Qualitätsmanagement in der öffentlichen Verwaltung

Von Astrid Stein

Umfassendes Qualitätsmanagement – Chance für ein prozess- und qualitätsorientiertes Verwaltungsmanagement.
Die Ausrichtung an den Grundsätzen und Methoden des umfassenden Qualitätsmanagements (Total Quality Management, TQM) bietet der öffentlichen Verwaltung hervorragende Möglichkeiten, ein prozess- und qualitätsorientiertes Verwaltungsmanagement zu etablieren – zum Wohle ihrer Bürger und Kunden, ihrer Beschäftigten und der Gesellschaft. Verwaltungsmodernisierung erhält mit einem entsprechenden Managementsystem einen integrierenden Rahmen, der für Kontinuität in der internen und externen Leistungsverbesserung sorgt.
Der Titel erläutert anhand zahlreicher Beispiele aus der Praxis, welchen Nutzen TQM für die Verwaltung bietet – sei es vor dem Hintergrund der Digitalisierung und des E-Governments, im Kontext des demografischen Wandels oder der Bürger- und Kundenorientierung. Die Grundbegriffe des TQM werden praxisnah erläutert und auf die Entwicklung der verschiedenen Elemente des QM-Systems angewendet. Ein Vorgehensmodell zur schrittweisen Einführung eines QM-Systems dient der Praxis als Leitfaden in diesem komplexen Vorhaben. Berücksichtigt werden darüber hinaus Fragen des Kulturwandels: Welche Maßnahmen des Change-Managements zur Förderung einer Qualitätskultur sind erforderlich? Wie kann die Auseinandersetzung mit Qualität auf allen Hierachieebenen gelingen? Wie können Führungskräfte diesem Prozess proaktiv Impulse geben und ihn steuern? Die Komplexität des Vorhabens "Einführung TQM" wird durch step-by-step-Hinweise reduziert.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Kommunal- und Schul-Verlag
• Erscheinungsdatum: 14. Sept. 2017
• ISBN: 9783829312110

Buchvorschau

Qualitätsmanagement in der öffentlichen Verwaltung

Chance für ein prozess- und qualitätsorientiertes Management im öffentlichen Sektor

von

Dr. Astrid Stein

Kommunal- und Schul-Verlag • Wiesbaden

Karriere in der Verwaltung

Herausgeber der Reihe

Thomas Miltkau

Brandenburgische Kommunalakademie

Potsdam

Reinhard Mokros

Fachhochschule für öffentliche Verwaltung des Landes Nordrhein-Westfalen

Gelsenkirchen

Prof. Dr. Frank Nolden

Rektor der Fachhochschule für öffentliche Verwaltung und Rechtspflege

Meißen

Roswitha Pfeiffer

Bayerische Akademie für Verwaltungs-Management

München

Prof. Dr. Josef Konrad Rogosch

Fachhochschule für Verwaltung und Dienstleistung

Altenholz

Dr. Ludger Schrapper

Ministerium für Schule und Weiterbildung Nordrhein-Westfalen

Düsseldorf

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

© Copyright 2016 by Kommunal- und Schul-Verlag GmbH & Co. KG • Wiesbaden

Alle Rechte vorbehalten

Satz: Kumpernatz & Bromann  • Schenefeld b. Hamburg

E-Book-Herstellung:

Zeilenwert GmbH 2017

ISBN 978-3-8293-1211-0

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titel

Karriere in der Verwaltung

Impressum

Abbildungsverzeichnis

Vorwort

1 Einführung

2 Grundlagen des Qualitätsmanagements

2.1 Begriff des Qualitätsmanagements

2.2 Entwicklungsgeschichte

2.3 Umfassendes Qualitätsmanagement (Total Quality Management)

2.4 Qualität – ein relativer Begriff

3 Qualitätsmanagement in der öffentlichen Verwaltung.

3.1 Qualitätsmanagement und Verwaltungsmodernisierung

3.2 Qualitätsmanagement in Regierungsprogrammen

3.3 Verbreitung des Qualitätsmanagements in der öffentlichen Verwaltung

3.4 Beispiele aus der Praxis

3.5 Ergebnisse des Qualitätsmanagements in der öffentlichen Verwaltung

3.6 Warum sich Behörden für Qualitätsmanagement entscheiden

3.7 Erfolgsfaktoren für ein wirkungsvolles

QM-System

3.8 Risiken der

QM-Einführung

4 

QM-Modelle

und Ansätze

4.1 CAF – Common Assessment Framework

4.2 Das

EFQM-Modell

4.3 Internationale Normen zum Qualitätsmanagement

4.4 Gemeinsamkeiten und Unterschiede

4.5 Branchenspezifische

QM-Modelle

4.5.1 LQW-Modell

4.5.2 KTQ®-Modell

4.6 Prozessmanagement – eine Alternative?

4.7 Auswahlkriterien

5 Das

QM-System

 – Elemente und

TQM-Grundsätze

5.1 Begriff des

QM-Systems

5.2 Elemente des

QM-Systems

im Überblick

5.3 Kulturelle Rahmenbedingungen

6 Einführung eines

QM-Systems

6.1 Vorbereitung

6.1.1 Leitungsentscheidung herbeiführen

6.1.2 Projektleitung benennen

6.1.3 Projektauftrag formulieren

6.2 Projektstart

6.2.1 Projektteam benennen

6.2.2 Konstituierende Projektsitzung durchführen

6.2.3 Externe Projektbegleitung beschaffen

6.2.4 Fortbildung initiieren

6.2.5 Projektplanung und

-organisation

6.2.6 Auftaktveranstaltung organisieren und durchführen

6.3 Durchführung

6.3.1 Veränderungsprozess gestalten

6.3.2 Informations-und Kommunikationskonzept entwickeln

6.3.3 Fortbildungskonzept entwickeln und umsetzen

6.3.4 Ist-Analyse (Selbstbewertung) durchführen

6.3.5 Handlungsfelder priorisieren

6.3.6 Selbstbewertungsergebnisse dokumentieren und kommunizieren

6.3.7 Maßnahmenplanung erstellen

6.3.8 Initiierung von

QM-Umsetzungspojekten

6.3.9 

QM-Organisation

konzipieren

6.4 Projektabschluss

7 Entwicklung von

QMS-Elementen

7.1 Element 1: Kunden, Bürger, Interessengruppen und ihre Anforderungen

7.2 Element 2: Strategie/Qualitätspolitik

7.3 Element 3: Ziele und Kennzahlen

7.4 Element 4: Prozessmanagement, Managementsystem

7.5 Element 5: Personalmanagement

7.6 Element 6: Ressourcenmanagement

7.7 Element 7: Dokumentation

7.8 Element 8: Information und Kommunikation

7.9 Element 9: Messung, Analyse und Berichtswesen

7.10 Element 10: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

8 Kontinuierliche Anwendung des

QM-Systems

8.1 Überwachung der Wirksamkeit des

QM-Systems

8.2 Förderung der

TQM-Kultur

8.3 Externe Begutachtung des

QM-Systems

Literaturverzeichnis

Bücher und Broschüren

Zeitschriftenartikel und Studien

Normen

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Anmerkungen

Unter www.kommunalpraxis.de finden Sie eine Fülle weiterführender Informationsquellen, wie Die wichtigsten Bücher zum Einstieg, Organisationen und Arbeitskreise, Konferenzen, Tagungen und Messen, Zeitschriften, Online-Portale sowie ein umfangreiches Glossar.

Abbildungsverzeichnis

Vorwort

Kann Qualitätsmanagement für Sie und Ihre Organisation überhaupt von Interesse sein? Wollen Sie Qualität systematisch auf allen Ebenen Ihrer Organisation definieren und umsetzen? Wollen Sie Ihre Kern-, Unterstützungs- und Führungsprozesse so aufeinander abstimmen, dass sie insgesamt ein stimmiges Managementsystem ergeben? Wollen Sie Ihre Ressourcen nach transparenten Kriterien den jeweiligen Prozessen/Aufgaben zuordnen? Ist die Zufriedenheit Ihrer „Kunden und sonstigen Interessengruppen eines Ihrer zentralen Ziele? Vielleicht werden Sie die meisten dieser Fragen mit „Ja beantwortet haben, aber dennoch zweifeln, ob dies mithilfe des Qualitätsmanagements zu leisten ist. Vielleicht assoziieren Sie mit Qualitätsmanagement einen eher bürokratischen Aufwand, dem in der Praxis kein Nutzen gegenübersteht. Sie denken an teure Zertifizierungen, die Sie für Ihre Organisation für entbehrlich halten. Oder Sie befürchten, Qualitätsmanagement führt zu einer Transparenz, die Sie gar nicht unbedingt anstreben. Auch dass Qualitätsmanagement zu einem Korsett werden könnte, das Sie in Ihrer Flexibilität einschränkt, ist möglicherweise eine Ihrer Befürchtungen. Da Sie dieses Buch in die Hand genommen haben, kann es dennoch sein, dass die Systematik eines Management-Systems für Sie etwas Bestechendes hat – auch wenn Sie vor der Komplexität der Aufgabe zurückschrecken und zudem vermuten, dass die Akzeptanz in Ihrer Behörde eher gering wäre. Knappe Kassen, ehrgeizige Einsparziele einschließlich Personalabbau sind nicht gerade Rahmenbedingungen, die dazu einladen, in die Entwicklung und Einführung eines Management-Systems zu investieren.

Und dennoch ist ein prozess- und qualitätsorientiertes Verwaltungsmanagement in einem vom Wandel geprägten Umfeld wichtiger denn je: Komplexität, immer schneller sich entwickelnde IT, sich verändernde Anforderungen, der demografische Wandel sind Herausforderungen, denen sich die öffentliche Verwaltung stellen muss. Unter diesen Umständen können und sollten wir es uns nicht leisten, Qualität dem Zufall zu überlassen. Singuläre Qualitätsoffensiven, die sich auf punktuelle Qualitätsverbesserungen beschränken, reichen nicht mehr aus. Vielleicht kann sogar die allseits beklagte Reformmüdigkeit durch einen systematischen Ansatz der proaktiven und kontinuierlichen Leistungsverbesserung unter intensiver Einbeziehung der Beschäftigten neuen Schwung in die Modernisierung der öffentlichen Verwaltung bringen und Müdigkeit kann mit einer Spur von Begeisterung überwunden werden. Vielleicht ist es ja gerade die Kontinuität, die von den Beschäftigten in den Modernisierungsbemühungen vermisst wird, was oftmals mit einer geringen Wirksamkeit einzelner Reformen einhergeht.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der öffentlichen Verwaltung wollen nicht alle Jahre einer anderen Mode hinterherjagen. Sie benötigen Kontinuität für ihre Leistungsbereitschaft und für ihre Leistungsfähigkeit. Erfolge der Modernisierungsanstrengungen müssen gesichert werden und für alle sichtbar sein. Anstrengung muss sich lohnen – sowohl für den einzelnen Beschäftigten als auch für die gesamte Organisation. Mit der Einführung von Qualitätsmanagement werden nicht die bisherigen Bemühungen um Modernisierung und Verbesserung zugunsten eines ganz neuen Ansatzes oder Konzepts weggefegt. Qualitätsmanagement integriert das bisher Erreichte. Bisherige Erfolge werden wertgeschätzt, Schwachstellen werden identifiziert, es wird nach Ursachen und Lösungen, nicht aber nach Schuldigen gesucht.

Mit der Einführung von Qualitätsmanagement geht es um die Entwicklung und Anwendung eines redundanzfreien, wirksamen, weil aufeinander abgestimmten Steuerungsinstrumentariums, das von Führungskräften und Beschäftigten gleichermaßen verstanden, akzeptiert und zum Nutzen der Organisation angewendet und weiter entwickelt wird. Der Aufwand für die Einführung eines solchen Managementsystems besteht nicht nur in der Entwicklung der entsprechenden Instrumente, Methoden und Vorgehensweisen, sondern vor allem auch in der Entwicklung gemeinsamer Zielvorstellungen und Werte innerhalb der Organisation. Für die Kunden-, Prozess- und Ergebnisorientierung im Qualitätsmanagement muss in aller Regel ein Bewusstsein geschaffen werden, damit zielgerichtete Maßnahmen ergriffen werden können. Die Investition bezieht sich somit auf harte und „weiche" Faktoren. Mit der Einführung von Qualitätsmanagement wird der Kulturwandel konkret.

Danksagung

Mein Dank gilt all denen, mit denen ich im Laufe meiner Beratungstätigkeit gemeinsam lernen durfte, wie Qualitätsmanagement in der öffentlichen Verwaltung eingeführt werden kann. Besonders danken möchte ich meinem Sohn Thomas, der als professioneller Mediengestalter anhand meiner einfachen Illustrationsskizzen die Abbildungen für dieses Buch gestaltet hat. Meinem Lebensgefährten Bernd danke ich herzlich dafür, dass er mir den Freiraum gegeben hat, den das Verfassen des vorliegenden Buches erforderte. Herzlichen Dank auch an den Verlag und Frau Lörsch, die mir dieses Projekt ermöglicht haben.

1 Einführung

Das vorliegende Buch möchte Organisationen im öffentlichen Sektor auf Bundes-, Landes- und kommunaler Ebene ermutigen und unterstützen, aus eigener Überzeugung ihr organisationsspezifisches, wirksames Qualitätsmanagementsystem (QMS) zu entwickeln, einzuführen und anzuwenden. Die konsequente Nutzung und Optimierung des Managementsystems wird der Organisation helfen, ihre Leistungsfähigkeit kontinuierlich und auf allen Ebenen in den Blick zu nehmen, Antworten auf aktuelle und künftige Herausforderungen zu finden, frühzeitig Anpassungen vorzunehmen und so ihre Leistungsergebnisse konsequent an den aktuellen Anforderungen auszurichten. Die Nutzung des Qualitäts-Steuerungskreislaufs und die Ausrichtung an den Grundsätzen des Total Quality Management (vor allem Kunden-/Bürger- und Mitarbeiterorientierung sowie Ausrichtung an Zielen, Wirkungen und Ergebnissen) versetzt die Organisation in die Lage, eine Organisationsentwicklung „von innen heraus" zu betreiben, eine Kultur des gemeinsamen kontinuierlichen Lernens zu entwickeln und eine dafür erforderliche Vertrauenskultur herauszubilden. Die Umsetzung eines solchen Kulturwandels braucht Geduld, kontinuierliche Maßnahmen und vor allem die Überzeugung und den festen Willen zur Veränderung bei der Leitung und den Führungskräften. Die Arbeit am und mit dem Qualitätsmanagementsystem ist ein kontinuierlicher Prozess, in den alle Beschäftigten einbezogen sind.

Dieses Buch wendet sich an alle, die sich für Qualitätsmanagement in Organisationen des öffentlichen Sektors interessieren und nach Antworten auf z. B. folgende Fragen suchen:

Was kann Qualitätsmanagement leisten?

An welchen

QM-Modellen

und Ansätzen kann man sich orientieren?

Was sind wichtige Entscheidungskriterien für die Auswahl?

Was gehört überhaupt zu einem Qualitätsmanagement-System?

Wie sehen mögliche Vorgehensweisen bei der Entwicklung und Einführung von Qualitätsmanagement aus?

Bürgerinnen und Bürger erwarten von der öffentlichen Verwaltung ein Leistungsangebot, das ihren Bedürfnissen, Anforderungen und Erwartungen entspricht. Optimale Bedingungen sind ein wichtiger Standortfaktor für die Wirtschaft. Die Gesellschaft erwartet von der Verwaltung einen verantwortlichen und schonenden Umgang mit Ressourcen und die Gestaltung eines Umfeldes, das niemanden ausgrenzt. So ist von der öffentlichen Verwaltung insgesamt ein Leistungsangebot gefordert, das die Anforderungen aller Interessengruppen berücksichtigt und Interessenkonflikte in einem sorgfältigen Abwägungsprozess auf transparente Weise ausbalanciert. Die Nichterfüllung von Erwartungen an die öffentliche Verwaltung wird immer weniger akzeptiert, es wird ein Leistungs- und Serviceniveau wie in der Privatwirtschaft erwartet. „Die Effektivität politischer Maßnahmen und die operative Leistungsfähigkeit und Qualität öffentlicher Dienstleistungen sind angesichts der sozioökonomischen Krise und des Sparzwangs entscheidende Faktoren im Umgang mit den sich wandelnden Bedürfnissen und Erwartungen der Bürgerinnen und Bürger sowie der Unternehmen." ¹

Die Ausrichtung an den Grundsätzen des Umfassenden Qualitätsmanagements (Total Quality Management, TQM) kann allen Mitgliedern einer Organisation des öffentlichen Dienstes eine sinnstiftende, mitgestaltende Berufstätigkeit ermöglichen, die dem Gemeinwohl dient. Die daraus resultierende Motivation und Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist gleichzeitig ein Beitrag zu einer effizienten und effektiven Verwaltung.

Die Hinweise, Empfehlungen und Erläuterungen in diesem Buch basieren neben der Auswertung von Fachliteratur auf eigenen Erfahrungen der Autorin, die sie in mehr als 25 Jahren Organisations- und

QM-Beratung

gemacht hat.

Wer Qualitätsmanagement (QM) einführen möchte, muss eine Vorstellung davon haben, was Qualitätsmanagement überhaupt ist, was es leisten kann, welche Modelle und Herangehensweisen es gibt, in welchem Verhältnis zu anderen Modernisierungsaktivitäten QM steht und welche Kriterien entscheidend für den „richtigen Ansatz sind. Wer sich bereits im Vorfeld der Einführung mit den Erfolgsfaktoren, Risiken und hemmenden Faktoren auseinandersetzt, kann sie in den einzelnen Phasen von der Vorbereitung, Entwicklung und Einführung bis zur kontinuierlichen Anwendung gezielt berücksichtigen. Vor diesem Hintergrund werden in Abschnitt 1 „Grundlagen des Qualitätsmanagements zunächst die Begriffe QM, TQM und Qualität erläutert. Es wird dargestellt, wie sich Qualitätskontrolle, Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement voneinander unterscheiden und wie sie auf einander aufbauen und welcher Qualitätsbegriff dem QM zugrunde liegt. In Abschnitt 2 „Qualitätsmanagement in der öffentlichen Verwaltung" wird der Bezug des QM zu den Zielen und Maßnahmen der Verwaltungsmodernisierung aufgezeigt. Dazu wird u. a. auf zentrale Aussagen in den Programmen der Bundesregierung seit 2006 Bezug genommen. Es werden Aussagen zur Akzeptanz und zur Verbreitung von QM in der öffentlichen Verwaltung getroffen. Anhand ausgewählter Beispiele wird erläutert, was QM hinsichtlich der Leistungsfähigkeit der Organisation bewirken kann und welche externen Ergebnisse z. B. für Bürger, Kunden oder Unternehmen erzielt werden können. Schließlich werden die Erwartungen an ein

QM-System

und die Rahmenbedingungen des Qualitätsmanagements in der öffentlichen Verwaltung thematisiert. Dazu gehört es auch, die Risiken und Grenzen dessen, was QM leisten kann, aufzuzeigen und deutlich zu machen, was QM nicht leisten kann.

In Abschnitt 3 werden verschiedene

QM-Modelle

vorgestellt, ihre Gemeinsamkeiten und Unterschiede untersucht sowie Kriterien für die Modellauswahl zusammengetragen. Anschließend folgt in Abschnitt 4 ein erster Überblick über die wesentlichen Elemente eines

QM-Systems

in der öffentlichen Verwaltung sowie die kulturellen Rahmenbedingungen des Total Quality Managements, die Voraussetzung für die Wirksamkeit des

QM-Systems

sind. Die Elemente werden in Abschnitt 5 „Einführung eines

QM-Systems

" aufgegriffen und hier ausführlich nach Zweck, Inhalt und Funktion im Gesamtsystem beschrieben. Für die Umsetzung in die Praxis werden Ansätze, Methoden und Vorgehensweisen sowie mögliche Instrumente aus der

QM-Praxis

und den

QM-Modellen

vorgestellt. Zusätzlich wird auf die vielfältigen Leitfäden und Arbeitsmaterialien verwiesen, die größtenteils aus dem Internet heruntergeladen werden können. Hierin ist bereits ein breites Erfahrungswissen der öffentlichen Verwaltung mit Elementen eines

QM-Systems

dokumentiert, das es zu nutzen und weiter zu entwickeln gilt. Abschnitt 5 „Einführung eines

QM-Systems

" widmet sich des Weiteren den einzelnen Phasen der

QM-Einführung

in der Praxis. Es wird empfohlen, die Einführung eines

QM-Systems

als Projekt zu organisieren und hierfür Vorgehensweisen des Projektmanagements zu nutzen. Von der Vorbereitung bis zur Durchführung werden Hinweise und Empfehlungen zur konkreten Ausgestaltung der verschiedenen Phasen gegeben. In Abschnitt 6 schließlich geht es um die „Kontinuierliche Anwendung des

QM-Systems

". Dazu gehören die Etablierung einer

QM-Organisation

in der Linienarbeit, die Überwachung der Wirksamkeit des

QM-Systems

sowie seine systematische Verbesserung. Der kontinuierlichen Einbeziehung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Qualitätsprozess kommt auch nach Abschluss des Projekts eine besondere Bedeutung für die Entwicklung einer

TQM-Kultur

zu. Eine große Rolle spielt hierbei der intensive hierarchieübergreifende Dialog zur Entwicklung eines einheitlichen Aufgaben- und Zielverständnisses zu allen von der Behörde eingesetzten Steuerungsinstrumenten, denn:

„anderenfalls werden wesentliche Chancen für einen nutzbringenden Einsatz der Instrumente mit dem Ziel einer effektiveren und effizienteren Verwaltung nicht genutzt." ²

Schließlich kann eine externe Begutachtung/Zertifizierung hilfreich sein, das

QM-System

, die Arbeit daran und damit, nicht aus den Augen zu verlieren.

2 Grundlagen des Qualitätsmanagements

2.1 Begriff des Qualitätsmanagements

Das Image des Qualitätsmanagements in der öffentlichen Verwaltung trägt wenig zur Begeisterung bei. Immer wieder hört man, dass Behörden Qualitätsmanagement mit der internationalen Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. gleichsetzen und von der hier z. T. etwas technokratischen Sprache und dem Abstraktionsgrad der Anforderungen abgeschreckt sind. Stichworte wie „Korsett, „keine Flexibilität, „wirkungslos, „teure Zertifizierungen, „Bürokratie" usw. sind im Zusammenhang mit Qualitätsmanagement an der Tagesordnung. Umso wichtiger ist es, einen klaren Begriff und eine klare Vorstellung davon zu haben, was Qualitätsmanagement bedeutet – zunächst losgelöst von einzelnen Modellen. Diesem Begriffsverständnis dienen die folgenden Abschnitte.

Zu Beginn eines

QM-Grundlagenseminars

bitte ich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer, sich für fünf Minuten mit der Frage zu beschäftigen: Was ist erforderlich, damit eine Organisation gut funktioniert und sie hervorragende Leistungsergebnisse erzielt? Ich bitte die Teilnehmenden, ihre Ergebnisse – das können sowohl materielle als auch immaterielle Aspekte sein – auf Metaplankarten zu schreiben. Anschließend werden die Karten sortiert und verschiedenen Themenclustern zugeordnet. Abb. 1 zeigt das Beispiel einer so entstandenen Metaplanwand (auf der folgenden Seite).

Es stellt sich heraus, dass die Teilnehmenden aller Seminare sehr ähnliche Karten schreiben. Als Einflussfaktoren einer leistungsfähigen Organisation werden u. a. regelmäßig genannt: motivierte und qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Ziele, klare Abläufe, ausreichende Ressourcen, Führung, eindeutige Zuständigkeiten, zielgerichtete Fortbildung, funktionierende IT, Kommunikation, Büroausstattung. Diese und weitere Aspekte lassen sich den Oberbegriffen des Qualitätsmanagements, wie sie in den drei großen branchenübergreifenden

QM-Modellen

³ enthalten sind, zuordnen: Führung/Verantwortung der Leitung, Strategie und Planung, Personal, Ressourcen und Prozesse. Um genau diese Themen geht es im Qualitätsmanagement auf der Inhaltsseite. Alle großen

QM-Modelle

enthalten Handlungsfelder zu diesen oder ähnlichen Oberbegriffen (vgl. Abschnitt 4). Sie sind demnach für das „Management bezüglich Qualität ⁴ von Bedeutung. Es scheint ein weitgehender Konsens darüber zu bestehen, was die „Stellschrauben für eine leistungsfähige Verwaltung der Zukunft sind. Vor diesem Hintergrund ist es umso erstaunlicher, dass Qualitätsmanagement in der öffentlichen Verwaltung nur zögerlich eingeführt wird. Dieses Zögern mag auch darin begründet sein, dass es selbstverständlich in allen Behörden Aktivitäten, Maßnahmen und Prozesse zu den genannten Oberbegriffen gibt. Was sollte das Qualitätsmanagement also noch zusätzlich bieten?

Es fehlt oftmals das Verständnis, dass es im Qualitätsmanagement darum geht, die Aktivitäten und Prozesse systematisch aufeinander zu beziehen, ihre Wechselwirkungen zu analysieren und ihre Wirksamkeit kontinuierlich zu überprüfen und bei all dem stets die Anforderungen der Kunden/Bürger und weiterer Interessengruppen (z. B. Gesetzgeber, Politik, die Gesellschaft, Unternehmen) im Blick zu haben.

„Qualitätsmanagement wird von der Wirtschaftswissenschaft als Teilbereich des funktionalen Managements definiert. Ziel ist es, die Effizienz einer Arbeit oder von Geschäftsprozessen zu erhöhen und die Qualität von Produkten oder Dienstleistungen zu ermitteln und zu erhalten oder weiterzuentwickeln." ⁵

(eigene Darstellung)

Abb. 1: Erfolgsfaktoren leistungsfähiger Organisationen

Qualitätsmanagement setzt auf die klare Strukturierung und Dokumentation von Zielen, Verantwortlichkeiten und Prozessen sowie die kontinuierliche, zyklische Überprüfung und Verbesserung aller Tätigkeiten und Leistungsergebnisse. Mithilfe des Qualitätsmanagements können Mängel in Prozessen identifiziert, behoben und vermieden werden sowie Leistungen verbessert und kunden-/bürgerfreundlich gestaltet werden.

Betrachtet man die Begriffsdefinition zum Qualitätsmanagement in der DIN EN ISO 9000:2000, so zeigt sich ein eher abstrakter Begriff, der für die Anwendungspraxis konkretisiert werden muss: „Qualitätsmanagement umfasst die aufeinander abgestimmten Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität." Eine für die Praxis anschaulichere Begriffserklärung liefert Manfred Bruhn (2001):

„Unter einem Qualitätsmanagementsystem ist die Zusammenfügung verschiedener Bausteine unter sachlogischen Gesichtspunkten zu verstehen, um unternehmensintern und

-extern

eine systematische Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle von qualitätsrelevanten Aspekten des Leistungsprogramms eines Unternehmens sicherzustellen." ⁶

Ein ressortübergreifender Arbeitskreis des Bundesministeriums des Innern (BM) hat auf Basis der gängigen Begriffsdefinitionen und der bisherigen

QM-Praxis

in Bundesbehörden einen Vorschlag für eine Begriffserläuterung entwickelt, der den Behörden die Praxisrelevanz des Ansatzes nahebringen soll:

„Qualitätsmanagement ist der Oberbegriff für alle Tätigkeiten, Führungsaufgaben und Methoden, die zur Planung, Umsetzung, Sicherung, Überprüfung und Verbesserung von Dienstleistungen und Produkten sowie ihrer Leistungsbedingungen gehören."

„Qualitätsmanagement umfasst alle für die strategische Ausrichtung einer Organisation wesentlichen Handlungsfelder – von der Ergebnis- und Prozessorientierung über zielorientierte Führung, Mitarbeiterentwicklung bis zur Ausrichtung an Kunden und weitere Interessengruppen. Je besser die einzelnen Handlungsfelder integriert sind, ihre Instrumente und Maßnahmen aufeinander abgestimmt und miteinander verknüpft sind, desto reibungsloser und effektiver funktioniert die Gesamtsteuerung der Organisation. In zahlreichen Aktivitäten zur Verwaltungsmodernisierung haben die Bundesbehörden bereits wichtige Bausteine des