Kommunikationskompetenz: Mitarbeiter erkennen und wirksam führen

Von Othmar Loser-Kalbermatten

Menschen sind unglaublich verschieden. Treffen die unterschiedlichen Muster aufeinander, führt dies zu Irritationen und in der Folge zu Kommunikations- und Beziehungsproblemen. Wenn Sie verstehen, wie Ihr Gegenüber tickt, haben Sie viele zusätzliche Optionen, wie Sie erfolgreich reagieren und zielführend kommunizieren können. So verbessern Sie Atmosphäre und Leistung im Team.

Wir sind ein Patchwork unterschiedlichster Charaktermuster. Das praxiserprobte Persönlichkeitsmodell "Personality Patchwork" des renommierten Arbeitspsychologen Othmar Loser-Kalbermatten beschreibt diese verschiedenen Persönlichkeitsmuster.

Die Leistungsmuster beschreiben, wie die Menschen arbeiten: Einzelteil-Muster, Am Stück-Muster, Druck-Muster.

Die Sensibilitäten sind die Muster, mit denen wir die Kommunikation abstürzen lassen: Wert, Macht, Vertrauen, Probleme, Symptome, Intensität, Regeln, Aufmerksamkeit, Angst, Schuld, Scham.

Die Grundprägungen beschreiben die drei Grundthemen des Lebens, um die sich die inneren Welten bilden und formen: Existenz, Austausch, Form.
"Personality Patchwork" ist ein Führungsinstrument im Bereich der Soft Skills.

Das Buch öffnet allen, die mit Menschen zu tun haben, die Augen für sich selber und für die Menschen um sie herum.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: epubli
• Erscheinungsdatum: 23. Dez. 2016
• ISBN: 9783741878725

Othmar Loser-Kalbermatten

Othmar Loser-Kalbermatten ist Arbeitspsychologe lic.phil. Universität Zürich. Er arbeitet seit 1984 selbständig als Coach von Menschen und seit 2002 in der Team- und Organisationsentwicklung. Er wendet das Modell «Personality Patchwork» seit 20 Jahren in seinen professionellen und privaten Beziehungen erfolgreich an. Er ist Gründer der Firma «Lernende Organisationen» www.lernende-organisationen.ch [e-mail]

Buchvorschau

Othmar Loser-Kalbermatten

Kommunikationskompetenz

Othmar Loser-Kalbermatten

Kommunikationskompetenz

Mitarbeiter erkennen und wirksam führen

Texte: © Copyright by Othmar Loser-Kalbermatten

Umschlaggestaltung: © Copyright by Othmar Loser-Kalbermatten

Verlag: Othmar Loser-Kalbermatten

Obere Erlen 82

CH-6020 Emenbrücke

Schweiz

[e-mail]

Ersteller: epubli, ein Service der neopubli GmbH, Berlin

ISBN:

Alle Rechte vorbehalten

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek:

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Inhaltsverzeichnis

1. Vorwort 9

2. Was lesen Sie in diesem Buch? 11

3. Einleitung 13

3.1. Wie konstruieren Sie Ihre Welt? 14

3.2. Sind psychologische Modelle im Arbeitsalltag brauchbar? 17

4. In Mustern verläuft das ganze Leben 20

5. Überblick über das Modell 22

5.1. Übersicht 22

5.2. Die Leistungsmuster 23

5.3. Die Sensibilitäten 23

5.4. Die Grundprägungen 23

5.5. Umgang mit Charaktermustern 24

6. Wer sind die high performers? – Die Leistungsmuster 25

6.1. Der Einzelteil-Arbeiter: Erfolgreich arbeiten mit System 26

6.1.1. Wie arbeiten sie? 26

6.1.2. Was können sie gut? 27

6.1.3. Was können sie weniger gut? 28

6.1.4. Wie werden sie geführt? 29

6.1.5. Wie ist das Entwicklungspotenzial? Was ist hilfreich für sie zum Lernen? 29

6.1.6. Was machen sie zu Hause? 30

6.2. Der Am-Stück-Arbeiter: Erfolgreich arbeiten mit Schwung 30

6.2.1. Wie arbeiten sie? 30

6.2.2. Was können sie gut? 31

6.2.3. Was können sie weniger gut? 32

6.2.4. Wie werden sie geführt? 34

6.2.5. Wie ist das Entwicklungspotenzial? Was ist hilfreich für sie zum Lernen? 35

6.2.6. Was machen sie zu Hause? 35

6.3. Der Druck-Arbeiter: Erfolgreich arbeiten unter Druck 36

6.3.1. Wie arbeiten sie? 36

6.3.2. Was können sie gut? 37

6.3.3. Was können sie weniger gut? 38

6.3.4. Wie werden sie geführt? 40

6.3.5. Wie ist das Entwicklungspotenzial? Was ist hilfreich für sie zum Lernen? 40

6.3.6. Was machen sie zu Hause? 41

6.4. Das Zusammenspiel der Leistungsmuster 42

6.4.1. Resonanzen auf das Druck-Muster 42

6.4.2. Resonanzen auf das Einzelteil-Muster 43

6.4.3. Resonanzen auf das Am-Stück-Muster 44

6.5. Wer sind nun die high performers? 45

7. Interview mit Andreas Hug, Hug AG Malters 46

8. Lernprozesse verhindern – Die Sensibilitäten 48

8.1. Lernprozesse in Organisationen 48

8.2. Der Bohm'sche Dialog als Voraussetzung kollektiver Lernprozesse 49

8.3. Verengungsmuster verhindern Lernprozesse in Organisationen 50

8.4. Was ist eine Verengung? 51

8.5. Wertsensibilität: Ich bin der Grösste! Ich bin die Grösste! 57

8.5.1. Fragen 58

8.5.2. Das alltägliche Thema 58

8.5.3. Die Verengungsdynamik 59

8.5.4. Die zwei Pole 60

8.5.5. Was geht gut? 60

8.5.6. Was geht weniger gut? 61

8.5.7. Was sind die Resonanzen der Kolleginnen und Kollegen? 62

8.5.8. Was sind die Lern-Bewegungen? 63

8.6. Machtsensibilität: Alles im Griff! Alles unter Kontrolle! 64

8.6.1. Fragen 64

8.6.2. Das alltägliche Thema 64

8.6.3. Die Verengungsdynamik 65

8.6.4. Die zwei Pole 66

8.6.5. Was geht gut? 67

8.6.6. Was geht weniger gut? 68

8.6.7. Was sind die Resonanzen der Kolleginnen und Kollegen? 69

8.6.8. Was sind die Lern-Bewegungen? 70

8.7. Vertrauenssensibilität: Wer nicht für mich ist, ist gegen mich! 71

8.7.1. Fragen 72

8.7.2. Das alltägliche Thema 72

8.7.3. Die Verengungsdynamik 73

8.7.4. Die zwei Pole 74

8.7.5. Was geht gut? 75

8.7.6. Was geht weniger gut? 75

8.7.7. Was sind die Resonanzen der Kolleginnen und Kollegen? 76

8.7.8. Was sind die Lern-Bewegungen? 77

8.8. Problemsensibilität: Es könnte schwierig werden! 79

8.8.1. Fragen 79

8.8.2. Das alltägliche Thema 79

8.8.3. Die Verengungsdynamik 80

8.8.4. Die zwei Pole 81

8.8.5. Was geht gut? 81

8.8.6. Was geht weniger gut? 82

8.8.7. Was sind die Resonanzen der Kolleginnen und Kollegen? 82

8.8.8. Was sind die Lern-Bewegungen? 83

8.9. Regelsensibilität: So was macht man einfach nicht! 84

8.9.1. Fragen 84

8.9.2. Das alltägliche Thema 84

8.9.3. Die Verengungsdynamik 86

8.9.4. Die zwei Pole 87

8.9.5. Was geht gut? 87

8.9.6. Was geht weniger gut? 88

8.9.7. Was sind die Resonanzen der Kolleginnen und Kollegen? 88

8.9.8. Was sind die Lern-Bewegungen? 89

8.10. Intensitätssensibilität: Höhepunkte doppelt geniessen! 90

8.10.1. Fragen 90

8.10.2. Das alltägliche Thema 90

8.10.3. Die Verengungsdynamik 91

8.10.4. Die zwei Pole 93

8.10.5. Was geht gut? 93

8.10.6. Was geht weniger gut? 94

8.10.7. Was sind die Resonanzen der Kolleginnen und Kollegen? 94

8.10.8. Was sind die Lern-Bewegungen? 95

8.11. Symptomsensibilität: Wie soll ich nur leben mit meinen Symptomen? 96

8.11.1. Fragen 96

8.11.2. Das alltägliche Thema 97

8.11.3. Die Verengungsdynamik 97

8.11.4. Die zwei Pole 99

8.11.5. Was geht gut? 100

8.11.6. Was geht weniger gut? 100

8.11.7. Was sind die Resonanzen der Kolleginnen und Kollegen? 100

8.11.8. Was sind die Lern-Bewegungen? 101

8.12. Angstsensibilität: Alles / nichts macht Angst! 101

8.12.1. Fragen 101

8.12.2. Das alltägliche Thema 102

8.12.3. Die Verengungsdynamik 103

8.12.4. Die zwei Pole 104

8.12.5. Was geht gut? 104

8.12.6. Was geht weniger gut? 105

8.12.7. Was sind die Resonanzen der Kolleginnen und Kollegen? 105

8.12.8. Was sind die Lern-Bewegungen? 106

8.13. Aufmerksamkeitssensibilität: Der Flipperkasten im Kopf 107

8.13.1. Fragen 107

8.13.2. Das alltägliche Thema 108

8.13.3. Die Verengungsdynamik 109

8.13.4. Die zwei Pole 109

8.13.5. Was geht gut? 110

8.13.6. Was geht weniger gut? 110

8.13.7. Was sind die Resonanzen der Kolleginnen und Kollegen? 110

8.13.8. Was sind die Lern-Bewegungen? 111

8.14. Wie können Sie die Verengungen meistern? 112

8.14.1. Sie verstehen die Sensibilitäten und die Verengungen 112

8.14.2. Sie kennen den Unterschied zwischen weit und eng. 113

8.14.3. Sie können Ihre Verengung erkennen und begleiten 114

8.14.4. Sie kennen die Ausgänge und können diese nutzen. 116

8.14.5. Sie lernen, zu entscheiden 117

8.14.6. Sie können eine Verengungen im Team begleiten 118

9. Interview mit Dr. Jürgen Robe, narkose.ch 123

10. Menschen und Beziehungen – Die Grundprägungen 126

10.1. Die Existenzsuchenden: Bin ich willkommen hier? 128

10.1.1. Wie sind sie? 128

10.1.2. Was können sie gut? 130

10.1.3. Was können sie weniger gut? 130

10.1.4. Was ist ihre Lern-Bewegung? 131

10.2. Die Austauschsuchenden: Ist genug wirklich genug? 131

10.2.1. Wie sind sie? 131

10.2.2. Was können sie gut? 132

10.2.3. Was können sie weniger gut? 133

10.2.4. Was ist ihre Lern-Bewegung? 133

10.3. Die Formsuchenden: Wie ist das bei mir eigentlich wirklich? 133

10.3.1. Wie sind sie? 134

10.3.2. Was können sie gut? 135

10.3.3. Was können sie weniger gut? 137

10.3.4. Was ist ihre Lern-Bewegung? 138

10.4. An der Schnittstelle zwischen den Welten 139

10.4.1. Die Irritationen der Existenzsuchenden 139

10.4.2. Die Irritationen der Austauschsuchenden 139

10.4.3. Die Irritationen der Formsuchenden 140

11. Das Zusammenspiel der Muster 141

11.1. Individuelle Lernbewegungen 141

11.2. Die Bedeutung des Modells für Organisationen 142

12. Schlusswort 144

13. Dank 145

14. Autor 146

15. Glossar 147

16. Literatur 149

1. Vorwort

Ich war froh, als ich vor acht Jahren für dieses und andere Persönlichkeitsmuster von mir plötzlich einen Begriff hatte. Er ist eine Vereinfachung, eine Reduktion von Komplexität und Individualität, aber gleichzeitig auch eine unglaubliche Erleichterung für die Kommunikation mit mir selber und mit andern Menschen. Im Unterschied zum Körper, dessen Anatomie und Physiologie optisch darstellbar ist, haben wir für die Darstellung der Psyche nur Modelle zur Verfügung. Da es viele Modelle zur Beschreibung der Persönlichkeit gibt, stellt sich die Frage, was ein gutes Modell ist.

Das Modell «Personality Patchwork»{1} ist aus folgenden Gründen ein unglaublich gutes Modell:

Das Modell ist wertfrei, es rückt die Menschen empathisch zusammen, statt sie zu klassifizieren und in bessere und schlechtere zu unterscheiden.

Das Modell erzeugt viele Aha-Erlebnisse. Ich erkenne mich und andere und kann vieles vereinfacht beschreiben und erklären. Die Reduktion der Komplexität ist optimal gelungen: nie banal und doch einfach und gut verständlich.

Es ist ein Persönlichkeits-, Beziehungs- und Kommunikationsmodell. Ich bekomme ein Verständnis und Handlungsansätze für alle drei psychologischen Felder.

Es ist ein Profimodell. Es findet in der Psychotherapie ebenso seine Anwendung wie in der Paarbeziehung und der Mitarbeiterführung.

Es macht Spass, mit der Sprache von «Personality Patchwork» über das Menschliche zu kommunizieren.

Ich arbeite nun schon seit acht Jahren mit dem Modell «Personality Patchwork». Ich habe es in meiner eigenen Psychotherapie kennengelernt und es war und ist für mich eine gute Sprache für den inneren Dialog mit mir. Auch in der Kommunikation mit meiner Frau hilft es uns, unserem teilweise unglaublichen Anderssein Worte und damit ein Verständnis zu geben.

Das Modell hat auch einen riesigen Nutzen als Sprache und Verständnis für das Menschliche in der Arbeitswelt:

Ich verstehe, weshalb Menschen zum Teil so unglaublich anders sind, und habe empathische, respektvolle Begriffe für diese Eigenschaften.

Ich kann aus obigem Verstehen heraus gezielter, massgeschneiderter und dadurch wirkungsvoller und erfolgreicher führen.

Wenn ein Team die Basics von «Personality Patchwork» kennt, können die Teammitglieder mit Hilfe dieser gemeinsamen Sprache einfacher anspruchsvolle und hilfreiche Feedbacks geben.

Irritationen in der Dynamik der Team- oder Führungsbeziehung können erkannt, angesprochen und aufgelöst werden.

Ich bekomme in Konfliktsituationen neue Möglichkeiten.

Seit Jahren werde ich immer wieder von Führungskräften gefragt, ob es denn kein Buch über dieses Modell gäbe. Nun ist es endlich da. Mit Othmar Loser-Kalbermatten hat es jemand geschrieben, der als Psychologe und Psychotherapeut einen unglaublichen Erfahrungsschatz hat und der für mich im Verständnis und in der Anwendung des Modells ein absoluter Crack ist. Er hat im vorliegenden Buch das ursprüngliche Modell führungsorientiert weiterentwickelt und damit vielen Menschen in Beratung und Führung einen grossen Wunsch erfüllt.

Ich wünsche Ihnen, liebe Leserin und lieber Leser, viel Vergnügen bei der Lektüre dieses Buches, viele Aha-Erlebnisse über sich selber und über Ihre Mitarbeitenden und die Entdeckung, dass es Spass macht, sich selber und andere Menschen besser zu verstehen. – Und führen? Für mich ist das Verstehen der Menschen die Basis jeder kreativen und erfolgreichen Menschenführung!

Hubert Bienz-Wey, mehrsicht.ch

2. Was lesen Sie in diesem Buch?

Haben Sie heute schon eine kleinere oder grössere Irritation in der Kommunikation mit Ihren Mitarbeitenden oder mit Ihrer Kollegin erlebt? Verstehen Sie immer noch nicht, warum Ihr Kollege Dinge in einer Art und Weise macht, wie Sie es nie machen würden? Warum Ihre Kollegin sich auf eine Art und Weise verhält, wie Sie sich nie verhalten würden?

Die Menschen sind unglaublich verschieden! Ihre Mitarbeitenden sind unglaublich verschieden, Ihre Kolleginnen und Kollegen, Ihre Vorgesetzten: Alle «ticken» verschieden! Diese Verschiedenheiten der Menschen sind ein wichtiger Hintergrund für Probleme in der Kommunikation und für Irritationen in den Beziehungen. Da sind Sie nicht alleine! Es geht allen gleich!

Wenn Sie dieses Buch in den Händen halten, sind Sie eben daran, mehr über diese Unterschiedlichkeiten von Menschen zu lernen. Dieses Wissen wird Ihnen helfen, Ihre Kommunikation zu verbessern und Ihre beruflichen wie privaten Beziehungen befriedigender zu gestalten.

Dieses Sachbuch richtet sich an:

Führungspersonen aller Stufen, die ihre Kommunikationskompetenz verbessern und ihre Skills der Soft-Faktoren weiterentwickeln wollen.

Führungspersonen, die auch in ihrer Paarbeziehung erfolgreich kommunizieren wollen und für die ihre persönliche Entwicklung Thema ist.

Firmeninhaber, welche die Kommunikationskultur im Betrieb auf eine gesunde Basis stellen wollen.

Mitarbeitende, die anspruchsvolle Kommunikations- und Beziehungsfragen im Team reflektieren und angehen möchten.

Alle, die ein kluges Persönlichkeitsmodell suchen, mit dem sie kreativ über sich selber und über ihre Beziehungen nachdenken können.

Das Persönlichkeitsmodell eignet sich auch für die Führungsentwicklung und für die Personalselektion im HR-Bereich.

Sie lesen in der Einleitung, wie Sie Ihr eigenes Verständnis der Welt intern konstruieren und gleich darauf meinen, die Welt sei so, wie Sie es sich eben ausgedacht haben. Wenn Sie das verstehen, haben Sie sich eine wichtige Voraussetzung geschaffen, um besser zu kommunizieren.

Im 4. Kapitel erfahren Sie, wie sich psychische Muster bilden und welche Wirkungen diese unterschiedlichen Muster auf die Kommunikation und auf die Zusammenarbeit haben.

Im 5. Kapitel gebe ich Ihnen eine erste Übersicht über die drei Teile des Modells «Personality Patchwork».

Im 6. Kapitel lernen Sie, wie Sie selber und wie Ihre Mitarbeitenden arbeiten. Sie lernen drei unterschiedliche Arten kennen, wie Menschen Leistung erbringen und wie diese unterschiedlichen Muster gut zusammenspielen könnten.

Im 8. Kapitel lernen Sie, wie Sie und Ihre Mitarbeitenden die Kommunikation durch die Sensibilitäten immer wieder abstürzen lassen und dadurch Lernprozesse verhindern. Und wie Sie lernen können, diese Sensibilitäten zu handhaben.

Im 10. Kapitel beschäftigen Sie sich mit den Grundprägungen. Sie erfahren, wie grundsätzlich unterschiedlich die Menschen sich selber und die ganze Welt verstehen und interpretieren. Und wie wichtig es für die privaten wie für die beruflichen Beziehungen ist, diese Verschiedenheiten zu verstehen.

Im 11. Kapitel lesen Sie über die Bedeutung, die das Modell für individuelle Lernbewegungen und für Veränderungsprozesse in Organisationen hat.

Am Ende des Buches finden Sie ein Glossar, in dem einige Begriffe kurz erklärt werden und eine kurze Literaturangabe.

3. Einleitung

«Es sind nicht die Dinge, die uns beunruhigen, sondern die Meinung,

die wir von den Dingen haben.»

Epiktet (griechischer Philosoph)

Haben Sie wieder einmal einer Mitarbeiterin eine Aufgabe gegeben, und sie hat sie einmal mehr mit Schwung und Begeisterung erledigt? Sie ärgern sich einmal mehr, weil Sie ihr schon so oft gesagt haben, dass es Ihnen wichtig ist, dass sie etwas genauer arbeitet?

Haben Sie mit Ihrem Kollegen ein Meeting, in dem Sie die Zwischenresultate des Projekts besprechen wollen, und er sagt einmal mehr aus dem Stand, was er sich schon alles überlegt hat, bringt aber nichts mit, weil er noch nicht angefangen hat? Sie ärgern sich einmal mehr, weil Sie nicht verstehen, dass man so arbeiten kann. Immer alles erst in letzter Minute unter Hochdruck erledigen, und er scheint es sogar noch zu geniessen.

Bearbeitet einer Ihrer Mitarbeiter ein Projekt, und Sie fragen sich, warum das so lange dauert? Es muss doch nicht immer alles so genau sein! Wenn er nur etwas flexibler wäre, wenn sich Vorgaben eines Projekts ändern! Wenn er nur einmal etwas vorwärts machen würde, wenn etwas eilt! Da können Sie sich ärgern, so viel Sie wollen, es scheint ihm egal zu sein.

Haben Sie kürzlich ein Meeting geleitet und dabei erlebt, dass Sie plötzlich abgedrückt haben, obwohl Sie erst bei der Suche nach guten Lösungen waren und die Entscheidungen noch gar nicht reif waren? Dass die Mitarbeitenden ziemlich verunsichert und konsterniert waren? Dass Sie später, in einem ruhigen Moment erkannt haben, dass da irgendetwas schiefgelaufen ist?

Aus meiner Erfahrung in der Arbeit mit Organisationen weiss ich, dass diese oder ähnliche alltägliche Irritationen in der Kommunikation und in der Zusammenarbeit zu Störungen führen. Mitarbeitende fühlen sich nicht wohl und leisten nicht das, was sie leisten könnten. Als Führungsperson wissen Sie, welche Folgen das haben kann.

Das Wissen, das Sie sich in diesem Buch aneignen, wird Ihnen helfen, im Bereich dieser alltäglichen Irritationen anzusetzen.

Zwischenbemerkung:

Ich werde Ihnen in diesem Buch immer wieder Fragen stellen. Gute Fragen versetzen uns für einen kurzen Moment in eine andere Welt. Sie holen uns aus den ewig gleichen Gedanken und dem gleichen Trott heraus und bringen für einen kurzen Moment frische Luft in unseren Kopf. Anspruchsvolle Fragen halten für einen Moment die Zeit an, wenn wir uns ihnen stellen.

Wenn Sie im Text eine Frage finden, schlage ich Ihnen deshalb vor, dass Sie sich für einen Moment zurücklehnen, Ihre Augen schliessen und die Frage auf sich wirken lassen. Beobachten Sie, was in Ihnen auftaucht auf die Frage. Sie werden dabei viel über sich selber lernen!

Probieren Sie es doch gleich aus mit den Fragen, die jetzt kommen! Und versuchen Sie, ein wenig Geduld mit sich selber zu haben!

Was passiert bei Ihnen, wenn Sie alltägliche Irritationen erleben, wie ich sie oben beschrieben habe? Haben Sie schon erlebt, dass Ihnen die Geduld ausgegangen ist und Sie negative Gedanken entwickelt haben in Bezug auf eine Person? Dass sich die Situation zugespitzt hat, dass die Atmosphäre zwischen Ihnen und der betreffenden Person immer angespannter wurde, bis es zum Eklat kam? Zu unüberbrückbaren Missverständnissen oder sogar zu einer Kündigung? Dann wissen Sie, wie unangenehm solche Situationen für alle Beteiligten sind.

Sie wissen es: Es hat Wirkung, wie Sie in solchen Situationen über Ihre Mitarbeitenden denken. Sie schaffen mit Ihren Gedanken Realitäten. Und diese Realitäten haben Wirkungen auf Sie und auf Ihr Gegenüber. Die Art, wie Sie auf diese Person reagieren, Ihre Stimme und Ihr Ton haben Wirkung: Ihr Gegenüber reagiert sofort. Vielleicht hat seine Stimme einen herausfordernden Ton, worauf Sie noch eins drauf geben. Sie haben schon oft erlebt. wie schnell das gehen kann.

Was Sie vielleicht nicht so genau wissen und nur erahnen: Die Menschen sind unglaublich verschieden! Oft macht jemand etwas in einer für Sie unverständlichen Art, weil er so anders funktioniert als Sie. Weil er anders arbeitet als Sie selber. Weil er anders über die Welt denkt als Sie. Nicht weil er faul ist, nicht weil es ihn nicht interessiert, nicht weil er etwas gegen Sie hat, nicht weil er einfach dumm ist, nicht weil er nichts begriffen hat, nicht weil ...

Ich denke, Ihnen fallen noch weitere Beispiele ein. Was denken Sie jeweils in Situationen, die Ähnlichkeiten haben mit den von mir beschriebenen? Kennen Sie Ihre Gedanken, die in Ihnen jeweils auftauchen?

Viele Irritationen zwischen Menschen entstehen, weil wir nicht nachvollziehen können, warum jemand etwas so macht, wie er es macht. Dann machen wir uns Gedanken, warum er das so macht. Das heisst, wir erschaffen ein Konstrukt dieser Person. Zum Beispiel: «Er handelt so, weil ihm das Ergebnis egal ist.» Eine Sekunde später haben wir bereits vergessen, dass wir uns das eben nur gedacht haben, und wir meinen, das sei so. Und handeln danach.

3.1. Wie konstruieren Sie Ihre Welt?

Der Konstruktivismus ist ein erkenntnistheoretischer Diskurs. Die Hauptaussage ist: Wir können nicht erkennen und wissen, wie die Welt wirklich ist. Was «die Realität» ist. Unser Hirn ist ohne Pause am Denken und konstruiert jeden Augenblick eine innere Welt, welche die äussere Welt nicht objektiv abbildet. Wenn ich etwas sehe, verbinde ich es sofort mit meinen ganz persönlichen Erfahrungen und gebe ihm aus meinem Erfahrungshintergrund meine ganz persönliche Deutung. Das ist die Art, wie unser Hirn arbeitet. Es ist wichtig, dass Sie das verstehen.

«Die Vorstellung, unser Denken teile uns nur mit, wie die Realität eben sei, ist keine ernsthafte Option mehr.»

Bohm, David, Der Dialog. Das offene Gespräch am Ende der Diskussionen

Ich erläutere diese Aussage anhand eines Beispiels: Ein Mann, der mitten im Leben steht, hat in seiner Vergangenheit eine einschneidende Erfahrung gemacht. Er erlebte ein Erdbeben, und der Zufall wollte es, dass er in diesem Augenblick mitten auf einer Brücke stand. Er fragte sich in Todesangst, ob die Brücke wohl einstürzen wird. Er hatte Glück, die Brücke hielt den Erdstössen stand und er überlebte das Erdbeben unbeschadet.

Jahre später geht er mit seiner Partnerin zusammen über eine Brücke. Diese fragt ihn, ob es ihm nicht gut gehe, er sei so bleich, und warum er es plötzlich so eilig habe, sie hätten ja Zeit. Er sagt: «Ich hasse Brücken.»

Sie kann seine Abneigung gegen Brücken absolut nicht nachvollziehen. Ihr Vater war Ingenieur, der verschiedene Brücken berechnet und geplant hat. Er nahm sie als Kind jeweils mit, um ihr die vollendeten Brücken zu zeigen und zu erklären. Seit diesen Tagen hat sie eine besondere Beziehung zu Brücken. Sie findet Brücken interessant und schön. Sie sagt: «Brücken sind schön!»

Was würden Sie wohl sagen, wenn diese beiden in einen lautstarken Streit ausbrechen würden über die Frage, ob Brücken schön oder hässlich sind? Sie würden wohl