Arbeitsteilung im Einkauf: Eine Methode zur Kostenreduktion

Von Lutz Schwalbach

Das Unternehmen hat die Aufgabe Gewinne zu erwirtschaften. Alles andere wäre nur ein unnötiger Geldwechsel.
Ziel und treibender Faktor der Einführung der Arbeitsteilung im Einkauf sind die Freisetzung oder effizientere Nutzung von Ressourcen und der damit verbundene Kostenvorteil. Nachweislich weisen Unternehmen, welche die Arbeitsteilung im Einkauf anwenden, eine um durchschnittlich 25 % verbesserte Nutzung aller Ressourcen (Mensch, Kapital, Zeit) auf.
Dies ist ein deutlicher Beitrag zu Gewinnmaximierung des Unternehmens durch Optimierung der Organisationskosten des Einkaufs.
Mittels der Arbeitsteilung wird der Einkaufsprozess effizienter durchgeführt. Die Einkaufsabteilung konzentriert sich auf ihre Kernaufgaben/ -arbeitsschritte und verlagert einfachere Arbeitsschritte. Mit der Nutzung von Ländervorteilen der auslagerbaren Arbeitsschritte entstehen zusätzliche Kostenvorteile.
Kernbotschaft der Arbeitsteilung ist der Zwang zu einer Standardisierung, die Erhöhung der Automatisierung, die Neuanordnung der Arbeitsschritte für den Einkauf in werksgebundene, nicht werksgebundene und nicht mehr Einkaufsarbeiten und die Selbstoptimierungen im Arbeitsteilschritt.

Mit diesem Buch erhält der Leser einen Handlungsweg, welcher nicht allgemein die Arbeitsteilung im Einkauf, sondern einen speziellen Management-Exkurs für die Sichtweise auf den Einkauf und die Beschaffung im Unternehmen. Das angestrebte Ziel des Buches, dem Leser einen praxisorientierten Weg in die Einführung der Arbeitsteilung, Hebung der Kostenvorteile und Gewinnung einer Ressourcenverbesserung aufzuzeigen, wurden erreicht.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und Freude auf Ihrem neuen erfolgversprechenden Weg zur Arbeitsteilung im Einkauf.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Books on Demand
• Erscheinungsdatum: 23. Aug. 2017
• ISBN: 9783744881357

Lutz Schwalbach

Lutz Schwalbach studierte Maschinenbau an der Technischen Hochschule Karlsruhe, berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwesen an der Hochschule Zweibrücken und Erwerb des Master of Business and Administration an der Hochschule Kaiserslautern. Als Manager mit profit & loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischem und operativem Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab. Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement. - Meine Expertise: Einkauf, Beschaffung, Logistik. - Meine Leidenschaft: Neues planen, Veränderung gestalten, Menschen bewegen, Gewinne realisieren. - Mein Motto: Früher lag das Geld im Einkauf, heute liegt es im digitalisierten Prozess und Sie steuern den Prozess. Aktuell arbeitet er als Leiter Supply Chain für ein Maschinenbauunternehmen, davor in national und international geprägten Unternehmen und Konzernen der Branchen Elektrotechnik, Baustoff, Handel, Maschinen &Anlagenbau und der Industrie.

Buchvorschau

Veröffentlichungen

Lutz Schwalbach: Lean Management im Einkauf und Beschaffung, BoD Verlag, Norderstedt, 2017, ISBN 978-3743164963.

Lutz Schwalbach: Verbessern der Lieferzuverlässigkeit als Lean Management und Six Sigma Projekt: Mit praxisorientiertem 120 Seiten Beispielprojekt, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734776830.

Lutz Schwalbach: Liefertreue und Lieferpünktlichkeit, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734777875.

Lutz Schwalbach: Bestands- und Vorratssenkung, 2. Auflage, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3-8334-6715-8.

Lutz Schwalbach: Auswahl, Auslistung und Eliminierung von Artikeln. Methode zur Sortimentsoptimierung mit Gewinnmaximierung, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3-8423-7825-4.

Lutz Schwalbach: Ein interkulturelles deutsch-indisches Projektteam, BoD Verlag, Norderstedt, 2011, ISBN 978-3-8423-2648-4.

Lutz Schwalbach: Die Bedeutung der kommunikativen Kompetenz für Vertriebsingenieure, Grin Verlag. 2006. ISBN 978-3-6401-2617-0.

Lutz Schwalbach: Analyse Expedia.de. Grin Verlag. E-Book. 2006. ISBN 978-3-6385-2142-7.

Lutz Schwalbach: wt Werkstattstechnik, Das weltweite Jahr-2000-Problem, Mai 1999, S. 208.

Lutz Schwalbach: wt Werkstattstechnik, Liefergrad, Kapitalbildung und Auslastung, April 1997, S. 142.

„Eine Veränderung bewirkt stets eine weitere Veränderung und

eine Veränderung gibt immer Anlass zu weiteren"

(Niccoló Machiavelli, 1469-1527).

Der Autor

Dipl. Ing., Dipl. Wirtsch. Ing. (FH), MBA Lutz Schwalbach.

Erststudium: Allgemeiner Maschinenbau, Produktionstechnik

Berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwissenschaften und Erwerb des Master of Business Administration

25 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft im Einkauf und dem Supply Chain Management

Als Manager mit profit & loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischem und operativem Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab.

Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement.

Geprägt aus den unterschiedlichsten Stationen seines Arbeitslebens formuliert er für sich die Arbeitsthese:

„Früher lag das Geld im Einkauf, heute im Prozess"

und „Sie steuern den Prozess".

Aktuell arbeitet er als Einkaufsleiter für den Technologie- und Weltmarktführer in der Pressen- und Umformtechnik, davor in national und international geprägten Unternehmen der Branchen Elektrotechnik, Baustoff, Handel und der Industrie.

Besuchen Sie mich auf URL http://www.xing.com/de

Meine Arbeit und Ausführungen können niemals vollständig sein. Sie erfüllen aber den Anspruch, Hinweise und Voraussetzungen aufzuzeigen, um eine Arbeitsteilung im Einkauf erfolgreich einzuführen.

Die folgenden Ausführungen wurden nach bestem Wissen und Gewissen erstellt. Der Autor schließt jede Haftung und Gewähr aus.

Inhaltsverzeichnis

Die Einführung

1.1. Die Aufgabenstellung

1.2. Die Problemstellung

1.3. Die Ziele

1.4. Die Voraussetzungen

1.5. Die Vorgehensweise

1.6. Die Abgrenzung

1.7. Die Struktur des Einkaufs

Die Begriffsklärung

2.1. Das Taylor Prinzip

2.2. Der Ländervorteil

2.3. Das Verständnis schaffen

2.4. Die sozialen Kompetenzen

2.5. Die Zielkonflikte und Erfolgsfaktoren

2.6. Die Störfaktoren

2.7. Merkmale eines arbeitsgeteilten Unternehmens

Die Planung der Umsetzung

3.1. Die organisatorische Umsetzung

3.2. Das Projektmanagement

3.3. Die menschlichen Anforderungen

3.4. Die methodische Umsetzung

3.5. Die motivierte Umsetzung

3.6. Die Vorteile der Arbeitsteilung

Die Einführung der Arbeitsteilung im Einkauf

4.1. Der Ablaufplan

4.2. Die Aufbauorganisation des Einkaufs

4.3. Das Team Building

4.4. Der automatisierte Einkaufsprozess

4.5. Der sichere EDV Betrieb im Einkauf

4.6. Der Einkaufsprozess

4.7. Die Diskussion der Arbeitsteilung im Einkauf

4.8. Die Arbeitsteilung im Einkauf

4.9. Einregeln und Justieren

4.10. Die vorübergehende Ablauforganisation

4.11. Der Umgang mit Störungen

4.12. Der schnelle Umsetzungsleitfaden

4.13. Das Target Costing

Die Zusammenfassung

Die Verzeichnisse

6.1. Das Literaturverzeichnis

6.2. Das Abbildungsverzeichnis

6.3. Das Tabellenverzeichnis

6.4. Die Abkürzungen

1. Die Einführung

Nichts muss bleiben wie es war. Man kann die Dinge laufen lassen, erhalten oder verteidigen. Nichts muss sich ändern, außer Umwelt oder Mitwelt verändern sich und der Druck von außen erzwingt den Wandel. Mit diesem Buch wird eine altbekannte Arbeitsorganisation in Form der Arbeitsteilung belebt.

1.1. Die Aufgabenstellung

In meinem beruflichen Wirken als Arbeitnehmer oder Berater im Tätigkeitsschwerpunkt Einkauf, Beschaffung, Supply Chain Management und der Prozessanalyse lassen sich die an mich angetragenen Themenstellungen interessanterweise meist auf drei ganz einfache Schlüsselworte/ KPI´s ¹ vereinfachen.

Der Vorratsbestand, gemessen in einer Währungseinheit, Anzahl der Lagerplätze und Volumen mit Ort und Risikoübergang

Die Service- oder Durchlaufzeit, von Anbeginn bis Ende einer Aktion gemessen in einer Zeiteinheit

Dem Ressourceneinsatz aus Sicht der betrieblichen Kalkulation in einer Währungseinheit

Abbildung 1: Drei Schlüsselwörter

Der Vorratsbestand bezeichnet die Bindung von Kapital im Unternehmen in Form von Hardware wie Rohwaren, Halbfertigprodukten oder Fertigwaren. Im Grunde der nicht humanitäre Warenbestand in einem Unternehmen. Schnelle Durchlaufzeiten und just-in-time Versorgung mit Waren und Betriebsmitteln haben einen hohen Einfluss auf die Kapitalbindung durch den Vorrat.

Die Durchlaufzeit beschreibt die gesamte Zeitspanne von Beginn einer Aktion (z.B. erste Materialentnahme/ Bereitstellung) bis zum Abschluss einer Aktion (z.B. Produktionsende) mit einem Gutstück. Sie ergibt sich aus der Summe aller Teilzeiten, wie SAP Datenpflege, Rüsten, Warten, Liegen und Lagern, Reifen etc…

Unter Ressourcen verstehen wir den Einsatz der Mitarbeiter um den betrieblichen Leistungserstellungsprozess zu bewerkstelligen. Das sind die Mitarbeiter und an zweiter Stelle die Produktions- oder Veredelungsmaschinen. Die Ressourcen werden durch organisatorische Abläufe eingebracht und mittels der Aufbauorganisation gesteuert.

Erfasst man die drei Kennzahlen Durchlaufzeit, Vorratsbestand und Ressourcen und verbindet diese mit dem marktwirtschaftlichen Zweck eines Unternehmens, der Gewinnmaximierung, so gelangt man zu den internen Anforderungen an ein Unternehmen.

Gewinnmaximierung = Anforderung an das Unternehmen

Es ist die Forderung nach schlanker, schneller und kosteneffizienter Prozesserbringung durch die zuständige Abteilung. Um die geforderte Prozessleistung wirtschaftlich, effizient und optimiert zu realisieren, führen zwei Kernschritte zum Erfolg:

Schlanke Prozess, welche idealerweise mit den Methoden eines Lean Managements erschaffen werden ²

Wirtschaftliche attraktive Prozesserstellung, welche mittels der Methoden Arbeitsteilung, Automatisierung und des Outsourcings gefunden werden

Beide Methoden können unabhängig voneinander verfolgt werden, jedoch ist es zu empfehlen, zuerst den Prozess der Leistungserstellung zu optimieren, d.h. schlank zu machen und im Anschluss die verbleibenden Prozessglieder und -teilnehmer kostenoptimal/ effizient zu gestalten.

Eine unverzichtbare Voraussetzung ist der Wille und die Akzeptanz, dass ein Wandel kommen wird, welcher die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens stärkt.

Nach den allgemein anerkannten Lehren der Marktwirtschaft liegt der Sinn einer industriellen Geschäftstätigkeit in der Gewinnerzielung und Gewinnoptimierung. Als Messgröße wird die Rentabilität des Unternehmens, des Bereichs oder des Centers/Abteilung gemessen.

Abbildung 2: Der Sinn eines Unternehmens

Gewinne zu erzielen ist nicht selbstverständlich, gerade in Zeiten eines wirtschaftlichen Abschwungs oder der erstarkenden Wettbewerber. Der Markt ist nach Porter³ in Rivalität, und die „Wettstreiter sind hungrig".

Mit dem Ansteigen des Drucks auf das Unternehmen und den hohen sozialen Errungenschaften in einem Land wie Deutschland, müssen die Errungenschaften wie 30 Tage Urlaub, Hochlohnland, Kündigungsschutz und hohe Personalnebenkosten mit erwirtschaftet werden.

Auf der Seite der Arbeitnehmer stehen aber Motive wie soziale Sicherheit, stabile und steigende Löhne und attraktive Freizeitgestaltung im Vordergrund. Auf der anderen Seite verkörpern Sie als kommerzieller Kunde die für Unternehmen bedrohliche Einstellung, dass eine Kaufentscheidung auf Basis des Preis-Leistung Verhältnis begründet ist und bestätigen somit das unternehmerische Interesse an der Gewinnerzielung mittels Kostenreduktion und wettbewerbsfähigen Preisen.

Abbildung 3: Der Zwang zur Kostenreduktion

Mit dem Wachsen der Bürokratie in den Unternehmen wurde die Anzahl der Abteilungen und Stäbe immer größer. Dies hat zur Folge, dass die Entscheidungswege immer länger, zeitintensiver und von dem Ort der Leistungserstellung entkoppelt wurden. Das Unternehmen wird überladen mit Over Head Kosten.

Dies lässt sich fortsetzen in großen Materiallägern, überqualifizierter Mitarbeitern, Arbeitsstäben und Sekretariaten, dem Anteil an nicht produktiven Mitarbeitern und einer sich einstellenden unternehmerischen Trägheit.

In den nachfolgenden Kapiteln werden wir rational nach dem kritischen Empirismus von Karl R. Popper⁴ handeln, welcher „alles in Frage stellte" und uns leiten lassen von dem alten Gedanken der Rationalisierung mittels Arbeitsteilung, welcher seine Wurzeln in den Lehren von Adam Smith, dem Taylorismus hat und seine Blütezeit in den Ford Automobilwerken der USA aufzeigte.

Vor mehr als 300 Jahren hat schon Adam Smith erkannt, dass sich