Optimierungen der Beschaffung: Einhundert Ansätze zur Einkaufsoptimierung

Von Lutz Schwalbach

Das vorgelegte Buch betrachtet systematisch und nachvollziehbar die Optimierungen in der Beschaffung.
Optimierungen des Einkaufs zeigen sich in zeitlicher Wirkungsfolge bspw. Durchlaufzeit, Prozess oder wertmäßig als Kosten Wareneinsatz, Aufwand, Effizienz. Im Rahmen der Ausarbeitungen werden mehr als einhundert Ansätze der Optimierung aufgezeigt, welche das Unternehmensziel Gewinne zu erwirtschaften, aktiv unterstützen.
Der Beitrag der Beschaffung zur Gewinnmaximierung wird mit dem vorliegenden Werk begreifbar. Die Zukunft liegt in der Automatisierung, Autonomisierung, Einkauf 4.0 und Teamorientierung, welche selbst justierende Regelkreise bringt und proaktiv an Verbesserungen arbeitet.
Das Buch unterteilt sich in seinem Aufbau in 19 Kapitel. Das erste Kapitel dient der Einführung in die Aufgabenstellung und das Problem der Notwendigkeit und das Potenzial der Beschaffungsoptimierungen, sowie den Ausführungen über die methodische Vorgehensweise des Buchaufbaus und deren Abgrenzungen.
Die Kapitel 2 bis 16 dienen der Beschreibung und Erläuterung der Maßnahmen zu einer Optimierung. Die Kapitel wurden chronologisch anhand des Ishikawa Modells in die fünf Gruppen: Maschine, Material, Methode, Mitwelt und Mensch vorstrukturiert. Diese klassische Ishikawa-Struktur wurde vom Autor um die Gruppe Prozess erweitert. Diese sechs Untergruppierungen dienen der Orientierung und Übersichtlichkeit.
Das Kapitel 17 beschreibt die Planung der Umsetzung. Es setzt hierzu zwei Schwerpunkte:
- Die Bewertung der Maßnahmen mittels Aufwands- und Nutzenbewertungen
- Die Priorisierung der Maßnahmen mittels Portfolio Technik
Weitere Hilfe in der Optimierung der Beschaffung gibt der schnelle Umsetzungsleitfaden, welche dem Leser einen schnellen und strukturieren Handlungsleitfaden an die Hand gibt um strukturiert an das Ziel zu gelangen.
In der Gesamtwürdigung der vorliegenden Arbeit zu den Optimierungen in der Beschaffung, wird neben den Primärzielen des optimalen Preis-Leistungsverhältnisses, der sicheren Versorgung Preis, Termin, Qualität des Unternehmens sowie des Risikomanagements gegen Liefer- und Lieferantenausfall der zusätzlich generierte Mehrwert oder Wertbeitrag aus der Beschaffung deutlich.
Mittels der Generierung von Mehrwerten aus Kostendeckung werden relative Wettbewerbsvorteile für das eigene Unternehmen erreicht und in Folge die eigene Marktposition verteidigt und ausgebaut.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Books on Demand
• Erscheinungsdatum: 29. Apr. 2019
• ISBN: 9783749440016

Lutz Schwalbach

Lutz Schwalbach studierte Maschinenbau an der Technischen Hochschule Karlsruhe, berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwesen an der Hochschule Zweibrücken und Erwerb des Master of Business and Administration an der Hochschule Kaiserslautern. Als Manager mit profit & loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischem und operativem Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab. Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement. - Meine Expertise: Einkauf, Beschaffung, Logistik. - Meine Leidenschaft: Neues planen, Veränderung gestalten, Menschen bewegen, Gewinne realisieren. - Mein Motto: Früher lag das Geld im Einkauf, heute liegt es im digitalisierten Prozess und Sie steuern den Prozess. Aktuell arbeitet er als Leiter Supply Chain für ein Maschinenbauunternehmen, davor in national und international geprägten Unternehmen und Konzernen der Branchen Elektrotechnik, Baustoff, Handel, Maschinen &Anlagenbau und der Industrie.

Buchvorschau

Veröffentlichungen

Lutz Schwalbach: Einkauf 4.0 – Umsetzung der Digitalisierung, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978 3752 8702 06.

Lutz Schwalbach: Datenpflege im Einkauf, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978 3746 0964 21.

Lutz Schwalbach: Optimierung der Anzahl Lieferanten, BoD Verlag, Norderstedt, 2018, ISBN 978-3746 0626 00.

Lutz Schwalbach: Arbeitsteilung im Einkauf, BoD Verlag, Norderstedt, 2017, ISBN 978-3744 8873 35.

Lutz Schwalbach: Lean Management im Einkauf und Beschaffung, BoD Verlag, Norderstedt, 2017, ISBN 978-3743 1649 63.

Lutz Schwalbach: Verbessern der Lieferzuverlässigkeit als Lean Management und Six Sigma Projekt: Mit praxisorientiertem 120 Seiten Beispielprojekt, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734 7768 30.

Lutz Schwalbach: Liefertreue und Lieferpünktlichkeit, BoD Verlag, Norderstedt, 2015, ISBN 978-3734 7778 75.

Lutz Schwalbach: Bestands- und Vorratssenkung, 2. Auflage, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3833 4671-58.

Lutz Schwalbach: Auswahl, Auslistung und Eliminierung von Artikeln. Methode zur Sortimentsoptimierung mit Gewinnmaximierung, BoD Verlag, Norderstedt, 2013, ISBN 978-3842-3782-54.

Lutz Schwalbach: Ein interkulturelles deutsch-indisches Projektteam, BoD Verlag, Norderstedt, 2011, ISBN 978-3842-3264-84.

„Eine Veränderung bewirkt stets eine weitere Veränderung und

eine Veränderung gibt immer Anlass zu weiteren"

(Niccoló Machiavelli, 1469-1527).

Der Autor

Dipl. Ing., Dipl. Wirtsch. Ing. (FH), MBA Lutz Schwalbach.

Erststudium: Allgemeiner Maschinenbau, Produktionstechnik.

Berufsbegleitend Wirtschaftsingenieurwissenschaften und Erwerb des Master of Business Administration.

25 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft in der Beschaffung und dem Supply Chain Management.

Als Manager mit profit & loss Verantwortung deckt er ganzheitlich die materialwirtschaftlichen Belange eines Unternehmens von der Arbeitsvorbereitung, Disposition, Fertigungsplanung- und Steuerung, Produktionsleitung, strategischem und operativem Einkauf, Qualitätswesen bis zur Sortimentspflege ab.

Profunde Erfahrung im Lean Management, Six Sigma (black belt), Supply Chain Manager DLA, REFA, QMB, im interkulturellen Arbeiten und dem Projektmanagement.

Geprägt aus den unterschiedlichsten Stationen seines Arbeitslebens, formuliert er für sich die Arbeitsthese:

„Früher lag das Geld im Einkauf, heute im Prozess"

und „Sie steuern den Prozess".

Aktuell arbeitet er als Einkaufsleiter für den Technologie- und Weltmarktführer in der Pressen- und Umformtechnik, davor in national und international geprägten Unternehmen der Branchen Elektrotechnik, Baustoff, Handel und der Industrie.

Besuchen Sie mich auf URL http://www.xing.com/de

Meine Arbeit und Ausführungen können niemals vollständig sein. Sie erfüllen aber den Anspruch, Hinweise und Voraussetzungen aufzuzeigen, um eine Optimierung im Einkauf erfolgreich einzuführen.

Die folgenden Ausführungen wurden nach bestem Wissen und Gewissen erstellt. Der Autor schließt jede Haftung und Gewähr aus.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

1 Einführung

1.1 Aufgabenstellung

1.2 Problemstellung

1.3 Ziele

1.3.1 Potenzial der Optimierung

1.3.2 Konflikte und Störungen

1.3.3 Positive Signale

1.4 Vorgehensweise

Optimierung durch Maschinen

2 Optimierung durch Automatisierung

2.1 Automatisierung durch IT Systeme

2.2 Software Add-on

3 Optimierung durch Digitalisierung

3.1 Fachkonzept zur Digitalisierung

3.2 Digitalisierung durch automatische Bestellungen

3.3 Digitalisierung der Nachrichtensteuerung

3.4 Digitalisierung durch Kataloganbindung

3.5 Digitalisierung Ausschreibung oder Bietersysteme

3.6 Digitalisierung über Plattformen, Portale, Marktplätze

3.7 Digitalisierung durch externe Dienstleister

4 Optimierung durch Lager

4.1 Lieferantenlager

4.2 Digitales Lager

Optimierung durch Material

5 Optimierung der Einstellparameter

5.1 Horizontschlüssel

5.2 Wareneingangsbearbeitungszeit

5.3 Einkaufswerteschlüssel

5.4 Dispositionsparameter

5.5 Sicherheitsbestand

5.6 Bestellmenge

5.6.1 Mindestbestellmenge

5.6.2 Rundungswert

5.6.3 Losgrößenverfahren

5.7 Bestellpunkt

5.8 Beschaffungsart

5.9 Wiederbeschaffungszeiten

5.10 Prognoseparameter

5.10.1 Prognoseverfahren

5.10.2 Berechnung der Ausreißerkontrolle

5.10.3 Glättung der Vergangenheitswerte

5.10.4 Prüfung der Prognoseabweichung

5.10.5 Kontrolle der Prognosegenauigkeit

5.11 Absatzplanung

5.12 Lieferbedingungen

5.13 Zahlungsbedingungen

5.14 Bestätigungspflicht der Bestellung

6 Optimierung durch Datenpflege

6.1 Stammdatenstelle

6.2 Datenpflege

6.2.1 Plausibilitätsprüfung

6.2.2 Alert Meldungen

6.2.3 Datensicherheit

6.3 Anlegen automatischer Jobs

Optimierung durch Methode

7 Optimierung durch internationalen Einkauf

7.1 Global sourcing

7.2 Umsetzung

7.3 Risikomanagement

8 Optimierung durch Managementtechniken

8.1 ABC Kennzeichen

8.2 XYZ Kennzeichen

8.3 Portfolio Technik

8.4 Pareto Prinzip 80/20

9 Optimierung durch Preisarbeit

9.1 Gesamtkostenansatz

9.2 Zielkostenkalkulation

9.3 Preisuntersuchung

9.3.1 Analyse Preisstruktur

9.3.2 Partieller Preisvergleich

9.4 Phänomen der Lernkurve

9.5 Wertanalyse im Einkauf

Optimierung durch Mitwelt

10 Optimierung der Organisation

10.1 Aufbauorganisation

10.1.1 Zentraler Einkauf

10.1.2 Mischformen zentraler/dezentraler Einkauf

10.1.3 Dezentraler Einkauf

10.1.4 Stabsstellen

10.2 Ablauforganisation

10.2.1 Operativer Einkauf

10.2.2 Strategischer Einkauf

10.2.3 Materialgruppenmanagement

10.2.4 Projekteinkauf

11 Optimierung durch Sortimentsreduktion

11.1 Bereinigung der Ladenhüter

11.2 Pflege der IT Auslaufkennzeichen

11.3 Management neuer Materialien

11.4 Gründung eines Arbeitskreises Sortiment

Optimierung durch Prozess

12 Optimierung durch Lieferantenmanagement

12.1 Optimierung der Anzahl Lieferanten

12.1.1 Zweidimensionale Entscheidungstabelle

12.1.2 Portfolio zur Lieferantenoptimierung

12.1.3 Normstrategien zur Lieferantenoptimierung

12.2 Optimales Lieferantenmanagement

12.2.1 Lieferantenstrategie

12.2.2 Lieferantenauswahl

12.2.3 Lieferantenbewertung

12.2.4 Lieferantenentwicklung

12.2.5 Lieferantencontrolling

12.3 Lieferantenbeeinflussung

12.3.1 Lieferantenpflege

12.3.2 Früheinbindung der Lieferanten

12.4 Langfristige Lieferantenoptimierung

12.4.1 Anpassung der Lieferantenkomplexität

12.4.2 Lieferantenqualifizierung

12.4.3 Mittel- und langfristige Bezugsverträge

12.5 Liefertreue optimieren

13 Optimierung im Einkaufsprozess

13.1 Arbeitsteilung

13.1.1 Angebotsvergleich

13.1.2 Vergabeentscheidung

13.1.3 Auftragsbestätigung

13.1.4 Terminverfolgung

13.2 Standardisierter Einkauf

13.3 Eigener Kerneinkauf

13.4 Ausschluss von nicht Einkaufstätigkeiten

13.5 Maverick Buying

13.6 Dezentrale Einkaufstätigkeiten

14 Optimierungen messen

14.1 Transaktionen

14.2 Kennzahlen & Charts

Optimierung durch den Menschen

15 Optimierung durch Verhandlung

15.1 Verhandlungstechniken

15.2 Einkaufspartnerschaften

16 Optimierung durch Qualifizierung

16.1 Qualifikation

16.2 KVP Methode

17 Planung der Umsetzung

17.1 Organisatorische Umsetzung

17.2 Priorisierung

17.3 Der Umsetzungsleitfaden

18 Die Zusammenfassung

19 Literarturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundlagen des Verkaufs

Abbildung 2: Drei Schlüsselwörter

Abbildung 3: Beschaffungsziele Preis, Qualität, Termin

Abbildung 4: Der Zwang zur Kostenreduktion

Abbildung 5: Voraussetzungen schaffen

Abbildung 6: Beitrag am Unternehmenserfolg

Abbildung 7: Ziele im Einkauf

Abbildung 8: Anforderungen an den Einkauf

Abbildung 9: Optimierungspotenziale in der Beschaffung

Abbildung 10: Die Konflikte im Verändern

Abbildung 11: Die Störmotive des mittleren Managements

Abbildung 12: Die Störfaktoren im Unternehmen

Abbildung 13: Die Mythen im Unternehmen

Abbildung 14: Der Aufbau des Buches

Abbildung 15: IT-Automatisierungen in der Beschaffung

Abbildung 16: Beispiel Nutzwertanalyse add on Software

Abbildung 17: Kostenaufstellung add-on Software

Abbildung 18: Reifegrad des digitalen Einkaufs

Abbildung 19: Die Vernetzung untereinander

Abbildung 20: Die Merkmalsklassen zum Einkauf 4.0

Abbildung 21: Stufen zur Digitalisierung des Einkaufs

Abbildung 22: Morphologischer Kasten Einkauf 4.0

Abbildung 23: Automatische Bestellung

Abbildung 24: Wege der Nachrichtensteuerung

Abbildung 25: Analoge Dokumente im Einkauf

Abbildung 26: Das Dokumentenmanagementsystem

Abbildung 27: Die Kataloganbindungen

Abbildung 28: Vorteile der Kataloganbindungen

Abbildung 29: Die Vorteile des Bieterverfahrens

Abbildung 30: Die digitale Ausschreibung

Abbildung 31: Modellbild digitaler Plattformen

Abbildung 32: Standardisierung schafft Plattformeignung

Abbildung 33: Vorteile der digitalen Marktplätze

Abbildung 34: Digitalisierung durch Dienstleister

Abbildung 35: Das Schaubild der Lagerklassen

Abbildung 36: Digitalisierung der Lieferantenlager

Abbildung 37: Datenpflege zur Einkaufsentscheidung

Abbildung 38: Der Datensammelplan

Abbildung 39: Optimierte Losgröße

Abbildung 40: Incoterms Stand: Version 2010

Abbildung 41: Fehlender Prozess Stammdatenmanagement

Abbildung 42: Medienbruch der Digitalisierung

Abbildung 43: Möglichkeiten der Systemüberwachung

Abbildung 44: Vertrauen durch richtige Daten

Abbildung 45: Die sieben Stammdaten

Abbildung 46: Liste der Einstellungsänderungen

Abbildung 47: Die Vorgehensweise zur Datenqualität

Abbildung 48: Vorreiter Großunternehmen

Abbildung 49: Problem der globalen Online-Verträge

Abbildung 50: Antrieb und Ziele des global sourcings

Abbildung 51: Einkaufsvolumen und Markt (++ hoch, -- gering)

Abbildung 52: Vorteile und Nachteile des global sourcings

Abbildung 53: Grobklassifizierung der Einkaufsteile

Abbildung 54: Herausforderungen und Handlungsfelder

Abbildung 55: Beispiel Einsparungen global sourcing

Abbildung 56: Risikomanagement Tools

Abbildung 57: Argumenten-Bilanz Potenziale und Risiken

Abbildung 58: Risikomatrix

Abbildung 59: Das Marktmacht Portfolio

Abbildung 60: Lieferantenbindung

Abbildung 61: Das erfolgsorientierte Handeln

Abbildung 62: Zielpreis

Abbildung 63: Zielkosten-Aufteilung

Abbildung 64: Preisuntersuchungen

Abbildung 65: Teilpreise für einen Werbekatalog

Abbildung 66: Zahlenbeispiel zur Theorie der Lernkurve

Abbildung 67: Zentral- oder dezentraler Werkseinkauf

Abbildung 68: Zentrale-dezentrale Beschaffungsorganisation

Abbildung 69: Organisation operativer und strategischer Einkauf

Abbildung 70: Bilanz der Vorteile und Nachteile

Abbildung 71: Operative Beziehungszusammenhänge

Abbildung 72: Organigramm Einkauf

Abbildung 73: Organisation im Einkauf

Abbildung 74: Strategische und operative Merkmale

Abbildung 75: Materialgruppenmanagement

Abbildung 76: Beitrag des Materialgruppenmanagements

Abbildung 77: Potenziale der Materialgruppen

Abbildung 78: Einordnung des Projekteinkaufs

Abbildung 79: Produktentstehungsprozess

Abbildung 80: Auslaufsteuerung im SAP R/3© System

Abbildung 81: Zweidimensionale Informationstabelle

Abbildung 82: Neun Felder Portfoliostruktur Entscheidung

Abbildung 83: Reale Neun Felder Portfoliostruktur

Abbildung 84: Normstrategien und Handlungsfelder

Abbildung 85: Arbeitsrichtungen zur Entscheidungstabelle

Abbildung 86: Lieferantenbezogene Handlungsweisen

Abbildung 87: Handlungsweisen der Entscheidungstabelle

Abbildung 88: Lieferantenmanagement

Abbildung 89: Lieferantenstrategie

Abbildung 90: Problemfelder der Lieferantenstrukturpolitik

Abbildung 91: Lieferantenbewertung - Ablaufmodell

Abbildung 92: Reduktion der Anzahl Lieferanten

Abbildung 93: Reduktion der Anzahl Teile

Abbildung 94: Informationsaustausch im SCM

Abbildung 95: Lieferantenportfolio

Abbildung 96: Kooperationsschritte zum Lieferanten

Abbildung 97: Entwicklungen im Lieferantenmanagement

Abbildung 98: Logistische Kooperation

Abbildung 99: Kostenbeeinflussung Konstruktion

Abbildung 100: Vorauseilender Einkauf

Abbildung 101: Phasen der Produktentstehung

Abbildung 102: Langfristige Anpassung der Lieferantenanzahl

Abbildung 103: Deming-Rad im Q-Management

Abbildung 104: Die Lieferantenauslistung

Abbildung 105: Der einfache Beschaffungsvorgang

Abbildung 106: Advanced, strategischer und operativer Einkauf

Abbildung 107: Mehrfaktorenvergleich

Abbildung 108: Punktwertverfahren

Abbildung 109: Durchführung Angebotsvergleich

Abbildung 110: Verhandlungsaufwand

Abbildung 111: Prozessvorbereitungen durch Standards

Abbildung 112: Umgang mit Nicht-Einkaufstätigkeiten

Abbildung 113: Die operativen Schritte zur Arbeitsteilung

Abbildung 114: Verhandlungsvorbereitung versus Erfolg

Abbildung 115: Verhandlungsergebnis unter Zwang

Abbildung 116: Hilfe durch Visualisierung

Abbildung 117: Wirkungsfaktoren Mensch

Abbildung 118: Sachliche Verhandlungsziele

Abbildung 119: Qualifikationsprofil des Einkäufers

Abbildung 120: Der Einkäufer das Multitalent

Abbildung 121: Multitalent Einkäufer

Abbildung 122: Kernkompetenzen des Einkäufers

Abbildung 123: Die Teamausprägungen

Abbildung 124: Die Teambildung

Abbildung 125: Projektphasen

Abbildung 126: Der Umsetzungsplan

Abbildung 127: Aufbau der Entscheidungstabelle

Abbildung 128: Liste der Optimierungen

Abbildung 129: Das Schema zur Entscheidungskonsequenz

Abbildung 130: Resultierende optimierende Maßnahmen

Abbildung 131: Aufwand & Nutzen Bewertungstabelle

Abbildung 132: Aufwand & Nutzen Diagramm Boston Consult

Abbildung 133: Aufwand & Nutzen Diagramm nach Prioritäten

Abbildung 134: Die Umsetzungsreihenfolge lt. Quadrant

Abbildung 135: Einfachheit versus Komplexität

Abbildung 136: Arbeitsrichtungen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beschaffungsziele

Tabelle 2: Kernfaktoren

Tabelle 3: Prozessparameter der logistischen Kette

Tabelle 4: Problem Ursachen Analyse Prozessparameter

Tabelle 5: Stufen der Digitalisierung nach ABC XYZ

Tabelle 6: Datenqualität

Tabelle 7: Einstellhinweise Dispositionsart zum ABC/XYZ

Tabelle 8: Selektion der verbrauchsgesteuerten Dispositionsarten

Tabelle 9: Entscheidungsmatrix zur Optimierung Dispoverfahren

Tabelle 10: Einstellhinweise Losgröße

Tabelle 11: Zusammenhang Lieferservicegrad/Sicherheitsfaktor

Tabelle 12: Pflege der Vergangenheitswerte

Tabelle 13: Toleranzbereich Ausreißer

Tabelle 14: Zuordnung der Prognoseverfahren

Tabelle 15: Analyse der Prognosegenauigkeit Plan/Ist

Tabelle 16: Die Plausibilitätsprüfungen

Tabelle 17: Stufen der Beschaffung nach ABC XYZ

Tabelle 18: Materialstamm als Einkaufsportfolio

Tabelle 19: Leistungsumfang/Kompetenz Portfolio Lieferanten

Tabelle 20: Auslastungsprofil eines op. Einkäufers

Tabelle 21: Materialbezogene Handlungsweisen

Tabelle 22: Mögliche Arbeitsteile im Einkauf

Tabelle 23: Die Portfolio-Einteilung der EK-Arbeitsschritte

Tabelle 24: Struktur des Portfolios der Arbeitsschritte

Tabelle 25: Neue Gliederung der Arbeitsschritte im Einkauf

Tabelle 26: Angebotsvergleich

Tabelle 27: Unterteilung nach den Kompetenzen

Tabelle 28: Bewertung der Optimierungsansätze

Tabelle 29: Maßnahmen-Portfolio zu den Optimierungen

Tabelle 30: Priorisierung der Maßnahmen

Tabelle 31: Top 1 Maßnahmen der Optimierungen

Tabelle 32: Top 2 Maßnahmen der Optimierung

Tabelle 33: Top 3 Kann-Maßnahmen der Optimierung

Tabelle 34: Der schnelle Umsetzungsleitfaden

Abkürzungen

Optimierungen im Einkauf

Definieren, praxisgerecht aufzeigen und umsetzen

1 Einführung

Nichts muss bleiben, wie es war. Es wird immer ein Streben nach besser, hoher und weiter geben. Das alte Deming-Rad¹ beschreibt bereits einen vierphasigen Prozess für Verbesserung. Neugier, wirtschaftliches Aufstreben, Innovationen &Investitionen und der kontinuierliche Verbesserungsprozess bewahren uns vor Stillstand und Rückfall in Bedeutungslosigkeit.

Dieses Streben findet sich, im betriebswirtschaftlichen Streben nach unternehmerischem Erfolg und Gewinn wieder. Aus dem Verkauf der Produkte x Anzahl x Preis ergeben sich die Einnahmen. Diese müssen die Ausgaben decken. Vereinfacht hat das Unternehmen nur drei Ausgaben, für Material, für Löhne und Gemeinkosten (welche Material und Mensch nicht direkt zuzuweisen sind).

Übersteigt die Summe der Einnahmen die Summe der Kosten (Mensch, Material, Gemeinkosten), macht das Unternehmen Gewinn. Übersteigt die Summe der Kosten (Mensch, Material, Gemeinkosten), die Summe der Einnahmen, macht das Unternehmen Verlust.

Um als Unternehmen am Markt etabliert zu bleiben muss Gewinn erzielt werden. Um den Verlust zu vermeiden oder zu mildern, wird das Unternehmen, nach der klassischen Lehre der Betriebswirtschaft grundsätzlich drei Wege einschlagen (Bruhn, 1999, S. 41-62) mit:

Mehr verkaufen zum gleichen Preis

Mehr erlösen, d.h. die Preise anheben oder

Kosten reduzieren

Abbildung 1: Grundlagen des Verkaufs

Postuliert man nach dem Porter Modell der Rivalität des Marktes, dass der Kunde preissensibel ist und der Wettbewerb „hungrig", so ist eine Preiserhöhung (Fall 1.) oder Verkaufsförderung (Fall 2.) in der Regel erschwert oder an dem allgemein gültigen Marktpreis orientiert.

Postuliert man vereinfacht, dass jeder Unternehmer permanent das Bestreben nach dem optimalen preisgünstigen Produktionsablauf hat, so hat die Reduktion der variablen Kosten (Fall 3 – variable Kosten) geringe Aussicht auf Erfolg. Folglich hat die Reduktion der Kosten insbesondere der Fixkosten eine hohe Aussicht auf Erfolg.

Transferieren wir die drei im Vorausstehenden benannten Erfolgswege zur wirtschaftlichen Optimierung eines Unternehmens auf den Zentralbereich Einkauf, ergibt sich folgendes Theorem:

Mehr Materialien einkaufen zum gleichen Preis² => d.h. gleiche Mitarbeiteranzahl hat mehr Transaktionen => die variablen Kosten (wie Material, Einkäufer) steigen

Mehr erlösen, d.h. die Beschaffungspreise zu senken => die Materialkosten zu senken bei gleichen Fixkosten (Mensch, Material, Gemeinkosten)

Kosten des Einkaufs reduzieren => die Kosten (Mensch, Material, Gemeinkosten) nehmen ab, sowohl in den fixen als auch in den variablen Kosten

Im vorliegenden Werk wird vorrangig der Ansatz „Kosten des Einkaufs reduzieren bearbeitet. Hier ist die Zielrichtung die Optimierung des Einkaufs als Materialkosten und Prozesskostensicht. Der Ansatz „mehr erlösen, d.h. die Beschaffungspreise zu senken wird aufgrund des großen Hebels in vielen Ansätzen herausgestellt.

Die folgende einfache Kalkulation (Melzer-Ridinger, 1989, S. 18) der Gewinne zum Aufwand stellt die hohe Bedeutung des Einkaufs in der wirtschaftlichen Situation eines Unternehmens mit einem einfachen Beispiel deutlich dar.

Beispiel: Macht die Unternehmung 1 Mio. Euro Umsatz und 10% Gewinn, dann entspricht dies einem Gewinn vor Steuern von 100.000 Euro. Nehmen wir den Materialkostenanteil mit 50% auf den Umsatz (Menge x Artikelpreis im Verkauf = Umsatz) von 1 Mio. Euro an, dann sind das 500.000 Euro.

Gelingt es dem Vertrieb, den Umsatz um 10 % zu steigern, was einem sehr ambitionierten Ziel entspricht, so sind das 100.000 Euro Mehrumsatz. Aus den 100.000 Euro Mehrumsatz resultieren 10.000 Euro Gewinn, bei der angenommenen Marge von 10%.

Auf der Beschaffungsseite lassen sich 10.000 Euro Gewinn wie folgt erzielen. Schafft es der Einkauf, die Materialkosten in Höhe von 500.000 Euro (oder alternativ 550.000 Euro inkl. dem Mehrumsatz) um 2% zu senken, so liegt der identische Gewinn-/Ergebnisbeitrag vor.

Der Unterschied zum Aufwand +10% Mehrumsatz zu -2% Materialkosten ist selbsterklärend. Sie erkennen die Hebelwirkung einer Materialkostenreduktion zu einer Umsatzausweitung. Senkung der Materialkosten = Unternehmensgewinn und dieses Rechenbeispiel zeigt uns, an welchem gewaltigen Hebel der Einkauf agiert.

Die Vision ist, wir wollen die wirtschaftliche Kraft des Unternehmens dauerhaft stärken und erhalten durch permanente Kostenverbesserung.

Heute ist nahezu jeder Einkauf global ausgerichtet und der Anteil Eigenfertigung im Unternehmen wird weiterhin verringert.

Damit erzielen wir einen dauerhaften Kostenvorteil vor dem Wettbewerber, bei gleichzeitiger Risikoreduktion gegen Unterbeschäftigung, infolge möglicher Umsatzrückgänge.

1.1 Aufgabenstellung

In meinem beruflichen Wirken als Arbeitnehmer oder Berater im Tätigkeitsschwerpunkt Einkauf, Supply Chain Management und Prozessanalyse, lassen sich die Themenstellungen interessanterweise auf drei ganz einfache Schlüsselworte/ KPI´s ³ vereinfachen.

Dem Ressourceneinsatz aus Sicht der betrieblichen Kalkulation in einer Währungseinheit (Input)

Der Prozesse, gemessen in Durchlaufzeiten, Prozesskosten und Betriebsmittel und der Risikoübergang

Die Ausbringung (Output) bis Ende eines Prozesses

Abbildung 2: Drei Schlüsselwörter

Der Prozess beschreibt die gesamte Abwicklung von Beginn bis zum Abschluss einer Aktion mit einer erbrachten Leistung. Zeitlich ergibt sich die Durchlaufzeit des Einkaufsprozesses aus der Summe aller Teilzeiten, wie beispielsweise Anfragen, Angebotsvergleiche, Verhandeln usw.

Interessant sind eigentlich die Verhältniszahlen. Teilt man die reinen Bearbeitungszeiten durch die gesamte Durchlaufzeit, so erhält man in der Regel eine Quote von kleiner als 5%.

Dies heißt, dass die eigentliche manuelle Bearbeitung (= der Zeitanteil, in der die Einkaufsaktion erbracht wird) minimal ist zur Durchlaufzeit. Ursachen der 95% Restzeiten begründen sich in der Regel durch Wartezeiten, Qualität der Arbeitspapiere, Nachfrage, Eilaufträge usw.

Betrachtet man die interne Sicht eines Unternehmens, um die Durchlaufzeit zu verbessern, führt es schnell zu der Forderung nach schlanker, schneller und effizienter Prozesserbringung durch die zuständige Einkaufsabteilung. Um die geforderte Prozessleistung wirtschaftlich zu realisieren, führt kein Weg an den Methoden einer Optimierung vorbei. Der Prozess muss nicht nur optimal erbracht werden, sondern auch optimal unterstützt und vorbereitet sein.

Nehmen wir die letztgenannten und kausalen Argumente

Bearbeitungszeit 5% und 95% Warte-, Klärungs- und Ruhezeiten

Forderung nach schlanker, schneller und effizienter Prozesserbringung

als Verbesserungsprojekt an, so haben wir die Voraussetzungen für ein Optimierungsprojekt verstanden. Die Optimierung des Prozesses aus qualitativer und kostenoptimaler Dimension runden den Ansatz Optimierungen im Einkauf inhaltlich ab.

Die Ziele der Beschaffung haben sich verändert. Sprach man früher in dem einfachen

Dreieck bestehend aus Qualität, Kosten und Termin

Abbildung 3: Beschaffungsziele Preis, Qualität, Termin

so ist es heute viel komplexer (Büsch, 2007, S. 6f). Die Ziele des Einkaufs lassen sich heute in lieferbezogene und leistungsbezogene Ziele aufteilen. Damit wird erstmalig eine Zielbündelung aufgezeigt.

Kostenbezogene Ziele sind die Beschaffungskosten (total cost of ownership)⁴, der Materialpreis, das Kostenrisiko, die Lager und Transportkosten.

Lieferbezogene Ziele sind die Effektivität und die Zuverlässigkeit der Ausführung der prozessualen Leistung.

Das Ziel des Unternehmens ist, Gewinne zu erzielen. Als Messgröße wird die Rentabilität des Unternehmens gemessen. Gewinne zu erzielen ist nicht selbstverständlich, gerade in Zeiten eines wirtschaftlichen Abschwungs oder erstarkender Wettbewerber. Der Markt ist nach Porter⁵ in Rivalität, und die „Wettstreiter sind hungrig".

Mit dem Ansteigen des Drucks auf das Unternehmen und den hohen sozialen Errungenschaften in einem Land wie Deutschland müssen die Errungenschaften wie 30 Tage Urlaub, Hochlohnland, Kündigungsschutz und hohe Personalnebenkosten mit erwirtschaftet werden.

Auf der Seite der Arbeitnehmer stehen aber die Motive soziale Sicherheit, stabile und steigende Löhne und attraktive Freizeitgestaltung im Vordergrund. Auf der anderen Seite verkörpern Sie als kommerzieller Kunde die für Unternehmen bedrohliche Einstellung, dass eine Kaufentscheidung auf Basis des Preis-Leistungs-Verhältnisses begründet ist und bestätigen somit das unternehmerische Interesse an Kostenreduktion und wettbewerbsfähigen Preisen.

Abbildung