Service Transformation: Mit strukturierter Planung, Gestaltung und Umsetzung die Erwartungen von Kunden übererfüllen

Von Henning Ahlert

Technologische Entwicklungen waren in der Vergangenheit ein wichtiger Treiber für die Evolution im Kundenservice und sie werden das auch in Zukunft bleiben. Digitaler Kundenservice kann im Rahmen dieser Service Transformation zunehmend einen persönlichen, durch Kundenberater begleiteten Service ablösen. Künstliche Intelligenz wird in dieser Entwicklung sowohl den digitalen als auch den persönlichen Service in unterschiedlichsten Formen unterstützen können. Für Verantwortliche in Serviceorganisationen ist es angesichts der Geschwindigkeit, mit der sich Technologie und deren Möglichkeiten im praktischen Einsatz weiterentwickeln, unabdingbar, sich dauerhaft mit der Service Transformation zu beschäftigen. Planung, Gestaltung und Umsetzung sind längst keine rein theoretischen, abstrakten Begriffe mehr, sondern bilden die Basis für eine fundierte, strategische Weiterentwicklung des Kundenservice mit dem Ziel, Kundenerwartungen zu erfüllen. Da Unwägbarkeiten während der Umsetzung regelmäßig aufkommen, kann es hilfreich sein, die Planung so auszulegen, dass Kundenerwartungen übererfüllt werden, um im Ergebnis die Erwartungen wirklich zu treffen.
Das Buch bietet Wissen zu verschiedenen Themen in Form von kleineren Artikeln an, die jeweils einzelne Themen für eine erfolgreiche Service Transformation behandeln.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: tredition
• Erscheinungsdatum: 3. Apr. 2024
• ISBN: 9783384209085

Henning Ahlert

Nach seinem Studium der Wirtschaftswissenschaften mit dem Abschluss als Diplom-Kaufmann sammelte Henning Ahlert ab 1994 erste Berufserfahrungen bei EDS Electronic Data Systems in Rüsselsheim und in Plano, Texas. Er entwickelte das Geschäft mit Customer Care Dienstleistungen für EDS in Deutschland und sammelte Erfahrungen in Beratungsprojekten, bei der Entwicklung von Customer Care Systemen und im Aufbau, Betrieb und Management von Contact Centern. Im Jahr 2000 wechselte er zu der Unternehmensberatung CMC, mit der er den Verkauf der ersten Kabelnetzregionen von der Deutschen Telekom an Investoren begleitete. Er war als Berater an der Neuordnung der Kundenserviceaktivitäten und Standorte in NRW und BaWü beteiligt. Er begleitete Kabel Deutschland vor und nach dem Verkauf an ein Investorenkonsortium zuerst als Berater, später als Direktor Kundenservice und Telefonvertrieb. Dabei war er für alle kaufmännischen und technischen Kundenserviceaktivitäten in den eigenen und externen Contact Centern sowie den Telesales verantwortlich. Im Jahr 2007 wechselte er in den Vorstand der 1&1 Internet AG, verantwortlich als COO für den Bereich Operations/Customer Care. Zu seinem Verantwortungsbereich gehörten die Mitarbeiter in den eigenen Service Centern weltweit und bei externen Dienstleistern. Zu seinen Aufgaben gehörte die Betreuung aller Produktbereiche der 1&1, Access (DSL und Mobile Internet), Applications (Webhosting) und Portale (Free- und Pay-Mail Kunden) in 12 Ländern. Er leitete zudem bei 1&1 interimistisch den Vorstandsbereich Personal für 8 Monate. Im Anschluss gründete er 2013 die junokai GmbH, eine auf Kundenservice und Customer Experience spezialisierte Unternehmensberatung, die er als geschäftsführender Gesellschafter leitete und ausbaute, bis diese im Sommer 2021 an Majorel (heute Teleperfomance) verkauft wurde. Bis zu seinem Ausscheiden Ende 2022 begleitete er junokai noch als Geschäftsführer. Im Jahr 2023 verfasste er eine Forschungsarbeit zum Thema „Kundenservice im Spannungsfeld zwischen Kostenoptimierung und Kundenzufriedenheit“ und schloss das Doktoratsstudium mit dem Grad „Doctor of Philosophy“ (PhDr.) an der Bratislava University of Economics and Management erfolgreich ab. In der ersten Jahreshälfte 2024 beschäftigte er sich mit der Erstellung des vorliegenden Buches „Service Transformation“, um weitere Erkenntnisse und Entwicklungen aus einer zunehmenden Digitalisierung des Kundenservice und der Einsatzmöglichkeiten von KI zu verarbeiten.

Buchvorschau

Begriffliche Einordnungen

Die in diesem Buch häufig verwendeten Begrifflichkeiten werden in diesem Kapitel ausführlich erläutert. Als Basis dient dazu die schematische Darstellung in Abbildung 1 auf der übernächsten Seite, in der wichtige verwendete Begriffe in einen Zusammenhang gesetzt werden. Es erfolgt eine Definition und Erklärung, um die Verwendung der Begriffe im Verlauf dieses Buches richtig einordnen und interpretieren zu können. Die Interdependenzen sind komplex und würden im Idealbild eine mehrdimensionale Darstellungsform benötigen, was dann wiederum nicht zur Komplexitätsreduktion durch die gewünschte schematische Darstellung beitragen würde.

In seinem Konzept für eine gesamtheitliche Strategieplanung für den Kundenservice hat Ahlert¹⁷ zunächst unterschieden in die einzelnen Kontaktkanäle innerhalb des Kanalmix sowie den Assisted und den Automated Support, die eine Bearbeitung durch Kundenberater und eine zunehmend automatisierte Bearbeitung von Anliegen beschreiben. Für die vertiefende Entwicklung in dem vorliegenden Buch muss diese Betrachtung des Assisted und Automated noch weitergehender differenziert werden. Der Kunde nimmt über verschiedene Kontaktkanäle Kontakt zum Kundenservice auf, um seine Anliegen zu klären. Es kann sich um Informations- und/oder Bearbeitungsanliegen handeln. Ein Informationsanliegen wäre z.B. ein Anliegen, um die Tarife für einen anderen Stromvertrag zu erfahren, während ein Bearbeitungsanliegen auch die Durchführung des Tarifwechsels beinhalten würde. Bearbeitungsanliegen können sich aus Informationsanliegen entwickeln, sie können durch den Kunden von vorneherein kombiniert durchgeführt werden, aber sie können auch völlig disjunkt als einzelne Anliegen vorkommen. Die Kontaktkanäle selbst sagen noch nichts über die Art der Durchführung als digitalem oder persönlichem Service aus, da ein Kunde zunächst nicht unbedingt wissen kann, ob er seine Antworten von einem Menschen oder einer Maschine erhält, wenn er einen Kanal wählt. Ein Beispiel: Wenn ein Kunde eine E-Mail mit seinem Anliegen an den Support schreibt, dann kann dieser (in diesem Beispiel auch digitale) Kanal auf der Lösungsstrecke komplett digital und automatisiert bearbeitet werden wie in Form einer automatisierten E-MailAntwort, die mit Hilfe einer KI erzeugt wurde. Die Lösungsstrecke ist dann vornehmlich ein digitaler Weg, den der Kunde verfolgt. Ebenso ist es auch möglich, dass die E-Mail durch einen Kundenberater persönlich bearbeitet und beantwortet wird, mit einer Strecke vornehmlich in der persönlichen Bearbeitung. Bei letzterem Fall kann der Kundenberater auch durch KI bei seiner Lösungsfindung unterstützt werden, was wiederum eine teilweise Automatisierung des persönlichen Supportes darstellt. An diesem Beispiel wird deutlich, dass es digitale Lösungsstrecken neben persönlichen Lösungsstrecken gibt und sehr viel dazwischen, je nach Automatisierungsgrad. Letztlich bestimmt der Automatisierungsgrad in Kombination mit dem Kanal, wie viel digitaler Service und wie viel persönlicher Service in der Anliegenbearbeitung steckt. Die Grenzen und Variationen können dabei fließend sein.

Abbildung 1: Schematische Übersicht der Begriffe

Digitaler Kundenservice (1) beschreibt hauptsächlich zunächst einen Einstieg in die Anliegenbearbeitung, die in den meisten Fällen schon eine digitale Komponente oder einen digitalen Automatisierungsanteil hat, z.B. durch eine automatisierte Anliegenqualifizierung mit Hilfe von KI. Das kann in einem kompletten Self Service münden, bei dem der Kunde sein Anliegen eigenständig bearbeitet und löst oder nur bis zu einem gewissen Grad den Lösungsvorgang initiiert. Daher kann auch eine einfache Informationsvergabe über FAQ auf der Unternehmenswebseite per Definition Digitaler Kundenservice sein. Es handelt sich um eine Anliegenklärung von einem Menschen (Kunde) zu einer Maschine (Serviceorganisation) (und ggf. in Zukunft sogar um eine Klärung von einer Maschine (Kunde) zu einer Maschine (Serviceorganisation), wenn der Kunde seine Anliegen selbst durch einen Bot klären