Iterative Business Model Canvas- Entwicklung - Von der Vision zum Produkt-Backlog: Agile Entwicklung von Produkten und Geschäftsmodellen

Von Robert C. Mir

Iterative Business Model Canvas Entwicklung - von der Vision zum Produkt Backlog

Agile Entwicklung von Produkten und Geschäftsmodellen

Der Einsatz des Business Model Canvas bietet eine äusserst erfolgreiche Möglichkeit, ein gemeinsames Verständnis der zu realisierenden Produktvision zu erstellen und damit sowohl die Kommunikation mit Stakeholdern als auch mit Entwicklern zu unterstützen.

Unabhängig davon, ob die Methode im Kontext von Scrum, Kanban, DSDM oder einer anderen Methode eingesetzt wird oder ob sie durch einen Projektleiter in klassischem "Wasserfall"-Projektmanagement eingesetzt wird, bietet die gemeinsame Entwicklung eines Business Model Canvas (BMC) eine Grundlage zur Optimierung des wichtigsten Erfolgsfaktors jedes Projektes überhaupt - der Kommunikation zwischen den Beteiligten.

In seiner Publikation "Iterative Business Model Canvas Entwicklung - Von der Vision zum Produkt Backlog" präsentiert der Autor und erfahrene Berater die eingesetzte Methode sowie zusätzliche Werkzeuge und Prozesse zu deren optimaler Umsetzung. Dabei steht Praxisbezug und Anwendbarkeit im Fokus.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Books on Demand
• Erscheinungsdatum: 15. Sept. 2020
• ISBN: 9783749418299

Buchvorschau

INHALT

Vorwort

Das Modell

Die neun Werkzeuge

Kunden

Kundenbeziehungen

Vertriebs- & Kommunikationskanäle

Nutzenversprechen

Schlüsselaktivitäten

Schlüsselressourcen

Schlüsselpartner

Kosten

Einnahmequellen

Das Modell

Der Prozess

Entwickeln

Hypothesen entwickeln

Testen

Der iterative Loop

Kill your Company-Methode

Persona-Technik

Entwicklung von Personas

Von der Vision zum Product Backlog

Agile Produktentwicklung – Standard

Die Herausforderung

Business Model Canvas als zielführender Zwischenschritt

Literaturliste

Vorwort

Vor einigen Jahren lernte ich im Rahmen eines Beratungsprojektes eine IT-Firma kennen, welche die Branchensoftware für ihre Aktionäre erstellte. Es handelte sich dabei um eine Handvoll Firmen, alle in derselben Branche, welche zu gleichen Anteilen an der Firma beteiligt waren. Gerufen wurde ich, weil sich die Weiterentwicklung unheimlich schwer gestaltete. Dabei stellte ich schnell fest, dass in der Organisation eine Pattsituation herrschte: ein Product Owner, der nicht wirklich bevollmächtigt war, und Anteilseigner, welche zwar alle einig waren, dass eine neue Version der Branchenlösung gebraucht würde, sich sonst aber auf fast gar nichts einigen konnten. Entsprechend wurde während mehrerer Jahre – statt eine neuen Lösung zu entwickeln – ein sehr erfahrenes Entwicklerteam damit ausgelastet, irgendwelche Wartungsaufgaben zu lösen.

Ich erkannte schnell, dass die Anteilseigner – um dies mit agilem Wording darzustellen – eine gemeinsame Vision hatten, die da hieß: neue Branchensoftware, dass aber darüber hinaus keine Einigkeit bestand und sich entsprechend keine Übereinstimmung in Hinblick auf Anforderungen und deren Wertung finden ließ. Kurz, wir stellten fest, dass es keine wirkliche gemeinsame Vision gab, weil jeder unter Neue Branchensoftware etwas komplett anderes verstand.

Bei der Gelegenheit erinnerte ich mich an einen Ansatz, den ich in anderen Projekten eingesetzt hatte, und wir – der Product