Wirksame Führung in Banken und Sparkassen

Von Alfred Burkhart

Dieses Buch gibt einen kompakten Überblick über aktuelle und künftige Ansätze von Führung und die damit verbundenen Herausforderungen in Banken und Sparkassen. Es werden die Wirkungszusammenhänge von unternehmensinternen Rahmenbedingungen und der Persönlichkeit der Führungskraft in einem sich schnell wandelnden Umfeld (be-)greifbar gemacht und neue Führungsansätze kritisch hinterfragt. Führungskräfte und Entscheider können so mit Blick auf das eigene Unternehmen pragmatisch bewerten, einordnen und handeln. Anhand praktischer Beispiele erhalten Führungskräfte auf allen Unternehmensebenen Anregungen für ihre eigene Arbeit. 

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 4. Mai 2020
• ISBN: 9783658290313

Buchvorschau

Edition Bankmagazin

Reihe herausgegeben von

Stefanie Hüthig

Wiesbaden, Deutschland

Abschnittsherausgeber

Stefanie Burgmaier

Wiesbaden, Deutschland

Ziel der Edition BANKMAGAZIN ist es, Trends und Herausforderungen in der Finanzwirtschaft zu beleuchten und Lösungen anzubieten. Indem sie die Theorie mit Beispielen aus dem Bankalltag verknüpfen, stellen die Fachautoren einen hohen Praxisbezug sicher. Interviews mit Verbänden und Geldinstituten aller drei Säulen zeigen, mit welcher Dynamik sich Themen wie Veränderungen beim Kundenverhalten, Digitalisierung, neue Konkurrenz durch junge Finanztechnologieunternehmen, War for Talents oder Dauerzinstief mit der Folge erodierender Margen in der Kreditwirtschaft entwickeln.

Weitere Bände in dieser Reihe: http://​www.​springer.​com/​series/​15208

Alfred Burkhart

Wirksame Führung in Banken und Sparkassen

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Alfred Burkhart

SWK GmbH & CO. KG, Bad Homburg, Deutschland

ISSN 2569-118Xe-ISSN 2569-1198

Edition Bankmagazin

ISBN 978-3-658-29030-6e-ISBN 978-3-658-29031-3

https://doi.org/10.1007/978-3-658-29031-3

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020

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Vorwort

Noch ein Buch über Führung? Echt jetzt? Die Regale der (Online-)Buchhandlungen sind doch bereits voll davon. Und auch im Internet gibt es mehr als genug Veröffentlichungen, die sich damit auseinandersetzen.

Ich habe lange überlegt, ob ich dem Angebot des Verlages nachkommen soll, ein Fachbuch zum Thema Führung zu schreiben. Nach einigen Stunden Recherche und einem Mindmap zu einer ersten Ideensammlung später habe ich mich entschlossen, es dennoch zu wagen.

Was mich überzeugt hat? Am Ende war es gerade diese Flut an vermeintlichen neuen Erkenntnissen zu Führung, die bei einem das schlechte Gefühl hinterlassen, nicht mehr auf dem Laufenden zu sein. Ständig neue Ansätze und Denkrichtungen vermitteln den Eindruck, mit dem eigenen Denken über Führung und dem damit verbundenen Verhalten hinterher zu hecheln.

Der neuste Trend, der gerade durch die Häuser getrieben wird, nennt sich Facilitative Leadership. Dieser Ansatz setzt auf gängigen Methoden auf und erweitert sie nach eigenen Angaben. Die Rede ist dabei von gemeinsam geteilter Sinnhaftigkeit, Reflexion, Klarheit und Orientierung. Und auch davon, bei aller empfundenen Belastung auf dem Weg zu bleiben, mit der Geschwindigkeit der Entwicklung mithalten zu können.

Aber ist das wirklich neu? Haben Generationen von Führungskräften bisher alles falsch gemacht? Wenn man einige der heutigen Publikationen liest, könnte man sich durchaus die Frage stellen, wie es einem ohne das dort vermittelte Wissen gelingen konnte, die Herausforderungen der Vergangenheit zu meistern. Dies ist vergleichbar mit den Analysen von Expert*innen, die im Nachgang eines Fußballspiels ihre Schlüsse zum Besten geben. In Megazeitlupen werden Spielsituationen mehrfach nachbetrachtet, Striche gezogen, Urteile gefällt und abgeleitet, was man hätte alles besser machen sollen. Im Nachhinein ist man eben immer schlauer …

Dieses Werk soll nicht dem gleichen Ansinnen nacheifern. Ich möchte Ihnen nicht erklären, wie die Führungswelt richtig funktioniert. Dies allein deshalb nicht, weil es nichtden einen Weg gibt, wie man Führung richtig anwendet. Ich habe zu häufig erlebt, wie sich ein in der Situation vermeintlich richtig angefühltes Vorgehen im Nachhinein als falsch herausgestellt hat. Nicht selten lernt man Führung gerade dadurch, dass man mit seinem Vorgehen daneben liegt oder sogar kräftig auf die Schnauze fällt und daraus für neue Situationen lernt.

Außerdem wäre es nicht fair, zurückliegendes Verhalten aus der Vogelperspektive und mit zeitlicher Distanz als falsch anzukreiden, um dann den Rotstift des Lehrmeisters anzusetzen.

Was ich stattdessen möchte, ist, erlebte Situationen aus über fünfundzwanzig Jahren Führungsverantwortung und dreißigjähriger Berufstätigkeit in der Finanzwelt Revue passieren zu lassen und eigene Schlüsse daraus zu ziehen, was im Kontext heutiger Rahmenbedingungen funktionieren kann und was sich eventuell als herausfordernd gestaltet.

Ich möchte Ihnen einen Überblick über den aktuellen Dschungel der Führungsansätze geben und Sie durch diesen hindurchführen, indem ich durch Beispiele gestützt einen Transfer in die Praxis von Banken und Sparkassen versuche. Ich hoffe, den einen oder anderen Ansatz etwas zu entmystifizieren, um zeigen zu können, dass dahinter ganz pragmatische Denkrichtungen liegen.

Dieses Buch trägt somit auch einen auf den ersten Blick pragmatischen Titel: „Wirksame Führung in Banken und Sparkassen". Ich möchte damit vermeiden, mit einer neuen Kunstwortschöpfung einen neuen Führungsansatz zu suggerieren. Ich gebe zu, der Titel klingt nicht besonders sexy. Aber auch Führung muss sich nicht immer sexy anfühlen. Führung soll im Sinne des Unternehmens und unter Berücksichtigung der Belange der Mitarbeiter*innen Wirkung erzeugen.

Dieses Buch richtet sich an Führungsverantwortliche in deutschen, mittelständischen Banken und Sparkassen. Auf die Besonderheiten deutscher und internationaler Großbanken kann ich nicht eingehen, da keine Erfahrungswerte aus der praktischen Zusammenarbeit bestehen. Die kulturellen und werteorientierten Unterschiede sind zudem in diesen Häusern im Vergleich zum Mittelstand aus meiner Sicht zu groß, als dass sich diese mit meinen Überlegungen in Einklang bringen ließen.

Ich möchte Sie mit den folgenden Ausführungen an meiner Denkwelt teilhaben lassen, Ihnen Angebote zur Reflexion machen und am Ende einige Ansätze aus meiner eigenen Arbeit vorstellen, die sich für mich als gangbar herausgestellt haben. An der einen oder anderen Stelle möchte ich Sie anregen, neue Denkrichtungen einzuschlagen.

Fühlen Sie sich herzlich eingeladen, Ihre persönlichen Beispiele, Ideen und durchaus auch gegenteiligen Sichtweisen mit mir auf meiner LinkedIn-Seite https://​www.​linkedin.​com/​in/​alfred-burkhart-732ab999/​ zu teilen und zu diskutieren. Ich hoffe, Sie finden ebenso viel Freude beim Lesen des Buches, wie ich es beim Schreiben hatte.

Dieses Buch ist all denjenigen gewidmet, die sich von den täglichen Herausforderungen im Führungsalltag nicht entmutigen lassen, die die Neugier an ihrem Gegenüber und den Spaß an der Arbeit mit Menschen nicht verloren haben. Danke an alle, die mich zu diesem Buch inspiriert und die direkt oder indirekt zu seinem Entstehen beigetragen haben!

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Alfred Burkhart

Berlin, Deutschland

März 2020

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung 1

Literatur 4

2 Aktuelle und künftige Herausforderunge​n für Führung aus den Umwelt- und Umfeldfaktoren des Unternehmens 5

2.​1 Wirtschaftliche und politische Rahmenbedingunge​n 6

2.​2 Demografische Entwicklung und Management der Generationen 10

2.​3 Kundenverhalten und Wertewelten 19

2.​4 Digitalisierung und Innovationen 23

2.​5 Folgen für Banken und Sparkassen 27

Literatur 30

3 Strategische, kulturelle und organisatorische​ Rahmenbedingunge​n für Führung 33

3.​1 Geschäftsmodelle​ntwicklung 34

3.​2 Unternehmenskult​urentwicklung 42

3.​3 Organisationsent​wicklung 51

3.​4 Sonderfall Fusion 63

Literatur 72

4 Führung zwischen Tradition und Wandel 77

4.​1 Transformational​e Führung 80

4.​2 Authentische, vertrauensbasier​te Führung 87

4.​3 Digital Leadership 91

4.​4 Distance Leadership/​virtuelle Führung 96

4.​5 Agile Führung/​Agiles Coaching 103

4.​6 Zur Historie von Führungstheorien​ und -ansätzen 112

Literatur 117

5 Führung und Persönlichkeit 121

5.​1 Führungsrolle 122

5.​2 Persönlichkeitsm​erkmale und Führungserfolg 129

5.​3 Neuroscience Leadership 141

5.​4 Führung und Biografie 147

5.​5 Entwicklungsmögl​ichkeiten von Führungseigensch​aften und -verhalten 150

Literatur 156

6 Ansätze für die Praxis 159

6.​1 Strategische Ausrichtung 162

6.​2 Kulturelle Ausrichtung 172

6.​3 Organisatorische​ Ausrichtung 178

6.​4 Auswahl- und Weiterentwicklun​g von Führungskräften 182

Literatur 196

7 Schlussbetrachtu​ng 199

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020

A. BurkhartWirksame Führung in Banken und SparkassenEdition Bankmagazinhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-29031-3_1

1. Einleitung

Alfred Burkhart¹ 

(1)

SWK GmbH & CO. KG, Bad Homburg, Deutschland

Transformative Führung, partizipative Führung, agiles Führen, Servant Leadership, Digital Leadership, authentische Führung, die Liste ließe sich durchaus erweitern, wenn es darum geht, moderne Führungsansätze aufzuzählen. Gibt man den Begriff „Führung im Suchfeld bei SpringerProfessional, der digitalen Fachbibliothek ein, erhält man über 42.000 Buchveröffentlichungen. Konzentriert man sich auf den Finance + Banking-Bereich, sind es immer noch über 6.500 Bücher, unter anderem auch Werke, die sich mit renditeorientierten Führungsstrategien auseinandersetzen. Darunter wiederum befinden sich zahlreiche Bücher, die sich ausschließlich Steuerungsthemen oder anderen betriebswirtschaftlichen Themen im Finanzwesen widmen. Beschränkt man sich bei der Suche auf die Begriffe „Führung und „Banken, respektive „Sparkassen, so bleibt am Ende ein einziges Werk aus dem Jahr 2015 übrig (Illig 2015).

Warum ist das so, dass Führungsthemen derzeit in der modernen, sich wandelnden Unternehmenswelt einen regelrechten Hype erfahren, die Finanzwelt sich jedoch mit diesem Schwerpunkt allenfalls als Randthema zu beschäftigen scheint? Oder ist diese Vermutung an den Haaren herbeigezogen? Nur weil eine Literatursuche eher spärliche Ergebnisse liefert, bedeutet es noch lange nicht, dass Führung in der aktuellen Praxis von Banken und Sparkassen nachrangig behandelt wird. Obwohl …

Nicht selten überwiegt auf den obersten Managementebenen die Grundmeinung, Führung müsse man nicht erlernen. Schließlich habe man es mit erwachsenen Menschen zu tun, die alle selbstverantwortlich ihre Arbeit erledigen und Konflikte lösen.

Häufig nimmt sich der Vorstand eines Hauses aus der Riege der Führungskräfte aus. Als Manager müsse man sich um andere Belange kümmern als um die Führungsfähigkeiten der Ebene direkt unterhalb des Vorstandes. Schließlich wisse diese Ebene, was sie zu tun habe, und man würde täglich miteinander reden. Dabei bestünde jederzeit die Chance, dass Themen platziert werden könnten.

Hat man als Außenstehender die Chance, z. B. im Rahmen eines Coachings der Führungsmannschaft oder einzelner Führungskräfte, ein Führungssystem zu durchdringen, so zeigen sich in einigen Häusern durchaus Herausforderungen:

Die oberste Führungsebene (Vorstand und zweite Führungsebene) hat die Bindung zur operativen Ebene verloren, da der Fokus auf politischen, strategischen und regulatorischen Schwerpunkten liegt. Entscheidungen werden dadurch ohne die Einbindung der ausführenden Fachebene getroffen, wichtige Erkenntnisse bleiben außen vor.

Vorstände geben zwar vor, neuen Organisations- und Arbeitsformen aufgeschlossen zu sein. Gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten scheinen jedoch die alten, angelernten Reflexe wiederaufzuleben, mittels derer man alle betrieblichen Belange managen und in den Griff bekommen möchte.

Die zweite Führungsebene filtert Informationen von unten nach oben, um bei dem eigenen Ressortvorstand möglichst positiv zu wirken und, um zu zeigen, dass man den eigenen Bereich im Griff hat. Vorhandene Probleme werden dadurch unter den Teppich gekehrt.

Teilweise wird die strategische Ausrichtung der Bank/Sparkasse immer noch allein vom Vorstand vorgenommen. Dies führt bei der zweiten Ebene zu einer „erlernten Hilflosigkeit" und damit einem Zurücklehnen, was die strategische Verantwortung angeht.

Auf der zweiten Führungsebene werden Stellvertreterkriege geführt, die aus einer Uneinigkeit des Gesamtvorstandes herrühren. Diese wirken bis auf die operative Ebene, wo sie zu Reibungen bis hin zu einer mangelnden Umsetzungsstärke führen.

Führungsebenen vereinbaren unausgesprochen eine Allianz im Sinne von „Tust Du mir nicht weh, dann tue ich Dir nicht weh." Versuchen Mitarbeiter∗innen Eskalationsprozesse über Führung anzustoßen, stützen (decken) sich die Führungskräfte gegenseitig. Die Intervention des/der Mitarbeiter∗in läuft ins Leere.

Was macht gute Führung aus?

Die Antwort hängt ganz davon ab, wie man Führung definiert. Philipp (2010) beschreibt dies aus einer pragmatischen Sicht wie folgt:

Ich verstehe unter Führung die generelle Fähigkeit, Menschen in die Lage zu versetzen, eine Leistung zu erbringen und auf Veränderungen angemessen zu reagieren, um Ziele zu erreichen. Dies schließt ausdrücklich die eigene Person mit ein. Die hohe Schule der Führung zeichnet sich dadurch aus, dass die Mehrzahl, der an der Zielerreichung Beteiligten, diese Ziele als wert- und sinnvoll empfindet und sie zu ihren Zielen macht.

Leadership ist für mich demnach die englische Übersetzung von Führung und fokussiert etwas spezieller die Follower. Leader haben immer Follower – egal wie ihr formaler Status ist.

Wer sich die Frage „Wer macht mich eigentlich zur Führungskraft? selbstkritisch beantwortet, wird im Zuge dieser Definition zu folgender logischen Antwort kommen: „Meine zu führenden Mitarbeiter∗innen! Natürlich wird den mit Führen betrauten formal organisatorisch die disziplinarische Kompetenz verliehen. Und natürlich kann ein(e) den Mitarbeiter∗innen damit „Vorgesetzte(r)" seine Führungsfunktion über Druck, Anweisungen und unter Androhung von Konsequenzen mit Leben erfüllen. Aber mal ehrlich: Kann man ernsthaft davon ausgehen, dass Mitarbeiter∗innen ihrer Führungskraft unter diesen Rahmenbedingungen gerne folgen und ihre Leistung erbringen?

Menschen kommen zu Unternehmen, aber sie verlassen Vorgesetzte.

Bereits 2008 machte der Managementberater Dr. Reinhard K. Sprenger deutlich, was in den jährlichen Gallup-Studien belegt wird: Der Grund, weshalb Mitarbeiter∗innen ein Haus verlassen, liegt in zunehmender Art und Weise in einer nicht funktionierenden Beziehung zwischen Mitarbeiter∗innen und ihren Führungskräften.

Es scheint also etwas zu kippen auf der Waage der Führungsanforderungen. Definierten sich Führungskräfte in früheren Zeiten eher über einen fachlichen Rahmen und eine Aufgabenorientierung, scheint zunehmend die engere Orientierung am Menschen die Oberhand zu gewinnen.

Wer keine Lust auf Menschen, ihre Einzigartigkeit und die damit verbundenen Herausforderungen im Arbeitsalltag hat, sollte sich gut überlegen, ob er/sie in der Ausführung einer Führungstätigkeit seine/ihre persönliche Erfüllung findet.

Und damit kommen wir zu dem, was dieses Buch an Nutzen bringen kann.

Wer die Wirkungsfaktoren aktueller externer Rahmenbedingungen sowie interner strategischer, kultureller und organisationaler Faktoren für sich reflektieren möchte, findet in den Kapiteln zwei und drei Anregungen hierzu. Beide Kapitel zeigen auf, wie sich Führung im Kontext voranschreitender Entwicklungen verändert hat und wohl auch weiter verändern wird.

Kapitel vier vermittelt einen Überblick über ausgewählte, aktuelle Führungstheorien und -stile, greift aber auch einige traditionelle Ansätze auf. Aus nahezu allen diesen Ansätzen lassen sich Elemente entnehmen, die den heutigen Herausforderungen des Führungsalltags adäquat entsprechen.

In Kapitel fünf wird es persönlich, zumindest dann, wenn näher durchleuchtet wird, welche Persönlichkeitsmerkmale wirksame Führung ausmachen und ob bzw. wie man als Führungskraft darauf Einfluss hat.

Alle Kapitel sind mit Beispielen und Erfahrungswerten aus der Praxis angereichert, um den Transfer in den Unternehmens- und Führungsalltag von Banken und Sparkassen zu suchen.

In Kapitel sechs soll am Beispiel der Rahmenbedingung „Digitalisierung" ein Versuch unternommen werden, alle Teilaspekte der vorangegangenen Ausführungen praxistauglich in ein beispielhaftes Vorgehenskonzept zu überführen. Dieses kann, wie die in diesem Kapitel ergänzten Reflexionshilfen zur Führungspraxis, dabei unterstützen, die Wirksamkeit von Führung stärker in der Bank/Sparkasse zu festigen.

Gehen wir es an …

Literatur

Illig W (2015) Führung bei Veränderungsprozessen. Springer Fachmedien, WiesbadenCrossref

Philipp AF (2010) Die Kunst ganzheitlichen Führens: Ein Praxishandbuch für den Leader-Alltag. Literartur-VSM, Wien

Sprenger RK (2008) Wer schlecht führt, fliegt. Manager Magazin. https://​www.​manager-magazin.​de/​magazin/​artikel/​a-567992.​html. Zugegriffen am 10.11.2019

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020

A. BurkhartWirksame Führung in Banken und SparkassenEdition Bankmagazinhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-29031-3_2

2. Aktuelle und künftige Herausforderungen für Führung aus den Umwelt- und Umfeldfaktoren des Unternehmens

Alfred Burkhart¹ 

(1)

SWK GmbH & CO. KG, Bad Homburg, Deutschland

Es wäre zu kurz gesprungen, Führungserfolg oder -misserfolg allein an der Person der Führungskraft festzumachen. Nähert man sich dem Thema Führung mit einem systemischen Blick, können die auf Führungskraft und Führungssystematik in einem Unternehmen einwirkenden Rahmenbedingungen nicht außer Acht gelassen werden. Die Geschichte zeigt, dass sich einzelne Führungsstile unter anderem am gesellschaftlichen und politischen Kontext oder, wie zu Zeiten der Industrialisierung, an einer rationalen, normativen und biologischen Perspektive orientiert haben.

Der Psychologe Kurt Lewin (1890–1947) hat mit seiner Feldtheorie die Bedeutung der Situationswahrnehmung und -bewertung durch das Individuum hervorgehoben. Lewin geht von der Grundannahme aus, Verhalten sei zielgerichtet und eine Funktion des für das Individuum zu einem bestimmten Zeitpunkt gegebenen „Lebensraumes". Der Lebensraum umfasst sowohl die Person selbst als auch ihre Umgebung. Die Feldtheorie wird heute als allgemeine Rahmentheorie aufgefasst, mit deren Hilfe handlungs- und motivationspsychologische Fragestellungen ebenso bearbeitet werden können, wie etwa arbeits- und sozialpsychologische Fragestellungen (www.spektrum.de 2019).

Auch eine eigene repräsentative Studie mit über