Mit Demut zum Erfolg: Leadership im 21. Jahrhundert

Von Franziska Frank

Dieses Buch ist sowohl ein Plädoyer für Demut als wichtige Führungskompetenz für das 21. Jahrhundert als auch ein Augenöffner dafür, was Demut erreichen kann: für die Mitarbeiter, das Unternehmen und die Führungskraft selbst. Bislang ist Demut eine Rarität im Management. Um den Erfolg des Unternehmens im kommenden Zeitalter sicherzustellen, um Mitarbeiter zu halten und zu motivieren und um selbst als Führungskraft stabil zu bleiben, muss sich das ändern, denn nur mit reduziertem Ego können Führungskräfte den Wandel im 21. Jahrhundert meistern.

Mit Demut lassen Führungskräfte eine neue Kultur ins Unternehmen einziehen: Wo heute viele Führungskräfte ohne Anerkennung, mit fehlendem Respekt und unkontrolliertem Verhalten agieren, zieht eine Professionalität ein, die mit Klarheit und Wärme die Mitarbeiter in schwierigen Zeiten stärkt und führt. Mit Demut können Führungskräfte ihre Stärken und Schwächen erkennen, das eigene Ego im Griff halten und andere für das anerkennen was sie sind und sein können. 
Das Buch ist wissenschaftlich fundiert sowie praxisrelevant für den beruflichen Alltag von Unternehmern und Führungskräften – vom Teamleiter bis zum Topmanager. Es enthält zahlreiche Fallbeispiele aus der Unternehmenswelt, eigene Erfahrungen der Autorin aus der Beratung und Lehre, Zahlen, Daten, Fakten sowie wissenschaftliche Studien zur Wirksamkeit von Demut als Führungskompetenz. Die Autorin zeigt, wie sich Demut messen lässt und wie sich der bewusste Einsatz von Demut positiv auf die gesamte Organisation, die Mitarbeiter und die Führungskraft selbst auswirkt.

Aus dem Inhalt

• Wo stehen wir in Sachen Demut heute?
• Definition von Demut für den Unternehmensalltag
• Was bringt Demut den Mitarbeitern, dem Unternehmen, der Führungskraft:  z.B. mehr Leistung, erfolgreichere Strategie, bessere Kultur
• Bereitschaft, die eigenen Stärken und Schwächen zu erkennen
• Stärken anderer wahrnehmen
• Lernfähigkeit bzw. Offenheit für neue Ideen und Feedback
• Das große Ganze sehen
• Die Grenzen und Nachteile von Demut
• Beispiele von Demut als Inspiration

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 4. Jan. 2021
• ISBN: 9783662622544

Buchvorschau

Franziska Frank

Mit Demut zum Erfolg

Leadership im 21. Jahrhundert

1. Aufl. 2020

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Franziska Frank

Berlin, Deutschland

ISBN 978-3-662-62253-7e-ISBN 978-3-662-62254-4

https://doi.org/10.1007/978-3-662-62254-4

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer-Verlag GmbH, DE, ein Teil von Springer Nature 2021korrigierte Publikation2021

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Für HaNoKa, Teil meines größeren Ganzen

Danksagung

Dankbar bin ich für die klugen Worte von Ben Schulz, die strengen und wohlwollenden Augen von Gabriela Ratajszczak, Marina Klofat, Cecile Schütze-Gaukel den unbestechlichen Blick von Jost Burger, die bereichernde Skepsis von Niklas Frank, die großartigen Inspirationen zur Forschung von Johannes Habel sowie den wundersamen Umständen, die mir den Luxus gewährten, mich diesem Buch widmen zu können.

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung 1

Literatur 6

2 Wo stehen wir in Sachen Demut heute?​ 7

2.​1 Professionelle Anleger mögen keine demutsvollen Chefs 8

2.​2 Die Wirtschaftspress​e liebt simple Erklärungen 9

2.​3 Nur die Mitarbeiter wissen schon, dass sie Demut wollen 11

2.​4 Der Status quo von Demut in Unternehmen 11

2.​4.​1 Die wenigsten Führungskräfte zeigen Demut 13

2.​4.​2 Besonders problematisch:​ Suchen nach Feedback und das größere Ganze 14

2.​4.​3 Unternehmensgröß​e ist nicht statistisch relevant 15

2.​4.​4 Kaum ein Unterschied zwischen Männern und Frauen 16

2.​4.​5 Weibliche Teilnehmer überschätzen ihre eigene Demut 16

2.​4.​6 Je älter, desto weniger Demut 17

2.​4.​7 Covid-19 verändert ein wenig 19

2.​5 Der Trend Demut 20

Literatur 21

3 Definition von Demut für den Unternehmensallt​ag 23

3.​1 Demut historisch gesehen 23

3.​2 Demut heute 25

3.​2.​1 Die vier Kernelemente der Demut kurz beschrieben 27

3.​2.​2 Subelemente von Demut 30

3.​2.​3 Was sagen Führungskräfte und Mitarbeiter zum Begriff Demut?​ 31

3.​2.​4 Ist Demut ein neuer Führungsstil?​ 32

3.​2.​5 Das Wort „Demut" 34

Literatur 34

4 Wie misst man Demut?​ 37

Literatur 40

5 Was bringt Demut 41

5.​1 Grundsätzliches zu den Effekten von Demut 42

5.​2 Was bringt Demut den Mitarbeitern?​ 44

5.​2.​1 Mehr Leistung 44

5.​2.​2 Mehr Emotionsarbeit sowie „Deep Acting" 48

5.​2.​3 Mehr Kreativität und Innovation 50

5.​2.​4 Stärkere Moral und Ethik 53

5.​2.​5 Mehr Akzeptanz von differenzierende​m Verhalten 56

5.​2.​6 Bessere Topmanagement-Teams 57

5.​2.​7 Zusammenfassung:​ Das bringt Demut den Mitarbeitern 59

5.​3 Was bringt Demut der Organisation?​ 59

5.​3.​1 Erfolgreichere Strategie 59

5.​3.​2 Bessere Kultur 65

5.​3.​3 Weniger Turnover 68

5.​3.​4 Weniger Investment in schon verlorene Projekte 69

5.​3.​5 Stärkere Kundenbindung 69

5.​3.​6 Zusammenfassung:​ Das bringt Demut der Organisation 71

5.​4 Was bringt Demut der Führungskraft selbst?​ 71

5.​4.​1 Mehr Leistung 71

5.​4.​2 Mehr gesehenes Potenzial für Beförderung 73

5.​4.​3 Weniger Erschöpfung 75

5.​4.​4 Besserer Umgang mit Stress 77

5.​4.​5 Bessere Beziehungen 79

5.​4.​6 Besseres Verstehen der Mitarbeiter 80

5.​4.​7 Zusammenfassung:​ Das bringt Demut der Führungskraft selbst 83

Literatur 84

6 Bereitschaft, die eigenen Stärken und Schwächen zu erkennen (und zu zeigen) 89

6.​1 Stolpersteine beim Erkennen von Stärken und Schwächen 90

6.​1.​1 Selbstwahrnehmun​g:​ Gefahr Narzissmus 91

6.​1.​2 Selbstwahrnehmun​g:​ Gefahr durch übermäßiges Selbstvertrauen 95

6.​1.​3 Selbstwahrnehmun​g:​ Gefahr negativer Selbstwahrnehmun​g 97

6.​1.​4 Selbstwahrnehmun​g:​ Grenzen der Biologie 99

6.​1.​5 In der Interaktion:​ Sich für zu eindeutig halten 100

6.​1.​6 In der Interaktion:​ Die eigene Wichtigkeit überschätzen 102

6.​2 Erkennen der eigenen Stärken und Schwächen 107

6.​2.​1 Schritt 1:​ Was braucht eine Führungskraft in meinem Job, um erfolgreich zu sein?​ 110

6.​2.​2 Schritt 2:​ Was sind meine Stärken und Schwächen als Führungskraft in dieser und in früheren Positionen?​ 111

6.​2.​3 Schritt 3:​ Zusammenführung und Schlüsse ziehen für den derzeitigen oder einen zukünftigen Job 114

6.​2.​4 Richtiges Zeigen von Stärken und Schwächen 116

Literatur 126

7 Stärken anderer anerkennen 131

7.​1 Die Wahrnehmung anderer 132

7.​2 Die Folgen von Anerkennung 135

7.​3 Wie geht Anerkennung richtig?​ 137

Literatur 144

8 Lernfähigkeit bzw.​ Offenheit für neue Ideen und Feedback 147

8.​1 Bereitschaft zum Lernen 149

8.​2 Wissen, dass etwas erlernbar ist 151

8.​2.​1 Lernen aus Fehlern und Nichtwissen 152

8.​2.​2 Wissen, wie etwas erlernbar ist 155

8.​2.​3 Meditation als Werkzeug für Demut 167

8.​2.​4 Eine Kultur des Lernens schaffen 170

Literatur 173

9 Das größere Ganze sehen 175

9.​1 Vom Dienen und der Opferrolle 176

9.​2 Das größere Ganze im Alltag 180

9.​3 Werkzeuge, um das größere Ganze zu erkennen 184

Literatur 185

10 Die Grenzen und Nachteile von Demut 187

10.​1 Demut erlaubt Mitarbeitern Widerspruch 189

10.​2 Demut muss echt sein und nicht gespielt 189

10.​3 Erfolg von Demut hängt vom Mitarbeiter und der Situation ab 192

10.​3.​1 Machtdistanz 192

10.​3.​2 Demografie 194

10.​4 Ohne gutes Topmanagement-Team bringt Demut nichts 196

10.​5 Unterschätzung des eigenen Wissens 197

10.​6 Zu geringer Wissensaustausch​ 198

10.​7 Demut bei fehlender Kompetenz klappt nicht 199

10.​8 Demut kann Mitarbeiter stressen 200

10.​9 Ein anderes Image 201

Literatur 202

11 Beispiele von Demut als Inspiration 205

11.​1 Pixar 205

11.​2 Zappos 207

11.​3 Benjamin Franklin 207

11.​4 Demut ganz konkret – Umgang mit Mitarbeitern 208

11.​5 Demut ganz konkret – Kommunikation 209

11.​6 Demut aus Sicht eines Benediktinermönc​hes 209

Literatur 210

12 Ein Blick in die Zukunft von Demut bei sich selbst und im Unternehmen 211

12.​1 Herausforderung bei der Umsetzung von Demut in Unternehmen 211

12.​2 Ein Blick in die Zukunft 212

Literatur 213

Erratum zu:​ Wo stehen wir in Sachen Demut heute?​ E1

Abbildungsverzeichnis

Abb.​ 2.​1 Teilnehmer der Studie 2020 12

Abb.​ 2.​2 Demografie der bewerteten Führungskräfte 13

Abb.​ 2.​3 Durchschnittlich​es Ergebnis für die Unterelemente von Demut 14

Abb.​ 2.​4 Wer agiert mit Demut 15

Abb.​ 2.​5 Weniger Demut bei älteren Führungskräften 17

Abb.​ 2.​6 Demutselemente nach Alter 18

Abb.​ 3.​1 Was bedeutet Demut für Sie?​ 32

Abb.​ 8.​1 Beispiel einer Verbesserung von nonverbalem Verhalten:​ Vor und nach der Intervention 153

Tabellenverzeichnis

Tab.​ 1.​1 Interviewteilneh​mer aus dem Jahr 2020 5

Tab.​ 4.​1 Messung von Demut:​ Selbstperspektiv​e 38

Tab.​ 4.​2 Messung von Demut:​ Angenommene Perspektive der Mitarbeiter 39

Tab.​ 4.​3 Messung von Demut:​ Echte Fremdperspektive​ 39

Tab.​ 6.​1 Was braucht eine erfolgreiche Führungskraft in Ihrer Position?​ 112

Tab.​ 6.​2 Ihre Stärken 113

Tab.​ 6.​3 Ihre Schwächen 113

Tab.​ 6.​4 Feedbackbogen 115

Tab.​ 6.​5 Ihre Stärken konsolidiert 115

Tab.​ 6.​6 Ihre Schwächen konsolidiert 115

Tab.​ 7.​1 Feedback-Modelle 141

Tab.​ 8.​1 Mindset-Fragebogen 160

Tab.​ 8.​2 Mindset-Fragebogen Scoring 161

Über die Autorin

Franziska Frank

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Dr. Franziska Frank (©Uwe Klössing | werdewelt berlin)

arbeitet freiberuflich als Trainerin, Keynote Speakerin, Autorin in drei Sprachen: Deutsch, Englisch und Russisch. Zusätzlich ist sie Affiliate Program Director an der ESMT Berlin.

Für Business Schools und Unternehmen unterrichtet sie zum Thema Einflussnahme in all seinen Facetten: von Demut, Achtsamkeit, Kommunikation über Entscheidungsfindung, Verhandlungsführung bis hin zu „Was jeder Manager über das Gehirn wissen sollte".

Mit 15 Jahren verließ sie ihre Heimatstadt München, um in einem englischen Internat O- und A-Levels abzulegen. Danach studierte sie Geschichte in Cambridge (B. A. und M. A.), gefolgt von zwei Prädikatsexamina in Jura in Deutschland. Während ihres Studiums arbeitete sie als freie Journalistin für die Süddeutsche Zeitung und andere Zeitungen. Nach ihrer Doktorarbeit mit Russlandbezug war sie sechs Jahre lang als Unternehmensberaterin bei der Boston Consulting Group tätig, gefolgt von zehn Jahren als festangestellte Programmdirektorin an der ESMT Berlin.

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer-Verlag GmbH, DE , ein Teil von Springer Nature 2021

F. FrankMit Demut zum Erfolghttps://doi.org/10.1007/978-3-662-62254-4_1

1. Einführung

Franziska Frank¹  

(1)

Berlin, Deutschland

„Gestern war ich klug, deshalb wollte ich die Welt verändern. Heute bin ich weise, also verändere ich mich selbst."

Rumi (persischer Dichter 1207–1273)

Zusammenfassung

Es geht um Mut bei der Demut – den Mut, sich wirklich so zu sehen, wie man ist; andere anzuerkennen für das, was sie tun; immer offen und lernfähig zu sein; sowie zu verstehen, dass man nur ein kleiner Teil eines größeren Ganzen ist. Diese grundsätzliche Tugend Demut ist in unserer Zeit vonnöten. Wer sich auf das Buch einlässt, wird nicht nur daran wachsen, sondern auch verstehen, welch positiven Effekt Demut für Mitarbeiter, das Unternehmen und die Führungskraft bringt.

Sind Sie mutig? Wenn nein, dann können Sie gleich zu lesen aufhören. Denn bei Demut geht es um Mut. Um viel Mut.

Sie brauchen den Mut, sich selbst zu sehen, so wie Sie wirklich sind. Nicht, wie Sie gerne wären. Sondern mit all den eigenen Schwächen. Sie zu ertragen, in Schach zu halten, sie besiegen lernen oder sich zumindest gelegentlich mal für sie zu entschuldigen.

Sie brauchen auch den Mut, sich in Ihren Stärken zu sehen und mit diesen zu agieren. Den Mut, sich nicht zu verstecken oder den Mantel der Bescheidenheit über sich zu ziehen. Vielmehr betrifft es Ihren Mut um das, was Sie können, auch wirklich einzusetzen. Also manchen Konflikten nicht aus dem Weg gehen, sondern sie herauszufordern. Das kann heißen, stark in den Vordergrund zu treten, wo das für die Sache richtig ist. Auf den ersten Blick mag das in einem Buch zur Demut überraschen. Doch Sie werden es verstehen lernen.

Sie brauchen den Mut, andere anzuerkennen für das, was sie können. Sie zu achten und zu respektieren. Nicht die Schwächen der anderen ignorieren, aber sich wohlwollend auf deren Stärken konzentrieren. Das ist anstrengend und muss mit Bewusstsein getan werden.

Sie brauchen den Mut, immer und unermüdlich offen zu bleiben. Nicht sich gemütlich auf gesammeltem Wissen oder umfassender Erfahrung ausruhen, sondern immer nach Neuem Ausschau halten und bereit sein, es zu lernen.

Sie brauchen den Mut des Schneiders im Zitat von George Bernard Shaw: „Der einzige Mann, den ich kenne, der sich vernünftig verhält, ist mein Schneider; er nimmt jedes Mal neu Maß, wenn er mich trifft. Die anderen machen mit ihren alten Messungen weiter und erwarten, dass ich in sie passe." Immer wieder neu Maß nehmen an sich, den anderen, der Situation.

Und zu guter Letzt brauchen Sie den Mut zu sehen, dass jeder von uns nur ein lichterndes Kleinstwesen ist und es immer auch um etwas Größeres geht. Das Größere mag das Team sein, das Unternehmen, die Welt, ebenso die Familie, fundamentale Werte oder (gar) Spiritualität.

Da klingt Demut doch gleich nicht mehr so klein, duckend und servil, wie sie manchmal gesehen wird, sondern wie eine notwendige Ausstattung für jeden Recken, der mutig in der Welt streiten will.

Stattdessen wirkt sie wie eine Grundsatztugend, die jede Führungskraft verinnerlichen muss, um sich und andere erfolgreich zu führen. Denn leider ist es mit Mut nicht weit her. Allzu oft fehlt er gar bitterlich.

Nur ein Beispiel: 80 Prozent der Manager geben zu, mindestens einmal pro Jahr den leichten Weg zu nehmen und defensive Entscheidungen zu treffen, von denen sie wissen, dass sie nicht die richtigen sind. Warum? Um sich, ihr Ego oder ihre Position zu schützen, um Konflikten aus dem Weg zu gehen und aus Angst. Ganze 20 Prozent gestehen gar ein, bei der Hälfte ihrer Entscheidungen so auf Nummer Sicher zu gehen (Artinger et al. 2019).

Demut ist mutig, sieht sich, andere und das Große, ist bereit zu lernen und zu kämpfen, hängt nicht am eigenen Ego und kann andere zum Glänzen bringen.

Daher gleich mal zum Schwur: Wen brauchen wir in der heutigen Zeit?

Narzissten, die sich für das Zentrum der Welt halten?

Servile Leider, die sich aufopfern und lieber jammern, als Grenzen zu setzen?

Egoisten, die nicht ertragen können, wenn andere etwas gut können, oder Egozentriker, die die Fähigkeiten der anderen nicht einmal wahrnehmen?

Engstirnige, die alles schon gesehen haben, sich selbst zur Genüge kennen und zu wissen meinen, dass weder sie noch die Welt sich jemals ändern wird?

Kleingeistige, die nie die Zusammenhänge oder das Große sehen, sondern im Kleinen verharren, weil sich das besser kontrollieren lässt?

Und wenn uns nun klar ist, dass wir all diese Manager nicht wollen, dann lassen Sie uns – mutig – darauf schauen, wen wir heute und hier haben.

Eine steile These wäre natürlich, dass die aktuelle Situation katastrophal, ja: KATASTROPHAL ist:

Dass der typische Vorstand, die typische Chefin, die typische Führungskraft narzisstisch, arrogant, lernverweigernd, engstirnig ist und die Wirtschaft in den Abgrund führt.

Dass ihre Hybris, ihre fehlende Demut in den letzten Jahrzehnten explodiert ist.

Dass nur eine Rück- oder eine Neubesinnung auf die Werte der Demut die Welt vom finanziellen Abgrund zurückreißen wird.

Die Hoffnung wäre folglich, dass sich jede Führungskraft ertappt fühlt, betroffen das Buch zur Hand nimmt und während der Lektüre an den klaren Thesen, der sauberen Forschung, den logischen Schlussfolgerungen reift. Befreit von lästiger Hybris und elefantösem Ego, eilt sie beschwingt am nächsten Tag in die Arbeit. Da jubeln die Mitarbeiter dem neugeborenen und vor Demut schillernden Chef zu und erwachen sofort zu gleichwertigen, verantwortungsvollen Partnern.

Die Folge und das Happy End: Gemeinsam treiben sie das Unternehmen in ungeahnte Erfolgshöhen.

Klar sind solche steilen Thesen schön. Sie rütteln auf, schaffen eine emotionale Reaktion der freudigen Zustimmung oder der zornigen Ablehnung, die dem Buch ordentliche Aufmerksamkeit bringt.

Doch solche Thesen haben gerade in einem Buch, das sich dem Thema Demut widmet, schlicht und einfach keinen Platz. Denn dann wären ja die Kernelemente von Demut verfehlt, das wohlwollende Anerkennen der Stärken, das wertfreie Sehen von Komplexität.

Und ganz schlicht gesagt: Die Welt der Führungskräfte ist nun einmal keine Katastrophe. Viele Führungskräfte, egal, ob sie 4, 40, 400, 4.000, 40.000 oder 400.000 Mitarbeiter führen, wollen einfach nur das Beste für ihr Unternehmen oder ihre Abteilung und ihre Mitarbeiter, und kämpfen dafür auch einen guten Kampf.

Vielen in der Chefetage ist bewusst, dass sie keine Superhelden sind, dass sie Stärken UND Schwächen haben und dass andere an ihrer Stelle auch gut agieren würden. Viele Führungskräfte setzen ihre Mitarbeiter klug ein und bemühen sich, diesen die verdiente Anerkennung zu zollen. Sie versuchen, eine offene Lern- und Fehlerkultur zu etablieren und erkennen gar, dass sie als Einzelne in einem größeren Kontext stehen – sei es im Unternehmen, in der Gesellschaft, in der Weltwirtschaft oder in einer universellen Verbundenheit.

Warum dennoch dieses Buch und die Betonung auf dem Mut zur Demut?

Weil es den Alltag gibt: Den Alltag, der die Führungskraft unter Druck setzt – und wie kann man da vermeiden, immer mal wieder zur Kultur- und Rampensau zu werden?

Weil es die Furcht gibt: Die Furcht der Führungskraft, was passiert, wenn andere herausfinden sollten, dass sie nicht alles weiß und kann – und wie soll man da Fehler zugeben oder andere ernsthaft loben können?

Weil es die Umgebung gibt: Die Umgebung, die Erfolge und Misserfolge nur zu gerne an der einzelnen Führungskraft festzurrt – und wie soll man da nicht beginnen, sich als Atlas zu fühlen, der alles allein stemmen muss und zu Recht im Zentrum der Aufmerksamkeit steht?

Weil es fehlendes Wissen gibt: Fehlendes Wissen darüber, was Demut ist und was sie bringt – und wie soll man sie dann mit dem dazugehörenden Mut einsetzen?

Weil das Wort „Demut" heißt: Ein Wort, das nach Heiligen und nach Sich-Kleinmachen klingt – und warum soll das überhaupt erstrebenswert sein?

Dieses Buch erklärt nicht nur, was Demut ist und warum sie im Wirtschaftsleben ihren Platz hat. Sondern es zeigt auch anhand von Beispielen, wie schnell Demut in Unternehmen fehlen kann, welchen Schaden das anrichtet und wie sich der bewusste Einsatz von Demut positiv auf die gesamte Organisation, die Mitarbeiter und die Führungskraft selbst auswirkt.

Jeder sollte sich täglich an den eigenen Zinken fassen, und mit diesem Buch wird es leichter, ihn nicht nur zu ergreifen, sondern auch zurechtzuruckeln. Denn oft sind es nur kleine Dinge in einem selbst, in den anderen, im Unternehmen, die es wahrzunehmen gilt, um darauf bewusst reagieren zu können und positive Erfolge zu zeitigen.

Was hilft auf dieser Reise? Offen mitdenken, mal das Buch weglegen und reflektieren, wie es in einem selbst und im Unternehmen aussieht. Nicht gleich sagen, dass das so für mich nicht gelten kann. Nicht gleich sagen, dass das mit meinen Leuten nicht gelingen kann. Unser Gehirn liebt die Effizienz des Status quo. Unser Ego verteidigt sich mit der besten Rhetorik gegen vermeintliche Angriffe. Unsere Aufmerksamkeit springt auf das Naheliegende. Da müssen Sie bewusst Energie einsetzen, um für sich zu erkennen, was schon gut läuft und was sich zu ändern lohnt. Auch eine Form von Mut, wenn Sie, wie fast alle Führungskräfte, wirklich genug anderes zu tun haben!

Wird es sich lohnen? Das werden zu guter Letzt nur Sie sagen können. Ich weiß, dass sich in diesem Buch Fakten, Analysen, Ideen und Geschichten finden, die jeden, der sie verinnerlicht, zur besseren Führungskraft macht.

Klingt nicht demutsvoll, oder? Ist es aber, weil es bei Demut eben auch um Stärken geht, und weil ich die Stärken des Buches kenne.

Zugleich gebe ich gerne vorab die Schwächen des Buches zu. Recht lang ist es geworden, weil es so viele interessante Fakten, Analysen, Ideen und Geschichten gibt. Zudem beruht es auf Hunderten von Forschungsergebnissen. Und Forschung heißt zumeist kleine Stichproben, eben von ein paar Hundert statt von Tausenden. Ebenso beruht es auf Geschichten. Und jede Geschichte ist einmalig und wird nie genau auf die Umstände bei Ihnen zutreffen.

Nun folge ich dem schönen Spruch von Paul Coelho „Man muss demütig sein, aber nie bescheiden" und deshalb reiche ich das Buch einfach an Sie weiter, so wie es ist.

Wie sieht die Struktur dieses Buches aus? Es folgt dem roten Faden vom Verstehen, was Demut ist, bis zur konkreten Umsetzung. Das Ganze hat 11 Schritte, die logisch aufeinander aufbauen.

1.

Zunächst ein erster Blick auf das Thema Demut heute. Sind wir reif dafür? Ist sie heute schon in Unternehmen vorhanden? Ist das Thema überhaupt wichtig?

2.

Es folgt das Verstehen, was Demut überhaupt ist – nicht in der Theologie oder in der Philosophie, sondern im Führungsalltag, in unserem digitalen Zeitalter.

3.

Wie lässt sich Demut überhaupt messen?

4.

Was bringt ausgeübte Demut? Wie profitieren die Mitarbeiter, das Unternehmen, die Führungskraft selbst?

5.

Wie geht das Ganze praktisch? Wie kann man sich wirklich selbst erkennen?

6.

Wie kann ich die Stärken der anderen wahrnehmen?

7.

Wie kann ich immer lernfähig und offen sein?

8.

Wie kann ich das größere Ganze sehen? Selbst wenn ich im Alltagsstress stecke?

9.

Gibt es Grenzen der Demut? Zeiten oder Situationen, in denen Demut fehl am Platz ist? Was kann schiefgehen, wenn ich zum falschen Zeitpunkt Demut einsetze?

10.

Welche weiteren Beispiele von Unternehmen und Führungskräften gibt es, um mich zu inspirieren?

11.

Was sind die Herausforderungen in Ihrem Unternehmen, wenn es an die Implementierung von Demut geht? Und wie könnte die Zukunft aussehen, wenn alle Unternehmen demutsvoll geführt werden?

In alle Kapitel fließen neben der wissenschaftlichen Forschung Dutzende von Beispielen aus Wirtschaft, Geschichte und Militärgeschichte ein. Bei diesen Geschichten geht es immer auch darum, zu erkennen, wo etwas demutsvoll ablief oder wo gerade ein Demutsdesaster entstanden ist. Denn für viele dieser Desaster müssen wir erst unseren Blick schulen. Zunächst sieht die Reaktion der Führungskraft ganz normal aus, und erst auf dem zweiten oder gar dritten Blick sieht man das Debakel und den Schaden, den sie anrichtet.

Zudem fließen die qualitativen Ergebnisse aus einem Dutzend Interviews mit deutschen Führungskräften ein (siehe Tab. 1.1).

Tab. 1.1

Interviewteilnehmer aus dem Jahr 2020

Die Teilnehmer stammten aus den Branchen Automobil, Chemie, Energie, Flugverkehr, Konsumgüter, Logistik, Maschinenbau, Mischkonzern, Technologie, Transport, Versicherung. Sechs Interviewpartner stammten aus der operativen Unternehmensführung, sechs aus dem Bereich Personal und Lernen.

Was werden Sie können, nachdem Sie dieses Buch gelesen haben?

Sich selbst besser wahrnehmen

Erkennen, wo Sie andere vielleicht nicht richtig gesehen haben

An die eigene Lernfähigkeit glauben – und den Sinn im Lernen sehen

Feststellen, was Ihr persönliches größeres Ganzes ist, und wie Sie das im Alltag wachhalten können

Verstehen, was dieser neue Mut Ihnen, den Mitarbeitern und dem Unternehmen bringen kann und wird

Was braucht es dafür? Und hier wiederhole ich mich bewusst!

Es braucht, dass Sie nicht nur lesen, sondern im Prozess immer wieder Ihre eigenen Erfahrungen reflektieren.

Dass Sie die Menschen in den Beispielgeschichten nicht bewerten, sondern sich fragen, wo habe ich – vielleicht weniger pointiert – Ähnliches gedacht, gesagt, getan?

Und dass Sie sich jetzt schon einmal auf die Schulter klopfen und loben für den Mut, so ein uncool klingendes Wort wie Demut nicht nur in den Mund, sondern gar ins Hirn zu nehmen!

Literatur

Artinger FM, Artinger S, Gigerenzer G (2019) CYA: frequency and causes of defensive decisions in public administration. Bus Res 12(1):9–25Crossref

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer-Verlag GmbH, DE , ein Teil von Springer Nature 2021

F. FrankMit Demut zum Erfolghttps://doi.org/10.1007/978-3-662-62254-4_2

2. Wo stehen wir in Sachen Demut heute?

Franziska Frank¹  

(1)

Berlin, Deutschland

„Hühner können nicht ihre eigene Suppe loben."

Sprichwort aus Martinique

Zusammenfassung

Demutsvolles Verhalten ist zuweilen negativ konnotiert und wird von professionellen Anlegern und der Presse erst auf den zweiten Blick honoriert. Allerdings wünschen sich nicht nur die Mitarbeiter ganz klar Demut bei ihren Führungskräften, sondern die heutige Zeit mit ihren Umbrüchen, Krisen und Chancen verlangt regelrecht danach. Die Daten zeigen, dass Demut bislang nur von wenigen Führungskräften in Deutschland gelebt wird – es gibt viel Luft nach oben.

Die Originalversion dieses Kapitels wurde korrigiert. Ein Erratum finden Sie unter https://​doi.​org/​10.​1007/​978-3-662-62254-4_​13

„In meinen über 30 Jahren Erfahrung sind Führungskräfte, die das Merkmal Demut besitzen, nicht so oft anzutreffen. Es ist das Gegenteil von dem, was wir häufig sehen: Manager werden Manager, weil sie gerade nicht demütig sind." (Interview Nr. 8)

Das Wort „Demut ist keines, das einem bisher das Herz geöffnet hätte. Im Deutschen ist es zu eng mit „demütig verknüpft, was Unterlegenheit, gar etwas Kriecherisches in sich zu tragen scheint. Auch im Englischen ist das Wort „humble und „humility nicht positiv besetzt. In einer Umfrage antworteten Studenten, dass jemand, der humble ist, beschämt, traurig, einsam oder schüchtern sei.¹ Ältere Erwachsene erzählen zum Wort humble gar eine peinliche Geschichte, in der sie selbst bloßgestellt werden.

Und wie steht es mit uns selbst? Können wir überhaupt jemanden schätzen, der mit Demut agiert?

Dazu erst einmal ein Mini-Test: Wen hätten Sie lieber als Chef oder Chefin?

Den Nachdenklichen, der mit dem eigenen „Nichtwissen" kämpft, der sein Team regelmäßig konsultiert, einbindet und dessen Leistungen betont? Der Glück als Treiber für eigene Erfolge und der eigene Fehler als Grund für Misserfolge darstellt.

Oder vielleicht lieber:

Die Führungskraft, die Sicherheit bietet? Die zwar etwas laut, aber mit einem klaren Plan und konkreten Angaben voranschreitet. Die uns mitzieht und ihre Zweifel, wenn sie denn welche hat, nicht mit uns teilt. Die uns ihre Fehler, selbst wenn sie diese kennt, nicht zeigt.

Hand aufs Herz!

Der Erste wirkt ein wenig mühsam, weniger sexy, weniger Alpha, weniger greifbar. Und es ist so angenehm, an jemanden zu glauben und ihm einfach folgen zu dürfen, egal, ob ich Anleger, Berichtender oder Mitarbeiter bin.

Ebenso gemütlich agieren und denken leider bislang viele Menschen. Lassen Sie uns genauer in die Forschung sehen, wie wir derzeit auf demutsvolle Führungskräfte blicken.

2.1 Professionelle Anleger mögen keine demutsvollen Chefs

Professionelle Anleger sind doch Experten und Expertinnen, auf deren Einschätzung man sich verlassen können sollte, oder? Eine Studie aus dem Jahr 2019 sah sich das genauer an (Petrenko et al. 2019). Als Basis diente der Standard & Poor’s 500, ein amerikanischer Aktienindex, der die Aktien von 500 der größten börsennotierten US-amerikanischen Unternehmen umfasst. Für die Unternehmen, für die Videomaterial der Vorstandsvorsitzenden vorhanden war, wurden alle Zahlen zur Unternehmensperformance gesammelt. Das ergab immerhin 122 CEOs mit Unternehmenszahlen für 881 Jahre. Externe Beobachter wurden trainiert, die anonymisierten Videos anzusehen und anhand von festgelegten Kriterien einen Demutswert der CEOs zu bemessen. Eine Art Anti-Ego-Wert.

Zugleich analysierten die Forscher die öffentlich gemachten Erwartungen der Analysten, außerdem die nachfolgenden, veröffentlichten Ergebnisse der Unternehmen und natürlich die gesamte Performance des Unternehmens am Aktienmarkt. Was sie sahen, war zutiefst menschlich! Die Analysten hatten bei Unternehmen, die von „demutsvollen CEOs geführt werden, geringere Erwartungen. Im Sinne von: „Der ist so ruhig, der gibt Fehler zu, das wird nichts. Da die Performance im Markt stark davon getrieben ist, ob ein Unternehmen die