Führung: Auf die letzten Meter kommt es an

Von Klaus-Dieter Werry

Gerade auf den letzten Metern können Führungskräfte mit hoher Hebelwirkung und ohne großen Mehraufwand ihre Führungseffektivität wesentlich erhöhen. Mit konkreten Tipps und der langjährigen Praxiserfahrung aus mehr als 100 mittelständischen Unternehmen zeigt Klaus-Dieter Werry sehr anschaulich auf, wie Führungsverantwortliche ihren permanent wachsenden Anforderungen im Kontext einer vernünftigen Balance zwischen beruflichen und persönlichen Herausforderungen gerecht werden können. Das Buch verzichtet ausdrücklich auf die Beschreibung von Managementkonzepten und Theorien und filtert die in der Praxis am häufigsten vorkommenden Führungsthemen und Lösungsansätze heraus.​

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 10. Okt. 2012
• ISBN: 9783658000431

Buchvorschau

Klaus-Dieter WerryFührung2012Auf die letzten Meter kommt es an10.1007/978-3-658-00043-1_1© Springer Fachmedien Wiesbaden 2012

1. Kompetenz: Führen mit Zielen

Klaus-Dieter Werry¹  

(1)

Abraham-Lincoln-Straße 46, 65189 Grünstadt, Deutschland

Klaus-Dieter Werry

Email: [e-mail]

1.1 Ziele – der Spannungsbogen in die Zukunft

1.2 Führen mit Zielen – das System

1.3 Das Zielgespräch – der Mittelpunkt des Systems

1.4 Die bewusste Abgrenzung zwischen Aufgabe und Ziel

1.5 Das Ausbalancieren der unterschiedlichen Ziele

1.6 Was sind Vermeidungsziele bzw. Annäherungsziele?

1.7 Ziele und Pfadabhängigkeit – oder ausgetretene Wege verlassen

Zusammenfassung

„Führen mit Zielen" ist das Führungsinstrument schlechthin.

Kurz gesagt geht es darum, Ihr eigenes Tun sowie das Tun Ihrer Mitarbeiter¹, auch gegen Widerstände, spannungsarm auf Ziele auszurichten.

Das Herausarbeiten der wesentlichen Ziele, deren konkrete Beschreibung sowie die Definition der nötigen Strategien ist die eine Seite, die Basis dieses Instrumentes. Die wesentlich größere Herausforderung für Sie ist aber sowohl die sachliche Vermittlung dieser Ziele als auch die nötige Emotionalisierung Ihrer Mitarbeiter, sich auf den Weg zu machen und durchzuhalten. Wohl wissend, dass nur das gelebt werden kann, was verstanden wurde. Und verstanden kann nur das werden, was „die längste Reise der Welt – die vom Kopfe zum Herzen" bewältigt hat.

¹Ich verwende in diesem Buch für alle nicht geschlechtsneutralen Begriffe die männliche Form. Selbstverständlich sind mit dieser immer beide Geschlechter gemeint. So steht zum Beispiel der Begriff „Mitarbeiter" auch für Mitarbeiterinnen.

1.1 Ziele – der Spannungsbogen in die Zukunft

Bevor¹wir uns mit dem Zielsystem selbst beschäftigen, möchte ich Sie bitten, sich ganz allgemein mit dem Thema Ziele auseinanderzusetzen. Denn ich glaube nicht, dass sich dieses von selbst erschließt, obwohl überall und andauernd von Zielen gesprochen wird. Schon Jugendlichen wird gesagt: „Du musst Dir für Dein späteres Leben Ziele setzen." Und wie sieht das Ergebnis aus?

Die andere Seite ist, dass Meisterschaft sehr häufig aus hohen Zielen erwächst. Denn hohe Ziele verändern die Wahrnehmung und relativieren Schwierigkeiten. Gerade deshalb bitte ich Sie, Ihre Augen nicht vor den Schattenseiten dieses Themas zu verschließen. Und das nur aus einem Grund: um diesem Thema eine dauerhafte Chance zu geben.

Wir alle haben Ziele. Ob wir sie bewusst wahrnehmen oder nicht. Ganz egal, wie sie lauten, sie haben eine große Wirkung auf unser Leben.

Ziele helfen Ihnen, die Zeit zu ordnen, denn sie haben etwas mit der Zukunft, also mit etwas noch nicht Erreichtem zu tun. Sie wurzeln in der Vergangenheit, zeigen in die Zukunft und geben dadurch der Zeit Bedeutung, denn sie stellen einen zeitlichen Rahmen für zu treffende Entscheidungen bereit. Warum? Weil wir für das, was uns wirklich wichtig ist, immer Zeit finden. Die Aussage „Ich habe keine Zeit bedeutet deshalb letztendlich „Ich habe eine andere Priorität.

Einigen Zielen, zumindest auf der Ebene von Routineaufgaben wie zum Beispiel „Ich muss noch meine Rechnungen bezahlen, fehlt jede Inspiration. Andere Ziele setzen Kräfte und Kreativität frei, sie treiben uns morgens aus dem Bett und lassen uns abends nicht einschlafen. In diesen Phasen Ihres Lebens spüren Sie, was „erfüllte Zeit bedeutet. Denn Sie tun dann überwiegend Dinge, die Ihnen helfen, die gesteckten Ziele auch zu erreichen. Sie nähern sich diesen fast automatisch an. Dabei bedeutet „gefüllte Zeit" nicht, sie mit irgendetwas vollzustopfen, sondern sie mit Bewusstheit und Achtsamkeit zu füllen.

Zuerst einmal resultieren Ziele aus Wünschen, Vorstellungen und der Sehnsucht nach nicht Vorhandenem. Wobei uns allen klar ist, dass eine bloße Absichtserklärung noch nicht einmal die halbe Miete ist. Und trotzdem vergrößert sich die Chance, dass wir uns auf den Weg machen und motiviert auf der Berg- und Talfahrt des Lebens unterwegs sind.

Sicher ist jedoch: Je vielfältiger und stärker Ihre Antriebe zur Zielerreichung sind, umso mehr werden Sie darauf achten, dass Ihr alltägliches Tun nicht allzu sehr und allzu lange von Ihren gesteckten Zielen abweicht und Sie nicht in die Dringlichkeitsfalle tappen.

Der sich ausbildende „Tunnelblick ermöglicht es, dass sich die Chancen, die Ihnen das Leben bietet – in diesem Falle bezüglich Ihrer Zielverfolgung – vervielfachen. Denn Ihr achtsames „Wahrnehmungsprogramm läuft automatisch mit. Es überprüft ständig und unbewusst, inwieweit sich Ihr gegenwärtiges Tun, also die Realität, auf die Zielerreichung auswirkt, und steuert Sie so wie ein Regler einen Thermostaten.

Natürlich ist dies umso einfacher, je klarer Sie Ihre Ziele formuliert haben, denn klare Ziele machen aus Absichtserklärungen (das, was man sich immer zu Silvester vornimmt) Vorsatzbildungen. Ein Beispiel: Aus der Absicht „Ich möchte gesund leben können Sie den Vorsatz „Ich trinke zum Abendessen nur Mineralwasser ableiten. Sie ahnen, dass die Vorsatzbildung das ist, was Sie auf der Zielspur hält. Denn es genügt nicht, mit dem Wunsch, „Fische zu fangen", an den Fluss zu gehen. Man muss auch eine Angel oder die richtigen Netze mitnehmen.

Immer dann, wenn Sie sich Ziele setzen, werden Sie sich selbst verantwortlich. Sie setzen sich Maßstäbe zur Beurteilung Ihres Handelns. Das bedeutet aber auch, dass Sie das Risiko des Scheiterns eingehen.

Mit oder ohne Ziele, wir sind Reisende. Ob wir wollen oder nicht. Und im wirklichen Leben von zwei unbestreitbaren Eckpunkten begrenzt: Geburt und Tod. Deshalb ist aus meiner Sicht der Preis zu hoch, sich nur mit dem Tagesgeschäft zu beschäftigen.

Um sich vor Fehlschlägen und Enttäuschungen zu schützen, verzichten viele auf die Spannung zwischen dem „Jetzt und dem „Zukünftigen, sie entscheiden sich für die Sicherheit und Vertrautheit des Status quo. Das Fatale allerdings ist, dass in der Rückschau Dinge, die man sich wünschte, aber nicht angegangen ist, viel schmerzhafter vermisst werden, als dass die Fehler bedauert werden, die man in seinem Leben machte. Fragen Sie einfach einmal ältere Menschen aus Ihrem Umfeld. Häufig hören Sie dann die Aussage: „Hätte ich nur damals …"

Ziele zu haben bedeutet letztendlich, Irrtum durch Planung zu ersetzen. Denn Irrtümer entziehen sich der sachlichen Aufarbeitung. Im Gegensatz dazu können Sie eine fehlerhafte Planung im Nachhinein analysieren und einen Lernprozess in Gang setzen.

Bestimmt kennen Sie den Spruch „Das Konzept bestimmt das Potenzial, die Umsetzung das Ergebnis. In dieser Erkenntnis liegt eine Menge an Wahrheit, denn sie weist darauf hin, dass Sie Ihre Prioritäten nicht nur auf die Erarbeitung von Zielen ausrichten sollen, sondern vielmehr darauf, wie diese in der realen Praxis umgesetzt werden können. Letztendlich wird nicht das Anfangen belohnt, sondern einzig und allein die Umsetzung. Genauso sollten Sie auch das Thema „Ziele sehen. Die Zielsetzung bestimmt das Potenzial, die Umsetzung das Ergebnis. Denn erst durch das kontinuierliche Engagement werden Ziele effektiv erreichbar.

Trotz allem werden Sie oder Ihre Mitarbeiter manchmal die gesteckten Ziele nicht erreichen. Das ist einer der Gründe dafür, dass es letztlich immer darum geht, beim „Gehen hin zum Ziel" zu lernen und persönlich zu wachsen. Und es geht um noch etwas: um das, was ich als Lebens- oder Führungskunst beschreibe, nämlich die Spannung des Zukünftigen in jeden momentanen Augenblick zu holen und den Tag mit all seinen Verrücktheiten zu genießen. Gerade deshalb wird es für Sie manchmal nötig sein, sich von nicht erreichbaren Zielen und Wünschen zu verabschieden – also zu entmüllen.

Wie schon erwähnt, ist es sinnvoll, bestimmte Wünsche und Vorstellungen zu konkreten Zielen umzuformulieren, sie messbar zu machen.

Ein Aspekt Ihrer Lebens- und Führungskunst besteht allerdings darin, dass Sie erkennen, welche Wünsche und Vorstellungen Sie sich selbst überlassen und welche Sie digitalisieren, also in Zahlen fassen sollten. Denn manches hat eben „seine Zeit. Zum Beispiel macht es wenig Sinn, die Absicht „gesund zu bleiben an der Anzahl der Krankheitstage oder Arztbesuche zu messen.

Die Gefahr ist groß, dass in der heutigen Zeit alles einem „Zieldiktat unterworfen wird. Da Ziele zumindest in den Unternehmen, in denen mit Zielen geführt wird, geradezu nach Zahlen rufen, wird das, was nicht leicht messbar ist, eher vernachlässigt. Dabei setzt sich der Trend zur Digitalisierung fort. Ich spreche mittlerweile von der „digitalen Falle und meine damit, dass alles, was durch Fakten und Daten belegbar ist, in den Vordergrund rückt und die „weichen Faktoren verkümmern – oder solange digitalisiert werden, bis sie in ein Zahlenraster passen. Die „Zahlenfetischisten werden die Oberhand behalten. Man überlässt nichts sich selbst, sondern greift ständig in das Geschehen ein und gibt dadurch dem Tun den Rahmen der Messbarkeit und der scheinbaren Effektivität. Die Folge wird sein, dass sich der Blick weniger auf den Weg, sondern auf das Ergebnis richtet. Das, was erreicht wurde, rückt in den Mittelpunkt. Die Frage nach dem „Wie wird nicht gestellt. Wenn allerdings der Weg unwichtig wird, besteht die Gefahr, dass der Zweck, also die Zielerreichung „die Mittel heiligt. Auch wenn dabei gegen definierte Normen und Leitlinien verstoßen wird.

Obwohl wissenschaftlich belegt ist, dass die Wirksamkeit des „menschlichen Faktors" auf den Unternehmenserfolg immens ist, wird dieser – weil letztendlich nicht messbar – in der Tagespraxis sträflich vernachlässigt. Ein weiteres Paradoxon ist, dass die hohe Informationsdichte das Ausfiltern und Sortieren relevanter Daten und Fakten immer schwieriger macht. Mit der Folge, dass Führungskräfte und Mitarbeiter vor dem Problem stehen, Entscheidungen unter unsicheren Bedingungen zu treffen. Man hält sich deshalb allzu häufig an Formalien, festgelegten Abläufen und Prozessen fest in der Hoffnung, diese könnten bei der Entscheidung helfen.

Wie oben beschrieben rückt die Digitalisierung immer mehr in den Vordergrund. Und damit auch die Dokumentation. Beispielsweise ist in einem von mir betreuten Großunternehmen der Betriebsrat nicht bereit, unspezifische (also weiche) Ziele in die Zielvereinbarung einfließen zu lassen. Der Grund liegt darin, dass diese nicht messbar sind und somit die Bewertung der Zielerreichung sowie die damit verbundene Prämie der Willkür der Führungskräfte unterliegt. Die Dokumentation wird dann plötzlich wichtiger als die Philosophie, die hinter dem Thema Führen mit Zielen stehen sollte.

Zielorientiert zu arbeiten sollte immer einen Lernprozess aktivieren. Um es philosophisch auszudrücken: Der wahre Grund, sich auf den Weg zu machen, ist, während des Weges zum Ziel zu wachsen. Schauen Sie genau hin, wie sich Ihre Mitarbeiter auf ihrer Zielreise entwickeln. Steuern Sie am besten ohne Not gegen. Ich erlebe sehr häufig, dass immer dann, wenn ein Mitarbeiter seine vereinbarten Ziele erreicht – am deutlichsten zu sehen bei digitalen Zielen wie Umsatz oder Stückzahl – beide Augen bezüglich des „Wie zugedrückt werden. Meine Bitte an Sie als Führungskraft: Achten Sie sehr darauf, wie Ihre Mitarbeiter ihre Ziele erreichen. Sie vermeiden dadurch gegenseitige Missachtung, Korruption und Lügen. Und vereinbaren (!) Sie auch „weiche Ziele. Ziele, die sich der Messbarkeit entziehen, aber wichtig für die Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiter, Ihrer Abteilung oder des Unternehmens sind.

Es kann sein, dass der ein oder andere Mitarbeiter bestimmte Ziele nicht erreicht. Achten Sie gerade deshalb darauf, welche Wegstrecke er dabei gegangen ist. Und was sich auf anderen nicht vereinbarten Zielebenen getan hat. Hierzu eines meiner Lieblingsbeispiele: Wir haben gemeinsam mit allen Betroffenen eines Unternehmens das Ziel erarbeitet, einen bestimmten Umsatzzuwachs des Folgejahres – 20 % – über Umsätze mit neuen Kunden zu generieren. Das Ergebnis war, dass in diesem Zeitraum der Umsatzzuwachs weit überproportional stieg. Nur der Mehrumsatz mit Neukunden lag bei elf Prozent. Ich war begeistert. Die Unternehmensleitung war zuerst verärgert. Die Verkäufer auch, weil sie nicht verstanden haben, dass die Geschäftsleitung verärgert war. Ich glaube, dass Sie als Führungskraft dieses Phänomen verstanden haben.

Vielleicht überfordern Sie den einen oder anderen Mitarbeiter. Denn Ziele zu setzen bedeutet etwas zu riskieren, die Zukunft zu wagen. Dabei gibt es relativ viele Menschen, die nicht gelernt haben, mit Risiken umzugehen, und geradezu risikoscheu sind. Oder sie haben die Erfahrung gemacht, dass trotz definierter Ziele zum Beispiel ein Unternehmen in die Insolvenz gehen musste.

Ich denke deshalb, dass es für Sie als Führungskraft wichtig ist, sich mit Ihren Mitarbeitern intellektuell über das Thema Ziele auseinanderzusetzen. Denn ich glaube nicht, dass sich dieses von selbst und in allen Facetten erschließt. Beachten Sie darüber hinaus, dass immer dann, wenn Ihre Mitarbeiter den Widerspruch zwischen den vereinbarten Zielen und dem alltäglichen Tun als zu groß empfinden, ein innerer Kampf zwischen Verstand (Ziele) und Bauch (Tagesgeschäft) entsteht. Und dieser führt letztendlich zu „Dienst nach Vorschrift".

In Zielen denken – ein interessantes Lebensmotto. Es würde eine Unzahl von Telefonaten, Ausarbeitungen, Besprechungen und Reisen ersparen. Die Frage „Bringt mich das, was ich gerade tue, wirklich meinen Zielen näher?" würde in den Mittelpunkt des Tuns rücken, und dabei kennen letztendlich nur Sie die Antwort. Wenn Sie beispielsweise eine Fachlektüre lesen, wissen nur Sie, ob das momentan sinnvoll ist oder ob Sie etwas anderes vor sich herschieben.

Bei der Fokussierung auf Ziele kann allerdings ein Problem entstehen. Die Zukunft wird höher priorisiert als die Gegenwart. Das bedeutet, die Gegenwart wird allzu häufig übergangen. Man wird ihr gegenüber immer ungeduldiger und unachtsamer. Das „Sei im Hier und Jetzt ist immer schwerer zu verwirklichen. Mit der Folge, dass der Weg zum Ziel gering geschätzt wird. Eine weitere Folge: Das Leben wird auf wenige Höhepunkte ausgerichtet. Die kleinen schönen Ereignisse auf dem Weg zum Ziel werden nicht wahrgenommen oder gewürdigt, und dies bedeutet, dass die Zeit „wie im Fluge vergeht.

Auf der praktischen Ebene hier ein Tipp: Bleiben Sie auf der „Zeitebene Ihrer Mitarbeiter. Häufig erlebe ich, dass ein Mitarbeiter Fragen bezüglich eines konkreten Themas in der Gegenwart stellt und von seiner Führungskraft Antworten bekommt, die etwas mit der zukünftigen Strategie zu tun haben. Oder er fragt nach zukünftigen Entwicklungen und bekommt Antworten, die die Gegenwart betreffen. Eine der Killerphrasen „geschickter Rhetoriker.

Zum Schluss noch eine der klassischen Zieldefinitionen von John F. Kennedy im Jahr 1961: „Bis zum Ende dieses Jahrzehnts bringt die NASA einen amerikanischen Astronauten als Ersten zum Mond und wieder heil zur Erde zurück."

1.2 Führen mit Zielen – das System

Die Ausrichtung auf Ziele und die damit verbundenen Maßnahmen waren und sind Voraussetzung einer auf Dauer erfolgreichen Unternehmensführung. Trotzdem ist die Gefahr groß, dass sich dabei immer mehr Abnutzungserscheinungen und negative Auswirkungen zeigen. Das folgende Kapitel setzt sich sowohl wohlwollend als auch kritisch mit diesem Führungsinstrument auseinander. Und das nur aus einem Grund: die wesentlichen Vorteile zu verstärken und die möglichen systemimmanenten Nachteile zu vermeiden.

„Führen mit Zielen gilt bereits seit vielen Jahren als das Führungsinstrument der modernen Unternehmensführung. Denn gerade die komplexen Inhalte vieler Tätigkeitsbereiche und die zunehmende Qualifikation der Mitarbeiter bedingen eine verstärkte Beteiligung sowohl an den Arbeitsprozessen, an Problemlösungen, als auch die Übernahme zusätzlicher Verantwortung. Hierzu ist „Führen mit Zielen in besonderem Maße geeignet. Dieses Instrument wurde unter dem Begriff „Management by Objektives" (MbO) von Peter F. Drucker (er galt als Pionier der modernen Managementlehre) 1955 bekannt gemacht. Unter arbeits- und organisationspsychologischen Gesichtspunkten ist MbO eine Form von transaktionaler Führung.

„Führen mit Zielen" besteht eigentlich aus zwei einfachen Grundprinzipien. Das eine besagt, dass sich die Chancen, ein Ziel zu erreichen, vervielfachen, wenn man genau weiß, was man erreichen will. Das andere besagt, dass die Wege zum Ziel messbar sein müssen.

Im Detail hat dieses Instrument der gelebten Kooperation wesentliche Vorteile. Zum einen können die Ziele auf breiterer Basis überdacht und diskutiert werden. Mögliche Bedenken und Zweifel helfen dabei, eine optimale Zieldefinition zu finden. Mit der Folge, dass Einsicht und Verständnis aller Beteiligten gesichert werden. Das Commitment, also die Selbstverpflichtung, wirkt auf hohem Niveau in die Tagespraxis hinein. Daraus entwickelt sich eine Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter, denn sie werden nicht mehr mit Detailanweisungen, sondern über Arbeitsergebnisse geführt. Darüber hinaus wird jedem klar, dass die zu erfüllenden Aufgaben meist mit anderen Bereichen vernetzt sind und nur gemeinsam eine hohe Effektivität erreicht werden kann.

Es geht also um Leistungen und Ergebnisse und nicht mehr um die Frage, auf welchen Wegen die Mitarbeiter ihre Ergebnisse erreichen. Innerhalb definierter Grenzen können sie frei entscheiden, wie sie vorgehen. Eigeninitiative und Eigenverantwortung werden gefördert, Energien und Ressourcen gebündelt. Deshalb steht Steuerung und nicht Kontrolle im Mittelpunkt. Eine der Grundvoraussetzungen hierfür ist allerdings, dass Ihre Mitarbeiter genau über die Unternehmensziele und ihren persönlichen Beitrag zur Umsetzung informiert sind. Dazu später mehr. Hierzu allerdings eine kritische Anmerkung: Wenn nur das Ergebnis im Mittelpunkt steht, „heiligt" der Zweck die Mittel. Ist es egal, wie die Ziele erreicht werden, können sich Verhaltensweisen einschleichen, die konträr zum ethischen und moralischen Leitbild Ihres Unternehmens stehen.

Es geht also für Sie darum, klare Ziele zu vereinbaren und die Wege zur Zielerreichung zu begleiten, zu coachen.

Da sich Ziele immer mit der Zukunft auseinandersetzen – also mit etwas noch nicht Bekanntem – werden auf dem Weg zu den Zielen automatisch auch Fehler gemacht. Deshalb ist ein fairer Feedbackprozess unabdingbare Voraussetzung zur optimalen Umsetzung des Instrumentes „Führen mit Zielen". Und ein fairer Feedbackprozess ist dann relativ leicht zu realisieren, wenn die Arbeitsergebnisse aufgrund klarer Vereinbarungen und messbarer Kriterien beurteilt werden können.

Ziele schaffen die notwendige Transparenz über das „Wozu und „Wie – eine der Grundvoraussetzungen, um Ihre Mitarbeiter zu befähigen, ihre Arbeit effektiver zu gestalten. Gleichzeitig erlaubt Ihnen die Kontrolle der Zielerreichung eine qualifizierte Leistungsbeurteilung Ihrer Mitarbeiter. Und die ist wiederum Grundlage für deren Entwicklung. Sind Transparenz und Leistungsbeurteilung gegeben, entsteht eine hohe Motivation fast von alleine. Denn trotz aller anders lautenden Statistiken möchten die meisten Mitarbeiter Leistungen erbringen. Und dafür vernünftig entlohnt und ernst genommen werden.

Durch das Herunterbrechen der Ziele auf erreichbare Teilziele wird das Durchhalten erleichtert und das Phänomen, schwierige oder unangenehme Dinge auf die „lange Bank" zu schieben, weitestgehend vermieden. Darüber hinaus zwingen ambitionierte Ziele fast automatisch dazu, sich einem nie endenden Lernprozess zu stellen.

Wie oben schon erwähnt, erscheinen die Grundprinzipien des Instrumentes „Führen mit Zielen einfach. Genau so einfach sind die Faktoren, die über Erfolg oder Misserfolg dieses Führungsinstrumentes in der Praxis entscheiden. Nämlich: Ihre persönliche Grundhaltung und die Grundhaltung Ihrer Mitarbeiter zu dem Thema „Führen mit Zielen müssen übereinstimmen, die vereinbarten Ziele einige Kriterien erfüllen, die Ziele müssen sich im Tagesgeschäft wiederfinden und das Zielsystem muss ständig bezüglich der Zielinhalte, deren Gewichtung sowie der grundsätzlichen Ausgestaltung optimiert werden.

Leider ist häufig schon die Grundhaltung der erste Stolperstein, wie die Praxis zeigt. Denn „Führen mit Zielen" erfordert eine gelebte Vertrauens- und Befähigungskultur, in der alle Beteiligten klar verstanden haben, was ihre Rolle ist.

Ihnen als Führungskraft kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Denn „Führen mit Zielen" funktioniert nur dann dauerhaft, wenn Sie Ihre Rolle authentisch vorleben, alle relevanten Informationen kommunizieren und Ihren Mitarbeitern das nötige Vertrauen entgegenbringen. Denken Sie daran, dass Sie die wichtigste Bezugsperson Ihrer Mitarbeiter sind.

Schon beim Rollenverständnis bestehen in der Praxis viele Mängel. So wird häufig der übergeordnete Zusammenhang von Zielinhalten nicht klar dargestellt, oder es werden Ziele vorgegeben, statt sie mit Mitarbeitern zu besprechen. Besonders schlimm sind Inkonsistenzen, d. h., von unterschiedlichen Führungskräften bzw. Führungsebenen werden Ziele unterschiedlich kommuniziert und bewertet.

Eine eindeutige Klärung der Frage nach dem „Wozu des Instrumentes „Führen mit Zielen ist ebenso wichtig wie eine verbindliche Regelung des Umgangs damit. In diesem Zusammenhang lohnt es sich zum Beispiel auch zu prüfen, für welche Mitarbeiter Zielgespräche überhaupt sinnvoll sind und für welche nicht.

Die Art und Weise, wie Ziele definiert werden, ist allgemein bekannt. Trotzdem fällt die erfolgreiche Umsetzung relativ schwer. Dabei lassen sich selbst die sogenannten „weichen Faktoren" problemlos in konkrete Ziele fassen. Oder man ist mutig und klug genug, nicht digitalisierbare Ziele auch nicht krampfhaft in Zahlen zu pressen.

Auf der anderen Seite werden vielfach Ziele vereinbart, die zu unspezifisch sind und somit die Steuerungsfunktion nicht erfüllen können. Die weit verbreitete Vorgehensweise, sich auf Ziele zu konzentrieren, die „leicht" formulierbar sind, führt ebenfalls in die Irre.

Fatale Auswirkungen haben darüber hinaus Zielkonflikte (mit eigenen anderen Zielen und/oder den Zielen anderer Bereiche), die sich vielfach unbemerkt in den Zielvereinbarungsprozess einschleichen. Bitte beachten Sie, dass der Prozess der Zieldefinition erst dann beendet ist, wenn die Fragen nach möglichen Zielkonflikten und ihrer Auflösung beantwortet sind.

Die Formulierung und einvernehmliche Vereinbarung von Zielen sowie die Vermeidung von Zielkonflikten sind bereits die „halbe Miete". Jetzt folgt die Umsetzung der Ziele in den Arbeitsalltag, denn eine Zielvereinbarung dient nur einem Zweck: konkrete Ergebnisse zu vereinbaren und diese auch zu erreichen.

Sowohl Sie als Führungskraft als auch – im begrenzten Rahmen – Ihre Mitarbeiter müssen (!) den Prozess der Zielerreichung regelmäßig kontrollieren und ggf. Konsequenzen aus Abweichungen ziehen. Deshalb ist es wichtig, bereits bei der Zielvereinbarung klare Regeln für Kontrolle und Feedback zu vereinbaren und diese später auch konsequent anzuwenden. Ohne Kontrolle und Feedback existieren Ziele nur auf dem Papier und reduzieren sich in ihrer Wirkung auf einen bürokratischen Prozess. Machen Sie es besser. Vereinbaren Sie zumindest zwei bis drei Meilensteingespräche, in denen die vereinbarten Ziele thematisiert werden. Dabei geht es mir darum, dass Sie auch oder gerade die Ziele ansprechen, die nicht ohnehin im Fokus stehen. Meine Erfahrung zeigt, dass hier viele Fehler gemacht werden. Meist werden die „brennenden Ziele angesprochen. Ich denke, dass diese in der heutigen Zeit dem Mitarbeiter sowieso jeden Tag bewusst sind, wobei für die Umsetzung der „weichen Ziele keine Zeit mehr bleibt. Darüber hinaus helfen solche Meilensteingespräche, die Energie für den nächsten Streckenabschnitt wieder neu zu bündeln.

Achten Sie daher bei der Umsetzung des Instrumentes „Führen mit Zielen" besonders darauf, dass Sie eine klare Vision, ein klares Leitbild und eine klare Zielvorstellung für Ihren Verantwortungsbereich haben. Darüber hinaus gilt es, die Unternehmensstrategie sowie die bereichsbezogenen, wertschöpfenden Ziele ständig und eindeutig zu kommunizieren. Und noch etwas: Sie müssen Erfolge und Misserfolge bei der Zielverfolgung belohnen oder sanktionieren.

Wie schon erwähnt, sind Ziele immer eine Projektion in die Zukunft. Sie können sich durch Änderungen der Rahmenbedingungen als unerreichbar oder unrealistisch erweisen. Deshalb sollten Sie in Ihrer Führungspraxis die vereinbarten Ziele ständig überprüfen und auf wesentliche Veränderungen entsprechend reagieren. Sie ahnen: „Führen mit Zielen" ist ein ständiger Prozess des Ausbalancierens. Und das ist zweifelsfrei mit mehr Zeitaufwand verbunden, als viele ahnen oder wissen.

„Führen mit Zielen gilt nach wie vor und mit Recht als ein wesentliches Führungsinstrument. Wer sich allerdings in den Unternehmen umhört, die seit Längerem mit diesem Instrument arbeiten, wird oft wenig von der Euphorie spüren, mit der es einst eingeführt wurde. Der wichtigste Grund liegt darin, dass die unterschiedlichsten, manchmal sogar gegensätzlichen Erwartungen bestehen. Zum einen will man eine Basis bzw. einen Maßstab für ein gerechteres und stärker ergebnisorientiertes Entlohnungssystem schaffen. Deshalb „müssen alle Ziele digitalisiert sein – auch die, die nicht digitalisierbar sind. Zum anderen legt das Instrument die Basis für ein hierarchisches Berichtssystem. Natürlich werden dadurch die vorhandenen Machtstrukturen gefestigt und beeinflusst. Eine weitere Gefahr besteht darin, dass die Zielvereinbarung zur Leistungsbewertung mit dem Ziel, wasserdichtes Beweismaterial für Abmahnungen und Kündigungen zu haben, missbraucht wird. Aus den oben aufgeführten und noch vielen anderen Gründen entwickelt sich oft aus den einfachen Prinzipien ein komplexes bürokratisches System; verbunden mit hohem zeitlichem und kommunikativem Aufwand. Zumal damit auch den Maßstäben unterschiedlicher Zertifizierungen Genüge getan werden soll.

Ein Widerspruch wird sich wahrscheinlich verstärken: Immer dann, wenn man davon ausgeht – und jeden Tag auf den Boden der Tatsachen zurückgeführt wird –, dass „ein Unternehmen wie ein Uhrwerk funktioniert, wird man versuchen, das Netz der Prozesse und Vorschriften noch kleinteiliger zu gestalten. Und das wiederum widerspricht dem Grundgedanken des Instrumentes „Führen mit Zielen, nämlich die Basis für mehr Eigenverantwortung, Kreativität und Eigenmotivation zu schaffen.

Ein weiteres Problem gesellt sich noch hinzu: Die für die Umsetzung der vereinbarten Ziele nötigen Ressourcen stehen nicht oder nur zum Teil zur Verfügung. Oder sie müssen unter erheblichem zeitlichem und emotionalem Aufwand beschafft werden.

Sie sehen, dass der Versuch, die unterschiedlichen Anforderungen unter einen Hut zu bringen, äußerst schwierig ist. Mögliche Folgen können sein:

Die jährlichen Zielgespräche erinnern eher an eine Verhandlung zwischen gegnerischen Parteien, und es entwickeln sich Abschottungstendenzen zwischen den einzelnen Bereichen.

Die Zusammenarbeit und Kommunikation zum Beispiel zwischen Innen- und Außendienst werden schwieriger.

Der erhoffte gegenseitige Vertrauensschub zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeitern versandet, denn die vereinbarten Ziele wirken selbstverständlich bis langweilig und geben weder dem Einzelnen noch dem Unternehmen nennenswerte Impulse.

Nicht um Sie zu ärgern oder zu ängstigen, sondern um Sie zu motivieren, ernsthaft mit dem Instrument „Führen mit Zielen" umzugehen, zeige ich Ihnen noch ein paar mögliche Folgen einer nachlässigen Umsetzung auf:

Ziele werden grundsätzlich nicht ernst genug genommen. Der Prozess der Zielvereinbarung wird von vielen als zusätzliche Belastung empfunden und sehr formal behandelt. Es werden „nice-to-have"-Ziele vereinbart, die strategisch irrelevant sind und keinen direkten Bezug zum Unternehmenserfolg haben. Viele Führungskräfte – hoffentlich nicht Sie – verharren in einer eher autoritären Art des Führens und torpedieren dadurch den Zielprozess, zum Beispiel indem sie nach wie vor anweisungsbetont vorgehen und ihren Mitarbeitern zu wenig Spielraum bei der Umsetzung der Ziele geben.

Genauso hinderlich ist, wenn alle Ziele „basisdemokratisch vereinbart werden und so lange „gefeilscht wird, bis jedes Wort einvernehmlich abgeklärt ist.

Ziele werden zwar vereinbart, aber im Weiteren nicht konsequent verfolgt und überprüft. Erfolge werden nicht gefeiert oder gewürdigt.

Die Unternehmensführung möchte zwar grundsätzlich das Instrument „Führen mit Zielen nutzen, lebt es aber selbst nicht vor. Indem zum Beispiel keine klare Unternehmensstrategie kommuniziert wird oder vieles, was im Kleinen verbesserungswürdig wäre, sich im „visionären Ziel verliert. Die konkreten Forderungen der Gegenwart werden dann häufig als kleinkariert abgetan. Auf Kosten der Gegenwart wird der Zukunft Vorrang eingeräumt.

Und noch etwas: Wer nur Ziele und deren Erreichung im Kopf hat, verkrampft.

Doch gehen wir gedanklich weiter: Noch vor wenigen Jahrzehnten waren die Rollen in den Unternehmen klar verteilt. Der Unternehmer bestimmte, wo es langgehen sollte. Jeder Mitarbeiter wusste genau, was er zu tun und zu lassen hatte. Aber das Wirtschaftsleben wurde komplexer. Außerdem zeigte sich, dass viele Mitarbeiter mehr zu bieten hatten als nur ihre fachlichen Fertigkeiten und Kenntnisse: etwa strategische Weitsicht, Erfahrung, Kreativität und eigenmotivierte Einsatzbereitschaft. Um diese Potenziale entfalten zu können, brauchen die Mitarbeiter individuelle Entscheidungs- und Handlungsspielräume – und eine kooperative Führung.

Trotzdem müssen auch heute noch zum Beispiel Umsatz-, Ertrags- oder sonstige operative Ziele von der Unternehmensleitung oder von Ihnen klar vorgegeben und in die Praxis heruntergebrochen werden. Unglücklicherweise hat es sich in vielen Unternehmen eingebürgert, die Übermittlung solcher Vorgaben an die Mitarbeiter als Zielvereinbarung zu bezeichnen. Obwohl weder Sie als Führungskraft noch Ihre Mitarbeiter einen nennenswerten qualitativen oder quantitativen Ermessungsspielraum bezüglich dieser Ziele haben. Dies ist ein völlig unnötiger, aber dafür schädlicher Etikettenschwindel. Jede Unternehmensleitung und Sie als Vorgesetzter haben das Recht, bestimmte Ziele vorzugeben, und sollten es auch unverblümt tun. Jetzt ist Loyalität auf allen Ebenen gefragt. Denn mit klaren Zielvorgaben verbindet sich der Anspruch des Unternehmens an alle Mitarbeiter, sich in Bezug auf vorgegebene Unternehmensziele effektiv zu verhalten. Dadurch bleibt Ihnen als Führungskraft und Ihren Mitarbeitern der Blick frei für die Ziele, die Sie gemeinsam vereinbaren können. Denn ein kooperativer Führungsstil ist kein Freispruch bezüglich der Übernahme Ihrer gesamtunternehmerischen Mitverantwortung.

Um dies in Ihrer Praxis umzusetzen, können Sie bei der Vermittlung von Zielen folgendermaßen vorgehen: Sie können Ziele und Wege genau vorgeben. In der anschließenden Diskussion mit Ihren Mitarbeitern geht es nur noch darum, dass alle diese Vorgaben verstanden haben. Das ist die autoritärste Art, manchmal aber genau so notwendig, denn dann gibt es zum Beispiel über die Einhaltung bestimmter Sicherheitsvorschriften keine inhaltliche Diskussion. Die andere Vorgehensweise ist, dass Sie zwar Ziele vorgeben, aber die Art und Weise, wie diese erreicht werden sollen, gemeinsam erarbeiten. Die Ergebnisse können dann als „Wegeziele vereinbart werden. Die „freieste und wahrscheinlich seltenste Art, mit Zielen zu arbeiten, besteht darin, dass Sie eher eine Frage, eine Vorstellung oder einen Wunsch kommunizieren, um dann gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern im Dialog Ziele und Wege zu erarbeiten und zu vereinbaren.

Egal, wie Sie vorgehen: Bleiben Sie bei der einmal gewählten Form. Das, was Mitarbeiter am meisten ärgert, ist, dass so getan wird, als ob Mitsprache gewünscht sei, obwohl eigentlich schon alles durchdacht und fertig geplant ist.

Es ist also wichtig, dass Ihre Mitarbeiter eventuell nicht verhandelbare, operative Zielvorgaben als solche erkennen und verstehen. Um sich danach mental und emotional mit den Bereichen auseinanderzusetzen, in denen Ziele vereinbart werden können. Die Klarheit der Ziele und die Entschlossenheit, sie erreichen zu wollen, dürfen keinen Raum für Ungewissheit und Zweifel entstehen lassen. Daher geht es um das einheitliche Zielverständnis und darum, dass dieses nicht nur bei Ihnen, sondern auch bei Ihren Mitarbeitern angekommen ist und verstanden wurde. Dieses gleiche, gemeinsame Bild der Ziele ist wichtig. Es bündelt die Energien aller und verhindert das Auseinanderdriften der einzelnen Bereiche.

Ziele sollen messbar sein. So steht es in den Managementbüchern und in diesem Kapitel. Wer sich also dem Anspruch verschrieben hat, messbare Ziele zu definieren, um später vielleicht den Zielerreichungsgrad in Prozenten auszudrücken, wird seine Ziele in Zahlen ausdrücken wollen.

Weil Ziele auch erreichbar sein sollen, wird das Zielgespräch so angelegt, dass die Ziele sowohl messbar als auch erreichbar sind. Geeignete Maßnahmen werden zusammengetragen und in einem Zeithorizont festgeschrieben. Das Gefährliche daran ist, dass dann der Maßnahmenkatalog in den Fokus rückt. Das eigentliche Ziel wird zur Nebensache. Darüber hinaus können Aktivitäten, bei denen Neuland betreten wird, nicht gemessen werden. Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass zwar diffuse Ziele Kreativität und Eigenverantwortlichkeit fördern, diese aber gar nicht vereinbart werden können, weil die Messbarkeit fehlt. Deshalb: Messbarkeit ist nicht alles, denn für die wesentlichen Ziele lassen sich oft erst nach und nach (wenn überhaupt) sinnvolle Maßeinheiten finden. Schauen Sie sich einmal die Formulierungen der mit Ihren Mitarbeitern vereinbarten Ziele an. Vielleicht stellen Sie fest, dass Sie auf die Ausformulierungen zu wenig Wert gelegt haben. Sie wissen: ein fataler Fehler. Denn es geht darum, die Ziele so im Gedächtnis des Mitarbeiters zu verankern, dass diese dauerhaft abgespeichert sind und gerade im hektischen Alltag Wirkung zeigen. Eine der wichtigsten Maßnahmen hierzu ist der Ausformulierungsprozess. Nachfolgend finden Sie zwei unterschiedliche Arten der Zielformulierung

Zielformulierung nach der „SMART-Methode"

„Was und wie viel soll erreicht werden?"

Es muss schriftlich fixiert und präzisiert sein.

Es muss leicht verständlich sein.

Es muss nachvollziehbar sein.

Das Ziel muss spezifisch sein (S):

Das Ziel muss messbar sein (M):

Messgrößen – Zielmaßstab

Das Ziel muss anspruchsvoll bzw. attraktiv sein (A):

„Ist das Ziel herausfordernd genug?"

Der Mitarbeiter ist persönlich für die Zielerreichung verantwortlich!

„Ist das Ziel aus Sicht des Mitarbeiters akzeptabel?"

„Ist die Zielerreichung aktiv von dem Mitarbeiter beeinflussbar?"

Das Ziel muss realistisch sein (R):

Keine Über- bzw. Unterforderung!

Die Rahmenbedingungen sowie die Ressourcen und Mittel müssen zur Verfügung stehen oder bereitgestellt werden können.

Das Ziel muss terminiert werden (T):

Anfangs-, Zwischen- und Endtermin müssen genannt werden!

Zielformulierung nach der „Werry&Werry-Methode"

Auf die Frage „Was ist Ihr Ziel? antworten viele Menschen: „Ich möchte erfolgreich sein, „Ich möchte mehr Geld verdienen, „Ich möchte gesund bleiben. Diese Aussagen sind fromme Wünsche, aber keine Ziele. Deshalb nachfolgend ein paar Hinweise zur wohlgeformten und Erfolg versprechenden Zielformulierung:

Das Ziel muss konkret definiert sein.

Ein wesentlicher Faktor für Ihre Mitarbeiter ist, dass sie selbstständig feststellen können, wann sie das vereinbarte Ziel erreicht haben. Legen Sie deshalb Beginn, Zwischen- und Endtermin fest, achten Sie auf die Messbarkeit. Und legen Sie fest, was Sie erwarten, wenn das Ziel erreicht wurde.

Beispiel: Der Start der „Strukturierten Neukundengewinnung" ist am 1. Oktober 2011. Die Aktion ist mit dem 31. März 2012 beendet. Zur Abstimmung der Zielerreichung findet in der letzten Woche jedes Monats ein Meilensteingespräch statt. Als Ergebnis werden sieben neue Kunden mit einem durchschnittlichen Kaufvolumen von 120.000 € erwartet.

Die Zielbeschreibung ist frei von Vergleichen.

Vervollständigen Sie bitte diesen Satz: „Ich möchte reicher sein … (Sie brauchen sich nicht zu wundern, die meisten schreiben: „als zur Zeit.) Diese Satzergänzung wirkt wie eine Selbsthypnose und zementiert den jetzigen Status. Der Grund: Worte wie „anders, „besser, „nicht mehr (und ähnliche) werden von unserem Gehirn so verarbeitet, dass gerade an das gedacht wird, was ich eigentlich ändern möchte. Die „alten Programme werden verstärkt und trainiert. Beispiel: Bitte denken Sie zehn Sekunden lang nicht an eine weiße Maus. An was haben Sie gedacht? Meiden Sie auch jeden Vergleich mit anderen Personen, dem letzten Jahr (zumindest, wenn es schwierig war) oder anderen Umständen.

Die Ziele sind realistisch.

Ziele müssen insgesamt Erfolg versprechend sein. Dabei können häufig nicht alle Ziele zugleich und vollständig erreicht werden. Sinnvoll ist, sich ein optimistisches, ein pessimistisches und ein daraus abgeleitetes realistisches Ziel zu setzen.

Die Ziele haben Teilziele.

Damit Sie und Ihre Mitarbeiter feststellen können, dass Sie sich Ihrem Ziel nähern, also auf dem richtigen Weg sind, muss eine Zielbeschreibung Teilziele beinhalten. Sie vermindern dadurch auch Rückschläge und Misserfolge, indem Sie häufiger Weg- oder Zielkorrekturen durchführen können.

Die Ziele sind abgestimmt.

Das definierte Ziel ist mit anderen wichtigen Zielen bzw. Rahmenbedingungen abgestimmt.

Die Ziele dienen als Gewinn- und Verlustrechnung.

Sich für bestimmte Ziele zu