Mitarbeiter als Change Agents: Dynamik im Unternehmen neu denken, Strategie und Führung neu ausrichten

Von Werner Bünnagel

Eine erfolgreiche Unternehmenszukunft basiert auf kontinuierlichen Veränderungen, die Ergebnisse von abgeschlossenen Innovationen und umgesetzten Ideen sind. Dieser Change muss aus dem Inneren der Organisation kommen, von den Mitarbeitern erarbeitet und mitgetragen werden. Das Potenzial zum Wandel liegt also bei den Mitarbeitern und deren Motivation, die Führung schafft den Rahmen dafür und fördert diese innere Kraft im Unternehmen. Alle gemeinsam schaffen die Zukunft.

Wissen und Lernen spielen dabei eine entscheidende Rolle, denn Lernen ist Veränderung in einer ganz ursprünglichen Form. Wenn Mitarbeiter lernen, dann verändern sie nicht nur sich, sondern zugleich das Unternehmenswissen. Es entsteht eine Dynamik, die wirkender Teil der Gesamtdynamik eines Unternehmens ist. Wer also Change will oder sogar braucht, sollte die Rechnung nicht ohne die Mitarbeiter machen. Sie sind  die Stellschraube für den Erfolg des Veränderungsmanagements. Dieses Buch gibt wichtige Denkanstöße und Handlungsempfehlungen, wie Sie Ihr Unternehmen nachhaltig dynamisch, lern- und wandlungsfähig und damit zukunftsgerichtet positionieren.

Der Inhalt

• Modernes und lebendiges Change Management
• Dynamik von innen als Erfolgsfaktor
• Humanes Wissen als Einflussgröße
• Moderne Wissenswirtschaft und übergreifende Dynamik
• Praxis des Veränderungsmanagements
• Führung als eine Stellschraube des Unternehmenserfolges 
• Strategie und Strategiebildung in der Praxis
• Eine Wandlungskultur begründen

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 23. Aug. 2021
• ISBN: 9783662636435

Buchvorschau

Werner Bünnagel

Mitarbeiter als Change Agents

Dynamik im Unternehmen neu denken, Strategie und Führung neu ausrichten

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Werner Bünnagel

Wasserburg, Deutschland

ISBN 978-3-662-63642-8e-ISBN 978-3-662-63643-5

https://doi.org/10.1007/978-3-662-63643-5

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://​dnb.​d-nb.​de abrufbar.

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer-Verlag GmbH, DE, ein Teil von Springer Nature 2021korrigierte Publikation2021

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Planung/Lektorat: Mareike Teichmann

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Die Originalversion des Buchs wurde revidiert. Ein Erratum ist verfügbar unter https://​doi.​org/​10.​1007/​978-3-662-63643-5_​14

Wer führt, gewinnt. Wer erklärt, statt zu handeln, verliert. Wandel braucht Dynamik, Dynamik braucht aktive Mitarbeiter. Mehr ist nicht zu sagen, mehr braucht es nicht.

Inhaltsverzeichnis

1 In Bewegung kommen 1

2 Modernes Change Management 7

2.​1 Mensch und Maschine – eine unendliche Geschichte 9

2.​2 Paradigmenwechse​l – jetzt 10

2.​3 Nachhaltigkeit mit Motivation 11

2.​4 Vernetzt sein ist alles 12

2.​5 Und Führung?​ 13

2.​6 Strategie verbindet 14

3 Bedeutungsdimens​ionen der Dynamik 17

3.​1 Dynamik und Existenz – untrennbar verknüpft 19

3.​2 Dynamik als erfolgskritische​s Moment 20

3.​3 Dynamik als Zukunftsfaktor 21

3.​4 Dynamik und Digitalisierung 22

4 Humanes Wissen als Einflussgröße 25

4.​1 Wissen als Kontinuum 26

4.​2 Eine Annäherung an das Mitarbeiterwisse​n 27

4.​3 Was tun mit Wissen?​ 28

4.​4 Wie entsteht Wissen?​ 29

4.​5 Wie bewegt sich Wissen?​ 29

5 Viel Modernes und (dann noch) Dynamiksteuerung​ 33

5.​1 Geschwindigkeits​rekord bei der Digitalisierung 36

5.​2 Agiles Projekt-Management 37

5.​3 Betriebliches Ideen-Management 39

5.​4 Wissens- und Kompetenzmanagem​ent 41

5.​5 Moderne Führung 44

5.​5.​1 Wertschätzung 46

5.​5.​2 Aufbauen statt Eingrenzen und vor allem Vorbild sein 46

5.​5.​3 Führungsverhalte​n – von Reflektion bis Coaching 47

5.​5.​4 Wer führt, gewinnt 48

5.​6 Moderne Projektwirtschaf​t 48

5.​6.​1 Projekte als Organisationsent​wicklung 49

5.​6.​2 Prozesse ganz allgemein und Bausteine des Projektierens 50

5.​6.​3 Bausteine des Projektmanagemen​ts 51

6 Moderne Wissenswirtschaf​t und übergreifende Dynamik 55

6.​1 Wichtige Präsuppositionen​ einer modernen Wissenswirtschaf​t 57

6.​2 Wissen managen – das alles bedarfskonform 58

6.​3 Wissen vernetzen und Wissen teilen 62

6.​4 Wissen in der Organisation 63

6.​5 Komplexität auflösen mit Modellierung 65

6.​5.​1 Wissen – Synergien im System 67

6.​5.​2 Vom expliziten und impliziten Wissen zur Wissensvernetzun​g 69

6.​5.​3 Den Weg zur Modellierung finden 72

6.​5.​4 Mit Richtung zum Ziel 76

6.​5.​5 Funktionen der Wissenswirtschaf​t und Vorgehen 77

6.​5.​6 Transfer organisieren 79

6.​5.​7 Besonderheit des strategischen Ansatzes 81

7 Vom Aufbruch zum Umbruch 85

7.​1 Modellierungen für morgen – warum?​ 87

7.​2 Durch und durch digital 88

7.​2.​1 Digitale Strategie 89

7.​2.​2 Digitale Praxis und digitale Welt als Taktgeber 90

7.​2.​3 Von heute auf morgen 91

7.​2.​4 Digitalisierung fassbar 92

7.​2.​5 Wege in die Zukunft bauen, Zukunft schaffen und nach vorn schauen 93

7.​2.​6 Die Botschaft und die Eckpunkte 95

7.​3 Kultur kommt von Kultivieren 97

7.​4 Wissenswirtschaf​t auf Start 100

7.​5 Zukunft mit Dynamik – von Faktoren und Variablen 104

8 Humanoides Change-Modell 107

8.​1 Der Einflussfaktor Mensch 110

8.​1.​1 Lernen 111

8.​1.​2 Motivation und Mitarbeiterzufri​edenheit 113

8.​1.​3 Motivraster 113

8.​1.​4 Anreizmodell 116

8.​2 Kooperation und Kollaboration 118

8.​3 Steuerungsmöglic​hkeiten und Steuerungsinstru​mente 120

8.​4 Wenn’s zuverlässig sein soll:​ die Quantifizierung 122

8.5 Auch der Mitarbeiter ist Change Agent 124

9 Praxis des Veränderungsmana​gements 127

9.​1 Lebendige Wissenswirtschaf​t 128

9.​1.​1 Von der Strategie zum Operativen 131

9.​1.​2 Die Kraft und Macht des Operativen 132

9.​1.​3 Modularisierung und operative Bausteine 137

9.​1.​4 Wissenstransfer – Wege, Methoden, Instrumente 139

9.​2 Lernen, der Nukleus der Veränderung 142

9.​3 Neues wagen:​ selbstorganisier​tes Lernen 145

9.​3.​1 Herausforderunge​n – Lernreise als Schnittstelle 146

9.​3.​2 Spannungsfeld zwischen Theorie und Praxis 147

9.​3.​3 SoL (Selbstorganisier​tes Lernen) und ganz viel Kybernetik 148

9.​3.​4 Wenn einer eine Reise tut 152

9.​3.​5 Reiseetappen und Impulse 153

9.​3.​6 EVA 155

9.​3.​7 Und über allem die Motivation 157

9.​3.​8 Reise ist Weg – Nachhaltigkeit ist Erfolgsgarant 158

9.​4 Lebhafte Veränderung – vom Fragen-Antworten-Katalog zum Chatbot 160

9.​4.​1 Bedarf an Antworten decken – automatisiert 161

9.​4.​2 Wissens-/​Informationsobje​kte und Formate festlegen 165

9.​4.​3 Objekt-Grundstruktur 165

9.​4.​4 Am Ende neues Wissen durch automatisierte Wissensgenerieru​ng 168

9.​5 Kultur, Solidarität und Kollektivität als Impulserhaltung 169

9.​6 Transparenz, Wertschätzung und Achtsamkeit, Vertrauen und Selbstorganisati​on 173

9.​7 Erst Kommunikation, dann Nachhaltigkeit 174

9.8 Controlling muss sein – dann Return on Investment 180

9.​9 Korridor zum Erfolg 184

10 Führung und Maßstäbe 187

10.​1 Die sprechende und redende Führungskraft 193

10.​2 Gute Führung schafft Identität und setzt Motivation frei 195

10.​3 Neues wagen?​ Zumindest immer aktiv bleiben 198

11 Strategie operativ machen 201

11.​1 Strategie im Blick 202

11.​2 Ohne Strategie keine Struktur 204

11.​3 Strategische Felder besetzen 207

11.​4 Digitalisierung – offensiv und strategisch 210

11.​5 Wissenswirtschaf​t – modern und demokratisch 211

11.​6 Konkrete Orientierungs- und Eckpunkte 215

11.​7 Strategie-Controlling ist mehr als gefühlte Zielerreichung 217

11.​8 Zu guter Letzt 218

12 Eine Wandlungskultur begründen 219

12.​1 Schluss mit der Eindimensionalit​ät – Formate sprengen 222

12.​2 Zukunft heute 226

12.3 Gesellschaft – quo vadis 229

13 Quintessenz 233

Erratum zu:​ Mitarbeiter als Change Agents E1

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer-Verlag GmbH, DE, ein Teil von Springer Nature 2021

W. BünnagelMitarbeiter als Change Agentshttps://doi.org/10.1007/978-3-662-63643-5_1

1. In Bewegung kommen

Werner Bünnagel¹  

(1)

Wasserburg, Deutschland

Werner Bünnagel

Email: [e-mail]

Zusammenfassung

In medias res, dem Charme der Unmittelbarkeit erlegen, steigt dieses Buch unvermittelt ein mit zwei ausgewählten Standpunkten. Womit alles beginnt will darauf vorbereiten, dass das Change Management in den Unternehmen einen Perspektivwechsel benötigt. Wer Dynamik will, muss Mitarbeiter stärker einbinden. Die Frage Wer braucht denn das? richtet sich an die Zielgruppen. Denn getreu einer unausweichlichen Nutzenprüfung muss jeder erst einmal entscheiden, was all die Impulse und Handreichungen bringen sollen. Das wird in diesem einführenden Kapitel nähergebracht. Die zunehmende Entwicklungsdynamik fordert Unternehmungen heraus, deren Veränderungsmanagement anzupassen und zugleich dynamischer zu machen. Bisher war Change Management eher technokratisch und meist in den Händen der Führungskräfte. Doch eben die Dynamik macht es notwendig, diejenigen stärker einzubeziehen, bei denen die Veränderungen letztlich stattfinden. Die Fokussierung auf den Mitarbeiter als Change Agent ist neu. Veränderung muss man im Grunde genommen nicht anstoßen, sie ist da. Man muss sie lenken, sinnvoll nutzen und ggf. vorantreiben. Ein Change-Modell, das Mitarbeiter als Akteure und Projekt-Treiber einbezieht, erfordert ein Grundgerüst. Dynamik, Change und Mitarbeiter sind in der Folge dieser Grundannahme die Koordinaten des Buches. Der Überblick zu den einzelnen Abschnitten des Buches darf dabei am Ende dieser Einführung nicht fehlen.

Womit alles beginnt

Change ist Schlagwort, ist Modewort, ist auch Worthülse, wenn sich dahinter nichts verbirgt. Doch Change ist ein ganz natürlicher Ablauf, denn alles verändert sich ständig, zumindest wenn der Blick auf Wirtschaft und Arbeitswelt gerichtet wird. Gerade dort ist der Bedarf groß, all die Veränderungen zu steuern, zumal es offensichtlich ist, dass die Veränderungsgeschwindigkeit zugenommen hat. Heutzutage reicht es nicht mehr, Change-Projekte zu planen, um Veränderungen zu steuern. Es bedarf ganz neuer, innovativer Antworten und Methoden, wie die von außen einwirkende Dynamik in der Unternehmung, in einer Organisation kompensiert werden kann.

Change ist daher und zunächst als etwas Natürliches anzunehmen. Trotz aller Bedürfnisse zur Strukturierung und der Notwendigkeit zur Formalisierung beansprucht das Veränderungsmanagement eine Art Kontinuum, in dem sich Bewegung, Energie und Aktivität selbst entwickeln kann. Denn Dynamik lässt sich nicht in eine physikalische Formel pressen und danach in einer Prozessbeschreibung verewigen.

Wenn beispielsweise Digitalisierung auf eine Struktur geradezu hereinstürzt, dann ist das nicht allein eine Herausforderung für die IT-Abteilung. Genauso wenig reicht es, Hardware auszutauschen. Vielmehr sind es die Anwender, die mit an Bord genommen werden müssen. Sie müssen erkennen, was die Neuerung bringt, müssen verstehen, wie das Neue funktioniert, und müssen schließlich anwenden, was als Veränderung vorgegeben ist.

Der starke Impuls, all dies zu steuern, ist durchaus nachvollziehbar. Dennoch zeigt sich, dass in Zeiten mit einer enormen Entwicklungsdynamik die technokratische Steuerung von Veränderungen auf Grund zu laufen droht. Die Mannschaft an Bord steuert in gewisser Weise mit, denn deren Impulse, deren Dynamik bestimmt das Veränderungstempo mit und damit den Entwicklungskurs.

Veränderung entsteht also nicht allein durch, sondern ebenso mit. Deshalb beginnt das Change Management nicht bei der Innovation, sondern beim Mitarbeiter.¹ Dies ist im Grunde genommen sogar mehr als ein Perspektivwechsel, denn es wird nicht einfach die Sicht gewechselt, vielmehr wird Change im Unternehmen neu gedacht. Während bislang das Managen von Veränderungen eher funktional und technokratisch angelegt war, bringt die Mitarbeiterorientierung einen neuen Ansatz hervor.

Die Mitarbeiter als Change Agents zu betrachten und sie dahin zu führen, ist dann dennoch Paradigmenwechsel, weil auf der Grundlage tief greifender Veränderungen durch die Zunahme an Umgebungsdynamik es notwendig ist, eine neue (wissenschafts)theoretische Modellierung zu entwerfen. Fern von den bisherigen dogmatischen Theorien zum Führen, zur Organisationsentwicklung und zur Dynamisierung entsteht ein offenes Modell, das die Wirkkraft der Mitarbeiter nutzbar macht.

Das Buch vermittelt einen Wert, nämlich die Einstellung den Mitarbeitern gegenüber, die geprägt davon ist, sie, die Mitarbeiter, im betriebswirtschaftlichen Sinne des Begriffs Wert zu schätzen, sie ernst zu nehmen und deren Potenziale gewinnbringend zu nutzen. Dies bietet einen systematisierten Zugang zu den unterschiedlichen Blickwinkeln auf die Dynamik, um auf diese Weise Impulse zu geben, wie die Dynamik im Unternehmen nicht nur gesteuert, sondern gleichermaßen belebt werden kann. Nicht alles ist für alle Impuls, diejenigen, die einen Bedarf an Change und dem damit verbundenen Management verspüren resp. lokalisiert haben, können hier Impulse, Anregungen finden und/oder zu Ideen geführt werden.

Kurz und knapp:

… Veränderung ist ständig und überall, dasselbe trifft auf Dynamik zu. Die Qualität macht den Unterschied, die Intensität den Bedeutungsgehalt aus.

Am Anfang steht der Sichtwechsel, der die Mitarbeiter in den Vordergrund rückt. Sie werden im Hinblick auf die zunehmende Entwicklungsdynamik als Energieträger wahrgenommen. Change wird nicht mehr als rein technisches Prozessmanagement verstanden, sondern als ein offener Prozess, in dem es eine Vielzahl an Mit-Gestaltern gibt. Erst mit allen im Verbund kann die von außen hereinbrechende Unbeständigkeit kompensiert werden.

Wer braucht denn das?

Sei es das Personalmanagement wie die Personalentwicklung im Besonderen oder seien es die Führungskräfte wie die Geschäftsführung im Allgemeinen, die Modellierung von Dynamik und zu guter Letzt das In-Gang-Bringen und das Erhalten von Dynamik sind unternehmensweite wie -übergreifende Führungsfunktionen. Daher sind mit Blick auf die Entwicklung der Mitarbeiter hin zu Treibern der Entwicklungsdynamik zum einen die Personaler gefordert und zum anderen die Führungskräfte, die entsprechende Kulturlandschaft aufzubauen. Organisationsentwickler und Unternehmensstrategen richten den Blick auf einen Horizont, der eine neue Welt erahnen lässt. Alle, die Zukunft im Unternehmen gestalten wollen, müssen sich der Dynamik zuwenden und Praxislösungen schaffen, die Schaffenskraft freisetzt.

Die im Weiteren folgende Gesamtschau auf das Thema Dynamik sammelt Facetten ein, in deren Mittelpunkt die Mitarbeiter stehen. Doch bei all der Fokussierung auf die Mitarbeiter ist das Ganze nicht so mitarbeiterzentriert, dass die Sicht aufs Ganze verstellt ist. Und dennoch wird hier kein ganzheitlicher Ansatz vorgeführt. Es ist vielmehr intendiert, die Wechselwirkungen und die alles durchdringende Kybernetik zu erfassen. Die wechselnden Perspektiven, die verschiedenen Sichten und das Netz der wirkenden wie bestimmenden Variablen offenbaren die Komplexität des Themas Dynamik.

Der unmittelbare wie mittelbare Bezug zum Mitarbeiter und zu seiner Rolle im Gefüge der Dynamik stellt einerseits einen Orientierungspunkt dar, und andererseits wird immer wieder herausgestellt, dass nicht alles allein vom Mitarbeiter ausgeht. Die Mitarbeiter sind Teil des kybernetischen Systems, sind eine Stellschraube. Daher ist der hier gewählte Ansatz ein offener, denn Dependenzen wie Interdependenzen müssen mehr interessieren als der begrenzte Blick auf einen Mitarbeiter, der infolge der Begrenztheit des Blickfeldes ein theoretisches Konstrukt bleibt.

Aktionismus und Spontaneität beim Führen von Mitarbeitern kann zweifelsfrei belebend sein, dagegen erfordert strategische Unternehmensführung Umsicht und Weitblick und manchmal einen Kulturwandel. Wo Menschen agieren, ist alles Veränderungen unterworfen. Da ist es hilfreich, die Mitarbeiter hinsichtlich der Zukunftsgestaltung einer Unternehmung sozusagen mitzunehmen und gelegentlich in den Mittelpunkt zu stellen. Gewinnung von Personal ist ein kostenintensives Tagesgeschäft. Wer unbeeindruckt davon vom Nachwachsen dieses Rohstoffes ausgeht und an unerschöpfliche Reservoirs glaubt, wird irgendwann von der Realität eingeholt, dass dem nicht so ist. Das Aufkommen von Fachkräftemangel sollte deshalb als Botschaft begriffen werden. Dies muss dagegen nicht als Vorbote verstanden werden, in Abhängigkeit vom Mitarbeiter zu geraten. An dieser Stelle wird allein der Ausgewogenheit das Wort geredet.

Denn Mitarbeiter mitzunehmen und bei der Wegbereitung der Zukunft einzubeziehen, das heißt, nicht nur deren Veränderungskraft zu nutzen, sondern auch sie weiterzuentwickeln, dass sie bei all den Veränderungen nicht das Nachsehen bekommen. Abgesehen davon, dass Hire and Fire eine unmenschliche Ausbeutung von Humankräften darstellt, birgt eine starke Fluktuation noch viele weitere Risiken im Bezug auf die Unternehmensentwicklung.² Jedenfalls muss zum einen die von außen wirkende Dynamik durch innen wirkende Dynamik kompensiert werden und mittels innen wirksamer Dynamik Zukunftsgestaltung wie Zukunftssicherung angetrieben werden (siehe Abb. 1.1).

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Abb. 1.1

Dynamik – außen wie innen

Wer dies ernst nimmt, muss Ideen und Konzepte ausbreiten, die sich von der Führung über die Kultur bis hin zur Digitalisierung erstrecken. Hier ist Gelegenheit gegeben, sich Impulse und Anregungen zu holen, sei es für den Perspektivwechsel oder den Kulturwandel resp. die Kulturwahrung, sei es für die Personalentwicklung oder die Mitarbeiterführung, sei es fürs selbstorganisierte Lernen als zentrales Element der Kompetenzentwicklung oder für die Gestaltung des betrieblichen Veränderungsmanagements.

Die Einstellung macht’s, Menschen führen ist keine Technik, ist mehr Fähigkeit, eine Fähigkeit, die erworben werden kann. Das Handeln darf nicht auf Sand gebaut sein, Fakten anerkennen, Tatsachen Rechnung tragen, die kritische Distanz finden und Handlungen abwägen, damit beginnt das Tun. Nicht das Neue steht im Vordergrund, vielmehr das Anwendbare und Machbare. Es geht nicht darum, vermeintlich erfolgreiche Modelle zu kopieren. Das Besondere der Unternehmung/Organisation und die unterschiedlichen Variablen müssen immer Berücksichtigung finden. Das Eigene ist wirksamer als das Fremde. Der Weg dahin führt über Impulse und Fragen. Fragen fordern Antworten und die Antworten führen zu Lösungen. Vorgegebene Muster helfen nur, wenn sie bewusst aufgenommen werden. Vor der Veränderung stehen das Erkennen und das Verstehen. Wenn dann am Ende das Anwenden folgt, dann ist zugleich für Nachhaltigkeit gesorgt. Gestalten wie Mitgestalten ist ein generativer Prozess und nicht bloße Nachahmung von Best Practices.

Kurz und knapp:

… jede und jeder, alle, die sich um Veränderung bemühen oder an dieser arbeiten, bedürfen an der einen oder anderen Stelle der Impulsgeber, damit sie selbst durch ihr Lernen Vorbilder sind. Aber sie müssen insbesondere eine Einstellung gewinnen, die dadurch geprägt ist, dass Mitarbeiter als Motoren wie Treiber der Veränderungsdynamik wahrgenommen werden.

Das Change Management als unternehmerisches Konzept rückt als erstes ins Blickfeld und erfährt im nachfolgenden Kapitel eine ganz anders gelagerte Sicht. Die Aufgabe, Veränderungen zu managen, wird ganz neu aufgesetzt, dadurch dass die Bedeutung der Mitarbeiter im Veränderungsprozess hervorgehoben wird (Kap. 2). Aspekte wie z. B. Vernetzung, Motivation, Führung und Strategie erfordern mehr Gewicht, wenn Veränderungen anstehen. In den beiden darauffolgenden Kapiteln wird dieses Konzept erweitert durch die Einbeziehung von Dynamik und Wissen. Die Dynamik ist der Maßstab schlechthin für jede Veränderung (Kap. 3) und Wissen ist als verändernde Kraft ein Treiber des Veränderungsprozesses (Kap. 4).

Dynamik braucht Steuerung, was sind dann die Bezugsgrößen, wenn Modernität und Dynamiksteuerung zusammenkommen sollen? Dieser Frage folgt das fünfte Kapitel (Kap. 5). Ein Ergebnis dieser Betrachtung ist es, dass die Veränderungskraft des Wissens und das Wissen der Mitarbeiter ein adäquates Wissensmanagement benötigen. Die moderne Wissenswirtschaft wird so zum Wegbereiter für die Unternehmensdynamik (Kap. 6). Die Gestaltung von Veränderungen ist nicht zu denken ohne das Management von Wissen. Der Aufbruch, der damit entsteht, ist mehr Umbruch (Kap. 7) und das macht ein paar zukunftsweisende sowie zielführende Modellierungen erforderlich, wozu ein Change-Modell gehört, das die Mitarbeiter viel stärker einbezieht. Aus diesem Grunde wird im achten Kapitel (Kap. 8) der Faktor Mensch näher durchleuchtet, um ein mitarbeiterorientiertes Change Management zu konstituieren.

Ausschnitte aus der Praxis führen vor und veranschaulichen, welche Bausteine dazu beitragen, den geeigneten Rahmen für ein modernes Veränderungsmanagement zu schaffen (Kap. 9). Ableitungen daraus sind notwendige Gedanken sowie zweckmäßige Impulse zu Führung (Kap. 10) und zu Strategie (Kap. 11), die die wegweisenden Bahnen für erfolgreiche Umgestaltungen legen. Schließlich und endlich geht es nicht ohne eine spezifische Wandlungskultur, so indefinit, veränderbar sowie vielfältig diese auch sein mag und von Unternehmen zu Unternehmen stark variieren kann (Kap. 12). Transformation ist mehr als reine Prozessbeschreibung.

Fußnoten

1

Die Begriffe Mitarbeiter, Teilnehmer, Anwender, Kunde, Mandant etc. werden im Weiteren in einer generischen Form benutzt und sind trotz der grammatisch maskulinen Form eine geschlechtsunspezifische Bezeichnung.

2

Siehe Werner Bünnagel (2010): „Heute hier, morgen da – oder lieber hire and fire? Nur flexible Unternehmen mit flexiblen Mitarbeitern haben eine langfristige Chance", in: wissensmanagement. Das Magazin für Führungskräfte, Heft 3/2010, S. 28–29.

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer-Verlag GmbH, DE, ein Teil von Springer Nature 2021

W. BünnagelMitarbeiter als Change Agentshttps://doi.org/10.1007/978-3-662-63643-5_2

2. Modernes Change Management

Werner Bünnagel¹  

(1)

Wasserburg, Deutschland

Werner Bünnagel

Email: [e-mail]

Zusammenfassung

Veränderung im Unternehmen hat viele Erscheinungsformen. Das Veränderungsmanagement hat den Auftrag, anstehenden Wandel zu steuern. Dieser ist in aktuellen Zeiten ganz besonders geprägt von der digitalen Transformation. Mit einer zu starken Fokussierung auf die Digitalisierung droht die Gefahr, die Mitarbeiter als Katalysatoren des Wandels aus den Augen zu verlieren. Dynamik als die Kraft der Veränderung treibt nicht losgelöst dahin. Mitarbeiter und Wissen sind wirkende Bestandteile dieser Bewegungskraft. Modernes Change Management muss dem Rechnung tragen, indem es einen Paradigmenwechsel vollzieht. Der Mitarbeiter rückt dabei wesentlich stärker in den Mittelpunkt und in gleichem Maße wird Change Management übergreifender. Nicht mehr allein der Prozess beschäftigt, Aspekte wie die Motivation, die Vernetzung, die Führung und Strategie sind nunmehr gleichwertige Bezugspunkte in der Gestaltung des Wandels. Die Mechanismen, die die unternehmensspezifische Dynamik determinieren, müssen bekannt sein, will man Dynamik planbar steuern.

Unternehmenserfolg ist bestimmt von Wettbewerbsfähigkeit, Wirtschaftlichkeit, Innovationskraft und Dynamik. Mit der Entscheidung für ein kontinuierliches Change Management sind zweifellos strukturelle Notwendigkeiten verbunden. Dies reicht von organisationalen Anpassungen bis zur Qualifizierung der Mitarbeiter. Schließlich kann eine starre Mannschaft nicht regelmäßige wie ständige Wandlungsprozesse kompensieren. Flexibilisierung ist daher das umspannende Konzept, das von den Arbeitsprozessen bis zu den Lernprozessen reicht. Es wird auf diese Weise dem Anspruch auf Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter Genüge geleistet. Diese wachsen mit dem Unternehmen und sie gestalten die Zukunft mit. Damit haben solche Unternehmensmodelle deutlich demokratischere Züge, ohne dass eine Diskussion um die Mitbestimmung initiiert sein soll. Ganz im Gegenteil zur politischen Diskussion will ein demokratisches Konzept zur Unternehmensdynamik die Kooperation, die Kollaboration und die Solidarität in den Vordergrund rücken.

All dies darf nicht als politische Utopie verstanden werden, reicht doch allein der Blick auf die (Leistungs-)Motivation der Mitarbeiter und die betrieblichen Anreizmodelle, sodass bewusst wird, wie wichtig es ist, hier die richtigen Einflussgrößen zu kennen. Demokratische Beteiligungsmodelle sind im Sinne der Leistungsförderung also ein Instrument zur Förderung und ein Erfolgsparameter für die Entwicklungsgeschwindigkeit einer Unternehmung. Vor allem Letzteres gewinnt immer mehr an Bedeutung. Der Entwicklungsgeschwindigkeit wiederum ist die Veränderung immanent, denn keine Entwicklung kommt ohne Veränderung aus. Change Management wird bisher allerdings meist als eine Art strukturiertes Prozess-Management verstanden. Dies ist jedoch nur ein möglicher Ansatz, Veränderungen in Unternehmungen zu initiieren und zu steuern. Unter dem besonderen Aspekt von Entwicklungszyklen sind allerdings schnell die Grenzen eines prozessorientierten Projekt-Managements erreicht.

Veränderungen im Unternehmen sind mehr denn je ein erfolgskritisches Moment. Diese Dynamik lässt sich in kein strenges wie regulierbares System stecken. Demnach muss das eine und andere neu gedacht werden, das heißt, dass es gilt, den Blickwinkel zu ändern und neue Methoden zu erarbeiten.

Kurz und knapp:

… Dynamik im Unternehmen, in der Entwicklung oder in den Prozessen, all dem ist Kybernetik¹ immanent. Wer Dynamik freisetzen will, muss die Stellgrößen, die Variablen kennen. Bei diesem Kennenlernen ist es manchmal hilfreich, die Perspektive zu wechseln und neue Einsichten zu gewinnen.

Im Zentrum der Dynamik und des Entwicklungstempos stehen die Mitarbeiter. Sie sind jetzt schon und erst recht in Zukunft Katalysatoren für die Unternehmensentwicklung. Damit diesem ausgewählten Aspekt des Change Managements einmal ausreichend Rechnung getragen wird, widmen sich die nachfolgenden Abschnitte/Kapitel dieser beachtlichen Wirkkraft im Prozessgeschehen einer Unternehmung. Es handelt sich eben um einen Paradigmenwechsel, sobald die Spur eines strukturierten Prozess-Managements im Rahmen von Veränderungen verlassen und ein Wirkungsgefüge in den Mittelpunkt gerückt wird, das den Change als Kybernetik mit wechselhaften Einflussvariablen erfasst. Die Dynamik ist die zentrale Bezugs- und Stellgröße des Veränderungsmanagements, insofern gebührt ihr die angemessene Beachtung (Abb. 2.1).

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Abb. 2.1

Von der Quelle zum Quellen

2.1 Mensch und Maschine – eine unendliche Geschichte

Mensch und Maschine ist ein Thema mit einer langen Historie. Während die philosophischen Diskussionen sich über die Jahre ähneln, indem vor der Herrschaftsübernahme durch die Maschinen gewarnt wird, ist das Spektrum heutzutage viel breiter gefächert. Robotik, Künstliche Intelligenz, Automatisierung und Digitalisierung ziehen Befürworter, Kritiker wie Mahner zugleich in ihren Bann. Allen ist gemein die Faszination für Maschinen, sobald sie menschliche Funktionen übernehmen oder dem Menschen einen Nutzen für seine Spezies versprechen.

Unternehmenssteuerung ist in hohem Maße geprägt von Automatisierung und damit zugleich von der Digitalisierung. An allen möglichen Stellen wird nach Optimierungen gesucht, sollen Prozesse verbessert werden, am