Bridging the Innovation Gap - Bauplan des innovativen Unternehmens

Von Daniel Huber, Heiner Kaufmann und Martin Steinmann

Innovation wird zunehmend zum wichtigsten Erfolgsfaktor von Unternehmen. Die etablierten Innovationssysteme funktionieren allerdings vielerorts nicht. Zahlreiche Innovationsvorhaben scheitern aus nicht erklärbaren Gründen. Basierend auf ihrer langjährigen industriellen Praxis identifizieren die Autoren Lücken und Irrtümer im bisherigen Verständnis des Innovationsvorgangs und stellen erstmals ein funktionierendes und durchgängiges Innovationssystem vor. Dieses wegweisende „Berner Innovationsmodell“ überbrückt den „Innovation Gap“ und hat das Potenzial, Unternehmen zu nachhaltigem Erfolg zu führen.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 9. März 2015
• ISBN: 9783662439258

Daniel Huber

Daniel Huber is one part of TwoFold Press which is a writing team that consisting of Jennifer Selzer and Daniel Huber. Jennifer was born and raised in Los Angeles, Jennifer is the wordsmith of the writing team. As a child, she spent her summer reading many carefully selected books from the Scholastic summer reading catalog, all of which had animal themes. She wrote her first book at age eleven. When not working with Daniel to imagine new worlds and characters to live within them, she and partner George dote on the many animals that surround and reside in their home. Daniel was born and raised in the Central California Coast just outside of Santa Cruz. Daniel gained a love of books early in life from his mother who always encouraged reading (no matter how bad the subject matter.) Although a story teller all his life it wasn’t until he met Jennifer and they started working together were any of his thoughts given true substance. He currently resides in a suburb of Los Angeles with his beautiful wife Michelle.

Buchvorschau

Teil I

Einleitung und Zusammenfassung

© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014

Daniel Huber, Heiner Kaufmann und Martin SteinmannBridging the Innovation Gap - Bauplan des innovativen Unternehmens10.1007/978-3-662-43925-8_1

1. Einleitung

Daniel Huber¹  , Heiner Kaufmann²   und Martin Steinmann³  

(1)

Mühlethumen, Schweiz

(2)

Gümligen, Schweiz

(3)

Bern, Schweiz

Daniel Huber (Korrespondenzautor)

Email: [e-mail]

Heiner Kaufmann

Email: [e-mail]

Martin Steinmann

Email: [e-mail]

1.1 Einleitung – Die Entstehungsgeschichte

Literatur

Zusammenfassung

Das vorliegende Buch ist das Kondensat einer mehr als 30-jährigen persönlichen Auseinandersetzung mit dem Thema Innovation. Die Einleitung beschreibt, wie es zum vorliegenden Buch kam.

1.1 Einleitung – Die Entstehungsgeschichte

Das vorliegende Buch ist das Kondensat einer mehr als 30-jährigen persönlichen Auseinandersetzung mit dem Thema Innovation. Wenn ich auf meine berufliche Laufbahn zurückblicke, dann fällt mir auf, dass ich mich seit meinem Studium an der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) Zürich praktisch ausnahmslos mit dem Thema Innovation beschäftigt habe. Dies war keineswegs der große Plan. Es hat sich so ergeben. Allerdings war diese Entwicklung auch nicht einfach Zufall, bin ich doch selbst mitbetroffen von den im Buch beschriebenen Effekten und Erkenntnissen.

Die ersten mehr als 20 Jahre meines Berufslebens verbrachte ich in der Praxis. In dieser langen Zeitperiode beschäftigte ich mich, wie gesagt, praktisch ausschließlich mit dem Thema Innovation . Dies in allen Variationen und auf allen organisatorischen Hierarchiestufen. Wie im Buch genauer dargestellt, hatte ich dabei das Glück, eine Periode funktionierender systematischer Innovation miterleben zu können. Es wurde mir erst viel später klar, wie außerordentlich selten so etwas vorkommt. In der Praxisphase hatte ich mich lediglich oft gewundert, wie sich gewisse Vorhaben entwickelt bzw. eben gerade nicht entwickelt haben. Allerdings wäre ich damals nicht in der Lage gewesen, die erlebten Ereignisse erklären zu können.

Als ich dann vor mehreren Jahren an die Hochschule wechselte, erhielt ich den Auftrag, eine größere Vorlesung in Innovationsmanagement vorzubereiten. Zu meiner Überraschung musste ich dabei feststellen, dass es keine für den Unterricht geeigneten Lehrbücher gab, die alle von mir für einen Unterricht in Innovation als wesentlich betrachteten Elemente behandelt hätten. Zudem fand ich mehrfach nur unbefriedigende Erklärungsansätze für verschiedene in meiner Praxis real erlebte Vorkommnisse. Ich sah mich deshalb gezwungen, die vielen mir aus der Literatur und aus der Praxis wichtig erscheinenden Elemente selbst zu einem integrierten Gesamtbild zusammenzufügen.

Mit einem solchen integrierten Gesamtbild, so dachte ich, müsste es im Idealfall dann eigentlich möglich sein, mir auch meine eigenen Erfahrungen erklären zu können. Dieses Ziel diente mir im Rahmen der Vorlesungsvorbereitung anschließend als Nagelprobe , um die Vollständigkeit und Qualität des Vorlesungsinhaltes beurteilen zu können. Gleichzeitig war mir bewusst, dass die Innovationslehre eine noch junge und unvollständige Wissenschaft war¹.

Diese Vorbereitungsperiode an der Hochschule geriet zu einer intensiven Integrationsarbeit. Damit ein Gesamtbild überhaupt erst möglich wurde, mussten viele Einzelerkenntnisse aus der Literatur erstmalig zueinander in Beziehung gesetzt werden. Viele der in der Praxis als nützlich befundenen Faustregeln erwiesen sich zu meiner Überraschung als in der Literatur noch gar nicht dokumentiert. Zudem führte die Integration der vielen unterschiedlichen Quellen zu weiteren neuen Erkenntnissen. Alles in allem kann man davon sprechen, dass eine jahrelange Phase von Experimenten (meine Berufsphase in der Innovationspraxis) nun für die Theorie ausgewertet wurde. Und selbstverständlich erfolgte diese Arbeit immer in regem Austausch mit den vielen Innovationsspezialisten und -praktikern in meinem beruflichen Netzwerk.

Das Resultat war eine Vorlesung in Innovationsmanagement, welche im Rahmen eines Executive-MBA-Studienganges (EMBA) des Managementzentrums der Berner Fachhochschule (ca. 300 Studierende) gehalten wird. Sie wird seit mehr als fünf Jahren jedes Semester durchgeführt.

EMBA-Studierende bekleiden in ihren Unternehmen verantwortliche Positionen und absolvieren ihren Studiengang berufsbegleitend. Sie sind typischerweise zwischen 30 und 50 Jahre alt und bringen ihre beruflichen Erfahrungen mit in den Unterricht. Die neu gewonnenen Erkenntnisse konnten dadurch nicht nur mit meiner eigenen beruflichen Erfahrung abgestimmt, sondern zusätzlich auch an der Praxiserfahrung einer großen Zahl von EMBA-Studierenden geschliffen werden. Zu meiner eigenen Überraschung konnte ich mir zu guter Letzt aus dem erarbeiteten Gesamtsystem sogar meine eigenen Erfahrungen weitgehend erklären. Die Nagelprobe war damit bestanden.

Nach mehrmaliger erfolgreicher Durchführung der Vorlesung stellte sich die Frage nach einer soliden Dokumentation und Publikation der erarbeiteten Resultate. Dank der großzügigen Unterstützung der Otto Wirz Stiftung und mit Unterstützung meines Arbeitgebers, der Berner Fachhochschule, konnte dies nun in Form des vorliegenden Buches realisiert werden.

Ohne die Mitarbeit meiner zwei Koautoren, Heiner Kaufmann vom Berner Fachhochschule² und Creaholic AG³ sowie Martin Steinmann vom InoBooster⁴ und der Firmament AG⁵, hätte das Buch jedoch nicht in der vorliegenden Form realisiert werden können.

Mit Heiner Kaufmann verbindet mich eine jahrelange enge fachliche Zusammenarbeit. Wesentliche Teile davon sind in einem anderen Buch, „Innovation Factory " (Mock et al. 2013), genauer beschrieben. Dort erfährt man ebenfalls Genaueres über den zweiten Ar­beitgeber Heiner Kaufmanns, die Creaholic AG ⁶, eine recht einmalige Innovationsfabrik. Das Buch verdankt Heiner Kaufmann die zahlreichen Abbildungen und wertvolle Beiträge zur Beschreibung des Explorationsprozesses . Durch die grafische Darstellung der beschriebenen Konzepte und Zusammenhänge gewinnt das Buch substanziell an Klarheit und Anschaulichkeit.

Martin Steinmann ist ebenfalls ein jahrelanger beruflicher Weggefährte von mir. Neben seiner eigenen Unternehmensberatungsfirma, der Firmament AG⁷, ist Martin Steinmann Partner und Mitgründer unserer gemeinsamen Innovationsfirma InoBooster ⁸. InoBooster setzt sich dabei das Ziel, die in diesem Buch beschriebenen Erkenntnisse den Unternehmen praxisnah zur Verfügung zu stellen. Ohne die zahlreichen und ausgiebigen Diskussionen mit Martin Steinmann hätte das vorliegende Buch kaum den heutigen Reifegrad erreicht. Er hat viel zur Schärfung der Begriffe und Definitionen sowie zur Abstützung in der Praxis beigetragen. Das Buch verdankt Martin Steinmann zudem den Großteil der eingefügten Beispiele.

Mit seiner unkonventionellen Herangehensweise an das Innovationsthema, nämlich dem Gewinnen der Theorie durch Verdichten von Praxiserfahrungen zu einem geschlossenen Gesamtbild, ist es im vorliegenden Buch gelungen, ein neuartiges und von Beginn weg praxiserprobtes Innovationsmodell vorzuschlagen. Die Praxistauglichkeit dieser neuen Theorie ist also im vorliegenden Fall bereits vorweggenommen und muss nicht wie im Normalfall erst aufgezeigt werden. In der Tat ist es mir mit dem neuen Innovationsmodell möglich geworden, meine eigenen Praxiserfahrungen zu erklären.

Literatur

Mock E, Gare G, Huber D, Kaufmann H (2013) Innovation factory. Growth Publisher, Fribourg

Fußnoten

1

Die Innovationslehre ist auch heute immer noch jung und unvollständig.

2

www.​mzbe.​ch bzw. www.​ti.​bfh.​ch/​mzbe oder auch http://​www.​ti.​bfh.​ch/​de/​weiterbildung/​mzbe/​emba_​angebot/​emba_​ibc.​html.

3

www.​creaholic.​com.

4

www.​inobooster.​com.

5

Firmament AG, Bahnhofplatz 6, CH-3000 Bern, Schweiz.

6

www.​creaholic.​com.

7

Firmament AG, Bahnhofplatz 6, CH-3000 Bern, Schweiz.

8

www.​inobooster.​com.

© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014

Daniel Huber, Heiner Kaufmann und Martin SteinmannBridging the Innovation Gap - Bauplan des innovativen Unternehmens10.1007/978-3-662-43925-8_2

2. Zusammenfassung – Erkenntnisse für erfolgreiches Innovieren

Daniel Huber¹  , Heiner Kaufmann²   und Martin Steinmann³  

(1)

Mühlethumen, Schweiz

(2)

Gümligen, Schweiz

(3)

Bern, Schweiz

Daniel Huber (Korrespondenzautor)

Email: [e-mail]

Heiner Kaufmann

Email: [e-mail]

Martin Steinmann

Email: [e-mail]

Literatur

Zusammenfassung

In den vergangenen Jahren wurde zunehmend erkannt, dass Innovation für den Erfolg von Unternehmen von großer Bedeutung ist. Dementsprechend entstanden gerade in den letzten Jahren viele Werke zu diesem Thema. Die sich im vorliegenden Buch erarbeiteten Ergebnisse sollen in diesem Vorspann für den eiligen Leser kurz zusammengefasst werden.

In den vergangenen Jahren wurde zunehmend erkannt, dass Innovation für den Erfolg von Unternehmen von großer Bedeutung ist. Dementsprechend entstanden gerade in den letzten Jahren viele Werke zu diesem Thema. Trotzdem tun sich die Unternehmen nach wie vor ausgesprochen schwer mit dem Innovieren. Innovation scheint für die Unternehmen offensichtlich ein Dilemma zu sein. Henry Chesbrough hat dies treffend formuliert: „Most innovations fail. And companies that don’t innovate die." (Chesbrough, Open innovation, 2003, S. xvii). Dieses Dilemmas nehmen wir uns in diesem Buch , basierend auf unserer umfangreichen Praxiserfahrung, an. Wir stützen uns dabei auf eine Periode praktischen Innovierens, während der systematische Innovationsanstrengungen über mehrere Jahre von Erfolg gekrönt waren. Es zeigte sich, dass derartige Erfahrungen außerordentlich selten gemacht werden können. Aus diesem Grund ist es aufschlussreich, diese Ausnahmeerfahrung im Detail zu untersuchen. Die sich aus dieser Analyse ergebenden Erkenntnisse sind im vorliegenden Buch dargestellt. Für den eiligen Leser sollen die wichtigsten Erkenntnisse in diesem Vorspann kurz zusammengefasst werden.

Es hat sich gezeigt, dass der Innovationsprozess, wie er bis heute dargestellt wird, unvollständig ist. Nicht Ideengenerierung und Ideenauswahl gehen der Entwicklungsphase voraus, sondern die neuen und komplexeren Phasen Frühwarnsystem und Exploration . Insbesondere hat sich gezeigt, dass die Vorstellung von einer „Auswahl der besten Idee" für eine anschließende Umsetzung wesentlich zu kurz greift.

Die Phase Frühwarnsystem umfasst die bisher dargestellte Funktion Ideengenerierung und ergänzt diese mit einer systematischen Informationsbeschaffung.

Die Phase Exploration ist demgegenüber vollständig neu. Es handelt sich hierbei um einen komplexen Vorgang, in dem die identifizierten neuen Ideen als Konzeptbausteine mit weiteren – größtenteils bereits vorexistierenden – Bausteinen zu einem neuartigen Gesamtsystem verbunden werden. Dabei werden neben technologischen Bausteinen ebenfalls die kommerziellen Bausteine, wie beispielsweise die Elemente des Geschäftsmodells und der zugeordnete Geschäftskontext , mit berücksichtigt. Dadurch gelingt es, den kommerziellen Wert einer potenziellen Innovation bereits vor der teuren Entwicklungsphase einigermaßen zuverlässig zu bestimmen. Wie schon andere Autoren beschrieben haben, bestimmt der Geschäftskontext den Wert einer Innovation . Der Idee alleine kann hingegen kein kommerzieller Wert zugeordnet werden.

Wie die Phase Exploration grafisch dargestellt werden kann, zeigt Abb. 2.1.

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Abb. 2.1

Exploration

In der Explorationsarena (links in der Grafik) werden dabei die in der Frühphase identifizierten Konzeptbausteine eingebracht und in den vier Schritten Charakterisieren , Kombinieren , Optimieren und Komplettieren (Zonen 1–4) zu Geschäftsopportunitäten veredelt. Diese werden anschließend im Rahmen von Explorationsprojekten (rechts) zur Entscheidung vorbereitet. Erst in dieser Phase kann dem Innovationsvorhaben zum ersten Mal ein unternehmerischer Wert zugeordnet werden.

Ein weiteres Resultat der Untersuchungen ist die Erkenntnis, dass für die zwei frühen Phasen des Innovationsprozesses , Frühwarnsystem und Exploration , andere Persönlichkeitstypen eingesetzt werden müssen als in den im Unternehmen üblichen operativen Aktivitäten. Dies führt zur Notwendigkeit, dass ein Unternehmen, wenn es denn innovieren will, zwei unterschiedliche Unternehmenskulturen in sich vereinen muss. Dieser Anspruch steht in diametralem Widerspruch zu bisher breit anerkannten Organisationsprinzipien. Die Notwendigkeit zweier Unternehmenskulturen ist die vermutlich wichtigste Erkenntnis in diesem Buch. Sie hat eine Vielzahl von Folgen. Sie ist ebenfalls der Grund, weshalb Innovation Unternehmen vor ein Dilemma stellt.

An der Berührungszone der zwei Unternehmenskulturen kommt es zu den beim Kontakt unterschiedlicher Kulturen unvermeidlichen Missverständnissen. An diesen Missverständnissen scheitern Innovationsvorhaben systematisch. Wir bezeichnen diesen heiklen Bereich mit dem Ausdruck Innovation Gap . Zur Überbrückung dieses Innovation Gap führen wir eine zusätzliche Phase im Innovationsprozess ein: die Transferphase .

Der vollständige Innovationsprozess sieht damit aus wie in Abb. 2.2 beschrieben.

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Abb. 2.2

Der Innovationsprozess

Ebenfalls als Folge der Notwendigkeit, im innovativen Unternehmen zwei unterschiedliche Unternehmenskulturen gleichzeitig zu pflegen, ergeben sich auch organisatorische Konsequenzen. Die zwei frühen Innovationsphasen Frühwarnsystem und Exploration müssen zentral angeordnet werden und sollen direkt dem CEO berichten. Sie sollen in engem Kontakt mit der Strategieabteilung stehen. Zudem werden noch zwei neue Funktionen notwendig: Venturing und IPR-Management .

Die neue Modellorganisation des Unternehmens sieht damit aus wie in Abb. 2.3 dargestellt.

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Abb. 2.3

Die Modellorganisation

Eine weitere Folge ergibt sich hinsichtlich der Führung und Incentivierung der neu erforderlichen zwei Typen von Mitarbeitern. Hier ist zu beachten, dass die Mitarbeiter der Phasen Frühwarnsystem und Exploration nach völlig anderen Prinzipien geführt werden müssen als sonst in Unternehmen üblich. Hier gilt es besonders, das Führungsdreieck (vgl. Abb. 2.4) zu berücksichtigen.

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Abb. 2.4

Das Führungsdreieck

Zu guter Letzt müssen für eine erfolgreiche Innovation ebenfalls geeignete strategische Vorgaben vorliegen. Es hat sich gezeigt, dass hierzu der duale Strategieansatz von Derek Abell geeignet ist. Dieser postuliert neben der klassischen Unternehmensstrategie, welche regelt, was heute gemacht werden muss, damit das heutige Geschäft blüht, einen zweiten gleichberechtigten Strategieteil. Dieser regelt, was heute getan werden muss, damit morgen das Geschäft immer noch blüht. Abell nennt diesen zweiten Strategieteil „Today-for-Tomorrow-Strategie ". Er umfasst im Wesentlichen die Inhalte der Innovationsstrategie. Diese wird damit von einer funktionellen Teilstrategie zu einem vollwertigen Teil der neuen, nun dualen Gesamtstrategie.

Wir fassen am Schluss des Buches all diese Erkenntnisse und Vorschläge zum Berner Innovationsmodell (vgl. Abb. 2.5) zusammen und stellen dar, wie und in welcher Abfolge diese in der Praxis umgesetzt werden können.

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Abb. 2.5

Das Berner Innovationsmodell

Damit wird das bestehende Unternehmen zum Innovativen Unternehmen . Diese Umwandlung erfolgt in sechs Schritten, wie Abb. 2.6 zeigt.

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Abb. 2.6

Bauplan des Innovativen Unternehmens

Innovation ist also in systematischer Art machbar. Innovation folgt jedoch anderen, für das Unternehmen neuen Regeln. Aber es bleibt dabei: Innovationen werden auch weiterhin grundsätzlich riskante Vorhaben sein.

Literatur

Chesbrough H (2003) Open innovation. Harvard Business School Press, Boston

Teil II

Das Problem

© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2014

Daniel Huber, Heiner Kaufmann und Martin SteinmannBridging the Innovation Gap - Bauplan des innovativen Unternehmens10.1007/978-3-662-43925-8_3

3. Innovation wird heute noch nicht verstanden

Daniel Huber¹  , Heiner Kaufmann²   und Martin Steinmann³  

(1)

Mühlethumen, Schweiz

(2)

Gümligen, Schweiz

(3)

Bern, Schweiz

Daniel Huber (Korrespondenzautor)

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Heiner Kaufmann

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Martin Steinmann

Email: [e-mail]

3.1 Innovation – Ein Dilemma

3.2 Was ist nun genau das Problem?

3.3 Innovation – Eine schwierige Definition

3.4 Wie sollten wir denn innovieren? – Aussagen aus der Innovationslehre

3.5 Wie gut innovieren wir wirklich?

3.6 Fazit und These 1

Literatur

Zusammenfassung

Das Resultat systematischer Innovationsanstrengungen in real existierenden Unternehmen ist bisher marginal. Offensichtlich ist es bis heute noch nicht wirklich klar, wie man vorgehen muss, um systematisch zu innovieren. Innovation gilt aus diesem Grund immer noch eher als Kunst und weniger als Handwerk. Wir können daraus schließen, dass Innovation nach wie vor in wesentlichen Teilen nicht verstanden wird.

Innovation ist ein Dilemma

Most innovations fail. And companies that don’t innovate die. (Henry Chesbrough ).

Innovation ist zum Zauberwort der Gegenwart geworden. Unternehmen versprechen sich davon nachhaltiges Wachstum und langfristige Prosperität. Und dies in vielen Fällen zu Recht, zeigen doch unzählige Studien und Erfolgsgeschichten die positive Wirkung erfolgreicher Innovationen auf. Heute gilt Innovation als wichtigste Ursache für eine solide Wirtschaftsentwicklung und das Erzeugen von Wohlstand. Diese nachhaltige Wirkung von Innovationen überrascht wenig, denn Innovieren bedeutet, die Zukunft des Unternehmens aktiv zu gestalten.

Innovieren bedeutet, die Zukunft des Unternehmens aktiv zu gestalten.

3.1 Innovation – Ein Dilemma

Neben erfolgreichen Innovationen gibt es jedoch auch unzählige Misserfolge. Selbst Spezialisten im Bereich der Innovation sind oft schon zufrieden, wenn sie einen einzigen Innovationserfolg auf zehn Versuche vermelden können. Wie Abb. 3.1 zeigt, lässt sich das Verhältnis der erfolgreichen Innovationsaktivitäten zu den zahlreichen Misserfolgen gut als Eisbergmodell darstellen.

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Abb. 3.1

Der Eisberg der Innovation

Das Steckenbleiben von Innovationsprojekten ist vielen Unternehmen nur allzu gut bekannt. „Most innovations fail. And companies that don’t innovate die." (Die meisten Innovationen scheitern. Und Firmen, die nicht innovieren, sterben.) In diesem Zitat von Henry Chesbrough (2003, S. xvii) drückt sich das Spannungsfeld der Innovationstätigkeit aus. Innovieren scheint für das Überleben des Unternehmens zwar einerseits erforderlich zu sein, ist aber andererseits offensichtlich eine eher schlecht beherrschte und daher riskante Tätigkeit. Das Scheitern von Innovationsanstrengungen ist geradezu charakteristisch. Es stellt sich die Frage, inwiefern das in der Natur der Sache liegt oder ob schlicht nicht systematisch genug vorgegangen wird.

3.2 Was ist nun genau das Problem?

Die Schwierigkeiten im Umgang mit Innovationsanstrengungen ließen, zusammen mit der generell zunehmenden Bedeutung des Themas, eine umfangreiche Managementliteratur zum Thema Innovation entstehen. In diversen Beiträgen werden darin viele unterschiedliche Arten von Innovation aufgezeigt und zahlreiche Untersuchungsresultate, Regeln und Tipps formuliert. All diese Beiträge sind wertvoll. Sie beleuchten jedoch nur Teilaspekte und sind bisher