Produkte digital-first denken: Wie Unternehmen software-basierte Produktinnovation erfolgreich gestalten

Von Barbara Hoisl

Dieses Buch liefert Entscheidern in etablierten Unternehmen die erfolgreichen Silicon-Valley-Methoden, um zusätzlich zu ihren bisherigen Produkten völlig neue, software-basierte Produktinnovationen zu entwickeln und zum Erfolg zu führen. Können Sie sich vorstellen, dass sogar  ein Tennisschläger zu einem software-intensiven Produkt wird? Wollten Sie immer schon verstehen, was Unternehmen mit Digital Mindset umtreibt? Fragen Sie sich auch, warum digitale Vorreiter oft unkonventionelle Strategien wählen?

Barbara Hoisl beantwortet diese und viele weitere Fragen, die sich Unternehmen stellen müssen, um die Herausforderungen der digitalen Disruption erfolgreich zu meistern und für sich zu nutzen. Sie erklärt, dass es mehr braucht als nur zusätzliche Kompetenzen in der Software-Entwicklung. Den Blick auf Kundenerwartungen und Wettbewerbslandschaft schärfen und weiten, Geschäftsmodelle radikal neu denken, Entscheidungsstrukturen ebenso wie Finanzmodelle anpassen – erst so wird Digitalisierung zum Erfolg.

Das Wertvolle an diesem Buch: Es lebt nicht von Schlagwörtern. Vielmehr liefert die Autorin einen konkreten Leitfaden und hilfreiche Werkzeuge für eine erfolgreiche Produktstrategie im Zeitalter der digitalen Transformation. Sehr anschaulich, verständlich und pragmatisch geschrieben.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 24. Okt. 2018
• ISBN: 9783658230517

Buchvorschau

Barbara Hoisl

Produkte digital-first denkenWie Unternehmen software-basierte Produktinnovation erfolgreich gestalten

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Barbara Hoisl

strategy & business planning, Stuttgart, Deutschland

ISBN 978-3-658-23050-0e-ISBN 978-3-658-23051-7

https://doi.org/10.1007/978-3-658-23051-7

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Vorwort

Worum geht es in diesem Buch?

Wenn im deutschsprachigen Raum die Digitalisierung diskutiert wird, stehen meist Themen wie „Industrie 4.0" oder die digitale Transformation von Prozessen im Unternehmen im Vordergrund.

Diese Aspekte sind jedoch lediglich die Spitze des Eisbergs, denn es gibt noch eine weitere und viel schwerwiegendere Seite der Digitalisierung: Wir stehen aktuell am Beginn der dritten Welle des Internets, an der Schwelle zum „Internet of Things" (IoT). Das Digitale dringt in die Produkte selbst ein und verändert sie von innen heraus. Produkte werden Internet-fähig, ein immer größerer Anteil ihres Wertes ist software-basiert und völlig neue Geschäftsmodelle werden möglich.

In der dritten Welle des Internets werden immer mehr Märkte wie Software-Märkte funktionieren. Um in dieser neuen Welt erfolgreich zu sein, müssen Produkte und Geschäftsmodelle von Grund auf neu konzipiert und radikal neu gedacht werden – und zwar ausgehend von den Möglichkeiten, die Software bietet, also „digital first".

Dazu müssen etablierte Unternehmen die Denkweisen, Strategieansätze und Geschäftsmodelle verstehen, die die Software- und Internet-Welt prägen. Nur so können sie gegen neue Wettbewerber bestehen, die mit innovativen „digital first"- Angeboten die bisher etablierten Anbieter vom Markt fegen wollen.

Für wen ist dieses Buch?

Auch innovative Unternehmen tun sich schwer damit, software-basierte Produktinnovationen erfolgreich am Markt zu etablieren. Sie haben zwar eine starke Expertise in der Entwicklung und Vermarktung von physischen Produkten („Things"), doch sie sind nicht wirklich vertraut mit den Möglichkeiten von Software und den Denkweisen, Strategieansätzen und Geschäftsmodellen, die die Software- und Internet-Welt prägen. Diese Lücke möchte ich mit diesem Buch schließen.

Es ist wertvoll für Sie, wenn Sie

als Führungskraft in der Produktentwicklung für Innovationsprojekte verantwortlich sind – von der Vorstandsebene über Entwicklungsleiter bis zur Projektleitungsebene,

als Fach- oder Führungskraft mit strategischen Themen befasst sind, beispielsweise in einer unternehmensinternen Strategieabteilung oder in den Unternehmensbereichen Produktentwicklung, Fertigung, Business Development oder Vertrieb,

als Produktmanager interessiert sind an der Nutzung von Software zur Erweiterung und Ergänzung der Produkte,

als technischer Experte oder erfahrener Ingenieur mehr über Strategien und Geschäftsmodelle für software-intensive Produkte erfahren möchten.

Wenn Sie mit Ihren Neuprodukten sogar selbst disruptiv wirken wollen, umso besser!

So lesen Sie dieses Buch

In der Software- und Internetwelt sind nach wie vor die USA die führende Nation und die weltweit genutzte Fachsprache ist Englisch. Dies gilt insbesondere für Fachbegriffe rund um software-basierte Strategien und Geschäftsmodelle – diese werden auf Englisch geprägt und die Originalliteratur ist in englischer Sprache.

Ich habe mich aus mehreren Gründen entschieden, die Fachbegriffe in Englisch zu belassen:

Meist gibt es für englische Fachbegriffe keine einheitliche deutsche Übersetzung.

Wenn Sie sich tiefer einarbeiten wollen, müssen Sie in manchen Fällen englische Originalquellen lesen, da ist es hilfreich, wenn Sie zumindest zentrale Fachbegriffe bereits auf Englisch kennen.

Wenn Sie Austausch mit Gleichgesinnten suchen, haben selbst in Deutschland einschlägige Veranstaltungen häufig internationale Teilnehmer und von daher wird dort Englisch gesprochen (zum Beispiel auf Konferenzen oder Meetups).

Die Kapitel in diesem Buch bauen logisch aufeinander auf. Fachbegriffe werden bei der ersten Verwendung erklärt und danach als bekannt vorausgesetzt und genutzt. Daher ist es sinnvoll, die Kapitel in der Buchreihenfolge zu lesen, wenn Sie mit den entsprechenden Themen noch nicht vertraut sind. Andererseits sind die einzelnen Kapitel inhaltlich abgeschlossen und können einzeln gelesen werden, wenn Sie sich mit den Themen der jeweils vorhergehenden Kapitel schon auskennen.

In diesem Fachbuch nutze ich viele Internet-Quellen, auch Artikel aus Wikipedia . Gerade technische Themen aus den Bereichen IT, Software und Internet sind auf Wikipedia meist sehr umfassend und fachlich korrekt abgedeckt, insbesondere in der englischen Version.

Warum ich dieses Buch geschrieben habe

Im Jahr 1983 begann ich Informatik zu studieren. Seitdem arbeitete ich immer im Bereich Software/IT, vorwiegend für Hersteller von reinen Software-Produkten. In den letzten Jahren war ich in Beratungsprojekten für software-basierte Produktinnovation mit den Vorgehens- und Denkweisen in deutschen Industrieunternehmen konfrontiert. Dabei sind mir die massiven Unterschiede zur Software-Welt bewusst geworden.

Unsere starke industrielle Basis in Europa stellt eine gute Voraussetzung für den Erfolg in der dritten Welle des Internets dar. Unternehmen, die in dieser neuen Welt an den Praktiken des Industriezeitalters festhalten, werden jedoch nicht erfolgreich sein.

Die zentrale Hürde für europäische Unternehmen liegt in den Einstellungen (Mindset) und in der Unternehmenskultur sowie in den Unternehmens- und Produktstrategien, die daraus resultieren. Hier gilt es, große Fortschritte zu machen.

Als Beraterin, Trainerin und Autorin will ich dazu beitragen, dass Europa diese neue Welle des Internets erfolgreich nutzt – nicht nur, um unseren Wohlstand zu erhalten und weiter zu entwickeln, sondern auch, um mit diesen neuen Möglichkeiten neuartige Produkte zu schaffen, die das Leben von uns allen verbessern.

Eine erfolgreiche Wirtschaft gibt uns die Möglichkeit, spezifisch europäische Werte wie Solidarität und soziale Verantwortung noch besser als bisher zu verwirklichen. So können wir gemeinsam die Voraussetzungen schaffen, dass Europa zum besten Ort der Welt für die Wirtschaft, zum Arbeiten und zum Leben wird.

Danksagung

Mein Dank gilt allen, die mich ermutigt haben, dieses Buch zu schreiben: allen voran mein Lebenspartner, der – ebenfalls vom Fach – immer für wertvolle inhaltliche Diskussionen offen war, meine Freundinnen und Freunde aus der IT-Branche sowie meine Familie.

Ich danke allen meinen Kunden der letzten Jahre – ohne ihr Vertrauen und die Erfahrungen, die ich in den jeweiligen Projekten machen durfte, wäre dieses Buch nicht entstanden.

Dankbar erinnere ich mich auch an die 14 Jahre im weltweiten Software-Produktgeschäft von Hewlett-Packard. Durch die Zusammenarbeit mit exzellenten Kollegen aus den USA, Europa und Asien wurde ich tief vom Silicon Valley Mindset geprägt und habe viele der hier vorgestellten Konzepte selbst genutzt.

Für die direkte Unterstützung bei diesem Buchprojekt bedanke ich mich bei Dr. Simone Richter, Lina Lubig und Rolf-Günther Hobbeling.

Dr. Simone Richter ( www.​titania-pr.​de ) hat dieses Projekt von Beginn an begleitet. Sie hat mich entscheidend bei der Strukturierung der Inhalte unterstützt und durch ihr einfühlsames Lektorat das Manuskript wesentlich verbessert.

Lina Lubig hat einzelne Abbildungen grafisch gestaltet und alle Grafiken für den Druck vorbereitet. Ich bin immer wieder begeistert, wie gut Lina durchdringt, was eine Abbildung vermitteln soll und das dann in einfache, klare Grafiken umsetzt.

Rolf-Günther Hobbeling ist als Editor bei Springer Gabler für dieses Buchprojekt verantwortlich. Er hat sich von Anfang an für dieses Buch eingesetzt und als Autorin kann man sich keine bessere Betreuung von der Verlagsseite aus wünschen.

Erwähnen möchte auch ich die Autorensoftware Ulysses aus Leipzig ( https://​ulysses.​app ). Ohne diese durchdachte Software zum ablenkungsfreien Schreiben mit Markdown-Sprache hätte ich mich sicher hoffnungslos in der Textfülle verheddert. Gute Software kann das Leben der Menschen erleichtern und Nutzer glücklich machen!

Nun wünsche ich Ihnen, dass Sie zwischen den Buchseiten fundiertes Wissen, zahlreiche Inspirationen und so manche konkrete Wegweiser finden.

Barbara Hoisl

Juli 2018

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung 1

1.​1 Digital first vs.​ digital later 1

1.​1.​1 Und dann kam Tesla… 2

1.​2 Europa im Rückstand 6

1.​3 Die dritte Welle des Internets 10

1.​4 Europas wahre Chancen 13

1.​5 Was Sie in diesem Buch erwartet 13

Literatur 15

2 „Software Is Eating the World" – Software-Märkte ticken anders 17

2.​1 Was meint „Software Is Eating the World"?​ 18

2.​2 Was Software so speziell macht – beliebige, schnelle Kopierbarkeit und Grenzkosten gleich Null 20

2.​3 Was das für die Kostenstrukturen​ von reinen Software-Produkten bedeutet 24

2.​3.​1 Aufbau eines Profit &​ Loss Statements nach dem Umsatzkostenverf​ahren 25

2.​3.​2 Die besondere Kostenstruktur reiner Software-Produkte 29

2.​3.​3 Software-Märkte sind „Winner take all" 33

2.​4 Wie die Kostenstruktur von Software besondere Geschäftsmodelle​ möglich macht 34

2.​4.​1 Freemium-Geschäftsmodelle​ und der Netzwerkeffekt 35

2.​4.​2 Kreative Preismodelle mit drastischen Rabatten 36

2.​5 Was in Software-Märkten anders funktioniert – Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen, ist das so?​ 38

2.​5.​1 Besondere Möglichkeiten – Software ist extrem formbar 38

2.​5.​2 Besondere Herausforderung – Software lässt sich nicht anfassen 39

2.​5.​3 Grenzen von Software 40

2.​5.​4 Produktkategorie​n in Softwaremärkten ändern sich relativ schnell 43

2.​5.​5 Management des Produktlebenszyk​lus – „Think Big, Start Small" 45

2.​5.​6 Die Rolle von Visionen – „Sell the Future" 46

2.​6 Software-Märkte sind innovationsinten​siv – Anbieter kombinieren oft verschiedene Typen von Innovationen in einem neuen Produkt 49

2.​6.​1 Das Beispiel Google Search – wie für ein technisch überlegenes Produkt ein ganz neues Geschäftsmodell erfunden werden musste 49

2.​6.​2 Ten Types of Innovation – ein Modell zur Klassifikation von Innovationen 52

2.​6.​3 Nachhaltig erfolgreiche Innovation umfasst mehr als die Verbesserung des Produkts 56

2.​6.​4 Neuentwicklung des Geschäftsmodells​ – eine große Herausforderung für etablierte Unternehmen 56

Literatur 58

3 Die Dritte Welle des Internets – Herausforderunge​n und Erfolgsbeispiele​ 61

3.​1 „Every Product Will Be Digitally Remastered" – früher oder später ist jedes Produkt von der digitalen Disruption betroffen 62

3.​2 Wirkt Software in Produkten wirklich so disruptiv?​ 67

3.​2.​1 Smart, connected products – eine ganz neue Erfahrung für die Benutzer 70

3.​2.​2 Smart, connected products – ein ganz neues Spiel für die Hersteller 72

3.​3 Märkte im Umbruch – Wer schafft es auf das Siegertreppchen?​ 73

3.​4 Produkte „digital first" neu denken – Fünf Erfolgsbeispiele​ aus Europa 76

3.​4.​1 B2C:​ Der Thermomix – ein erfolgreiches „digital first" Produkt aus Deutschland 77

3.​4.​2 B2C:​ Car2Go – ein erfolgreiches „digital first" Dienstleistungsa​ngebot 80

3.​4.​3 B2B:​ Bosch Deepfield Robotics – der Spargelsensor 82

3.​4.​4 B2B:​ Kaeser Sigma Air Utility:​ „Druckluft-as-a-Service" 83

3.​4.​5 B2B:​ Windturbinen von Vestas – garantierte Ausnutzung der verfügbaren Windkraft 85

Literatur 90

4 Grundlagen des Digital Mindset 93

4.​1 Gibt es überhaupt ein „Digital Mindset" und wenn ja, was ist das?​ 94

4.​1.​1 Das spezielle Ökosystem im Silicon-Valley 95

4.​1.​2 Aspekte des Digital Mindset mit direkten Auswirkungen auf die Produkt- und Unternehmensstra​tegie 98

4.​2 Moore’s Law:​ Exponentieller Fortschritt bei IT-Technologien 99

4.​2.​1 Integrierte Schaltkreise und Halbleitertechno​logie:​ Der Ursprung von Moore’s Law 99

4.​2.​2 Ist Moore’s Law bald obsolet?​ Die S-Kurven technologischer Fortschritte 100

4.​2.​3 Eine andere Sicht auf Moore’s Law:​ Gültig seit 120 Jahren 102

4.​3 Moore’s Law als Grundlage des Digital Mindset 104

4.​3.​1 Wie Moore’s Law Strategien im Silicon Valley beeinflusst 105

4.​3.​2 Fast Follower:​ Wer später startet, muss besonders schnell sein 110

4.​4 Die Auswirkung exponentieller Entwicklungen:​ Das 6D-Modell und Geschwindigkeit als oberste Priorität 111

4.​4.​1 Stufe 1:​ Digitalization 111

4.​4.​2 Stufe 2:​ Deception 114

4.​4.​3 Stufe 3:​ Disruption 114

4.​4.​4 Stufe 4:​ Demonetization 115

4.​4.​5 Stufe 5:​ Dematerializatio​n 115

4.​4.​6 Stufe 6:​ Democratization 116

4.​4.​7 Geschwindigkeit als oberste Priorität 117

4.​5 Das Streben nach Disruption und Fokus auf „Value Creation" 118

4.​5.​1 Disruption ist gut – Value Creation anstelle von Value Extraction 119

Literatur 122

5 Digital Mindset Teil 2 – Wettbewerb und Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen neu denken 125

5.​1 Eine andere Sicht auf den Wettbewerb:​ Wer ist wirklich der gefährlichste Gegner?​ 126

5.​1.​1 Die gefährlichsten Gegner neuer disruptiver Produkte:​ etablierte Anbieter und der Status quo 126

5.​1.​2 Das Beispiel Tesla:​ Freigabe der Patente?​ 128

5.​1.​3 Die Rolle von Patenten in IT- und Software-Märkten 129

5.​2 Die Spieler auf dem Spielbrett:​ Ecosystem-Denken und Co-opetition 132

5.​2.​1 Was sind Software-Ökosysteme?​ 133

5.​2.​2 Erfolgreiches Ökosystem-Management am Beispiel Apple 135

5.​2.​3 Die Beteiligten im iOS-Ökosystem 137

5.​2.​4 Was Apple zum Erfolg des iOS-Ökosystems beiträgt 139

5.​2.​5 Ihre eigene Ökosystem-Strategie:​ eine bewusste Entscheidung ist gefragt! 140

5.​2.​6 Co-opetition als Erfolgsbeschleun​iger 141

5.​3 Branchengrenzen verschwimmen – und können von Unternehmen aktiv neu definiert werden 143

5.​3.​1 Blütendiagramm:​ den Blick auf die Konkurrenz erweitern 145

5.​3.​2 Beispiel:​ Blütendiagramm zur Steuerung von autonomen Fahrzeugen 145

5.​4 Lean Startup:​ Philosophie für die Etablierung radikal neuer Produkte 148

5.​4.​1 Die Entstehung von Lean Startup – basierend auf dem „Digital Mindset" aus dem Silicon Valley 148

5.​4.​2 Wie die Lean-Startup-Vorgehensweise funktioniert 149

5.​5 Startups als sehr gefährliche Wettbewerber – Geld ist nicht der Engpass 153

5.​5.​1 Startups können potenziell mehr Geld in ihr einziges Produkt investieren als selbst ein Großkonzern 154

5.​5.​2 Nicht nur Facebook konnte Milliarden an Investorengelder​n einsammeln 155

5.​5.​3 Auswirkungen auf die Strategie:​ Think Big! 157

Literatur 159

6 Grundlegende Konzepte zum Umgang mit disruptiver Innovation 161

6.​1 Category Maturity Model nach Moore:​ ein Reifephasenmodel​l für Produktkategorie​n 163

6.​1.​1 Warum Produktkategorie​n so wichtig für das Marketing von Produkten sind 163

6.​1.​2 Das Reifephasenmodel​l für Produktkategorie​n 165

6.​2 Umfassende Wettbewerbsanaly​se – über die direkten Wettbewerber hinaus 170

6.​2.​1 Drei Arten von Wettbewerbern unterscheiden 171

6.​2.​2 Strategische Analyse der Wettbewerbslands​chaft 173

6.​3 Management von Innovationen mit verschiedenen Zeithorizonten 173

6.​3.​1 Die drei Zeithorizonte für Innovationen 174

6.​3.​2 Horizon 2-Initiativen zum Erfolg führen 176

6.​4 Innovator’s Dilemma nach Clayton Christensen:​ Warum „disruption from the low end" so enorm gefährlich für etablierte Unternehmen ist 177

6.​4.​1 Wie „disruption from the low end" abläuft 178

6.​4.​2 Disruption from the low end – nicht nur ein Phänomen der IT-Branche 183

6.​4.​3 Warum Unternehmen immer wieder in die Falle der „disruption from the low end" laufen – Value Delivery Networks und RPV-Konzept 186

6.​4.​4 Unternehmen als Gefangene ihrer bisherigen Kunden 187

6.​4.​5 Warum Incumbents in den Märkten der New Entrants nicht erfolgreich sind 189

6.​4.​6 Resources, Processes and Values (RPV) – Sie bestimmen die Fähigkeiten und die Unfähigkeiten einer Organisation 191

6.​4.​7 Die Lösung:​ eine separate Organisation für das disruptive Neuprodukt 194

Literatur 197

7 Praktische Umsetzung:​ Die richtigen Rahmenbedingunge​n für erfolgreiche software-basierte Produktinnovatio​n 199

7.​1 Herausforderung:​ Dem Innovationsteam die notwendige Freiheit gewähren 200

7.​1.​1 Software-basierte Produktinnovatio​n benötigt andere Ressourcen 200

7.​1.​2 Software-basierte Produktinnovatio​n nutzt andere Prozesse 202

7.​1.​3 Software-basierte Produktinnovatio​n basiert auf anderen Werten 203

7.​1.​4 Freiheit bei technischen Entscheidungen:​ Open Source Software und kommerzielle Software-Pakete nutzen, um schneller zu entwickeln 205

7.​2 Einbettung ins Unternehmen 209

7.​2.​1 Neue Ansätze im Bereich Corporate Innovation 209

7.​2.​2 Einbettung ins Unternehmen – Beispiele 210

7.​2.​3 Zugang zu Kunden 210

7.​2.​4 Die richtigen Erwartungen und Ziele setzen 211

7.​2.​5 Strategische Wettbewerbsanaly​se auf Portfolio- oder Unternehmenseben​e etablieren 212

7.​3 Schlusswort 213

Literatur 215

Über die Autorin

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Bildquelle – Businessfotos: www.​schuster-fotostudio.​de

Barbara Hoisl

ist Expertin für software-basierte Geschäftsmodelle und Portfolio-Strategien. Mit Coaching, Beratung und Trainings unterstützt sie Unternehmen dabei, software-basierte Innovationen in Angebote umzusetzen, die am Markt erfolgreich sind.

Ihre Kunden sind Software-Firmen sowie Produkthersteller, die Innovationen im Bereich Internet of Things (IoT) und Industrie 4.0 vorantreiben. Im Bereich IoT/Industrie 4.0 unterstützt sie Innovationsprojekte bei der Geschäftsmodellentwicklung, unter anderem nach der Lean Startup-Vorgehensweise. Zudem berät sie die Führungsebene bei der Einbettung von Innovationsprojekten in die Gesamtstrategie und Organisation des Unternehmens.

Barbara Hoisl verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Software-Branche, darunter 14 Jahre bei Hewlett-Packard. Dort verantwortete sie die Entwicklung und die Wachstumsstrategie von Enterprise Software-Produkten – unter anderem als R&D-Manager sowie im Bereich Strategie und globale Unternehmensentwicklung.

Sie studierte Informatik an der TU Kaiserslautern und ist Fellow der ISPMA (International Software Product Management Association).

Mehr zur Autorin finden Sie auf www.​barbarahoisl.​com sowie auf LinkedIn und Xing .

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019

Barbara HoislProdukte digital-first denkenhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-23051-7_1

1. Einführung

Barbara Hoisl¹  

(1)

strategy & business planning, Stuttgart, Deutschland

Barbara Hoisl

Email: [e-mail]

Zusammenfassung

Digitalisierung, digitale Transformation und digitale Disruption. Spezielle Formen wie das Plattform-Geschäftsmodell oder datenbasierte Geschäftsmodelle. Internet of Things (IoT), Internet of Everything (IoE), Smart Connected Products, „Digital to the Core" und Industrie 4.0.

In den letzten Jahren umgeben uns allerlei Begriffe, die teilweise ähnlich klingen, aber doch recht verschiedene Dinge meinen. Es braucht nicht nur Klarheit darüber, was sich hinter diesen Begrifflichkeiten verbirgt. Es braucht auch Antworten auf die Frage, was das, was dahinter und darin steckt, in unserem Businessalltag bewirkt und verändert.

Macher und Entscheider in Unternehmen sind plötzlich mit digitaler Disruption konfrontiert. Viele sehen einerseits die Gefahr, dass ihre Organisation durch neue, digitale Wettbewerber abgehängt oder sogar komplett ins Aus gedrängt werden könnte. Andererseits haben auch schon einige erkannt, dass die digitale Disruption als Chance gesehen werden kann – um neue, schnell wachsende und profitable Geschäftsbereiche aufzubauen.

Wer die digitale Disruption als echte Möglichkeit für sich nutzen will, der muss die Konzepte hinter dem Begriff der digitalen Disruption richtig verstehen. Erst auf dieser Basis kann man sinnvoll über eigene Strategien nachdenken und diese anschließend effektiv umsetzen.

1.1 Digital first vs. digital later

Wie denken und arbeiten Organisationen, die in ihrem Wesenskern digital sind? Firmen, die ihre Produkte und Dienstleistungen von Anfang an unter voller Ausnutzung der Möglichkeiten von Software konzipieren und entwickeln? Diese Organisationen, ihre Denkweisen, Strategieansätze und Produkte nenne ich digital first. Der Unterschied: In diesen Produkten und Organisationen wird das Digitale und Software nicht nachträglich in bereits existierende Produktarchitekturen eingebaut – denn dann ist von digital later (nachträglich digital) die Rede.

Sobald Software in eine bestimmte Kategorie von Produkten eindringt, müssen die etablierten Anbieter mit neuen Wettbewerbern rechnen, die digital first sind.

Etablierte Anbieter neigen dazu, diese neuen Wettbewerber vorerst nicht ernst zu nehmen. In einem nächsten Schritt wird dann versucht, die digitalen Möglichkeiten schrittweise in existierende Produktarchitekturen zu integrieren, digital later eben. Das ist meist kompliziert, teuer und dauert viel zu lange, denn die bestehenden Produktarchitekturen sind darauf nicht ausgelegt. Mit diesem Ansatz ist es daher sehr schwer, gegen einen digital first-Wettbewerber zu bestehen. Denn der ist frei von Altlasten und kann die Vorteile von Software nutzen, um völlig neuartige Angebote auf den Markt zu bringen und diese extrem schnell weiter zu entwickeln.

Digital-first bedeutet, Produkte komplett neu zu erfinden!

Genau darum geht es den digital first-Unternehmen: komplett neue Produkte zu entwickeln, software-basierte Produktinnovation zu betreiben und nicht etwa das Bestehende als Ausgangspunkt zu nehmen und irgendwie digital zu transformieren.

Der Designer und Unternehmer Jürgen Schmid hat es in seinem Gastkommentar für Capital wunderbar auf den Punkt gebracht: „Kein Mensch braucht die digitale Transformation." (Schmid 2018). Digitale Transformation auf Produktebene ist für ihn eine Vorgehensweise nach dem Prinzip: „Wir wollen fliegen, dann bauen wir Flügel ans Pferd – statt ein Flugzeug zu entwickeln." (Schmid 2018).

Das ist offensichtlich nicht der richtige Ansatz. Richtig wäre, statt der vielbeschworenen digitalen Transformation einen radikalen Neustart in der Produktentwicklung zu wagen. „Denn die Digitalisierung ermöglicht ein ganz anderes System, andere Lösungen und Arbeitsansätze als bisher möglich" (Schmid 2018).

Der Blick auf die Automobilbranche macht genau dieses Problem deutlich: Gerade bei Elektroautos ist der Unterschied zwischen einem digital first-Produkt und einem digital later-Produkt ganz offensichtlich. Elektroautos gibt es von traditionellen Automobilherstellern wie beispielsweise Renault oder BMW. Und es gibt Elektroautos von Tesla.

1.1.1 Und dann kam Tesla…

Tesla wurde im Jahr 2003 als Elektroauto-Startup gegründet – mit dem Ziel, der Elektromobilität zum Durchbruch zu verhelfen. Dazu war es notwendig, attraktivere Elektroautos anzubieten als die bis dahin verfügbaren. Um dies zu erreichen, verfolgte Tesla einen innovativen Ansatz bei der Batterietechnologie: Tesla nutzte als erster Anbieter leistungsfähige Lithium-Ionen-Zellen – wie sie auch in Laptop-Akkus verbaut werden – als Grundlage für die Auto-Batterie. Auf der Basis dieser Batterietechnologie wurde es nun möglich, Automodelle zu entwickeln, die hohen Fahrspaß und eine höhere Reichweite mit einer einzigen Batterieladung bieten.

Allerdings betrat Tesla damit technisches Neuland und eine solche Batterie war anfangs auch sehr teuer. Es war zwar zu erwarten, dass aufgrund des technologischen Fortschritts (Lernkurve) die Preise für die Lithium-Ionen-Batterietechnologie wie auch in der Vergangenheit weiter deutlich sinken würden. Aber zumindest in den ersten Jahren waren Batterien mit der angestrebten Reichweite so teuer, dass die ersten Tesla-Modelle nicht wie andere Elektroautos im mittleren Preissegment für die Zielgruppe „Hardcore-Ökos positioniert werden konnte. Die ersten Modelle landeten preislich im Premium-Segment – in der Preiskategorie Mercedes S-Klasse oder Porsche. Um dort zu bestehen, mussten die ersten Tesla-Modelle anspruchsvolle Käufer zufrieden stellen und sie durften keine „range anxiety (Reichweitenangst) beim Fahrer erzeugen.

Range Anxiety ist einer der Gründe, die bis dahin die weitere Verbreitung von Elektroautos verhinderten: Elektroautos hatten geringe Reichweiten, zumeist deutlich unter 200 km im Alltagsbetrieb. So war es oft notwendig, unterwegs aufzuladen. Selbst wenn man eine geeignete Ladestation fand, dauerte es mehrere Stunden, um die Batterie wieder voll zu laden.

Daher fuhren Elektroautobesitzer stets mit ängstlichem Blick auf die Anzeige der noch verbleibenden Reichweite und mussten ihre Fahrten stets unter Berücksichtigung der Limits planen. Fahrspaß sieht anders aus – und solche Autos vermittelten daher nicht das Gefühl von Freiheit und Unabhängigkeit. Doch genau das sucht ein Großteil der Autofahrer. Aus diesem Grund waren diese Autos nur für kleine Zielgruppen interessant – eben für jene Autofahrer, die bereit waren, aufgrund von Umweltüberlegungen oder aus Sparsamkeit so starke Kompromisse einzugehen.

Die größte technische Herausforderung lag für Tesla also darin, eine leistungsfähige Batterie für Elektroautos basierend auf Lithium-Ionen-Akkuzellen zur Marktreife zu bringen. Um sich auf dieses Problem fokussieren zu können und sonstige Entwicklungsaufwände und -risiken zu minimieren, entschied sich Tesla dazu, sein erstes Modell auf Grundlage eines existierenden Sportwagenmodells der Lotus-Gruppe zu bauen. Das Design der Lotus-Sportwagen wurde im Wesentlichen übernommen, jedoch wurde der Antriebsstrang durch das von Tesla selbst entwickelte elektrische Pendant ersetzt. Der daraus resultierende Tesla Roadster wurde im Jahr 2008 am Markt eingeführt. Von diesem ersten Modell wurden insgesamt mehr als 2250 Stück verkauft. Für ein e-Auto hatte der Roadster mit etwa 250 Meilen (400 km) zu seiner Zeit eine bereits beachtliche Reichweite.

Das eigentliche Ziel von Tesla ist es, der Elektromobilität zum Durchbruch zu verhelfen – und dafür war der Roadster nur ein Zwischenschritt. Tesla nutzte die Erfahrungen aus der Entwicklung und Fertigung des Roadsters, um im nächsten Schritt ein Auto für eine etwas breitere Zielgruppe auf den Markt zu bringen – das Model S, das ab 2012 ausgeliefert wurde. Das Modell S ist eine Limousine mit etwa 300 Meilen (500 km) Reichweite und unterscheidet sich vom Roadster in zwei Dingen: Das Fahrzeug ist eine Limousine und kein Sportwagen und es ist eine komplette Tesla-Eigenentwicklung.

Das Model S stellte für Tesla einen wesentlichen Durchbruch dar – und das auf gleich zwei Ebenen: Zum einen gelang der Übergang von der Manufakturfertigung des Roadster zu einer regulären Serienfertigung mit Stückzahlen in der Größenordnung von hunderttausend Stück pro Jahr. Zum anderen gab es einen großen technologischen Fortschritt: Das Model S ist eine komplette Eigenentwicklung von Tesla und setzt die Vision eines digital first-Autos um, das nicht nur die Möglichkeiten moderner Software im Auto, sondern auch ergänzend rund um das Auto voll ausnutzt. Beide Ziele hat Tesla in vollem Umfang erreicht.

In Deutschland sieht man sehr selten einen Tesla fahren, das verschleiert den Blick auf den tatsächlichen Erfolg: Das Tesla Model S ist seit 2015 die meist verkaufte Premium Limousine in den USA und sogar noch erfolgreicher in Ländern, die Elektromobilität gezielt fördern, wie zum Beispiel in Norwegen oder in der Schweiz.

2015 begann Tesla dann mit der Auslieferung seines zweiten Serienmodells: Das Model X ist ein Luxus-SUV, das sogar nochmals teurer als das Model S ist. Und nun sah Tesla auch die Möglichkeit, das eigentliche Ziel anzugehen, nämlich ein bezahlbares Mittelklassemodell zu gestalten und zu produzieren, das in wirklich hohen Stückzahlen verkauft werden kann. Dieses sogenannte Modell 3 hatte Tesla bereits im Jahr 2014 angekündigt, die Auslieferung begann im zweiten Halbjahr 2017. Interessierte Autokäufer konnten sich mit einer Anzahlung von 1000 US$ bzw. 1000 EUR eine Option auf den Neuwagen sichern. Das taten innerhalb von wenigen Monaten 500.000 Personen und Tesla erhielt so eine halbe Milliarde Dollar an Vorfinanzierung für den Aufbau der