Team: Toll, ein anderer macht's!: Die Wahrheit über Teamarbeit

Von Dietrich von der Oelsnitz und Michael W. Busch

Teams sind der Grundbaustein moderner Unternehmen. Der gut koordinierten Einzelarbeit sind sie aber nur unter ganz bestimmten Bedingungen überlegen. Ansonsten entsteht schnell ein Negativschub. Dieses Buch zeigt, warum einige Teams funktionieren - und andere nicht. Doch wann funktionieren Teams wirklich? Wer arbeitet tatsächlich? Wer wird wodurch zum Faulenzer? Anhand acht illustrativer "Psychogramme" - vom Zuspätkommer und Zufrühgeher über den operativen Hektiker und Schnorrer bis hin zum Abstauber und böswilligen Blutsauger - kann man die Typen im Team klassifizieren und ihnen entgegenarbeiten. Dietrich von der Oelsnitz und Michael W. Busch zeigen natürlich auch, wie man im Team alles richtig macht. Von der idealen Größe des Teams, seiner Zusammenstellung, der Aufgabenverteilung, der Teamkultur und -kommunikation bis hin zur Erfolgskontrolle und Führung. Ein absolut lesenswerter Schnellkurs der modernen Teamforschung.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Orell Füssli Verlag
• Erscheinungsdatum: 3. Sept. 2012
• ISBN: 9783280037041

Buchvorschau

1 Team: Toll – Ein – Anderer – Macht’s!

Im Jahr 1990 schlug eine wissenschaftliche Studie wie der Blitz in die Managementwelt ein: Ein Forscherteam um James Womack vom renommierten Massachusetts Institute of Technology (MIT) hatte die Produktivität von Automobilfabriken rund um den Globus untersucht und stieß dabei auf die brillante Arbeitsorganisation japanischer Werke. Ein wesentlicher Erfolgsbaustein von Toyota, Honda & Co war die Dominanz von Gruppenarbeit: Nahezu 70 Prozent aller Produktions- und Montagetätigkeiten wurde in Teams erledigt. In den amerikanischen und europäischen Automobilfabriken waren dies nur 5–10 Prozent. Zugleich waren die Qualitätsmängel bei den Japanern deutlich seltener. Und als wäre dies noch nicht genug, kamen aus Nippons Werken auch noch zwanzigmal so viele Innovationen und Verbesserungsvorschläge aus der Belegschaft. Die Wirtschaftswelt staunte.¹

Seitdem haben Teams eine herausragende Stellung in Forschung und Praxis – als Montage- oder Entwicklungsteams, »High-Performance-« und »Heavyweight-Teams«², als Berater- oder Serviceteams, als Vertriebs- oder professionelle Sportmannschaften. Selbst der Unternehmensvorstand wird mittlerweile als die wichtigste aller Arbeitsgruppen verstanden. Die Begriffe Team und Gruppe möchten wir gleichsetzen. Wie im Verlauf dieses Buches noch deutlicher wird, ist allerdings nicht jede Arbeitsgruppe automatisch ein Team. Sie erhält erst dann diesen Ritterschlag, wenn alle Mitglieder dasselbe Ziel verfolgen, sich eigene Verhaltensregeln und Statusrollen herausbilden und eine starke Identifikation mit dem Kollektiv vorliegt. Was als »Team« zu betrachten ist, kann aber auch die Außenwelt definieren: Welcher Personenkreis wird zum Beispiel von der Öffentlichkeit oder den Kunden als gemeinsamer Arbeits- und Entscheidungskomplex wahrgenommen?

Angesichts der Besonderheiten unserer modernen Arbeitswelt erstaunt es nicht, dass die meisten Managementexperten in der Teamarbeit einen entscheidenden Schlüssel für die heutigen Herausforderungen des Wettbewerbs sehen. Die fortschreitende Spezialisierung vieler Branchen macht es den Führungskräften immer schwerer, ohne Unterstützung von Experten aus verschiedenen Disziplinen, wie beispielsweise der Fertigungssteuerung, der Finanzwirtschaft oder der strategischen Personalplanung, außergewöhnliche Leistungen zu erbringen. Gleichzeitig nimmt das Tempo im globalen Wettbewerb stetig zu: Innovations- und Produktlebenszyklen verkürzen sich, ebenso die durchschnittliche Verweildauer von Arbeitern und Managern in ihren Unternehmen. Und schließlich sorgt der rasante technische Fortschritt in Verbindung mit der weltweit explodierenden Informationsmenge nicht nur für immer mehr wissensbasiert arbeitende Unternehmen, sondern auch dafür, dass letztlich von jedem einzelnen Mitarbeiter eine immer größere Flut von Daten und Informationen verarbeitet werden muss. In Zukunft werden die Unternehmen erfolgreich sein, denen es am besten gelingt, die entscheidenden Informationen herauszufiltern und dann möglichst breit und tief im Betrieb zirkulieren zu lassen. Gruppenstrukturen erleichtern diese Aufgabe natürlich sehr.

Darüber hinaus setzt die Mitgliedschaft in einer sozialen Gemeinschaft bisweilen kaum für möglich gehaltene Leistungsreserven frei. Das weiß man nicht nur bei den japanischen Autobauern. Man ist im Team nicht nur für sich, sondern auch für andere verantwortlich. Das verpflichtet und treibt an. Und sollte man einmal in ein Motivationsloch fallen, dann können einen die »Kameraden« da rausholen – zur Gemeinschaft »nein« zu sagen, fällt oft wesentlich schwerer. Wie ist es sonst zu erklären, dass Spitzenschwimmer bei den Olympischen Spielen mit ihren Zeiten im Einzelrennen oft deutlich hinter ihrer Zeit in der anschließenden Schwimmstaffel zurückbleiben? Und kennen sie noch den »Geist von Spiez«? Die Älteren erfreuen sich noch heute am sensationellen 3 : 2-Sieg der sogenannten Berner Wunderelf um Fritz Walter bei der Fußball-WM 1954 gegen Ungarn. Die Magyaren waren vorher drei Jahre lang unbesiegt, gewannen als erste Nationalmannschaft überhaupt im Londoner Wembley-Stadion und galten nahezu allen Experten als unschlagbar. Das deutsche Team bestand hingegen aus Nobodys.

All das erklärt, warum Teams heutzutage in vielen Branchen die unternehmerische Praxis prägen. Mit der aufkommenden Euphorie um dieses Organisationskonzept ging jedoch auch ein gerütteltes Maß an Sorglosigkeit und Naivität einher. Kritische Reflexion und gesunde Skepsis gingen vielen Managern verloren. Unser Buch deutet bereits in seinem Titel eine gewisse Zurückhaltung gegenüber der pauschal eingesetzten Gruppenarbeit an. Sein Untertitel macht es noch deutlicher: Die Wahrheit über Teamarbeit. Um es gleich vorweg zu sagen: Wir können und wollen die gegenwärtig herrschende Logik nicht brechen, uns scheint jedoch an einigen Stellen ein großes Fragezeichen angebracht. Dieses Fragezeichen möchten wir mit Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, auf den nachfolgenden Seiten gemeinsam beleuchten. Denn Teamarbeit ist kein Allheilmittel – sie kann sogar großen Schaden anrichten. Vor allem, wenn man bei ihrer praktischen Ausgestaltung bestimmte Prinzipien missachtet und gegen Erfahrungsregeln verstößt.

Kennen Sie Max Ringelmann?

Schon vor über hundert Jahren hat man dieser allzu verklärten Sicht ein erstes nachdenkliches Moment entgegengesetzt. Dies ist einem Mann zu verdanken, der lange als »deutscher Psychologe« durch die Literatur geisterte, in Wirklichkeit aber ein französischer Agraringenieur war: Max Ringelmann.

Schon als junger Wissenschaftler interessierte sich Ringelmann vor allem für eines: Mit welcher Methode kann man am produktivsten in der Landwirtschaft arbeiten? Anders gesagt: Wann sind Maschinen, wann Menschen, wann Pferde, wann Ochsen leistungsfähiger? Irgendwann erprobte er dazu auch die Kräfte studentischer Freiwilliger. Vor allem in den Jahren zwischen 1882 und 1887 trommelte er diverse Studenten zusammen und ließ sie verschiedene Gewichte seitwärts schieben oder ziehen – erst einzeln, dann in Gruppen.

Anstrengungsbereitschaft in der Gruppe?

Auch wenn es Ringelmann ironischerweise gar nicht um die Erforschung von Gruppen ging: Eines Tages organisierte er einen Wettkampf. Er ließ seine Probanden an einem fünf Meter langen Tau gegeneinander ziehen – wieder einzeln, dann in immer größeren Mannschaften. Ringelmann stellte dabei fest, dass sich die Versuchsteilnehmer in der Gruppe keineswegs mehr anstrengten. Ganz im Gegenteil: Sie senkten ihre Leistung im Vergleich zu ihrer Anstrengung als Einzelpersonen – und das sogar in fast proportionalem Umfang. Während im Zweierwettkampf also auf jeder Seite mit der Kraft von 63 kg gezogen wurde, zogen zwei Personen pro Seite nicht etwa 126 kg, sondern nur noch 118 kg! Jeweils drei Personen zogen nicht etwa 189 kg, sondern nur 161 kg! Das ging mit personell weiter verstärkten Mannschaften munter so weiter. Bis schließlich acht Personen nicht 504 kg, sondern nur noch die Hälfte des eigentlich Möglichen schafften – sie zogen also nur noch mit einer Gesamtkraft von 248 kg. Auf den Einzelnen heruntergerechnet, bewegte dieser tatsächlich nur noch schlappe 31 Kilogramm! Gegenüber der Leistung als Einzelperson ist das eine Reduzierung von ziemlich exakt 50 Prozent. Das verblüffte Ringelmann und er variierte sein Experiment. In einem neuen Wettkampf, mit offenbar stärkeren Jungs, ergab sich aber ein ähnliches Bild: Von den Einzelpersonen wurde im Schnitt mit 85,3 kg gezogen, in einer 7er-Gruppe mit 65 kg – und in einer 14 Mann-Gruppe gerade mal noch mit 61,4 kg! Auch hier fast ein Drittel weniger Anstrengung! Ringelmann ging mit diesen Experimenten in die Forschungsgeschichte ein.³ Vermutlich ungewollt – denn gemacht hat er aus diesen Resultaten eher wenig. Dummerweise war er aufgrund seiner persönlichen Prägung sowie der anders ausgerichteten Fragestellung – Mensch, Tier oder Maschine? – wohl auch nicht in der Lage, den wahren Grund für diesen Leistungsrückgang zu finden. Er übersah den Motivationsaspekt und schob den Negativschub der Teams stattdessen auf Koordinationsprobleme: »Sie stimmten sich nicht ab und zogen oft nicht simultan«, schrieb er 1913 in seiner Doktorarbeit. Heute wissen wir es besser.

Teamarbeit ist Charaktersache

Wenn die falschen Charaktere miteinander verbunden werden oder die Gruppengröße ein bestimmtes Maß übersteigt, ergeben sich die ersten Probleme. Diese werden durch eine ungenügende Koordination und Gesamtabstimmung verstärkt. Die Arbeit in Teams fördert in diesem Fall offensichtlich unschöne Eigenschaften des Menschen – Eigenschaften, die der individuellen Bequemlichkeit Vorschub leisten. Die eher auf Leistungssenkung denn auf überdurchschnittliche Anstrengungsbereitschaft zielen. Die US-amerikanische Managementforschung spricht an dieser Stelle von Social Loafing.⁴ Man könnte das als soziales Faulenzen übersetzen. Wer es etwas neutraler mag, kann hier von Leistungszurückhaltung sprechen.

Uns sind im Laufe unserer eigenen Forschungs- und Beratungstätigkeit immer wieder verschiedene Faulenzertypen über den Weg gelaufen. Es handelt sich um eine Spezies Mensch, die besonders gut im Nährboden einer kollektiven Arbeitsorganisation gedeiht. Arbeit wird liegengelassen oder heimlich an andere »abgedrückt«. Oft herrscht Präsentismus: Die pure Anwesenheit zählt. Ich sitze im Büro – also arbeite ich ja auch! Bei vielen ist allerdings mehr die körperliche Hülle als der Geist anwesend. Engagement wird vorgetäuscht, Arbeitseifer durch operative Hektik simuliert. Den ganz Cleveren gelingt es sogar, ohne viel Aufsehen die Früchte anderer zu ernten und deren Erfolge zu den eigenen zu machen. Eine derartige Abstauberei wird dann häufig hinter der Fassade einer kollegialen Hilfsbereitschaft verborgen. Die prinzipiell vorhandenen Vorteile von Teamarbeit werden dadurch gemindert oder sogar gänzlich ins Gegenteil verkehrt. Denn leider werden auch die Gutwilligen davon irgendwann in Mitleidenschaft gezogen. Sie passen ihren Eifer und ihr Tempo an – wer lässt sich schon gern ausbeuten oder will am Ende der Sucker, der Trottel sein?

Was haben wir vor?

Wir laden Sie auf eine Reise ein, die mit der Beschreibung empirisch auffälliger Faulenzertypen startet. Insgesamt acht Grundtypen gibt es. Diese haben wir klassifiziert: Von harmlos und unscheinbar bis vorsätzlich und böse. Einige Leser werden an der einen oder anderen Stelle vermutlich einen Aha-Effekt erleben – oder einfach leise aufstöhnen und einen bestimmten Kollegen vor Augen haben. So ging es uns beim Schreiben übrigens auch!

Aber wie bzw. woran kann man diese Typen erkennen? Und, beinahe noch wichtiger: Was kann man gegen sie unternehmen? Wir möchten also nicht nur die Grenzen falscher Teamorganisation und ungeschickter Teamführung benennen, sondern auch konkret zeigen, an welchen Stellschrauben wie gedreht werden muss, damit das Management die Signale im Unternehmen wieder auf Grün stellen kann. Damit lässt sich zugleich die Frage beantworten, weshalb einige Teams blendend funktionieren und andere grandios scheitern.

Aufbauend auf unserer Faulenzer-Typologie werden wir deshalb im zweiten Teil unseres Buches Ideen und Grundsätze erörtern, mit denen man die Beschäftigten als (im Großen und Ganzen doch leistungsbereite) Individuen packen und ihre Teams somit zu erhöhter Produktivität zurückführen kann. Denn Leistung macht Spaß! Sie verbessert nicht nur die Unternehmensperformance, sie wirkt sich auch äußerst positiv auf das persönliche Selbstvertrauen und Wohlbefinden am Arbeitsplatz aus. Bei intelligenter Justierung lassen sich mit unseren Stellschrauben die berufliche und die persönliche Lebenswelt wieder stärker miteinander in Einklang bringen. Zu diesen Stellhebeln zählen die optimale Teamgröße, eine passende Teamzusammensetzung und Aufgabenverteilung, eine vernünftige Teamführung, ein effektives Kontroll- und Feedback-System sowie eine fruchtbar-kooperative Teamkultur.

Ergänzend hinzu kommen noch einige vergleichsweise leicht erlernbare Werkzeuge, wie etwa die Organisation von Teambesprechungen oder hilfreiche Techniken der Selbstanalyse und Selbstmotivation. Wichtig ist auch das Talent, die eigene Rollen- und Statusposition richtig einzuschätzen, die jeder von uns in seiner privaten wie beruflichen Gemeinschaft unweigerlich einnimmt. Insofern sind auch einige Erkenntnisse der psychologischen Wahrnehmungstheorie und der soziologischen Rollenforschung für unser Thema nützlich – bestimmt sich aus der Rollenzuweisung eines Teammitglieds doch ganz wesentlich, ob es eher Mitläufer oder Speerspitze, eher Zuträger oder eher Nutznießer ist. Letztlich macht unser drittes Kapitel deutlich, dass Minderleistung nicht immer etwas mit bewusster Drückebergerei zu tun haben muss.

Im letzten Kapitel müssen wir daher auch die Kehrseite der Medaille betrachten. In Teams wird oft weit weniger zuwege gebracht als möglich wäre. Die Besten leisten nicht immer Bestleistung. Andererseits sind natürlich nicht alle Arbeitnehmer faul. Und nicht jedes Teammitglied will seine Kollegen ausbeuten. Zudem werden einige von Ihnen mit Blick auf die gegenwärtige Burnout-Debatte fragen: Arbeiten wir nicht ohnehin schon alle am Anschlag, ja oft sogar jenseits dessen, was noch gesund ist? Da haben Sie natürlich recht. Wir behaupten weder, dass alle Faulenzer sind, noch wollen wir einen Vorschlag zur noch raffinierteren Nutzung der »Humanressourcen« ausarbeiten. Deshalb singen wir im letzten Kapitel ein Loblied des Müßiggangs. Neben dem systematischen Schlendrian gibt es nämlich auch die systematische Selbstausbeutung. Und auch die ist sowohl betriebswirtschaftlich als auch aus persönlicher Sicht ausgesprochen schädlich.

Und nun begleiten Sie uns auf unserer Reise. Seien sie kritisch: Selbst denken macht schlau! Und mitdenkende Fahrgäste sind weitaus inspirierender als Zeitgenossen, die nur gelangweilt aus dem Fenster schauen. Vielleicht kennen Sie noch weitere Faulenzertypen? Oder erkennen in unserer Schilderung gar Ihren eigenen Chef wieder? Sicherlich aber teilen Sie diese Erfahrung …

Das ist eine kleine Geschichte über vier Kollegen namens

JEDER, JEMAND, IRGENDJEMAND und NIEMAND.

Es ging darum, eine wichtige Arbeit zu erledigen

und JEDER war sicher,

dass sich JEMAND darum kümmert.

IRGENDJEMAND hätte es tun können,

aber NIEMAND tat es.

JEMAND wurde wütend, weil es JEDERS Arbeit war. JEDER

dachte, IRGENDJEMAND könnte es machen,

aber NIEMAND wusste, dass JEDER es nicht tun würde.

Schließlich beschuldigte JEDER JEMAND,

weil NIEMAND tat,

was IRGENDJEMAND hätte tun können.

2 Faulenzertypen – woran man sie erkennt und wie man sich wehrt

2.1 Von Typen und Hormonen

Ist es erlaubt, Menschen in Schubladen zu stecken? Darf man die menschliche Vielschichtigkeit auf einzelne Eigenschaften und Handlungsweisen verkürzen? Sollten wir nicht besser nur das Gute im Menschen wahrnehmen und über seine unschönen Seiten hinwegsehen? Und ist der Mensch nicht äußerst wechselhaft in seinem Wesen, passt er sich nicht dauernd an die jeweiligen Umstände an, so dass der Versuch einer Festlegung auf bestimmte Grundzüge ein aussichtsloses Unterfangen darstellt? All das könnte man gegen unsere Typologie von Team-Faulenzern einwenden. Typen sind ohne Zweifel Vereinfachungen. Und doch wollen wir nicht auf Typen verzichten, denn mit ihnen ist es wie mit einer Karikatur. Diese enthält – wenn sie gelungen ist – mehr Wahrheit als das naturgetreue Abbild einer Person.

Oft ist es eine einzige Eigenschaft im Menschen, die alle anderen durchwirkt und ihnen eine spezifische Färbung gibt. Man denke etwa an den Geiz eines alten Mannes oder die chronische Unzufriedenheit mit sich selbst. Die älteste Typologie bestimmter Charaktere stammt von dem griechischen Arzt Hippokrates (460–370 v. Chr.). Er unterschied in seiner Körpersäftelehre Phlegmatiker (phlegma = Schleim), d. h. träge Naturen, Sanguiniker (sanguis = Blut), d. h. mutige, optimistische und tatendurstige Menschen, Choleriker (chole = Galle), d. h. leicht aufbrausende, in ihrer Stimmung schwankende und unbeherrschte Menschen sowie Melancholiker (= Schwarzgalligkeit), die zur Schwermut und Tagträumerei neigen.

Der deutsche Psychiater Ernst Kretschmer hat Anfang des 20. Jahrhunderts versucht, Charaktertypen anhand des Körperbaus zu bestimmen. Demnach gibt es Leptosome mit schwachem Körperbau, die sehr empfindsam und sprunghaft sind. Dazu kommen die Pykniker, d. h. Menschen mit gedrungenem Körperbau, die auf ihr leibliches Wohl bedacht sind und häufig ein geselliges Wesen besitzen. Und schließlich nennt Kretschmer die Athletiker, die einen muskulösen Körperbau aufweisen, der Sportlichkeit und Leistungsorientierung zum Ausdruck bringt.⁵

Die moderne Psychologie hat zwar die Verwendung von Typologien verworfen, doch kommen diese durch die Hintertür der Hormonlehre dann teilweise doch wieder zum Vorschein. Ganz so abwegig können die Gedanken, die sich Menschen über Menschen seit weit über 2000 Jahren gemacht haben, wohl doch nicht sein. Sicherlich gibt es selten Reintypen, sondern zumeist Mischtypen. Der Prägnanz halber wollen wir hier aber Reintypen benutzen. Das macht das Wesentliche klarer.

Das Kabinett der Faulenzertypen:

•  der Zuspätkommer und Zufrühgeher,

•  der joviale Müßiggänger,

•  der operative Hektiker,

•  der phlegmatische Bremser,

•  der Schnorrer,

•  der blendende Abstauber,

•  das Alphatier und

•  der böswillige Blutsauger.

2.2 Das Kabinett der Faulenzertypen

Der Zuspätkommer und Zufrühgeher

Herr Lehmann (52) kennt seine Firma, die im Bereich der Metallproduktion tätig ist, in- und auswendig. Er hat mit 16 als Lehrling hier angefangen und schon mehrere Vorgesetzte erlebt. So nach und nach ist ihm sein Job zur Routine geworden, folglich hat sich sein Lebensmittelpunkt im Laufe der letzten Jahre auch mehr und mehr in Richtung Freizeit verlagert. Herrn Lehmann liegt seine Firma immer noch am Herzen, gleichwohl ist er der Meinung, vor allem in den ersten zehn Jahren seiner beruflichen Tätigkeit immer am »Anschlag« gearbeitet zu haben. Mittlerweile sollte die Firma ihm etwas zurückgeben. Seine reduzierte Arbeitseinstellung ist für Herrn Lehmann die gerechte Kompensation für seine früheren Überstunden. Obwohl um 8 Uhr morgens offizieller Dienstbeginn ist, betritt er selten vor halb 9 Uhr sein Büro. Dies findet er auch gar nicht so schlimm, weil seine Kollegen, zu denen er ansonsten ein ausgezeichnetes Verhältnis hat, ihren Job ebenfalls mit der Zeit erlernt haben. Was macht es da schon, wenn er nicht Punkt 8 Uhr an seinem Schreibtisch sitzt?

Hat er ein gutes Verhältnis zu seinen Kollegen? Herr Lehmann hat in den letzten Wochen doch die eine oder andere Auseinandersetzung geführt