Führungsfrauen - Wie man sie findet und wie man sie bindet: Band 2: Das Unternehmen - Schrittmacher der Veränderung

Von Cornelia Edding und Gisela Clausen

Wie kann es gelingen, die Führungsetagen in deutschen Unternehmen vielfältiger zu gestalten - mit Männern wie auch mit Frauen? Die Zahlen diverser Studien, die Jahr für Jahr veröffentlicht werden, geben keine Antwort auf dieses "Wie?". Sie zeigen aber, dass es ein langer, schwieriger Weg ist. Das war den Autorinnen nicht genug: Auf der Basis aktueller wissenschaftlicher Erkenntnisse und ergänzt mit Praxiserfahrungen, geben sie in diesem Buch vielseitige Hinweise, welche Maßnahmen auf dem Weg zur gewünschten Vielfalt zum Erfolg führen.
In dem 5-bändigen Werk werden die fünf Themenschwerpunkte praxisnah beleuchtet:
Band 1: Führung - Frauen und ihre Chefs
Band 2: Das Unternehmen - Schrittmacher der Veränderung
Band 3: Personalmanagement - Die Hüter der Verfahren
Band 4: Karriere und Privatleben - Es muss im Leben mehr als alles geben
Band 5: Was wünschen sich Frauen von ihrer Arbeit? - Eine Literaturrecherche

Das Unternehmen - Schrittmacher der Veränderung
Gelebte Diversity muss Teil der Kultur einer Organisation werden - und eine solche Veränderung ist immer ein langfristiger, komplexer Prozess. Mit Band 2 unterstützen wir genau diese Schlüsselfiguren dabei, eine eigene Position zum Thema Diversity und Cultural Change zu entwickeln, mit Widerständen umzugehen und die träge Organisation in Gang zu setzen.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Verlag Bertelsmann Stiftung
• Erscheinungsdatum: 11. Sept. 2014
• ISBN: 9783867936293

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EINLEITUNG

Das Unternehmen

Schrittmacher der Veränderung

Viele Unternehmen bemühen sich um Gender-Diversity, also darum, dass Frauen und Männer gleichermaßen auf allen Ebenen der Organisation tätig werden und Einfluss nehmen. Doch die Wirkung lässt oft noch zu wünschen übrig. Denn gelebte Diversity gehört zur Kultur einer Organisation – und die Veränderung dieser Kultur ist immer ein langfristiger, komplexer Prozess. Sie bedarf der Überzeugung und des echten Engagements mächtiger Promotoren, Leistungs- und Verantwortungsträger.

Mit diesem Band unterstützen wir genau diese dabei, eine eigene Position zum Thema Diversity und Cultural Change zu entwickeln und die träge Organisation in Gang zu setzen. Erste Ideen für Ansatzpunkte hier:

Jedes Unternehmen hat seine Kultur, bestehend aus Umgangsformen, Regeln, Konventionen. Es gibt offene Hochleistungskulturen, konservative Ausschlusskulturen – und vieles dazwischen. Speziell die Art und Weise, wie Männer und Frauen in Führungspositionen zusammenarbeiten, ist kulturell geprägt. Genau da muss ansetzen, wer etwas in Richtung erfolgreicher Vielfalt ändern will. Bloß wie?

Kapitel 1

Mythen sind falsche Vorstellungen, die in der Kultur eines Unternehmens und der Gesellschaft fest verankert sind. Da ist z. B. der „Mythos Normalbiographie", hinter dem steckt: Es gibt einen männlichen Hauptverdiener und die Frau kümmert sich in erster Linie um die Kinder, ist weniger karrierebewusst und verdient dazu. Wie deckt man die destruktive Macht solcher Mythen auf?

Kapitel 2

Quoten zur Verbesserung der Gender-Balance sind nach wie vor umstritten. Weil Argumente wie „So wird ja Geschlecht statt Leistung zum Kriterium für die Besetzung einer Spitzenposition" den Diskurs prägen. Dabei gibt es nachweislich viele Unternehmen, die bessere Ergebnisse erzielen, weil ihre Führungsspitzen aus Frauen und Männern bestehen.

Es lohnt sich doch sehr, einmal differenziert auf das Pro und Contra von Genderquoten zu blicken:

Kapitel 4

Die Gefahr des Versandens besteht bei jedem kulturellen Veränderungsprojekt. Das ist bedauerlich und folgenreich. Ein Gender-Diversity-Projekt, das einmal stecken geblieben ist, wird sich nur schwer neu auflegen lassen. Gibt es Anti-Versandungs-Strategien?

Kapitel 6

Welche Maßnahmen zur Steigerung der Diversity im Management haben eigentlich Erfolg? Liegen wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse vor? Was funktioniert, sind gezielte Rekrutierungs- und Mentoringprogramme sowie die ernst gemeinte Einrichtung einer Position: die des Diversity-Managers, der außerdem Teil einer bereichsübergreifenden Task-Force für das Thema ist. Das ist doch schon etwas.

Kapitel 9

Wir wünschen Ihnen Raum für eine intensive Lektüre und eine Extra-Portion Energie für Ihre wirkungsvollen Diversity-Projekte.

1

Doing Gender – die Macht der Unternehmenskultur

Jedes Unternehmen hat eine eigene Kultur. Sie besteht in bestimmten Umgangsformen, Werten, Regeln und Konventionen, deren man sich nur zum Teil bewusst ist. Dort bieten sich Ansatzpunkte für Veränderung. Aber nicht jede Veränderungsstrategie ist für jedes Unternehmen zielführend. Will man im Gender-Bereich nachhaltig eine Kultur größerer Diversität erreichen, sind sorgsame Diagnosen und kluge mikropolitische Strategien nötig.

Das Verhältnis zwischen den Geschlechtern ist zutiefst mit der Kultur verwoben und gestaltet sich in jeder Gesellschaft unterschiedlich. In den skandinavischen Ländern etwa ist das Verhältnis zwischen Männern und Frauen in der Arbeitswelt eher egalitär, während es z. B. in Deutschland stärker von männlicher Dominanz geprägt ist.KASTEN „Fünf Grunddimensionen von Kultur").

Fünf Grunddimensionen von Kultur

Machtdistanz: hoch – niedrig

Individualismus – Kollektiv

Maskulinität – Femininität

Unsicherheitsvermeidung: hoch – niedrig

Langfristige – kurzfristige Grundorientierungen

Typische Formen von Männlichkeit im Management:

Autokratie: Intoleranz gegenüber anderen Meinungen; wenig gesprächsbereit, diktatorisch, kontrollierend, aggressive Machtstrategien, verbreitet Angst, feindselig gegen „Versager". Lehnt Personen mit geringerem Status und weniger institutioneller Macht ab, so auch Frauen.

Paternalismus: Beschützend, freundlich, wohlwollend, betont die moralischen Grundlagen der Zusammenarbeit, fordert Vertrauen, Engagement, Gefolgschaft und hohe Identifikation mit dem Unternehmen. Betrachtet Frauen als schutzbedürftig und zu empfindsam für die harte Geschäftswelt. Solange Frauen sich bevatern lassen und „kleines Mädchen" spielen, klappt die Zusammenarbeit gut.

Unternehmertum: Profite, Performance, Marktdurchdringung und Wettbewerb sind wichtig; starke Rivalität gegenüber anderen Männern. Work hard, play hard! Hohe Mobilität und zeitliche Verfügbarkeit. Weibliche Lebensstile: unvereinbar mit dem Unternehmen! Häusliche Verpflichtungen sind tabu. Nur Frauen, die das Muster des männlichen Hauptverdieners bedienen, sind akzeptabel.

Informalität: Informelle Arbeitsbeziehungen sind entscheidend – Netzwerke auch über die Grenzen der Firma hinaus. Im „Inner Circle" schaffen Sport, Autos, Sex, Frauen und Alkoholgelage Verbundenheit. Aggressivität in der Arbeit z. T. mit sexueller Belästigung verbunden, Sexualität wird als Herrschaftsinstrument genutzt: Frauen werden ausgeschlossen oder für unwichtig erklärt.

Karrierismus: Hierarchischer Aufstieg ist das Wichtigste; rivalisierendes Verhalten, Impression-Management. Häusliche Pflichten