Macht: Eine Gebrauchsanweisung für den Alltag

Von Dirk Freytag

Auch wenn es niemand offen ausspricht: Das, was viele beim Erklimmen ihrer Karriereleiter wirklich anspornt, ist der Reiz der Macht. Doch wie geht man mit der verantwortungsvollen Aufgabe um, wenn die höhere Position erst einmal erreicht ist?

Dirk Freytag zeigt Ihnen, wie Sie Ihre Macht sinnvoll einsetzen und professionell gebrauchen. Dabei bringt er
alle Facetten des beruflichen Alltags auf den Punkt: den Umgang mit Ihrem Personal, Ihren Vorgesetzten
und Kollegen, die Organisation Ihrer Arbeit, Entscheidungsfindungen, Verhandlungssituationen und die
Unternehmens- und Krisenkommunikation.

Ein kurzweiliges Lesebuch mit vielen historischen Analogien und pragmatischen Ratschlägen, das Ihnen
hilft, die Überzeugungskraft und Stärke, die von Ihrer Machtposition ausgeht, klug und effizient zu nutzen!

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Frankfurter Allgemeine Buch
• Erscheinungsdatum: 1. Sept. 2009
• ISBN: 9783899814422

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Buchprojekts.

I 

IHRE MACHT IM ALLTAG

1   WERDEN SIE „MACHTPROFI"!

Berlin, 21. März 1871 Kaiser Wilhelm I. ernennt Otto von Bismarck zum Reichskanzler des am 1. Januar 1871 gegründeten Deutschen Reichs. Bismarck bekleidet gleichzeitig das Amt des Ministerpräsidenten im Königreich Preußen, des größten Teilstaates des neuen Landes. Damit ist er der mächtigste Politiker in Deutschland. Bismarck untersteht nur dem Kaiser, muss sich also nicht vor dem Reichstag verantworten. Und Wilhelm I. lässt ihn gewähren. Bismarck ist seine rechte Hand. Als Reichskanzler nutzt er seine Macht, um der deutschen Innen-, Sozial- und Außenpolitik seinen Stempel aufzudrücken. Bismarcks harter Regierungsstil polarisiert die Nation. Die Folgen reichen zum Teil bis heute. Im Jahr 1890 endet die Ära Bismarck mit seinem Sturz durch Kaiser Wilhelm II., doch sein Name bleibt ein Synonym für „Macht".

„Macht: Ein Wort voller Emotionen. Macht fasziniert und ängstigt zugleich. Das kommt daher, dass sie sich definieren lässt als „das Vermögen, einen Willen gegen Widerstand durchzusetzen³. Macht beinhaltet also Unterwerfung. Dennoch oder gerade deswegen ist Macht für ein geregeltes menschliches Zusammenleben unabdingbar. Sie „hat Gesellschaften seit ihrem Bestehen gekennzeichnet und strukturiert. Ohne sie versänken Gesellschaften in Anarchie, denn gerade Anarchie stellt etymologisch ein System dar, das frei von Macht ist.⁴ Offen oder insgeheim wünscht sich jeder Mensch Macht: über andere Leute, die Natur oder den Lauf der Gestirne. Denn „das Gefühl, über Menschen und Vorgänge keine Macht zu haben, ist uns im allgemeinen unerträglich – wenn wir hilflos sind, fühlen wir uns elend⁵.

In der heutigen Zeit ist das Thema Macht in der öffentlichen Diskussion weitgehend tabu. Kaum einer äußert sich dazu, vor allem, wenn es um den eigenen Einfluss geht. Der Begriff ist negativ besetzt, nicht zuletzt weil Macht seit Urzeiten auch mit Gefühlen wie Gier, Neid, Lust und Hass in Verbindung gebracht wird. Niemand möchte als machthungrig erscheinen. Alles soll anständig, fair, transparent und zivilisiert vonstatten gehen. Macht ist auch deshalb kein Gesprächsgegenstand, weil sie an „Gewicht und Mythos (verliert), wenn sie besprechbar, empirisch beschreibbar und damit etwas ‚Normales‘ wird. Daran haben die Machthaber aber vermutlich nur ein geringes Interesse."⁶

Als Chef üben Sie Macht aus. Oder meinen Sie, um das Unwort nicht gebrauchen zu müssen, nur „Verantwortung oder „Führungskompetenz zu haben?⁷ Sie können es drehen und wenden, wie Sie wollen: Jede Führungskraft verfügt in einem Unternehmen oder einer anderen Einrichtung über Macht. Und Sie wissen es selbst: Je höher Sie in der Hierarchie angesiedelt sind, umso größer ist Ihre Weisungs- und damit Ihre Machtbefugnis. Die Zahl der Ihnen unterstellten Menschen wächst mit jeder Stufe auf Ihrer Karriereleiter. Gleichzeitig haben Sie täglich nur noch mit einer Handvoll Mitarbeiter direkten Kontakt. Das schränkt Ihre Autorität aber keineswegs ein. Sie selber oder Ihre unmittelbare Umgebung sorgen dafür, dass Ihre Weisungen an die richtigen Adressaten in der Organisation gelangen und in Ihrem Einflussbereich, sei er groß oder klein, Ihr Wille geschieht.

Da Sie als Chef Macht besitzen, stehen Sie auch bewusst dazu und behaupten nicht gegenüber anderen Leuten, Macht bedeute für Sie nichts und Sie hätten nie danach gestrebt. Das nimmt Ihnen kaum jemand ab, und wäre es wahr, säßen Sie jetzt sicher nicht auf Ihrem Platz. Revidieren Sie also jede – vielleicht noch aus Ihren „linken Jugendtagen stammende – Anti-Haltung zur Macht. Orientieren Sie sich dabei an Friederich dem Großen, König von Preußen: Als Kronprinz schrieb er 1739 sein Buch „Antimachiavel mit dem er die Machtthesen von Niccolò Machiavelli in dessen Werk „Il principe" (u.a. Vorrang für die – im Original noch nicht so bezeichnete – Staatsräson) aus dem Jahr 1513 widerlegen wollte. Schon ein Jahr später, als Friederich König und damit absoluter Herrscher ist, folgt er Machiavellis Lehre.

Macht ist für sich genommen weder gut noch böse. Es kommt, wie bei anderen Dingen, die sowohl gefährlich als auch ungefährlich sein können, nur darauf an, wie und wofür man sie einsetzt.⁸ Für den richtigen Gebrauch Ihrer Macht ist Kompetenz jedoch ebenso notwendig wie für die Ausübung Ihres Berufs, in dem Sie doch als professionell gelten wollen. Deshalb seien Sie Machtprofi und kein Machtamateur.

Das ist für Ihre Machtkompetenz wichtig

Beschäftigen Sie sich intensiv mit dem Thema Macht. Lernen Sie die Finten Ihrer Konkurrenten und Ihre eigenen Angriffs- und Abwehrmittel kennen. Analysieren Sie nüchtern Ihre Stärken und Schwächen sowie Ihre Hemmschwellen („Bissbremsen") bei der Machtausübung.⁹ Stellen Sie fest, wo Sie in der „Hackordnung" stehen und wie hoch Ihre Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeiter Ihren Einfluss in der Organisation einschätzen.¹⁰ Tun Sie alles, um Ihre jetzige Rangstufe auf der Hühnerleiter zu verbessern.

Bejahen Sie bewusst die Sonnenseiten Ihrer Machtposition wie Unabhängigkeit, Einfluss, Autorität, Verfügungsgewalt über Menschen und Sachen, Handlungsspielraum, Statussymbole. Akzeptieren Sie aber auch die Nachteile wie den Erfolgsdruck, die große zeitliche Inanspruchnahme, die zunehmende Einsamkeit beim Aufstieg.

Machtkompetenz hat viel mit Ethik tun. Wer seine Macht verantwortungslos ausübt, schreckt nicht vor Willkür zurück, erst recht nicht, wenn er kaum mit Gegenwehr rechnen muss. Bestimmen Sie daher die Werte, die Ihnen persönlich wichtig sind. Betrachten Sie diese Werte als Grenzen Ihrer Machtausübung. Das ist durchaus mutig, denn im Berufsleben müssen Sie immer mit Situationen rechnen, die Sie mit Ihren Werten in Konflikt bringen. Dann gilt es zu entscheiden, was Ihnen wichtiger ist: sich an Ihre Ethik zu halten oder sie fallweise über Bord zu werfen. Ein Machtprofi bleibt in diesen Fällen seinen ethischen Prinzipien treu. Er ist damit nicht naiv oder weltfremd. Im Gegenteil: Er erntet für sein Rückgrat Respekt und Achtung, weil er das Bedürfnis der Mitarbeiter nach Führung durch Chefs befriedigt, die charakterlich dazu geeignet sind und denen sie vertrauen können. Und von solchen Vorgesetzten wimmelt es nicht gerade. Sie sollten aber dazu gehören.

Betrachten Sie den täglichen Kampf für Ihre Interessen im Rahmen ethischer Grenzen als normal. Nehmen Sie nichts persönlich, seien Sie nicht beleidigt und tragen keinem etwas nach.¹¹ Sehen Sie das Ganze eher als sportliches Ereignis, nach dessen Ende die Kontrahenten zusammen feiern. Benutzen Sie Techniken, wie Sie Ihren Einsatz dosiert eskalieren, aber auch, wie Sie „vom Baum wieder herunterkommen". Setzen Sie Ihre Macht deshalb auch zur Friedensstiftung und Versöhnung ein.¹² Zur Beherrschung der Kampf- und Friedenstechniken sind gute Kenntnisse in Entscheidungsfindung, Verhandlungsführung und Kommunikation erforderlich (siehe Kapitel I, 6–8).

Macht erzeugt Gegenmacht. Im Arbeitsleben ist sie in Unternehmen ab einer bestimmten Größe in Form des Betriebsrats institutionalisiert, der Einspruchs- und Mitwirkungsrechte hat. Gegenmacht kann sich auch faktisch ergeben. Mitarbeiter lassen ihren Vorgesetzten auflaufen, indem sie Termine nicht einhalten, passiven Widerstand leisten oder in die „innere Emigration" gehen, also nicht mehr tun als unbedingt nötig. Das alles sollte Ihnen als Profi nicht passieren. Werden Sie deshalb Meister im Management der Beziehungen zu Ihren Mitarbeitern, indem Sie gut führen, die richtigen Leute auswählen, zu motivieren und delegieren wissen und angemessenes Feedback geben (siehe Kapitel I, 2).

Wer Macht hat, kann sie auch verlieren. Sogar Knall auf Fall durch einen Aufhebungsvertrag bei Schwierigkeiten mit der Geschäftsleitung oder durch fristlose Entlassung bei Verfehlungen. Schwere Krankheit beendet Machtausübung ebenfalls unerwartet. Vorhersehbar ist der Abschied von der Macht dagegen mit dem Eintritt in den Ruhestand. Egal ob geplant oder ungeplant: Mit ihrem Machtverlust finden sich Chefs nur schwer ab. Wappnen Sie sich als Machtprofi gegen solchen „Blues". Erleben Sie daher heute Ihre Macht bewusst und vergessen dabei keinen Augenblick, dass sie Ihnen nur auf Zeit verliehen ist. Wer sich das Ende vorstellen kann, lebt gelassener im Jetzt. Schauen Sie sich zu diesen Fragen die Abschnitte über die Beziehungen zu Vorgesetzten (Kapitel I, 2), Karriere (Kapitel II) und über Ohnmacht und Machtwechsel (Kapitel III und IV) an.

Professionelle Machtausübung verlangt von Ihnen große Selbstdisziplin und eine kritische Beobachtung des eigenen Handelns. So werden Sie nicht Opfer eines Phänomens, das bei vielen Mächtigen auftritt, nämlich vom Boden der Wirklichkeit abzuheben und gleichzeitig die Persönlichkeit negativ zu verändern. Kennen Sie nicht auch aus Ihrem Bekanntenkreis Fälle, wo aus einem netten und umgänglichen Menschen – als er plötzlich Macht hatte – mit der Zeit ein Ekel wurde? Sie können nun sagen, Macht verdirbt eben den Charakter. Nein, das tut sie nicht. Erst wenn der Mensch Macht hat, zeigt er sein wahres Wesen. Damit Sie auch in Zukunft der Alte bleiben, finden Sie folgend einige Indikatoren, die Ihnen signalisieren, wann Sie sich zu Ihrem Nachteil verändern und anfangen, sich als kleiner oder großer Gott zu fühlen.

Sie hören nicht mehr zu …

Macht heißt auch: Die Möglichkeit zu haben, zu reden, anstatt zuzuhören.¹³ Viele Chefs führen gern Monologe, wenn sie mit Untergebenen zusammen sind. Das gibt ihnen ein Gefühl von Bedeutung. Die Meinung ihrer Leute interessiert sie nicht sonderlich. Das ist schade, weil ihnen damit einiges entgeht. Lernen Sie von Ludwig XIV.: Er hörte seinen Ministern aufmerksam zu und sagte am Ende der Audienz nur: „Wir werden sehen". Dadurch wirkte er unergründlich und musste sich nicht festlegen. Sein Schweigen hatte den weiteren Vorteil, dass seine Besucher, um die Stille zu überbrücken, mehr von ihren Plänen ausplauderten, als sie vorhatten. So konnte Ludwig Widersprüche in ihren Aussagen entdecken und zudem mehr über ihre wahren Motive erfahren. Keine schlechte Taktik. Nicht umsonst gilt Ludwig XIV. als der mächtigste König Frankreichs.

… und lassen sich nicht mehr beraten

Guter Rat ist teuer, lautet das Sprichwort. Teurer wird es meist, gar keinen Rat anzunehmen. Ein „beratungsresistenter" Chef ist ein Greuel für seine Leute, die sich in der Materie besser auskennen als er. Die Folge: Der Vorgesetzte trifft eine einsame Entscheidung aufgrund falscher Voraussetzungen und stiftet Schaden. Hören Sie sich ruhig an, was Ihre Fachleute meinen, und wägen dann das Für und Wider einer Sache ab. Ihre Mitarbeiter sind Ihnen dankbar für Ihr Interesse und Sie entscheiden auf sicherer Grundlage. Für den Machterhalt keine schlechte Idee.

Sie reagieren empfindlich auf Kritik

Kritik kann eine Organisation vor Schaden bewahren, wenn sie auf Mängel, Irrtümer, Fehlverhalten oder sonstige Missstände hinweist. Aber wer lässt sich schon gern kritisieren? Vor allem Vorgesetzte nicht, wenn die Kritik von unten kommt. Die sieht der Chef als ungehörig an. Also sagen die Mitarbeiter nichts mehr. So kann er sich der Illusion hingeben, in seinem Beritt sei alles in Ordnung. Bis dann der Blitz von ganz oben einschlägt. Dann ist es zu spät. Als Vorgesetzter mit Machtkompetenz wissen Sie um diese Gefahr. Deshalb unterbinden Sie kritische Bemerkungen Ihrer Mitarbeiter nicht – auch nicht über Sie selbst, jedenfalls wenn die Kritik höflich vorgetragen wird. Sie sind schließlich nicht perfekt. Aber Sie können aus Kritik lernen und sich weiterentwickeln. Ist es nicht besser, die Meinung Ihrer Mitarbeiter von diesen selbst hören als über drei Ecken von Ihrem Vorgesetzten? Damit fällt Ihnen kein Stein aus der Krone, aber Sie beweisen menschliche Größe – und stärken so Ihre Machtposition.

Sie werden überheblich

Ein untrügliches Signal für beginnenden Dünkel ist: Sie bezeichnen alle Ihnen Unterstellten, aber auch Dritte, die Ihre Meinung nicht teilen oder nicht sofort zu Ihren Diensten sind, als unfähig, ignorant, böswillig oder sonstwie untauglich. Schlimmer noch: Sie halten sich für besser als alle anderen. Nur Sie sind der Größte und lassen das auch jeden wissen. Überheblichkeit hat schon so manche Karriere beendet – nicht gleich, aber irgendwann. Deshalb: Bewahren Sie sich genügend Einsicht in Ihre Fehlbarkeit und machen sich bewusst, dass es immer Leute gibt, denen Sie bei all Ihrer Tüchtigkeit das Wasser nicht reichen können. Damit schützen Sie Ihre Machtstellung, denn Sie unterschätzen die Stärke Ihrer Gegner nicht und wissen, wo Ihre Achillesferse ist.

Sie sind unbeherrscht

Es gibt Chefs, die sich öffentlich dafür rühmen, „ungeduldig zu sein oder auch „mal kurz angebunden. Das sind verharmlosende Umschreibungen für einen offenbar recht rauhen Ton in der Organisation, jedenfalls im Verkehr von oben nach unten. Für das Betriebsklima bedeutet das „Eiszeit" und die Mitarbeiter schlottern – eher vor Angst als vor Kälte. Ahmen Sie so ein Verhalten nicht nach. Als Machtprofi geben Sie sich vor Ihren Mitarbeitern nicht die Blöße mangelnder emotionaler Kontrolle und schlechter Kinderstube. Wenn Sie Choleriker sind, lassen