Social Business: Von Communities und Collaboration

Von Annabelle Atchison und Thomas Mickeleit

Vom Liken, Posten und Tweeten: Social Media auf dem Weg ins Unternehmen.

Facebook, Twitter, YouTube und Co. – Social Media hat unsere Art zu kommunizieren revolutioniert. Immer mehr finden die Grundprinzipien von Social Media nun aber auch ihren Weg in Unternehmen. So werden die neuen Plattformen etwa für die Stakeholderkommunikation, zum Kundensupport oder zur Beschleunigung von Innovationsprozessen durch Crowdsourcing verwendet. Zudem möchten immer mehr Mitarbeiter von Social Collaboration Technologien wie SharePoint oder Yammer profitieren. Dennoch ist es in den Unternehmen immer noch ein langer Weg bis zu einem bereichsübergreifenden und integrierten Ansatz – eben bis zum Social Business.

Hierbei sollen die zahlreichen Beiträge von namhaften Managern, Kommunikationsberatern und Wissenschaftlern helfen, die praxisnah von ihren Erfahrungen mit Social Media berichten.

Lesen Sie, wie Social Media in Unternehmen erfolgreich integriert werden kann, um als Social Business die tägliche Zusammenarbeit effizient und erfolgreich zu gestalten.

Praxisorientierte, innovative Tipps und Tricks der Experten für die interne Kommunikation. Für Macher und Entscheider in Unternehmen und alle, die mehr über den Einsatz von Social Media am Arbeitsplatz erfahren wollen.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Frankfurter Allgemeine Buch
• Erscheinungsdatum: 7. Juli 2014
• ISBN: 9783956010743

Buchvorschau

1.  Grußwort

Prof. Dieter Kempf

Social Media sind aus der heutigen Welt nicht mehr wegzudenken, sie gehören für Millionen von Menschen ganz selbstverständlich zum Alltag. Ohne Facebook, YouTube oder Wordpress wäre die Nutzung des Internets eine andere. Längst ist „Social" zu einem Standard im Internet geworden – Web-Angebote ohne Vernetzungs- und Interaktionsmöglichkeiten wirken wie aus der Zeit gefallen.

Menschen haben sich daran gewöhnt, ihre sozialen Beziehungen digital abzubilden oder zu ergänzen. Dazu zählen auch Beziehungen zu Unternehmen und Marken: Laut BITKOM sind in Deutschland bereits 13 Millionen Menschen Fan einer Marke in einem sozialen Netzwerk, bei den unter 30-Jährigen liegt der Anteil sogar bei fast der Hälfte der Internetnutzer. Aber Marketing ist bei weitem nicht das einzige Anwendungsfeld von Social Media für Unternehmen. Auch Mitarbeiter in Unternehmen haben ein immer stärkeres Bedürfnis danach, soziale Vernetzungen für ihre Arbeit zu nutzen, weil diese für sie oft eine Erleichterung darstellen. In der ITK-Branche nutzen einer BITKOM-Befragung zufolge bereits 71 Prozent der Unternehmen Social-Software-Lösungen wie Wikis oder interne soziale Netzwerke und Blogs.

Unternehmen aller Branchen und Größen spüren die Folgen dieser Entwicklung und versuchen seit einiger Zeit, diesen Trend für ihre Wertschöpfung zu nutzen. Sie betrachten Social Media und User Generated Content nicht mehr nur unter kommunikativen, sondern auch unter unternehmerischen Gesichtspunkten. Hier beginnt der Trend des Social Business. Er bedeutet, dass Unternehmen ihren Geschäftsbetrieb weiterentwickeln können, wenn sie auf Social Media, Social Software und Social Networks setzen, um effizientere, effektivere und nützlichere Verbindungen zwischen Menschen, Informationen und Ressourcen herzustellen – sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens.

Der Beitrag zur Wertschöpfung durch Social Business ist dabei keineswegs nur „virtuell", sondern sehr real: Neue Kanäle für Service und Support werden geschaffen, die Verfügbarkeit von Wissen im Unternehmen verbessert sich, Prozesse im Projektmanagement werden vereinfacht, Mitarbeiter beteiligen sich stärker an Entscheidungen, und durch Crowdsourcing-Ansätze steigt die Innovationsfähigkeit der Unternehmen.

Die Beiträge in diesem Buch zeigen, dass wir es bei Social Business nicht mit einem kurzfristigen Hype, sondern mit einer nachhaltigen Veränderung des Wirtschaftens im Internet zu tun haben. Unternehmen verstehen „Social" immer weniger als Modeerscheinung oder gar als Ablenkung, sondern zunehmend als neues Paradigma und stellen den Nutzen für den Geschäftserfolg nicht mehr in Frage. Es ist erfreulich, dass die ITK-Branche mit gutem Beispiel vorangeht und Social Business als Geschäftsfeld ernst nimmt: Mehr als 40 Prozent der in einer BITKOM-Studie befragten ITK-Unternehmen haben bereits Social-Business-Projekte und mehr als 70 Prozent glauben, dass Social-Business-Anwendungen in den nächsten zwei Jahren verstärkt in Unternehmen zu finden sein werden.

Jedes Unternehmen hat die Aufgabe, gewissenhaft zu prüfen, ob es mit internen oder externen Social-Business-Aktivitäten seine Wettbewerbsposition stärken kann. Ich bin davon überzeugt, dass das vorliegende Buch einen Beitrag dazu leisten kann. Es versammelt eine Vielzahl von anschaulichen Beispielen aus der Praxis, die Entscheidern und Anwendern in Unternehmen zeigen, wie Unternehmen mit Social-Business-Ansätzen ihren Geschäftserfolg vorantreiben können.

Eine anregende Lektüre wünscht

Prof. Dieter Kempf, BITKOM Präsident

2.  Alles wird „social" – Wie Social Business Unternehmen verändert

Thomas Mickeleit und Annabelle Atchison

Unlängst saßen wir mit der Leiterin Interne Kommunikation eines großen Unternehmens zusammen und tauschten uns über unsere Erfahrungen mit Social Networks aus. Natürlich sprachen wir auch über Yammer, das seit 2012 zu Microsoft gehört und dessen Fremium-Ansatz Mitarbeiter von Unternehmen auf die Seite zieht, um dort an der IT vorbei eine Social Plattform mit Kolleginnen und Kollegen zu betreiben. Bei uns machte sich die verblüffende Erkenntnis breit, dass weder Yammer, noch Jive, noch Connections (IBM) oder einer der anderen Marktteilnehmer bekannt war. Es stellte sich übrigens heraus, dass sich bereits mehr als 1.400 Mitarbeiter des Unternehmens auf Yammer tummelten, sich dort in Gruppen organisierten und diskutierten. Allein, das Unternehmen hatte davon keine Kenntnis.

Häme darüber ist unangebracht, denn die Kollegin ist nicht allein. Immer häufiger kam es in den letzten 18 Monaten vor, dass wir als Kommunikationsverantwortliche bei Kundengesprächen hinzugezogen wurden. Immer geht es dabei um die Frage, wie wir bei Microsoft mit dem Thema „Social umgehen. Ob Gespräche mit kleinen, großen oder ganz großen Microsoft-Kunden, alle hatten in einer Hinsicht einen ähnlichen Verlauf. Die Gesprächspartner hatten das Gefühl, jetzt handeln zu müssen, wussten aber nicht recht, wie sie sich dem Thema nähern sollten. Und damit sind wir am Kern, der auch zu der Idee zu diesem Buch führte. Abhängig von der Funktion, mit der wir sprachen, wurden völlig andere Facetten von „Social thematisiert. Die IT-Abteilungen hinterfragen die technischen Features von Sharepoint. Im Marketing spielen die Koordination von Redaktionsprozessen und die Entwicklung von Social-Kanälen oder im weiteren Sinne Customer Relationship Management eine große Rolle. In Entwicklungsabteilungen möchte man weltumfassende Projekte besser managen.

Schon diese Schlaglichter zeigen: Wir haben es bei „Social nicht mit einem einzigen Thema, sondern mit einem Phänomen zu tun, dass alle Unternehmensbereiche durchdringt. Wenn über „Social gesprochen wird, reduziert sich die Debatte häufig auf Fragen wie: „Benötigen wir einen Facebook-Auftritt und wie managen wir ihn?. Das ist zu kurz gesprungen, denn tatsächlich werden Social Media viel umfassender eingesetzt, und „Social geht weit über Facebook, Twitter und Co. hinaus.

Wir sprechen deshalb ganz bewusst von „Social Business. Suchmaschinen werfen unter dem Begriff Social Business einiges aus, das der ursprünglichen Definition von Social Business entspricht, nämlich ein gesellschaftsverträgliches Geschäft im Sinne einer Corporate Social Responsibility zu betreiben. Heute setzt sich die Deutung durch, dass Social Business sich durch den Einsatz von Social Media auszeichnet. Wir haben die Hoffnung, dass beide Deutungen am Ende nicht so weit auseinander liegen. Könnte es nicht sein, dass eine Organisation, die das „perfekte Social Business verkörpert, am Ende menschlicher und gesellschaftlich nützlicher agiert?

Wir erliegen nicht der Illusion, dass unternehmerische Entscheidungen – von Ausnahmen abgesehen – aus altruistischen Motiven getroffen werden. Unternehmen sind dazu da, um Geld zu verdienen. Wie können also Entscheidungsträger in Unternehmen überzeugt werden, dass es zum Vorteil der Organisation ist, zu einem Social Business zu werden?

Was ist eigentlich Social Business?

Nachdem wir schon über Social Business in seinen verschiedenen Facetten sprechen, hätte es sich hier angeboten, tiefer in die Frage einzutauchen, was man denn unter einem Social Business zu verstehen hat. Diese Aufgabe hat Axel Oppermann in seinem Beitrag „Ausblick: Social Business – Vision & Realitäten 2020" hervorragend abgedeckt und wir verweisen darauf.

Wenn wir genauer hinschauen, welche der Anwendungsszenarien von Social Business in den Unternehmen besonders weit entwickelt sind, fällt auf, dass beim Einsatz von Social Media PR und Marketing die Nase vorn haben. Das erklärt auch die reflexhafte Verbindung von Social mit der Präsenz in Social Networks wie Facebook. Ein anderes Bild ergibt sich, wenn wir auf das Wertschöpfungspotential der Anwendungsszenarien zu sprechen kommen. Nach einer neueren McKinsey-Studie (siehe Details im Beitrag von Carsten Rossi, Social Business in Zahlen, S. 23 ff.) erschließen sich zwei Drittel des insgesamt errechneten „Economic Surplus" allein durch die verbesserte Zusammenarbeit aufgrund von Social-Anwendungen in und zwischen Unternehmen. Noch unterbelichtet ist der Einsatz von Social-Anwendungen im Bereich vom Customer Relationship Management. Hier ist aber bereits zu beobachten, dass die Integration von Social-Anwendungen in die CRM-Suites – wie bei Microsoft CRM Online – diesem Anwendungsfeld einen massiven Push gibt. Der Beitrag von Petra Felgen (S. 231 ff.) verdichtet die neuen Möglichkeiten zu einer Vision, was Social CRM zu leisten vermag – eines Tages.

Dieses Buch unterscheidet sich von der aktuell verfügbaren Literatur, da es den Versuch macht, möglichst viele Facetten des Phänomens „Social" aus Unternehmensperspektive zu beleuchten und dabei erstmals dem Aspekt der Collaboration im Unternehmen die seinem Wertschöpfungsbeitrag angemessene Beachtung einzuräumen. Es ist kein wissenschaftliches Buch, es ist vielleicht nicht mal ein Fachbuch. Schon seine Entstehungsgeschichte spiegelt die Veränderungen wider, die auch die Produktion eines Buchs betreffen. Es steht gewissermaßen für die These: Alles was „social werden kann, wird „social. Die Autoren wurden überwiegend mit einem Call-for-Papers über Facebook und Twitter gewonnen. Die Diskussion über die Inhalte und die notwendige Administration erfolgte über eine Yammer-Gruppe. Transparenz zu schaffen, einen offenen Dialog zu führen und dabei auch im Interesse eines besseren Ergebnisses Fehler und Schwächen einzugestehen, gehört zu den Prinzipien, in denen wir uns als Herausgeber geübt haben. Auch in unserer Yammer-Gruppe gab es die eifrigen Mitmacher, die punktuell Engagierten und die Beobachter. In jeder Hinsicht sind wir durch die gleichen Zyklen gelaufen, die einem bei der Implementierung eines Social-Projekts immer wieder begegnen. Darum geht es in diesem Buch. Wir haben zahlreiche Praxisbeispiele gesammelt, die Orientierung geben und Mut machen sollen. Manche der mit großer Offenheit berichteten Erfahrungen sind Berichte des „beinahe Scheiterns", siehe etwa den Beitrag unseres Co-Herausgebers Carsten Rossi zur Einführung von Yammer bei Kuhn, Kammann & Kuhn GmbH (S. 135 ff.) und Björn Eichstädts Beitrag zur Nutzung von Yammer in seiner Agentur Storymaker (S. 130 ff.). Es gehört nach unseren ganz persönlichen Erfahrungen zu den fundamentalen Veränderungen, viel unbefangener aus Fehlern zu lernen, etwa so, wie es dort geschildert wird.

Wo kann ich die Einsparungen abholen?

Wem das zu allgemein ist, mag mehr Inspiration aus den Zahlen schöpfen und darin den zweiten Grund für die Motivation finden, Social Business zu betreiben. Gartner hat „Social Enterprise neben Cloud, Mobile und Big Data als einen der vier beherrschenden IT-Trends der nächsten zehn Jahre identifiziert. Wir wollen hier die Anwenderperspektive einnehmen und hinterfragen, welche Wertschöpfungs- oder Produktivitätsgewinne die Nutzer erzielen. Diese Fragen sind relevant, und wir sind nicht so unbedarft, dass wir nicht wüssten, dass sich jeder Investment Case, auch der in Social Business, betriebswirtschaftlich rechnen muss. Für Finanzvorstände sind solche Gewinne nur relevant, wenn sie sie in Bilanz und GuV verbuchen können. Und tatsächlich finden wir in der Praxis belegte Einsparungsgewinne, wie der Beitrag „Social Business in Zahlen (S. 23 ff.) aufzeigt. Trotzdem möchten wir eine Lanze dafür brechen, den Nutzen eines Social Business nicht ausschließlich an Finanzkennzahlen festzumachen. Unbestreitbar definiert sich Unternehmenserfolg auch über langfristiger angelegte Performance-Indikatoren, die für den Bestand des Unternehmens keinen geringeren Stellenwert einnehmen. Wie viele Produkte oder Services wird ein Unternehmen noch verkaufen, dessen Markenreputation in den Keller gegangen ist, dessen Kundenzufriedenheitswerte mit denen des Wettbewerbs nicht mithalten können oder nicht zuletzt dessen Beschäftigte unmotiviert sind und die Besten sich bereits nach anderen Jobs umschauen?

Die neue Welt des Arbeitens – als Arbeitgeber attraktiv bleiben

Kommen wir zum dritten Treiber für Social Business: Unsere Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren massiv verändert. Die Veränderung ist getrieben durch die Verfügbarkeit neuer Technologien und anderer Ansprüche, gerade jüngerer Beschäftigter, an ihr Arbeitsumfeld. Was die Technologien angeht, so ist offensichtlich, dass unser Arbeiten heute mobiler stattfindet und wir über eine Vielzahl von Kanälen kommunizieren. Die alte Welt der Wissensarbeiter bestand aus einem Schreibtisch, einem PC und einem Festnetztelefon. Heute ist der Wissensarbeiter mobil und kommuniziert über sein Smartphone oder Tablet in Social Networks, über Instant Messaging, noch viel über Mail und nur noch in ganz wichtigen Angelegenheiten per Telefon. Wo es eine Lücke gibt, etwa zwischen dem, was Mitarbeiter in ihrem privaten Umfeld selbstverständlich tun – nämlich diese Technologien zu nutzen –, und der Verfügbarkeit am Arbeitsplatz, gibt es ein Problem. Die Industrieanalysten von Forrester haben schon 2009 in einer Befragung herausgefunden, dass für 67 Prozent der Berufsanfänger die technische Ausstattung ihres Arbeitgebers entscheidend für die Wahl des Arbeitsplatzes sei. Auch wenn hier Anspruch und Wirklichkeit nicht vollständig in Einklang zu bringen sind, wird doch der Trend deutlich. Die Consumerization von IT, also der Einfluss der privaten Nutzung von IT auf das Unternehmensumfeld, ist eine für Entscheider in der IT alltägliche gewordene Erfahrung. Es lohnt sich, hier einen sehr pragmatischen Standpunkt einzunehmen im Sinne von „If you can’t beat them, join them". Wir wollen hier noch einmal an unser Gespräch anknüpfen, über das wir zu Beginn des Beitrags berichtet haben. Die 1.400 Beschäftigten, die sich ohne Wissen des Unternehmens, geschweige denn sinnstiftend gesteuert, in Yammer organisieren, sind weder ein Einzelfall noch überraschend. Was kann die IT-Abteilung des Unternehmens also tun, um die Guerilla-Aktion der Mitarbeiter in Bahnen zu lenken, die den berechtigten Sicherheitsanforderungen entsprechen? Die Nutzung von Yammer verbieten? Das wäre wahrscheinlich die spontane Reaktion in vielen Vorstandsetagen – und doch eben grundfalsch. Jene early adopters, die für ihre Arbeit den Nutzen aus dem Engagement in einem Social Network suchen, sind gutwillig! Sie verlängern nur das, was sie privat jeden Tag auf Facebook und anderswo tun, in ihre Arbeitswelt hinein. Dieses Engagement ist ein Geschenk, denn wer als Community Manager einmal erfahren musste, wie schwierig es ist, die nachhaltige Nutzung einer Social Plattform zu orchestrieren, weiß um den Vorteil eines Kerns von aktiven Protagonisten. Die richtige Entscheidung ist also, die Yammer-Gruppe in das Active Directory einzubinden und sie so aus der IT bzw. dem Community Management heraus zu betreuen. So haben es zum Beispiel die Deutsche Post/DHL und viele andere getan und sich eine Abkürzung ins Social Business und wahrscheinlich auch einen Wettbewerbsvorteil verschafft.

Social Business – ein Plan hilft

Als Microsoft-Mitarbeiter erleben wir, welche Vorteile die Verfügbarkeit von State-of-the-Art-Technologien in unserem Arbeitsalltag mit sich bringen. Instant Messaging, Video-Telefonie, Wikis, Blogs, Yammer: All das steht den rund 100.000 Microsofties weltweit zur Verfügung und wird ganz selbstverständlich genutzt. Es ermöglicht uns das Arbeiten und Zusammenarbeiten unabhängig von Zeit und Ort und führt unter anderem dazu, dass Annabelle und ich synchron über Office 365 an diesem Beitrag gearbeitet haben. Wir leiden nicht unter Insel-Lösungen, dem Nebeneinander von unterschiedlichen IT-Infrastrukturen und deren Inkompatibilität. Schon lange arbeiten wir mit Windows 8 und vermissen keinen Start-Button. ;-) Wovon wir in gleichem Maße betroffen sind, ist die Komplexität, die eine erfolgreiche Implementierung von Social-Business-Lösungen verlangt. Es ist nicht vermessen zu behaupten, dass es unterschiedlich gute Ausgangspositionen gibt. Die Affinität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu IT ist ebenso ein Vorteil wie Englisch als die etablierte Unternehmenssprache bis hin zum Umstand, dass sich von der Praktikantin bis zum Vorstandsvorsitzenden alle duzen. Dennoch ist auch unsere Erfahrung, dass die Bereitstellung von Technologie allein keine Erfolgsgarantie ist. Was nützt etwa Yammer, wenn nicht klar ist, wozu es eigentlich eingesetzt werden soll. Was ist die Vision für meine Organisation und welchen konkreten Wertschöpfungsbeitrag soll die Technologie zur Erreichung der Organisationsziele leisten?

Nicht nur, aber gerade Technologieunternehmen wie Microsoft laufen Gefahr, zu technologiefixiert an die Einführung von Software heranzugehen. Was in der Vergangenheit durchaus erfolgreich sein konnte, führt bei Social-Business-Applikationen zu mittelschweren Verwerfungen. Nach der Akquise von Yammer hatten binnen drei Monaten praktisch alle Microsoft-Mitarbeiter einen Yammer-Account. In Folge entstanden mehrere tausend Gruppen, zumeist von Organisationseinheiten, oft auch von Interessierten, die sich um ein Thema herum formierten. Einen Masterplan zur Nutzung von Yammer gab es nicht. Vielleicht ist das in sehr großen Strukturen auch eine Überforderung. Sicher aber ist es erforderlich, etwa auf der Ebene von Ländergesellschaften oder Divisions sehr klar zu sein, wozu man eine Social Plattform wie Yammer einsetzen will. Auch bei Microsoft gibt es – nach einigem Zögern – Change-Projekte auf der Ebene der Ländergesellschaften, um die Nutzung von Yammer in die richtigen Bahnen zu lenken. Die gute Nachricht ist: Das ist alles schon erprobt und bewährt. Wir wissen, wie solche Projekte zu managen sind, denn wir raten unseren Kunden eindringlich, es genauso zu tun.

Hier war zur Veranschaulichung von Yammer die Rede. Die Entscheidung über die Plattform oder den Kanal, mit dem ich mein Social Business realisieren will, steht aber nicht am Anfang. Im Prinzip sind alle Geschäftsprozesse mit dem Ziel zu hinterfragen, wo kann ich durch den Einsatz von „Social" einen Mehrwert schaffen (siehe dazu den Beitrag von Horst Pütz, S. 267 ff.). Wenn ich weiß, was ich erreichen will, fällt die Entscheidung leicht(er), welches Tool hierfür geeignet ist. In der Microsoft-Welt macht sich das ganz typisch an der Frage fest, ob ich als Datenarchiv Sharepoint mit seinen mächtigen Strukturen und eingebetteten Workflows nutze oder mir Yammer mit seinen Tags reicht, um Daten zu teilen und zu finden.

Nicht primär ein Technologie-Projekt, sondern ein Change-Projekt

Schon mehrfach ist angeklungen, dass die technologische Seite bei der Einführung von Social-Business-Anwendungen nur ein Aspekt ist. Wie ein roter Faden zieht sich die Erkenntnis durch die Praxisberichte (siehe das Kapitel „Neues Arbeiten), dass die Implementierung von Social-Business-Anwendungen ein Change-Projekt ist, bei dem es darum geht, die künftigen Nutzer behutsam mitzunehmen, um den Erfolg abzusichern. Die große Zahl an nicht erfolgreichen Projekten – bei Gartner ist die Rede ist von bis zu 80 Prozent – ist eine deutliche Warnung, dass alte Erfolgsmodelle an ihre Grenzen stoßen. Was macht aber den Unterschied etwa zu einer Betriebssystem-Migration aus? Ganz offensichtlich geht es bei Social-Business-Projekten und insbesondere der Einführung von Social-Collaboration-Plattformen nicht nur um das Erlernen von neuen Programm-Features. Für solche Zwecke hatte die IT in der Vergangenheit eine Online-Trainingseinheit bereitgestellt und gut war es. Wie Willms Buhse und Lars Reppesgaard in ihrem Beitrag (S. 111 ff.) beschreiben, kommt es zu Konflikten bei der Einführung von neuen Formen der Zusammenarbeit, weil hier Wertemuster aufeinanderprallen, die nicht kompatibel sind. Wer nicht selbst der Generation Y oder Z angehört, wird sich dabei ertappen, eine Yammer-Gruppe doch eher mal als „Private-Group anzulegen oder die Leseberechtigung für ein Dokument auf einen kleineren Nutzerkreis einzuschränken. Genau das sind aber die Inkompatibilitäten. Social-Anwendungen haben als solche einen offenen Ansatz und können ihren Nutzen auch nur erbringen, wenn sich die Beteiligten auf die neuen Spielregeln einstellen bzw. die behutsame Verknüpfung von Systemen bestehende Barrieren möglichst klein macht.

Zu Recht wird deshalb die Frage nach der Henne und dem Ei gestellt (siehe den Beitrag von Ragnar Heil, S. 125 ff.). Ist es die Technik, die die Kultur verändert oder ist eine offene Unternehmenskultur zwingende Voraussetzung, um Social Business erfolgreich zu betreiben? Wie bekannt gibt es auf diese Frage keine befriedigende Antwort. Man weiß es nicht, und deshalb können wir diese Unsicherheit als Einladung verstehen, eigene Erfahrungen zu sammeln. Unserer Erfahrung nach existieren in jeder Organisation Protagonisten und Funktionen, die bereit sind, Social Projekte zu pilotieren. Wo sie wachsen dürfen, sind sie auf die Dauer erfolgreich und tragen die Idee in andere Unternehmensbereiche, die folgen.

Social nur für die Großen?

Lebhafte Debatten entzünden sich an der Frage, ob Social Business nur für die Großen taugt. Zunächst gilt das ceterum censeo des Digitalzeitalters auch hier: Alles, was social werden kann, wird social. Schon die statistischen Daten erlauben den Schluss, dass Social Business längst keine Domäne der Großunternehmen mehr ist. 70 Prozent aller Unternehmen weltweit nutzen bereits die eine oder andere Social-Technologie. Mag für das global agierende Großunternehmen der Reiz in der besseren Zusammenarbeit von über die Kontinente verteilten Entwicklungseinheiten liegen, ist für ein lokal arbeitendes Unternehmen die Akquise von neuen Kunden über Facebook vielleicht die entscheidende Motivation. Eine schematische Aussage darüber, welche Social-Funktion zu welchem Unternehmen passt, lässt sich jedenfalls nicht machen. Jedem Social-Projekt wird eine Return-on-Invest-Betrachtung (ROI) vorangestellt. Sie ist – wie bei allen Investitionen – die Weichenstellung, ob ein Projekt gestartet wird. Dass die naturgemäß geringeren Budgets eines kleinen Unternehmens nicht die Erfolgsbremse sind, beschreibt Ira Reckenthäler in ihrem Beitrag „Klein, aber oho: Wie können kleine und mittelständische Unternehmen durch Social Media Vorteile im Wettbewerb mit den Großen gewinnen?" (S. 77 ff.). Ein Erfolgsfaktor im Einsatz von Social Media ist vielmehr die Geschwindigkeit und Beweglichkeit. Kurze Entscheidungswege und damit Tempo bevorteilen kleinere Strukturen, wo der Chef schnell mal selbst in die Räder greift.

Die Basics nicht vergessen

Vor nicht allzu langer Zeit stand in Gesprächen mit Kunden häufig noch die Frage im Raum, „ob man sich im Social Business engagieren soll. Diese Frage ist weitgehend von der nach dem „wie verdrängt worden. Ohne Zweifel ist es aber selbst für hart gesottene Internet-Agnostiker keine Option, das Geschehen im World Wide Web zu ignorieren. Nach einschlägigen Untersuchungen haben mehr als 50 Prozent aller Krisen ihren medialen Ausgangspunkt im Internet. Das allein ist Grund genug, sich nicht überraschen zu lassen, was Kunden und andere Stakeholder im Internet beschäftigt. Erfreulicherweise hat es beim Web-Monitoring sowohl von der technischen Qualität (Algorithmen) als auch vom methodischen Ansatz her erhebliche Sprünge gegeben. Dass hier aus dem Zusammenspiel von Wissenschaft und Praxis neue, sehr interessante Ansätze für die Unternehmenspraxis geboren werden, zeigt u.a. Lothar Rolke in seinem Beitrag (S. 159 ff.) auf. Selbstverständlich liefert eine schematische Beobachtung des gesamten Netzes am Ende keine Relevanz. Deshalb sind Ansätze, wie man mit maßgeschneiderten Instrumenten den jeweiligen Bezugsraum beobachten und bewerten kann, sehr nützlich. Eine andere Qual, die wir in der Praxis durchleiden, ist die mangelnde Aufnahme der Erkenntnisse aus der Web-Beobachtung in das Handeln der Verantwortlichen. Was nützen die schönsten Erkenntnisse über Kunden-Feedback oder kritische Berichterstattung in Online-Medien, wenn daraus nichts folgt. Erst die Verankerung von aus dem Monitoring abgeleiteten Leistungskennzahlen (Key Performance Indicator [KPI]) in die individuellen Ziele schafft hier wirksame Abhilfe, schreibt Stefan Maas in seinem Beitrag (S. 166 ff.)

Anforderungen an Kommunikationsexperten verändern sich

Hier kommt jetzt ein wichtiger Exkurs, weil wir bislang auf Technik und auf die Perspektive der Nutzer geschaut haben. Wie sieht es aber mit den Fertigkeiten und Erfahrungen der Betreiber aus? Gleich welchen Aspekt von Social Business man betrachtet, immer gehen diese Veränderungen mit neuen Anforderungen an die Akteure einher, die für Social-Media- und Collaboration-Plattformen verantwortlich sind. Augenfällig ist, dass die Tätigkeitsprofile von vielen Marketing-Funktionen, Customer Relationship Management, Community Management und Public Relations eine sehr viel größere Schnittmenge haben. Was macht diese Schnittmenge aus? Kurz gesagt: Was Bill Gates schon vor 25 Jahren postulierte – „Content counts –, ist heute mehr denn je wahr. Besucher auf Social-Media-Plattformen sind nur zu gewinnen und erst recht halten, wenn sie mit nützlichen und unterhaltenden Inhalten bedient werden. Das setzt im ersten Schritt voraus, dass zugehört wird, was die Nutzer interessiert, dass man im Weiteren bereit und in der Lage ist, einen Dialog zu führen – und das in einer nachhaltigen Art und Weise. Die Stichworte sind hier Social-Listening, Story-Telling und Content-Marketing. Die wesentliche Veränderung ist mit von „Push to Engage mit wenigen Worten beschrieben. Pressestellen alter Schule maßen sich nach dem Motto ‚Viel hilft viel" an der Menge der verschickten Pressemitteilungen und Marketing-Communications, an der Menge ihrer Mailings und lächerlich niedrigen Response-Quoten. Am Kommunikationsexperten festgemacht verlangt die Welt des Social Business einen anderen Typus: Kompetent in der Sache, emphatisch im Umgang mit seinen Zielgruppen, authentisch handelnd und sichtbarer Repräsentant seiner Organisation in der Öffentlichkeit. Dieser Typ Kommunikator bedient nicht nur eine andere Klaviatur, er verfügt über ein andere Palette von Qualifikation und Fertigkeiten. Das muss sich von der universitären bis hin zur praktischen Ausbildung in den Unternehmen durchsetzen.

Ein Beispiel dafür ist der Weg, den wir bei Microsoft gegangen sind, um als Organisation und als Individuen mit den Anforderungen von Social Business umgehen zu können. Zum einen haben wir einen besonderen Fokus auf unsere PR-Abteilung gelegt: Hier sitzen die Menschen, die eigentlich von Haus aus das können, was die neue Social-Media-Welt verlangt – Zuhören, Dialog führen und fesselnde Geschichten erzählen. Außerdem sind die PR-Manager bei Microsoft diejenigen, die als Kommunikationsexperten in alle anderen Bereiche und in alle großen Projekte mit einbezogen werden. Einmal fit gemacht für die neuen Plattformen und Spielregeln sind sie die idealen In-house-Botschafter. Wir haben ein Jahr lang zweiwöchentliche „Fit for 360°-Trainings angeboten, die von A bis Z alles rund um Social-Media-Kommunikation abgedeckt haben, von „Wie nutze ich Twitter richtig? bis zu „Kritik- und Krisenmanagement im Social Web"