Betriebliche Gesundheitsförderung: Das Praxishandbuch für den Mittelstand

Gesunde Mitarbeiter in gesunden Unternehmen sparen ihrem Arbeitgeber nicht nur enorme krankheitsbedingte Kosten ein, sondern sind zudem motiviert, leistungsfähig und produktiv. Für Führungskräfte, Personalverantwortliche und Entscheider in klein- und mittelständischen Unternehmen ist es daher heute unerlässlich, sich der Herausforderung Betriebliche Gesundheitsförderung zu stellen oder bestehende Maßnahmen durch neuen Input zu verbessern.
24 Experten aus unterschiedlichsten Arbeitsschwerpunkten repräsentieren die Vielfalt der Handlungsfelder, in denen sich Betriebliche Gesund-heitsförderung gestalten lässt. Ihre Beiträge bieten fundierte Anregungen und praxisorientierte Unterstützung für die Implementierung gesundheitsfördernder Maßnahmen. Best-Practice-Beispiele aus vier mittelständischen Unternehmen veranschaulichen, worauf es dabei unter realen Arbeitsbedingungen ankommt.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 28. Apr. 2014
• ISBN: 9783658029623

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Teil 1

Die globale, gesellschaftliche Wirkungsebene

Simon Hahnzog (Hrsg.)Betriebliche Gesundheitsförderung2014Das Praxishandbuch für den Mittelstand10.1007/978-3-658-02962-3_1

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

1. Betriebliches Gesundheitsmanagement und nachhaltigkeitsorientiertes Umweltmanagement

Martin Kreeb¹  

(1)

Hochschule Fresenius, München, Deutschland

Martin Kreeb

Email: [e-mail]

Zusammenfassung

Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) und verschiedene Ansätze des nachhaltigkeitsorientierten Umweltmanagement (NUM) sind in der betrieblichen Realität häufig integriert. So schreibt die europäische Umweltmanagementnorm EMAS explizit vor, dass arbeitsschutzrechtliche Standards eingehalten werden müssen. Die EMAS-Verordnung sowie die Umweltmanagementnormreihe ISO 14000 geben zahlreiche Hinweise, über die hohe Bedeutung der Gesundheitsaspekte als Schutzzweck von nachhaltigkeitsorientierten Umweltmanagementsystemen.

Das betriebliche Gesundheitsmanagement hat nicht ausschließlich den Schutzzweck der betrieblichen Umwelt im Fokus, sondern konzentriert sich auf die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung betrieblicher Strukturen und Prozesse, um Arbeit, Organisation und Verhalten am Arbeitsplatz gesundheitsförderlich zu gestalten. Das betriebliche Gesundheitsmanagement konzentriert sich somit auf einen wichtigen Teilaspekt des betrieblichen Umweltmanagement – auf die Förderung des betrieblichen Gesundheitsschutzes.

Der Stellenwert psychischer Belastung in der Arbeitswelt ist hoch. Ziel des BGM ist, die Belastungen der Beschäftigten zu optimieren und die persönlichen Ressourcen zu stärken. „Betriebliches Gesundheitsmanagement ist die bewusste Steuerung und Integration aller betrieblichen Prozesse mit dem Ziel der Erhaltung und Förderung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Beschäftigten." Wienemann (2002). BGM hat das Ziel, betriebliche Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozesse so zu entwickeln, dass die Arbeit und Organisation gesundheitsförderlich gestaltet wird und die Mitarbeiter zu einem gesundheitsförderlichen Verhalten befähigt werden. Das BGM ähnelt dem nachhaltigkeitsorientierten Umweltmanagement sehr. Beide Managementsystem e betrachtet die Gesundheit der Beschäftigten als strategischen Faktor, der Einfluss auf die Leistungsfähigkeit, die Kultur und das Image der Organisation hat. BGM und NUM beziehen Gesundheit in das Leitbild , in die Führungskultur, in die Strukturen und in die Prozesse der Organisation ein. BGM und NUM analysieren die Arbeitssituation, entwickeln zielgerichtete Maßnahmen und evaluieren die Wirksamkeit der Maßnahmen. Beide Managementsysteme beruhen auf den drei Prinzipien der Ganzheitlichkeit, der Partizipation und der Integration. Insbesondere stellt das Thema Partizipation einen strategischen Erfolgsfaktor dar: Die Beteiligung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ist entscheidend. Zum einen bei der Analyse von gesundheitsfördernden und gesundheitshemmenden Faktoren. Zum anderen bei der Teilnahme an gesundheitsfördernden Angeboten.

Durch gute Arbeitsbedingungen und Lebensqualität am Arbeitsplatz wird auf der einen Seite die Gesundheit (vgl. Kap. 16) und Motivation und letztendlich die Arbeitsleistung, Kreativität und Innovationsfreudigkeit der Mitarbeiter gefördert (vgl. Kap. 24). Hier werden für Arbeitgeber und Arbeitnehmer gemeinsame Wettbewerbsvorteile generiert. Das Unternehmensimage im Sinne von Corporate Social Responsibility wird deutlich verbessert. Ein wichtiges Argument im Wettbewerb um Kunden und zukünftige Mitarbeiter.

Die Idee des BGM und des NUM wurde durch die Ottawa-Charta von 1986 initiiert, die als Ziel die Befähigung der Bevölkerung zu einem selbstbestimmten Umgang mit Gesundheit sowie die gesundheitsförderliche Gestaltung der Lebenswelt und der Gesundheitsdienste formuliert. Seitens des betrieblichen Umweltmanagements wurde Mitte der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts das „Drei-Säulen-Konzept" (Grunwald und Kopfmüller 2006, S. 41) der Nachhaltigkeit vorgestellt. Modernere Mehrsäulenmodelle der nachhaltigkeitsorientierten Umweltmanagementsysteme versuchen, alle Säulen der Nachhaltigkeit gleichberechtigt zu entwickeln. Ökonomie und ökologische Ziele werden durch die sozialen Unternehmensziele – ähnlich die des BGM – ergänzt.

1.1 Unternehmensbezogene Nachhaltigkeitskonzepte

Bevor der Bezug von Betrieblicher Gesundheitsförderung zu nachhaltigkeitsorientiertem Umweltmanagement erläutert wird, soll im folgenden Abschnitt ein Exkurs zu unterschiedlichen Nachhaltigkeitskonzepten diese Metaperspektive verdeutlichen.

Als die Rio-Konferenz 1992 die Agenda 21 verabschiedete, stand die Akteursgruppe der Unternehmen schon im Fokus der Nachhaltigen Entwicklung. Vor dem Jahr 1992 existierten bis dato nur Entwürfe der EMAS-Verordnung zum Umweltmanagement und die internationale Umweltmanagement Norm 14001, die auf der Basis der 1992 bekannten Qualitätsmanagement norm ISO 9000 ab 1992 entwickelt wurde. Die Agenda 21 sah für die nachhaltigkeitsorientierten Umweltmanagementsysteme folgende Aufgaben:

…die Industrie sollte Umweltmanagementsysteme, so auch Umweltbetriebsprüfungen für ihre Produktions- bzw. Vertriebsstandorte einführen, um festzustellen, wo die Einführung sauberer Produktionsverfahren notwendig ist. (Vereinte Nationen 1992, S. 248)

Für Unternehmen existieren heute zahlreiche Richtlinien und Standards, die ein nachhaltigeres unternehmerisches Wirtschaften ermöglichen. Sie sind entweder auf die ganze Unternehmensorganisation anwendbar oder nur auf einzelne Prozesse oder beziehen sich auf die Produktebene. Insbesondere im Bereich der umweltorientierten Managementsysteme wurden seit Beginn der 1990er Jahre große Fortschritte im Bereich der Diffusion der umweltorientierten Managementkonzepte (vgl. IEFE 2005, S. 38) in die betriebliche Praxis erzielt. Die EMAS Richtlinie wird von der EU-Kommission als Instrument des nachhaltigen Wirtschaftens (EU 2009) angesehen, wenngleich der Schwerpunkt im Bereich Umweltdimension der nachhaltigen Entwicklung liegt. Die soziale Dimension der nachhaltigen Entwicklung ist in der EMAS Verordnung 761/2001 bislang nur ansatzweise implementiert. Die ISO 14001 hat ähnlich der EMAS Verordnung 761/2001 die Aufgabe, die kontinuierliche Verbesserung des Umweltmanagementsystems sicherzustellen. Im Gegensatz zum hoheitlichen Prüfungssystem der EMAS-VO wird die ISO 14001 als ein reines privatwirtschaftliches Prüfungssystem organisiert. Die EMAS Verordnung unterscheidet sich hauptsächlich in der Veröffentlichungspflicht der Umwelterklärung, die die ISO 14001 überhaupt nicht vorsieht. In der ISO 14001 existiert lediglich eine Pflicht zur Veröffentlichung der Umweltpolitik. Für die Stakeholderdimension ist diese Veröffentlichungspflicht der Umwelterklärung der EMAS von besonderer Bedeutung, da die Umwelterklärung wesentliche Umweltinformationen für die Stakeholder besitzt.

Folgende Anforderungen werden an die Umwelterklärung gemäß der EMAS vorgestellt:

a.

„Eine klare und eindeutige Beschreibung der Organisation, die sich in EMAS eintragen lässt, und eine Zusammenfassung ihrer Tätigkeiten, Produkte und Dienstleistungen sowie gegebenenfalls der Beziehung zur Muttergesellschaft;

b.

die Umweltpolitik der Organisation und eine kurze Beschreibung des Umweltmanagementsystems der Organisation;

c.

eine Beschreibung aller wesentlichen direkten und indirekten Umweltaspekte, die zu wesentlichen Umweltauswirkungen der Organisation führen, und eine Erklärung der Art der auf diese Umweltaspekte bezogenen Auswirkungen (Anhang VI);

d.

eine Beschreibung der Umweltzielsetzungen und -einzelziele im Zusammenhang mit den wesentlichen Umweltaspekten und -auswirkungen;

e.

eine Zusammenfassung der verfügbaren Daten über die Umweltleistung, gemessen an den Umweltzielsetzungen und –einzelzielen der Organisation und bezogen auf ihre wesentlichen Umweltauswirkungen; die Zusammenfassung kann Zahlenangaben über die Emission von Schadstoffen, das Abfallaufkommen, den Verbrauch von Rohstoffen, Energie und Wasser, Lärm sowie andere Aspekte gemäß Anhang VI enthalten; die Osten sollten einen Vergleich auf Jahresbasis ermöglichen, damit beurteilt werden kann, wie sich die Umweltleistung der Organisation entwickelt;

f.

sonstige Faktoren der Umweltleistung, einschließlich der Einhaltung von Rechtsvorschriften – auch alle rechtlichen Normen des BGM (z. B. Sicherheits- und Arbeitsschutz ) entsprechende – im Hinblick auf ihre wesentlichen Umweltauswirkungen;

g.

Name und Zulassungsnummer des Umweltgutachters und Datum der Gültigkeitserklärung."

Die Umwelterklärung der EMAS Verordnung erweitert also den ISO 14001 Standard mit den Anforderungen einer Umweltleistungsberechnung nach ISO 14031. Die Vorgehensweise zur Errichtung eines Umweltmanagementsystems der EMAS Verordnung ist ähnlich der ISO 14001. Erste Schritte bei beiden Umweltmanagementsystemen sind die Erstellung der Umweltpolitik und die Durchführung einer ersten Umweltprüfung. Danach wird das eigentliche Umweltmanagementsystem aufgebaut. Hier steht die kontinuierliche Verbesserung der Umweltleistung im Vordergrund. Dazu ist es notwendig alle relevanten Umweltaspekte und Umweltziele klar zu definieren. Für die Implementierungs- und Durchführungsphase ist eine Organisationsstruktur aufzubauen, die die Ablauflenkung der notwendigen Maßnahmen regelt. Hierzu gehören auch Schulung der Mitarbeiter sowie die Veranlassung der Notfallvorsorge und Maßnahmen. Die Kontroll- und Korrekturmaßnahmen zur Überwachung und Messung der Umweltleistung dienen dazu, frühzeitige Abweichungen vom Soll-/Istniveau festzustellen. Die Unternehmensleitung bewertet diesen Regelkreislauf (Abb. 1.1), um festzustellen, ob die gesetzten Umweltziele eingehalten werden und leitet gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen ein.

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Abb. 1.1

Ablauf eines EMAS-Systems – Eigene Darstellung

Im Rahmen der Umweltbetriebsprüfung wird ein Ergebnisbericht als Basis der Umwelterklärung erstellt, die vom Umweltgutachter auf ihre Gültigkeit hin überprüft respektive validiert wird. Sollten in diesem Zusammenhang Defizite vom Gutachter erkannt werden, sind diese Defizite zu beseitigen und das vorhandene Umweltmanagementsystem angepasst werden. Nach erfolgter Gültigkeitserklärung der Umwelterklärung, wird gegebenenfalls ein Teilnahmelogo an die verifizierte bzw. validierte Organisation verliehen.

Inwieweit die EMAS-Novellierung ab 2014 Aspekte der nachhaltigkeitsorientierten Unternehmensführung integrieren soll, ist noch nicht eindeutig zu beantworten. Die von der EU in Auftrag gegebene EVER-Studie sieht hier einen nicht eindeutigen Meinungsstand bei den EMAS-Akteuren. Die Debatte, ob CSR-Themen in das EMAS-System zu integrieren sind, wird sehr unterschiedlich gesehen. 65 % der Befragten haben Mitarbeiterthemen, 47 % Stakeholderthemen und 67 % Sicherheits- und Arbeitsschutzthemen in ihr EMAS-System integriert (IEFE 2005, S. 10–14).

Neben den erstem Umweltmanagementsystem EMAS¹ in Deutschland, existieren noch zahlreiche andere Umweltmanagementsysteme, die Komponenten der EMAS besitzen. Eine externe validierte Umwelterklärung bietet aber nur der EMAS-Standard.

1.2 Sozialorientierte Standards und betriebliches Gesundheitsmanagement

Obwohl in der Agenda 21 schon 1993 die soziale Dimension des Nachhaltigen Wirtschaftens stark propagiert wurde, sind internationale Richtlinien und Abkommen im Bereich der sozialen Nachhaltigkeit, im Gegensatz zu ökologischen Richtlinien, erst später entwickelt worden. Insbesondere die Vereinten Nationen und ihre Suborganisationen stellten in Zusammenarbeit mit den betroffenen Akteuren international anerkannte Richtlinien auf. Der Global Compact und die ILO-Konventionen werden in Nachhaltigkeitsberichtsystemen zahlreicher Unternehmen mit steigender Tendenz angewandt.

Aber auch die Akteursgruppen NGO und Wissenschaft entwickelten in Zusammenarbeit mit Unternehmen detaillierte Indikatorensysteme für die soziale Nachhaltigkeit Tab. 1.1. Hintergrund war die Herausforderung die soziale Nachhaltigkeit für Unternehmen operationalisierbar zu machen. Kennzahlenkatalogsysteme und Indikatorensysteme der sozialen Nachhaltigkeit wurden im Vorfeld der Rio-Nachfolgekonferenz in Johannesburg 2002 entwickelt, da der soziale Bereich der Nachhaltigkeit insbesondere für Unternehmen sich bislang stark unterentwickelt darstellte. Gerade die GRI-Initative erfreute sich starker Akzeptanz. Ursache waren die anwendungserprobten Kennzahlenkataloge und Anwendungsrichtlinien, die die Zielgruppe-Unternehmen gut umsetzen konnten. Soziale Nachhaltigkeit wurde operationalisierbarer und kommunizierbarer. Gerade große Unternehmen konnten mit diesen Instrumenten ihre Unternehmenskultur ausbauen und hatten ein Instrument, soziale Risiken zu erkennen und ihre Reputation zu schützen.

Tab. 1.1

Indikatorensysteme für die soziale Nachhaltigkeit. (Eigene Darstellung nach: Plinke 2003, S. 16)

Die interessierten Unternehmen begrüßten diese freiwilligen Richtlinien, wünschten sich aber ähnlich zertifizierbare Managementsysteme, die sie aus dem Qualitätsmanagement der ISO 9000 Tradition und der Umweltmanagementsystemwelt der ISO 14000-Familie kennen. Hintergrund war der Druck der Öffentlichkeit, die sozialen Managementsysteme unabhängig zertifizieren zu lassen. Exemplarisch werden hier die SIGMA-, AA 1000- und SA 8000- Managementmodelle vorgestellt Tab. 1.2.

Tab. 1.2

Standards/Normen und Managementmodelle für die soziale Nachhaltigkeit. (Eigene Darstellung nach: Plinke 2003, S. 16)

Das SIGMA-Konzept kann als exemplarisch für soziale Managementsysteme angesehen werden. Unternehmensvertreter, Politik, Wissenschaft und Normungsinstiutionen entwickelten gemeinsam eine Norm, um soziale Nachhaltigkeit in Unternehmen operationalisierbar zu machen. Die erste Phase des von der britischen Regierung unterstützten SIGMA-Projekts zur Entwicklung eines Standards für nachhaltiges Management wurde im Mai 2000 abgeschlossen. Derzeit wird die Praktikabilität des integrierten Managementsystems, das Indikatoren aus den Bereichen Umwelt, Soziales und Wirtschaft umfasst, in verschiedenen Pilotunternehmen getestet und weiterentwickelt. Auftraggeber für die Entwicklung eines nachhaltigkeitsorientierten Managementsystems war das britische Handelsministerium (Department of Trade and Industry, DTI). Für die Umsetzung des Projektes arbeitete das BSI zunächst mit dem Forum for the future zusammen. Unterstützt wird das Vorhaben vom britischen Institute of Social and Ethical Accountability.

Ziel ist die Integration von ökonomischen, ökologischen und sozialen Aspekten der Geschäftsprozesse in ein übergreifendes Managementsystem. Es soll sowohl strategische als auch operationale Aspekte der Nachhaltigkeit umfassen. Das schlussendliche Ziel des Projektes ist die Entwicklung eines praktikablen Managementstandards für unternehmerische Nachhaltigkeit.

Das SIGMA-Konzept baut auf die bestehenden Standards und Initiativen zu unterschiedlichen Aspekten der Nachhaltigkeit auf (z.B. ISO 14001, EMAS, SA 8000, AA1000, OHSAS 18001, GRI etc.).

In der 2. Phase des Projektes wurden Elemente des zu entwickelnden Systems in Zusammenarbeit mit Unternehmen und anderen Organisationen erarbeitet. Die teilnehmenden Pilot-Unternehmen unterstützen das Projekt personell. Im Gegenzug ermöglicht das Projekt den Austausch von Erfahrungen über bestehende Instrumente und die Entwicklung integrierter Vorgehensweisen. Derzeit wird das Projekt von über 15 Unternehmen und Organisationen unterstützt, darunter Jaguar (Ford), Vauxhall (GM) sowie die Co-op Bank, Thames Water, National Power und Durham Councils. Begleitet wird es von Forschungsarbeiten zur Analyse der Diffusion von Nachhaltigkeitsaspekten entlang der Supply Chain und kulturellen Aspekten von Managementsystemen in Unternehmen.

Der von AccountAbility 1999 in Großbritannien geschaffene Standard hat zum Ziel, das Stakeholder Engagement von Unternehmen zu begleiten. Er ist grundsätzlich auf alle Unternehmenstypen aller Branchen weltweit anwendbar. Ziel ist es, den Dialog zu den Stakeholdern zu dokumentieren und zu verbessern. Ein möglicher Nutzen für Unternehmen stellt das frühzeitige Erkennen von Unternehmensrisiken dar, die durch den Stakeholderdialog identifiziert werden können. Neben der Identifikation von Risiken sind auch das Erkennen von Marktpotentialen und Innovationen vorstellbar. Eine Kombination mit anderen Managementsystemen wie ISO 9001, ISO 14001, EMAS, SA 8000 oder OHSAS 18001 ist methodisch vorstellbar.

Ähnlich wie die ISO 9000/14001 ist der AA 1000 ein prozessbezogener Standard. Der AA 1000 gibt die Abläufe vor und Mindestleistungen werden von den Unternehmen nicht gefordert. Jedes Unternehmen gibt sich selbst das Niveau vor, das es später erreichen will. Die unternehmensrelevanten Prozesse werden in Zusammenarbeit mit den Stakeholdern analysiert. Die Stakeholder geben besonders die für sie relevanten Themenkomplexe („hot topics") vor. Der AA 1000 beinhaltet einen dreistufigen Managementkreislauf:

1.

Eine gemeinsame Projektplanung wird vereinbart.

2.

Eine Sozialbuchhaltung wird entwickelt.

3.

Eine Bewertung- und Berichtsphase wird durchgeführt.

Im ersten Schritt der gemeinsamen Projektplanung werden operationalisierbare Kennzahlen gemeinsam mit den Stakeholdern entwickelt. Die notwendigen Daten werden dann im Unternehmen generiert und ausgewertet. Unternehmen und Stakeholder entwickeln gemeinsam Optimierungsmaßnahmen um die Projektziele zu erreichen. Die Ergebnisse werden gemeinsam evaluiert und einem Nachhaltigkeitsbericht der Öffentlichkeit präsentiert.

Ähnlich arbeitet das Management-System SA 8000 (SA = Social Accountability). Die von der ISO 9000 bzw. ISO 14000 anerkannten Managementprozesse wurde von Social Accountability International (SAI), einem US-amerikanischen NGO genutzt, um eine analoges System zur Generierung eines ISO-kompatiblen Sozialmanagement aufzubauen. Wesentliches Differenzierungsmerkmal zur ISO-Managementprozessebene ist die Fokussierung auf soziale Kriterien, die durch das SA 8000 Managementmodell überprüfbar gemacht werden sollen. Die sozialen Kriterien, die zum Teil auf unternehmensinterne oder verbandsinternen oder unverbindlichen sozialen Selbstverpflichtungen basieren, werden so durch einen „Quasi-Standard" ersetzt. Unternehmen, die sich nach der SA 8000 Richtlinie neustrukturieren, können nach der SA 8000 zertifiziert werden.

1.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement und OHSAS 18001:2007

Die neue OHSAS 18001:2007 Richtline („Occupational Health and Safety Assessment Series") wurde Ende Juli 2007 offiziell verabschiedet und freigegeben. Sie löst die bislang gültige Richtlinie OHSAS 18001:1999 ab. Die OHSAS 18001:2007 Richtlinie selbst ist kein weltweit zertifizierbarer Standard wie zum Beispiel eine ISO-Norm.

Die britische Standardisierungsorganisation BSI (British Standards Institution) hat der OHSAS 18001:2007 Richtlinie den Status eines nationalen „British Standards" gegeben. Damit kann die BS OHSAS 18001:2007 innerhalb Deutschlands anerkannt werden und als Grundlage für die Akkreditierung deutscher Zertifizierer herangezogen. Die OHSAS 18001:2007 und der BS OHSAS 18001:2007 sind quasi identisch respektive