Hinter den Kulissen – kleiner Leitfaden für kollektiv geführte Organisationen

Von Andrea Rohrberg und Dorothea Herrmann

Ohne Hierarchien in kollektiv geführten Organisationen zu arbeiten, wird immer beliebter. Was für Vorteile bietet das? Was für Fallstricke sind zu beachten? Dieser Leitfaden für kleinere kollektiv geführte Organisationen gibt Orientierung zu Fragen der Führung und Steuerung, Gestaltung von Abläufen, Entscheidungsfindung und vielem mehr.


Auf Augenhöhe und in gemeinsam getragener Verantwortung zusammenzuarbeiten, erleben Mitglieder in Kollektiven als besonders bereichernd – für sich persönlich wie für die Qualität ihrer Dienstleistungen oder ihrer Produkte. Hierarchiefreie Kooperation hat aber auch ihre Tücken. Anhand zahlreicher Praxisbeispiele aus kleineren Organisationen beschreiben Andrea Rohrberg und Dorothea Herrmann, welche Besonderheiten und Fragen sich bei der Steuerung von Abläufen, in Situationen der Führung sowie bei der Ausgestaltung einzelner Rollen ergeben. Sie beleuchten den besonderen Umgang mit Unterschieden ebenso wie die Gestaltung von Entscheidungsprozessen und Schnittstellen zum Umfeld des Kollektivs. Die Autorinnen laden dazu ein, ein neues Verhältnis zu Macht und Führung aufzubauen, und regen zum Nachdenken über die eigene Organisation an. Zahlreiche Tipps für die Praxis machen diesen Leitfaden zu einem nützlichen Begleiter für den kollektiven Alltag.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Vandenhoeck & Ruprecht
• Erscheinungsdatum: 15. Apr. 2019
• ISBN: 9783647901442

Buchvorschau

I

Der Kontext

1 Worum es in diesem Buch geht

1.1 Bis die Saat aufgeht

Ob nach unzähligen Gesprächen in der Wohngemeinschaftsküche, intensivem Austausch in einem Probenraum, hitzigen Diskussionen über neue Ansätze in der Kunst oder unerträgliche Missstände im Bildungssystem, am Ende sind sich alle Beteiligten einig: »Wir bringen etwas Neues in die Welt – und wir machen es ganz anders: Ohne Chef oder Chefin, auf Augenhöhe!« So oder ähnlich beschreiben viele kollektiv geführte Organisationen im Rückblick, wie alles begann – in der Performance-Gruppe, im Design-Büro, im Architektur-Kollektiv, im Gartenbau-Team, in der Frauenberatungsstelle etc. Die wenigsten ahnen, mit wie vielen Mühen und Unwägbarkeiten das In-die-Welt-Bringen verbunden ist: Was soll’s – wer wirklich etwas verändern möchte, muss ran an die Wurzeln, und die stecken bekanntermaßen tief in der festgefahrenen Erde des Herkömmlichen. Und diese muss zunächst beackert werden, bevor die neue Saat aufgehen kann.

Ein erstes Projekt wird skizziert, man krempelt gemeinsam die Ärmel hoch, die notwendigen Ressourcen steuern oft Freunde und Verwandte bei.¹ Ungeduldig erwartet liegt die liebevoll gestaltete Broschüre auf dem Tisch, steht die erste Premiere vor der Tür, ist das kleine Ladenlokal bezogen. Doch wider Erwarten bleibt der durchschlagende Erfolg zunächst meist aus. Noch scheinen die potenziellen Kunden oder Auftraggeberinnen buchstäblich blind zu sein für die doch so offensichtlichen Verbesserungen gegenüber herkömmlichen Produkten und Dienstleistungen.

Der euphorisch überschätzte Erstauftritt ist bald verdaut. Immerhin hat man Aufmerksamkeit generiert, kennt das Feld besser, das Ziel hat sich geschärft, die nächsten Schritte werden klarer – für diese Lernerfahrung kann man auch den mittelmäßigen Erfolg einstecken. Es gibt noch kaum Aufträge, aber viel Arbeit, und wer im Kollektiv die Hand hebt, hat schnell ein Bündel neuer Aufgaben auf dem Tisch.

So arbeitet das System zunächst am Selbsterhalt. Einige Beteiligte hängen noch an ihren bisherigen (Neben-)Jobs – aus ökonomischer Notwendigkeit oder einem individuellen Sicherheitsbedürfnis heraus, andere haben sich bereits mit Haut und Haaren der neuen Sache verschrieben. In der Gruppe entsteht eine erste Schieflage. Haben nicht diejenigen ein Anrecht auf ein größeres Stück vom noch mageren Kuchen, die ihre gesamte Zeit in die große Sache investieren? Andererseits: Muss man nicht auch mal nüchtern Aufgaben verweigern, für die eigentlich keine Ressourcen vorhanden sind?

Streckenweise fühlt es sich in der Anfangsphase gemeinsamer Projekte für die Beteiligten an, als säßen sie in zwei Zügen mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten: Der eine nimmt Fahrt auf in Richtung der gemeinsamen Vision, der andere stoppt an jedem Regionalbahnhof und hält so Schritt mit der Realität. Ein Dilemma: Mehr Zeitinvestition bringt (vielleicht) schnellere Zielerreichung, aber nicht alle können schon so viel Zeit aufbringen. Jedem Gruppenmitglied wird jedoch klar: Halbe Sachen gehen auf Dauer nicht. Das heißt: Der Anspruch an die Ergebnisse steigt. Damit wird zugleich notwendig, einzelne Tätigkeiten zu professionalisieren, gemeinsam die Abläufe zu verbessern und ein passendes Zeitmanagement zu