Dienstplanung im stationären Pflegedienst: Methoden, Tools und Fallbeispiele

Von Lars Herrmann und Christine Woodruff

Bedarfs- und mitarbeitergerechte Dienstpläne für den stationären Pflegedienst in Pflege- und Betreuungseinrichtungen zu erstellen, erfordert ein geeignetes methodisches Rüstzeug, das zugleich den gestiegenen Anforderungen der Mitarbeiter, der Patienten (Bewohnern) und der Häuser gerecht werden muss. Die Bedeutung, die der Dienstplanqualität bei der Gesamtbeurteilung der Arbeitsbedingungen zukommt, wächst: Die Mitarbeiter wünschen verlässliche und langfristig planbare Dienstpläne – doch im Arbeitsalltag der Pflege dominieren vielerorts Kurzfristigkeit, Improvisation und Instabilität. Zudem gewinnen Pflegestandards, Mindestpersonalregelungen und Betreuungsschlüssel an Bedeutung. Die bisherigen Verfahren der Dienstplanerstellung stoßen in vielen Häusern an ihre Grenzen.  In diesem Buch stellen die Autoren erstmals die in der Praxis vielfach erprobte und bewährte gesamte Schrittfolge auf dem Weg zum guten Dienstplan vor. Dabeiflossen ihre jahrzehntelangen Erfahrungen mit der Gestaltung und Steuerung von Dienstplänen ein. Zahlreiche Fallbeispiele – zu denen Personaleinsatzverantwortliche aus Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen beigetragen haben – sowie konkrete praktische Arbeitshilfen und Tools erleichtern den Transfer in die tägliche Dienstplan-Praxis.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 1. Okt. 2018
• ISBN: 9783658225810

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Lars Herrmann und Christine Woodruff

Dienstplanung im stationären PflegedienstMethoden, Tools und Fallbeispiele

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Lars Herrmann

Herrmann Kutscher Weidinger Arbeitszeitberatung, Berlin, Deutschland

Christine Woodruff

Herrmann Kutscher Weidinger Arbeitszeitberatung, Berlin, Deutschland

Elektronisches Zusatzmaterial

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ISBN 978-3-658-22580-3e-ISBN 978-3-658-22581-0

https://doi.org/10.1007/978-3-658-22581-0

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Vorwort

Die Ansprüche an Dienstpläne sind in den letzten Jahren deutlich gestiegen. Die Lebensformen der Mitarbeiter individualisieren sich. Arbeitsfreie Zeiten gewinnen höhere Priorität. Belastungsgrenzen werden sensibler wahrgenommen. Zugleich steigen die Ansprüche der Patienten bzw. Bewohner. Auch hier sind die Zeiten genügsamen Erduldens des Vorgegebenen vorbei.

Damit nicht genug: Auch die fachlich-qualitativen Ansprüche an Dienstpläne steigen. Selbstgesetzte und zunehmend eingeforderte Standards fordern stabil gehaltene Besetzungsschlüssel der zu betreuenden Patienten beziehungsweise Bewohner und dem eingesetzten Personal. Die derzeitigen politischen Diskussionen um pflegerische Mindestpersonalregelungen schlagen bereits jetzt mit erhöhten Erwartungen der Mitarbeiter auf die Personaleinsatzplanung durch. Nicht zuletzt wird die sichere Einhaltung des verfügbaren Personalbudgets durch geeignete Dienstplanverfahren gefordert – angesichts des hohen Personalkostenanteils an den Gesamtkosten ist dies existenziell wichtig.

Dadurch steigt die Bedeutung des Personaleinsatzes: Mit ihm soll ausbalanciert werden, was sich ausdifferenziert. Im Übrigen greifen die genannten Anforderungen ineinander. Die Akzeptanz von Kapazitätsgrenzen bei der Dienstplanung dient ja zugleich den anspruchsvolleren Zeitinteressen der Mitarbeiter. Beide Seiten – Mitarbeiter wie Dienstplaner – wollen unnötige zeitliche Belastungen vermeiden.

Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen sind nicht zuletzt angesichts eines knapp gewordenen Arbeitskräftereservoirs gut beraten, fortlaufend daran zu arbeiten, diese Herausforderung bestmöglich zu bewältigen. Die Dienstplanung in der Pflege wird vielerorts neu ausgerichtet. Historisch „gewachsene" Verfahren stehen mehr und mehr im Konflikt mit den anspruchsvolleren Anforderungen. Oftmals leidet die Planbarkeit der Dienstpläne, weil auf Unvorhergesehenes reagiert werden muss – während zugleich die Verlässlichkeit der Dienstplanung von den Mitarbeitern mehr als bisher erwartet wird.

Uns ist aufgefallen, dass in Veröffentlichungen zur Dienstplanung der Kern der Sache meist zu kurz kommt: wie man Dienstpläne erstellt. Stattdessen werden vor allem arbeitsrechtliche Fragen behandelt. Oder es wird die Personalausstattung problematisiert. So wichtig diese beiden Rahmenbedingungen sind: Sie sind eben Rahmenbedingungen – nicht der eigentliche Inhalt. Mit Rahmenbedingungen allein kann kein Dienstplan erstellt werden. Dienstplanverantwortliche Führungskräfte benötigen Rüstzeug, um Dienstpläne entwickeln und einführen zu können. Dieses Buch legt den Fokus genau auf diesen Aspekt.

Wir haben uns von dem Anspruch leiten lassen, die von uns entwickelte Methodik zur Planung und Steuerung von Dienstplänen so einfach wie möglich aufzubereiten – gerade weil es immer mehr komplexe Einzelfälle und Umstände gibt.

Wir konzentrieren uns in diesem Buch auf den stationären Pflegedienst in Pflege- und Betreuungseinrichtungen. Die in vielen Fragen abweichende Methodik der Dienstplanung in ambulanten Bereichen bzw. in Funktionsbereichen (mit Bereitschaftsdiensten und Rufdiensten) hätte den Rahmen dieses Buches gesprengt.

Zu unserem Buch haben 18 Personaleinsatzplanungsverantwortliche aus Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen beigetragen. Sie teilen ihre Erfahrungen auf dem Weg zu guten Dienstplänen in Fallbeispielen. Hierfür danken wir:

Karin Burtscher (Villingen-Schwenningen), Matthias Düker (Berlin), Jakob Hartmann (Kolbermoor), Ludwig Kerschbaum (Lingen), Sabine Kesting (Bochum), Hannes Krausholz (Magdeburg), Matthias Merten (Büdingen), Lothar Pannen (Stemwede), Dorothea Petrat (Bautzen), Elke Pfeifer (Gelnhausen), Clemens Pollmann (Köln), Bärbel Rademacher (Jena), Hubertus Rolfes (Bremen), Dr. Ulli Schäfer (Jena), Mario Schiffer (Köln), Karl-Heinz Schmitz (Lippstadt), Brigitte Schneider, (Speyer), Carsten Wirges (Himmelsthür).

In diesen Dank schließen wir unsere Kollegin Jana Jelenski ein, die sämtliche Fallbeispiele betreut und redaktionell bearbeitet hat. Ein besonderer Dank gebührt unserer Kollegin Julia Marie Leydecker. Sie hat zum Gelingen des Buches einen eminenten Beitrag geleistet, indem sie die Arbeitstools auf Basis von MS Excel erstellte, mit deren Hilfe unsere Leser die in diesem Buch vermittelten Arbeitsschritte anwenden können. Unserem Partner Jan Kutscher danken wir für die abschließende Redaktion, mehr noch aber für die jahrelange gemeinsame Entwicklungsarbeit an der Methodik, die diesem Buch zugrundeliegt.

Wir wünschen uns, dass viele Interessierte den Weg zu guten Dienstplänen in der Pflege beschreiten.

Lars Herrmann

Christine Woodruff

Inhaltsverzeichnis

1 Gute Dienstpläne:​ Neue Anforderungen, alte Mythen 1

1.​1 Warum wir uns Leichtes manchmal schwer machen 1

1.​1.​1 Ursachen 1

1.​1.​2 Dienstplanung im Umbruch 2

1.​1.​3 Veränderte Anforderungen und Ansprüche 3

1.​1.​4 Dienstplan-Mythen 4

1.​2 Was Dienstplanungsmy​then auslösen 5

1.​2.​1 Der Mythos von der unzureichenden Kompetenz der Dienstplaner 5

1.​2.​2 Der Mythos von der Notwendigkeit kleiner Teams 11

1.​2.​3 Der Mythos vom arbeitswissensch​aftlich perfekten Dienstplan 15

1.​2.​4 Der Mythos von den rechtlichen Unzulässigkeiten​ 18

1.​2.​5 Der Mythos von der Zufriedenheit durch Wunscherfüllung 22

1.​2.​6 Der Mythos von der fehlenden Personalkapazitä​t 25

1.​2.​7 Der Mythos von der Untauglichkeit kühler Zahlen in der Pflege 26

1.​2.​8 Zusammenfassung 26

1.​3 Welche Anforderungen an gute Dienstpläne gestellt werden 27

1.​3.​1 Gute Dienstpläne aus Patienten-/​Bewohnersicht 28

1.​3.​2 Gute Dienstpläne aus Mitarbeitersicht​ 29

1.​3.​3 Die Perspektive des Betriebes 31

1.​4 Was gute Dienstpläne sind und ein erster Überblick über das zu bewältigende Programm 32

1.​4.​1 Was sind gute Dienstpläne?​ 32

1.​4.​2 Welcher Weg ist zu beschreiten?​ 33

1.​4.​3 Themenfelder und Gestaltungsaufga​ben 34

Literatur 36

2 Grundlage guter Dienstplanung:​ Den Besetzungsbedarf​ unvoreingenommen​ ermitteln 37

2.​1 Den offenen Blick üben:​ Der Besetzungsbedarf​ 37

2.​1.​1 Die Ausgangsfrage 37

2.​1.​2 Planbarer Besetzungsbedarf​ 38

2.​1.​3 Nicht planbarer Besetzungsbedarf​ 39

2.​1.​4 Einflussfaktoren​ auf die Ermittlung des Besetzungsbedarf​s 40

2.​1.​5 Unterstützung der Erhebung des Besetzungsbedarf​s mittels eines Tools 43

2.​2 Den Besetzungsbedarf​ in passgenaue Dienstzeiten überführen 46

2.​2.​1 Die Grundlagen der Dienstzeitengest​altung 46

2.​2.​2 Arbeitszeitrecht​liche Rahmenbedingunge​n für die Ausgestaltung von Diensten 48

2.​2.​3 Dienstzeitvarian​ten 50

2.​3 Die Soll-Besetzungsstärke​:​ Die wichtigste Planungsgrundlag​e 62

2.​3.​1 Die Soll-Besetzungsstärke​ als Grundlage zur Ermittlung des arbeitsplatzbezo​genen Personalbedarfs 62

2.​3.​2 Den Arbeitszeitbedar​f aus der Soll-Besetzungsstärke​ ableiten 64

2.​3.​3 Das Arbeitszeitangeb​ot korrekt ermitteln 65

2.​3.​4 Den arbeitsplatzbezo​genen Personalbedarf aus Arbeitszeitbedar​f und Arbeitszeitangeb​ot ableiten 69

2.​4 Immer zu wenige?​ Warum es wichtig ist, Personalbedarfsb​erechnung und Personaleinsatz voneinander zu trennen 76

2.​4.​1 Personalbedarfsb​erechnung auf Basis der Finanzierung 76

2.​4.​2 Personalbedarfsb​erechnung auf Basis der Leistungsmengen 79

2.​4.​3 Personalbedarfsb​erechnung auf Basis der Arbeitsplatzmeth​ode 80

2.​4.​4 Fallbeispiel 80

2.​5 Übergaben, Umkleide- und Wegezeiten, Pausen bei Einzelbesetzunge​n und der Wochenfaktor 83

2.​5.​1 Übergabekonzepte​ in Dienststrukturen​ berücksichtigen 83

2.​5.​2 Umkleide- und Wegezeiten bei der Dienste-Entwicklung berücksichtigen 88

2.​5.​3 Auch bei Einzelbesetzunge​n können Pausenzeiten gewährleistet werden 91

2.​5.​4 Wie sich der Wochenfaktor auf die Dienstplanung auswirkt 95

Literatur 98

3 So einfach geht gute Dienstplanung! 99

3.​1 Überblick:​ Varianten der Dienstplanung 99

3.​1.​1 Auswahlkriterien​ 99

3.​1.​2 Alternativen zum Monatsdienstplan​ 101

3.​2 Arbeitswissensch​aftliche und rechtliche Rahmenbedingunge​n 102

3.​2.​1 Welche Dienstrhythmen empfohlen werden können 102

3.​2.​2 Rechtliche Rahmenbedingunge​n der Dienstplangestal​tung 104

3.​3 Monatsdienstplän​e:​ Vom vertikalen zum horizontalen Blick 106

3.​3.​1 Planung mit der Soll-Besetzung, nicht mit der Monatssollarbeit​szeit 106

3.​3.​2 Weitere Konstruktionsfeh​ler von Monatsdienstplän​en 110

3.​3.​3 Gute Monatsdienstplän​e erstellen 111

3.​4 Grunddienstpläne​:​ Langfristiger ist verlässlicher 113

3.​4.​1 Grunddienstpläne​ erleichtern die Planung und machen sie schneller 113

3.​4.​2 Wie man einfache Grunddienstpläne​ erstellt 117

3.​4.​3 Lang- und kurzfristige Ausfälle durch Vertretungs-Dummys berücksichtigen 129

3.​4.​4 Grunddienstpläne​ ohne Vertretungsdiens​te 133

3.​4.​5 Planungshilfen bei der Erstellung von Grunddienstpläne​n 135

3.​5 Rahmendienstplän​e 146

3.​5.​1 Schritte zum Rahmendienstplan​ 146

3.​5.​2 Erstellung des Rahmendienstplan​s 147

3.​5.​3 Ausplanung des Rahmendienstplan​s 148

3.​5.​4 Vorstrukturierte​re Rahmendienstplän​e 150

3.​5.​5 Schnelldurchlauf​:​ Rahmendienstplan​ im Muster-Beispiel 152

3.​6 Freie-Tage-Pläne 154

3.​6.​1 Gestaltung von Freie-Tage-Plänen 154

3.​6.​2 Vorteile von Freie-Tage-Plänen 155

3.​7 Einsatzpläne – eine Alternative 156

3.​7.​1 Einsatzgebiete von Einsatzplänen 156

3.​7.​2 Vorteile von Einsatzplänen 157

3.​7.​3 Fortlaufende Verfügbarkeitspl​anung 157

3.​7.​4 Fünf Planungsstufen 158

3.​7.​5 Keine „Motiv-Erforschung" mehr 159

3.​8 Wertschöpfender Einsatz von Schülern 160

3.​8.​1 Warum ein wertschöpfender Einsatz sinnvoll ist 160

3.​8.​2 Anrechnungsquote​n 161

3.​8.​3 Ausgestaltung des Schüler-Einsatzes 161

3.​8.​4 Vorteile einer langfristigen Planung der Schüler-Einsätze 163

Literatur 163

4 Individualisieru​ng und wie sie zu bedarfsgerechter​ Dienstplanung passt 165

4.​1 Varianten der Individualisieru​ng 165

4.​2 Überblick:​ Umsetzungsformen​ der Individualisieru​ng 166

4.​2.​1 Formen der Individualisieru​ng von Grunddienstpläne​n 167

4.​2.​2 Weitere Varianten 167

4.​2.​3 Rechtliche Rahmenbedingunge​n 169

4.​3 Einbau individueller Zeitanforderunge​n in gruppenbezogene Grunddienstpläne​ 171

4.​3.​1 „Verschachtelte" Grunddienstpläne​ 171

4.​3.​2 Verlängerung der Laufzeit von „Vollzeit-Plänen" für Teilzeitmitarbei​ter 182

4.​3.​3 Mitarbeiter-Paare mit komplementären Zeitinteressen 187

4.​4 Individualisiert​e Dienstplanformen​ 189

4.​4.​1 Individualisiert​e Grunddienstpläne​ 189

4.​4.​2 Individuelle Jahresplanung 197

4.​5 Umgang mit (nacht-)dienstuntauglich​en Mitarbeitern 200

4.​5.​1 Indikation Dienstuntauglich​keit aus arbeitswissensch​aftlicher Sicht 200

4.​5.​2 Anforderungen an eine ärztliche Bescheinigung der Nachtarbeitsunfä​higkeit 201

4.​5.​3 Rechtliche Rahmenbedingunge​n von Arbeitszeit-Attesten 202

4.​5.​4 Dienstplanerisch​e Realisierung von Verfügbarkeitsei​nschränkungen 203

4.​6 Vom Wunsch zum Tausch:​ Warum das gerechter ist 205

4.​6.​1 Langfristige Planung – kurzfristige Tausche 205

4.​6.​2 Hohe Präferenzen-Unterschiede zwischen den Mitarbeitern 206

4.​6.​3 Regeln für Tausche 206

4.​7 Wahlarbeitszeit 209

4.​7.​1 Neue gesetzliche Regelungen 209

4.​7.​2 Auch Arbeitszeitverlä​ngerungen ermöglichen 209

4.​7.​3 Lebensphasenorie​ntierte Arbeitszeitgesta​ltung 210

Literatur 214

5 Wie Ausfallzeiten bei der Dienstplanung systematisch berücksichtigt werden 215

5.​1 Das Planbare konsequent verplanen – und auch das Unplanbare 215

5.​1.​1 Erst das Skelett, dann die Muskeln 215

5.​1.​2 Urlaub und andere planbare Ausfallzeiten in Dienstplänen berücksichtigen 219

5.​1.​3 Vorhandende Ausfallzeitenins​trumente bewerten 228

5.​1.​4 Auch das Unplanbare planen:​ Von der Improvisation zum Ausfallzeitenman​agement – Überblick 239

5.​1.​5 Den Vertretungsbedar​f ermitteln 243

5.​2 Leistungs- und Serviceflexibili​tät:​ Priorisierung schafft Handlungssicherh​eit 255

5.​2.​1 Prinzip der Leistungs- und Serviceflexibili​tät 255

5.​2.​2 Orientierungssch​emata statt Handlungsunsiche​rheit 255

5.​2.​3 Fallbeispiel 257

5.​3 Kurzfristige Arbeitszeitflexi​bilität:​ Stand-By-Dienste oder Rufbereitschaft?​ 262

5.​3.​1 Stand-By-Dienste 262

5.​3.​2 Rufbereitschaft – eine mögliche Alternative zum Stand-By-Dienst 270

5.​4 Einsatzflexibili​tät:​ Joker-Dienste oder Poolmodelle 274

5.​4.​1 Joker-Dienste 274

5.​4.​2 Poolmodelle 288

5.​5 Wer ist verantwortlich?​ – Aufgabenverteilu​ng beim Personaleinsatz 301

5.​5.​1 Die Balance zwischen Zentralisierung und Dezentralisierun​g 301

5.​5.​2 Zentrale Disposition des Ausfallzeitenman​agements 305

5.​5.​3 Institutionalisi​ertes Arbeitszeitmanag​ement 305

5.​6 Ausfallzeiten richtig anrechnen 310

5.​6.​1 Das Ausfallprinzip 310

5.​6.​2 Probleme bei der Anwendung des Ausfallprinzips 311

5.​6.​3 Das Durchschnittspri​nzip 312

5.​6.​4 Umsetzung von Ausfall- und Durchschnittspri​nzip bei der Dienstplanung 313

Literatur 319

6 Flexi-Spielregeln:​ Flexibilität strukturieren 321

6.​1 Was Flexi-Spielregeln ausmacht 321

6.​1.​1 Das Flexi-Paradoxon:​ Warum Verlässlichkeit und Flexibilität zusammengehören 321

6.​1.​2 Feste Dienstzeiten haben Vorrang 323

6.​1.​3 Vorstrukturierte​ Arbeitszeitsteue​rung mittels Flexi-Spielregeln 328

6.​1.​4 Wann Flexi-Dienste nützlich sind 333

6.​1.​5 Dienstfenster:​ Flexibilität der Arbeitszeitlage 337

6.​1.​6 Zur richtigen Zeit weniger arbeiten:​ Abwesenheitssteu​erung 338

6.​2 Zeitkonten richtig gestalten 347

6.​2.​1 Was Zeitkonten leisten sollten – und was sie nicht leisten können 347

6.​2.​2 Nachteile von Zeitkonten 348

6.​2.​3 Gestaltungsempfe​hlungen 350

6.​3 Überstunden in flexiblen Systemen – wie passt das zusammen?​ 357

6.​3.​1 Kapazität und Flexibilität voneinander unterscheiden 357

6.​3.​2 Die Überstundenurtei​le (2013 und 2017) des Bundesarbeitsger​ichtes 360

Literatur 364

7 Wissen, ob es „passt:​ Von „gefühlter zu nachvollziehbare​r Personaleinsatzp​lanung 365

7.​1 Arbeitszeit-Controlling zur Objektivierung bislang gefühlter Realitäten 365

7.​1.​1 Der Wert „kühler" Zahlen 365

7.​1.​2 Arbeitszeit-Controlling als Veränderungsausl​öser 367

7.​1.​3 Fallbeispiel 368

7.​2 Die Besetzungskennza​hl:​ Wie man sie fortlaufend ermittelt 372

7.​2.​1 Was die Besetzungskennza​hl aussagt 372

7.​2.​2 Ermittlung der einfachen Besetzungskennza​hl 372

7.​2.​3 Festlegung tolerierter Schwankungsbandb​reiten 373

7.​2.​4 Ist-Besetzungskennza​hl 374

7.​2.​5 Die Besetzungskennza​hl verfeinern 376

7.​2.​6 PPR oder andere schweregradbezog​enen Gewichtungen wie Pflegegrade 379

7.​2.​7 Weitere Gewichtungsfakto​ren 379

7.​2.​8 Der Einsatz der Besetzungskennza​hl in der täglichen Personaleinsatzp​lanung 382

7.​3 Fortlaufendes Monitoring statt Gefährdungsanzei​gen 387

7.​3.​1 Das Phänomen der Gefährdungsanzei​gen 387

7.​3.​2 Ursachen für Gefährdungsanzei​gen 388

7.​3.​3 Fortlaufendes Monitoring der Besetzungsstärke​n 390

7.​3.​4 Monitoring von Soll- und Ist-Besetzung 390

7.​3.​5 Die Besetzungskennza​hl als wesentliches Kriterium für die Bearbeitung von Gefährdungsanzei​gen 392

Literatur 394

8 Der Sprung:​ Vom Konzept zur Umsetzung 395

8.​1 Gute Dienstpläne einführen 395

8.​1.​1 Warum ein Sprung notwendig ist 395

8.​1.​2 Wie der Sprung leichter wird 397

8.​1.​3 Monitoring der Projektergebniss​e mittels einfacher Arbeitshilfen 410

8.​2 Der Regelungsrahmen für gute Dienstpläne 414

8.​2.​1 Was bringen Betriebs-/​Dienstvereinbaru​ngen?​ 414

8.​2.​2 Was in einer Betriebs-/​Dienstvereinbaru​ng geregelt sein sollte 415

9 Auf einen Blick:​ Die wichtigsten Schritte zum guten Dienstplan 425

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© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019

Lars Herrmann und Christine WoodruffDienstplanung im stationären Pflegediensthttps://doi.org/10.1007/978-3-658-22581-0_1

1. Gute Dienstpläne: Neue Anforderungen, alte Mythen

Lars Herrmann¹   und Christine Woodruff²  

(1)

Herrmann Kutscher Weidinger Arbeitszeitberatung, Berlin, Deutschland

(2)

Herrmann Kutscher Weidinger Arbeitszeitberatung, Berlin, Deutschland

Lars Herrmann (Korrespondenzautor)

Email: [e-mail]

Christine Woodruff

Email: [e-mail]

1.1 Warum wir uns Leichtes manchmal schwer machen

1.1.1 Ursachen

Dieses Buch möchte zeigen, wie gute Dienstpläne erstellt werden. Viele Führungskräfte, selbst wenn sie für den Personaleinsatz ihrer Mitarbeiter verantwortlich sind, scheuen (wenn es sich denn vermeiden lässt) die recht abstrakte und „trockene" Materie, mit der wir uns hier befassen. Es wird gerechnet und kalkuliert werden müssen. Die Auswahl und Anwendung geeigneter Planungs- und Steuerungsinstrumente wird erforderlich werden. Eine ganze Menge methodischer Details werden wir den Lesern nicht ersparen können.

Wir selbst erstellen Dienstpläne mit Freude – insbesondere auch, weil wir von einem erheblichen Nutzen für die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter ebenso wie für das Wohl der Patienten beziehungsweise Bewohner ausgehen. Diese Aufgabe ist wesentlicher Bestandteil unseres selbst gewählten Berufs. Aber es ist nun einmal nicht jedermanns Sache, Dienstpläne zu „schreiben". Wir sehen, wie mühselig das für viele Beteiligte ist. Daher muss das Rüstzeug so einfach wie möglich gestaltet werden.

Der Weg wird vor allem dann leichter als gedacht, wenn Sie vor dem eigentlichen Start mit uns ein paar Annahmen teilen. Diese betreffen zwei Aspekte:

Veränderte Anforderungen: Die Anforderungen, die die Beteiligten an Dienstpläne stellen, haben sich in den letzten Jahren geändert.

Veränderungsblockaden: Wir haben uns gefragt, was die Anwendung methodisch stringenter Dienstplanverfahren in der Praxis behindert. Anders gefragt: Warum machen sich viele Häuser schwer, was eigentlich nicht so schwer sein müsste? Diese Frage führt uns zu dem, was wir hier die Dienstplanungsmythen nennen.

1.1.2 Dienstplanung im Umbruch

Die Pflege erlebt hinsichtlich der Methoden zur Planung und Steuerung des Personaleinsatzes eine Zeit des Umbruchs. Bisher angewandte Verfahren zur Dienstplanung werden vielerorts kritisch gesehen – und nicht selten von Führungskräften und/oder Mitarbeitern infrage gestellt. Das gilt zum Beispiel für die weitverbreitete Praxis des „Holens aus dem Frei" als Reaktion auf kurzfristige krankheitsbedingte Ausfälle von Kollegen.

Vielen Beteiligten fehlt die Vorstellung, wie es anders gehen könnte – schließlich ist Krankheitsausfall in der Regel kein planbares Ereignis. Daher denken immer noch viele Dienstplanverantwortliche, es läge quasi in der Natur der in der Pflegebranche zu erbringenden Tätigkeit, bei kurzfristigen Krankheitsausfällen reihum die infrage kommenden Kollegen an ihren arbeitsfreien Tagen abzutelefonieren, um sie zum Vertretungseinsatz zu bewegen. Solange dieses Verfahren im Ergebnis funktionierte, wurde hierin keine methodische Herausforderung gesehen. Doch die Betroffenen klagen nun mehr und mehr, das Einspringen aus arbeitsfreien Tagen könne nicht „der Weisheit letzter Schluss" sein.

Andere wiederum stellen sich die Frage, warum Dienstpläne nicht – wie in anderen Branchen längst üblich; nicht nur in der Industrie, auch in vielen Dienstleistungsbereichen – längerfristig vorhersehbar sind, sondern Monat für Monat neu „gebastelt" werden müssen. Das gehört zum Wesen monatsweise geplanter Dienstpläne: Das Spiel beginnt in jedem Monat von vorn, obwohl der Besetzungsbedarf sich faktisch immer gleicht, ebenso wie meistens derselbe Mitarbeiterstamm zu verplanen ist. Auch hier fragen sich die Beteiligten, warum anderswo gelingt, was in der Pflege angeblich nicht funktionieren kann.

Es ist nicht übertrieben, wenn man konstatiert, dass die bisherigen Planungsverfahren vor allem auf duldsame Mitarbeiter und gutmütige Patienten beziehungsweise Bewohner bauen und wenig Wettbewerb voraussetzen – sei es ökonomisch im Gesundheitsmarkt oder im Arbeitsmarkt beim Ringen um die fähigsten Kräfte. In solch einer Konstellation ist Dienstplanung relativ einfach (wie Management übrigens insgesamt).

Es mehren sich die Klagen, die Personaleinsatzmethoden in ihrer bisherigen Form führten zu Unzufriedenheit bei den Beteiligten. Mitunter wird die Arbeitszeitgestaltung als Hauptursache der beklagten Misere beklagt, indem sie zum zentralen Kriterium für die Gesamtbeurteilung der Arbeitsbedingungen gemacht wird. So berechtigt dies im Einzelfall aufgrund der Wahrnehmung Betroffener sein mag, würden wir – mit dem zugegebenermaßen nüchternen Blick der Außenbetrachter – dazu raten, nicht komplett den Stab über die bisherigen Verfahren zur Personaleinsatzplanung im Pflegedienst zu brechen.

Es ist ja nicht so, dass die bisher angewandten Verfahren zur Dienstplanung und -steuerung per se nicht zu guten Dienstplänen führen könnten. In der Pflege werden seit Jahrzehnten etablierte Dienstplanungsverfahren angewandt. Diese haben durchaus funktioniert – sonst wären vermutlich längst neue etabliert worden. Schon immer haben sich viele verantwortliche Führungskräfte im Pflegedienst nach bestem Wissen bemüht, die Besetzungsanforderungen für die Patienten beziehungsweise Bewohner auf der Basis der zur Verfügung stehenden Personalausstattung mit den Interessen der Mitarbeiter bestmöglich „unter einen Hut" zu bringen.

Die Auslotung unterschiedlicher, teils im Widerspruch zueinander stehender Interessen und Anforderungen bei der Dienstplanung ist keine triviale Fragestellung. Ihre Bearbeitung erfordert einiges Geschick. Wir können uns in der Praxis immer wieder überzeugen, wie ausgesprochen gut vielen Führungskräften ihre Aufgabe im Rahmen der Dienstplanung und -steuerung gelingt. Oft wird dabei improvisiert – das muss nicht zu schlechten Ergebnissen führen. Dass nicht immer alles zur Freude aller Beteiligten gelingt, spricht auch nicht automatisch gegen die Qualität der diesbezüglichen Ergebnisse. Es liegt in der Natur der Sache: Jeder Mitarbeiter bringt schließlich seine eigene Auffassung dazu ein, was für ihn einen guten Dienstplan ausmacht.

1.1.3 Veränderte Anforderungen und Ansprüche

Was die Beurteilung der überkommenen Dienstplanverfahren in einem weniger günstigen Licht erscheinen lässt, ist folgende Tatsache: Die bisherigen Methoden, so geeignet sie für den Personaleinsatz in der Pflege einstmals gewesen sein mögen, passen schlicht nicht mehr zu den gegenwärtigen und absehbaren Anforderungen. Genauer müssen wir sagen: Während sich die Anforderungen selbst nur teilweise veränderten, sind vor allem die Ansprüche der Beteiligten an diese Anforderungen deutlich gestiegen. Viele Dienstplaner spüren dies in Form von erhöhtem Aufwand bei der Dienstplanung – bei gleichzeitig unzufriedeneren Mitarbeitern. Eine gewisse Resignation macht sich bei den Verantwortlichen breit, wenn die Arbeit an der Verbesserung der Dienstpläne zu einer „Quadratur des Kreises" wird.

Die Ansprüche an Dienstpläne haben sich in den letzten Jahren grundlegend geändert. Und zwar von Seiten aller Beteiligten. Diese verschiedenen Interessenten werden neudeutsch gern als „Stakeholder" bezeichnet:

Dies sind:

1.

der Patient oder Bewohner,

2.

der Mitarbeiter und

3.

das Haus oder die Einrichtung (die neben den wirtschaftlichen Anforderungen zugleich die Ansprüche Externer repräsentieren, seien es Aufsichtsbehörden, Fachgesellschaften oder Zertifizierer); siehe Abb. 1.1.

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Abb. 1.1

Interessendreieck der Dienstplanung

Wenn die Ansprüche sämtlicher Stakeholder an die Qualität von Dienstplänen gestiegen sind, müssen Arbeitsmethoden angepasst werden. Werden gewachsene Regeln für den Personaleinsatz trotz veränderter Anforderungen einfach fortgeführt, gleicht dies – sprichwörtlich und überspitzt gesagt – dem Reiter, der nicht vom Gaul absteigt, obwohl er im Begriff ist, sein Pferd totzureiten. Organisationstheoretisch ausgedrückt: Wenn systematische Probleme zu lösen sind, hilft ein „Mehr vom Selben" nicht weiter.

1.1.4 Dienstplan-Mythen

Leider ist erfahrungsgemäß kaum ein Veränderungsprozess so mühselig und zäh wie die Abkehr von überkommenen Arbeitszeit-Traditionen im derweil fortlaufenden Betrieb. Widerstände Beteiligter sind unvermeidlich. Nicht alle können profitieren; manche verlieren Liebgewonnenes. Deshalb scheuen viele Häuser die Modernisierung ihrer Dienstplanungsregeln. Was mit dem nüchternen Wort „Dienstplan" tituliert wird, ist ja in Wahrheit ein hochkomplexes Gebilde aus kulturellen, sozialen und psychologischen Befindlichkeiten. Man verändert die Dienstplansystematik nicht allein dadurch, dass ein paar Regeln neu aufgestellt werden: Es müssen sich zugleich die Verhaltensweisen und Einstellungen der Beteiligten verändern.

Bevor wir die neuen Anforderungen, die an Dienstpläne heutzutage gestellt werden, genauer betrachten (Abschn. 1.3), seien zunächst die Gründe benannt, warum es schwierig ist, das Thema frisch und unbefangen anzugehen: Es sind die zahlreichen Mythen, die sich um den pflegerischen Personaleinsatz ranken.

Ein Mythos ist eine plausibel klingende Geschichte mit dem Anspruch auf Geltung der mit ihr behaupteten Wahrheit. Mythen sind deshalb erwähnenswert, weil sie den Blick auf die eigentlichen Herausforderungen verstellen – und daher zeitgemäße Lösungen unnötig behindern. Nicht selten dienen Mythen dazu, Fragen auszuweichen, deren Beantwortung unangenehm oder mühselig werden könnte. Dienstplanungsmythen verhindern gute Dienstpläne nicht nur, indem sie die Diskussion auf Nebengleise führen – was zeitliche Ressourcen unnötig bindet, die dann für eine Umstellung des Dienstplanverfahrens nicht zur Verfügung stehen. Noch problematischer sind Dienstplan-Mythen, die den Mitarbeitern suggerieren, sie würden nach Dienstplänen eingesetzt, in denen manches oder vieles nicht „stimmt" – selbst dann, wenn dies objektiv gar nicht der Fall ist. Oder wenn zwar wirklich bei der Dienstplanung und -steuerung einiges im Argen liegt, jedoch an ganz anderer Stelle als adressiert, so dass aus falschen Diagnosen falsche Therapie-Schlüsse abgeleitet werden.

Alarmistisch aufgeladen können solche Suggestionen bei den Beteiligten sogar ein größeres Unzufriedenheitspotenzial auslösen, als durch gute Dienstplanung wieder kompensiert werden kann. Kaum ein Personalthema ist so anfällig für Gerüchte, Mythen und Denkblockaden wie der Personaleinsatz – schon deshalb, weil betriebliche Arbeitszeitgestaltung nicht selten als Rucksack für alle möglichen betrieblichen, aber auch persönlichen Probleme herhalten muss.

Oft ist es bequem, etwas als Arbeitszeitproblem zu deklarieren, wenn damit ein (konsens-)sicherer „Problemhafen angesteuert werden kann. Einmal dort angekommen, wird von den eigentlichen Herausforderungen abgelenkt. Der „Problemhafen entlastet dann davon, die eigentlichen „Baustellen" anzugehen.

Einige der häufigsten Mythen, die uns in der Praxis immer wieder begegnen, wollen wir benennen. Wir werden in unserem Buch noch das eine oder andere Mal darauf zu sprechen kommen, um für den Umgang mit solchen Mythen zu sensibilisieren. Zunächst seien die Mythen kurz benannt, anschließend werden wir sie näher erläutern:

1.

Der Mythos von der unzureichenden Kompetenz der Dienstplaner

2.

Der Mythos von der Notwendigkeit kleiner Teams

3.

Der Mythos vom arbeitswissenschaftlich perfekten Dienstplan

4.

Der Mythos von den rechtlichen Unzulässigkeiten

5.

Der Mythos von der Zufriedenheit durch Wunscherfüllung

6.

Der Mythos von der fehlenden Personalkapazität

7.

Der Mythos von der Untauglichkeit kühler Zahlen in der Pflege

1.2 Was Dienstplanungsmythen auslösen

1.2.1 Der Mythos von der unzureichenden Kompetenz der Dienstplaner

Diesen Mythos haben wir oben (Abschn. 1.1) indirekt schon angesprochen. Er lässt sich in einem Satz so formulieren: „Wenn wir die Dienstplanverantwortlichen nur ausreichend schulen/coachen/begleiten, dann werden wir auch bessere Dienstpläne hinbekommen."

Wie vielen dienstplanverantwortlichen Führungskräften ist mit diesem Argument schon ihre vermeintliche Unzulänglichkeit in Sachen Personaleinsatzplanung vor Augen geführt worden? Um nicht missverstanden zu werden: Schulungen der Dienstplaner sind durchaus sinnvoll und notwendig – auch über die ohnehin erforderlichen rein technischen Einweisungen in die IT-gestützten Personaleinsatzplanungssysteme (im Folgenden: PEP-Systeme) hinaus. Das zeichnet ja gerade den Charakter von Mythen aus: Dass sie Wahrheiten enthalten – diese aber überzeichnen oder den Kern der Sache verfehlen. Weist man Dienstplaner entsprechend ein, lassen sich durchaus viele Dienstpläne verbessern. Es ist aber ein Fehler, darin den alleinigen Schlüssel für gute Dienstpläne zu sehen.

Zwei gewichtige Probleme geraten aus dem Blickfeld, wenn der Dienstplaner ins Zentrum der Bemühungen um gute Dienstpläne gerückt wird.

Veraltete Methodik: Es nützt die beste Anwenderschulung wenig, wenn eine veraltete Methodik vermittelt wird.

Wer schreibt Dienstpläne?: Sind die aktuellen Dienstplaner überhaupt diejenigen, die die Dienstpläne schreiben sollten? Ist das nicht der Fall, wäre es ja unsinnig, ihre diesbezüglichen Kompetenzen stärken zu wollen.

1.2.1.1 Veraltete Methodik

Dienstplaner wenden bei der Dienstplanung eine vorgegebene Methodik an. Ist diese ungeeignet, nützt es nichts, an ihrer besseren Anwendung zu arbeiten. Salopp gesagt: Es gibt kein richtiges Dienstplanen im falschen System. Zwar kann von Führungskräften erwartet werden, dass sie Ideen für die Weiterentwicklung auch der angewandten Verfahren entwickeln, wenn sie feststellen, dass sie nicht (ausreichend) funktionieren – entscheiden müssen über die Umsetzung solcher Ideen aber andere. Die Dienstplaner auf das bestehende System zu schulen, wenn es nicht funktioniert, bedeutet, bei den Symptomen anzusetzen, nicht bei den Ursachen.

Ungeeignete Regelungen und Methoden erschweren die führungsseitige Aufgabe der Personaleinsatzplanung. Investitionen in Führung führen dann in die Irre. Noch schlimmer ist die nächste Stufe – das Ausweichen in Führungsstil- oder „Kultur"-Diskussionen: Dadurch wird die Verwechselung von Form und Substanz auf die Spitze getrieben. Den Dienstplanern werden Defizite bei ihrer Aufgabenerfüllung suggeriert, die anderswo ihre Ursache haben.

Wir wollen das Problem anhand von ein paar Beispielen illustrieren.

Fokussierung auf die Monatssollarbeitszeit

Dienstplaner werden aufgrund der methodischen (vorgeblich rechtlich begründeten) Vorgaben angehalten, die Sollarbeitszeit der Mitarbeiter in jedem Dienstplanmonat (mindestens) zu verplanen. Es missfiel jedoch einer Pflegedienstleitung, dass die im Dienstplan erreichten Besetzungsstärken in den Frühdiensten und teilweise in den Spätdiensten an vielen Tagen von den entsprechenden Vorgaben der Soll-Besetzung abwichen. Mindestbesetzungen wurden erreicht; darüber hinaus schwankte die erreichte Besetzungsstärke heftig. Sie hielt dies für ein Kompetenzproblem und schulte die Führungskräfte – mit mäßigem Erfolg. Trotz verbesserter Urlaubsplanung gelang es nicht, zugleich die Sollarbeitszeit zu verplanen und die Soll-Besetzung einzuhalten. Dies wäre mathematisch allerdings auch nur dann möglich gewesen, wenn erstens alle Ausfallzeiten (also insbesondere Urlaub, Freistellungen, Fortbildungen und Krankheit) im Zeitablauf gleichmäßig anfallen würden – was selbstverständlich unmöglich ist. Zweitens müssten sich die Feiertage gleichmäßig über alle Monate des Jahres verteilen. An Feiertagen, die auf Montag-Freitag (mitunter auch Samstag) fallen, ist ja gemäß der in den meisten Häusern geltenden tarifvertraglichen Regelungen ein Fünftel der wöchentlichen Sollarbeitszeit abzuziehen. Daher fehlt sie im jeweiligen Monat für die Besetzung der Feiertage.

Statt die Führungskräfte zu schulen, wäre mithin die bisherige Methodik überarbeitungsbedürftig gewesen. Eine strikte Orientierung an einer „Monatssollarbeitszeit" führt auf der Seite der Besetzung zu ungünstigen Ergebnissen (zur Auflösung des Problems: Abschn.​ 3.​3).

Keine Reaktionsmöglichkeit auf Belegungsschwankungen

In einer Kinderklinik mit größeren saisonalen Belegungsschwankungen wurde seitens der Verantwortlichen festgestellt, dass diesen Schwankungen keine entsprechende flexible Variation der Besetzungsstärke in den Schichten entspricht. Bei geringerer Belegung wurde weiter mit der „vollen eingeteilten Mannschaft gearbeitet. Den Führungskräften, die man daraufhin schulte, wurden jedoch keine Werkzeuge an die Hand gegeben, mit denen sie diese Schwankungen hätten besser bewältigen können. Der Lösungsansatz beschränkte sich mehr oder weniger darauf, an das Wohlwollen der Beteiligten zu appellieren, doch bitte möglichst dann Freizeitausgleich zu nehmen, wenn „weniger los ist. Wichtiger aber: Die mathematische Frage wird gar nicht aufgeworfen, wie eine kleine Station mit einer Soll-Besetzung mit drei Pflegekräften im Frühdienst auf Schwankungen der Belegung in der Größenordnung von höchstens 25 Prozent überhaupt besetzungsseitig hätte reagieren können. Eine Besetzungsreduzierung von drei auf zwei eingeteilte Frühdienste entspricht ja bereits einer Absenkung des Arbeitszeitangebots um ein Drittel …

Einspringen aus dem Frei

Ein Krankenhaus schult seine Führungskräfte darin, wie sie die Mitarbeiter überzeugen können, bei kurzfristigen Ausfallzeiten aus ihren arbeitsfreien Tagen einzuspringen, denn die diesbezügliche Bereitschaft ist rückläufig. Es wird beispielsweise vorgeschlagen, diese Mitarbeiter bei Arbeitsfrei-Wünschen an anderen Tagen zu bevorzugen, je öfter sie bereit waren, einzuspringen, wenn „Not am Mann war. Das bestehende Verfahren konnte dadurch eine Zeit lang stabilisiert werden – verlor aber zunehmend an Akzeptanz. Es gelang immer weniger, Mitarbeiter „bei der Stange zu halten – doch das Kompensationsbedürfnis der Beteiligten für das unbeliebte Einspringen stieg mit jeder Gegenleistung weiter an.

Wunschillusion

In einem Krankenhaus wird den Mitarbeitern aufgrund einer Dienstvereinbarung zugesagt, dass sie monatlich gegenüber der dienstplanenden Führungskraft bis zu vier Freizeit-Wünsche äußern können. Als die Mitarbeiter hiervon regen Gebrauch machen, fällt es den Dienstplanern schwer, diese Regel einzuhalten, weil sie allzu oft mit den Besetzungsnotwendigkeiten kollidiert. Die Schulung der Führungskräfte bringt wenig Fortschritt. Eine eingehende Analyse ergibt, dass mathematisch durchschnittlich überhaupt nur circa die Hälfte dieser vier Wünsche realisierbar ist – sofern keine Abstriche am Besetzungsbedarf gemacht werden sollen. Zwei unerfüllte Wünsche wiegen jedoch in der Beurteilung durch die Mitarbeiter schwer – schwerer als die zwei erfüllbaren. So ist die Unzufriedenheit, die den Dienstplanern entgegenschlägt, groß – ohne dass diese auch nur eine theoretische Chance haben, den Umstand zu bessern.

1.2.1.2 Wer schreibt Dienstpläne?

Die zweite Ursache für den Kompetenz-Mythos liegt darin begründet, dass meist die „Falschen" Dienstpläne schreiben. Damit ist zweierlei gemeint: die persönliche Eignung und die aufbauorganisatorische Struktur der Personaleinsatzplanung.

Persönliche Eignung: Nicht jedem, der führt, ist es auch gegeben, Dienstpläne zu erstellen. Dies wäre auch verwunderlich:

Methodischer Zugang: Die erforderlichen Fähigkeiten unterscheiden sich stark voneinander. Dienstplaner sollten über eine gewisse nüchtern-analytische Neigung verfügen. Ein mathematischer Zugang ist von Vorteil. Es ist eine Überforderung, Menschen Dienstpläne gestalten zu lassen, die nicht über diese Kompetenzen verfügen.

Zahl der Dienstplaner: Zudem müssen (neue) methodische Fein- und Neuheiten einer Vielzahl von Personen vermittelt werden, wenn jede Stationsleitung (analog: jede Wohngruppenleitung etc.) mit der Dienstplanung betraut wird. Die Aufgabe der Dienstplanerstellung und -steuerung profitiert stark von Erfahrungswissen. Dieses lässt sich – wie bei allen spezialisierten Tätigkeiten – generieren, indem eine Methodik auf unterschiedliche Tätigkeiten mit hoher Wiederholungsfrequenz angewandt wird. Ist es nicht verwunderlich, dass auch in Krankenhäusern viele Tätigkeiten wie das Beauftragtenwesen (für Hygiene, für Katastrophen, für Qualitätssicherung und so weiter) personell gebündelt und an eindeutige und wenige Verantwortlichkeiten adressiert werden, aber bei der Dienstplanung viele unterschiedliche Mitarbeiter mitmischen dürfen? Die für Mitarbeiter und Krankenhaus beziehungsweise Pflegeeinrichtung äußerst erfolgsentscheidende Thematik der Dienstplanung wird breit über (zu) viele Personen gestreut. An die Dienstplanung werden hohe Anforderungen gestellt – und doch soll diese Aufgabe quasi „nebenbei" erledigt werden.

Aufbauorganisation: Das entscheidende Kriterium für ihre Ausgestaltung sollte der Nutzen sein, den sie stiftet. Management ist ja die Aufgabe, Wirksamkeit und Ergebnisorientierung dadurch zu erreichen, dass Maßnahmen umgesetzt werden, die den größtmöglichen Nutzen stiften. Hier schneidet die in der Pflege typische Zuordnung für die Dienstplanverantwortung – die Leitung jeder Kleinsteinheit, genannt „Station", organisiert für ihr Team die Personaleinsatzplanung – gleich in mehrfacher Hinsicht schlecht ab:

Sandwich-Position der Dienstplaner: Dienstplaner müssen

einerseits die betrieblichen Anforderungen – zeitlich übersetzt in Besetzungsbedarfe – im Zuge der Dienstplanung durchsetzen,

andererseits müssen sie die Zeitinteressen ihres Teams – dessen Mitglied sie zugleich sind – weitestmöglich realisieren. Diese Zeitinteressen werden immer nachdrücklicher artikuliert. Nicht selten tragen sie bereits das Gewand eines (zumindest „gefühlten") Anspruchs.

Vor eine solche Situation gestellt, werden Führungskräfte, die ihre Aufgabe gut machen, für ihre Teamkollegen frustrierende Entscheidungen treffen müssen. Denn Zielkonflikte bei Zeitinteressen liegen in der Natur der Sache: Persönliche Zeitwünsche der Mitarbeiter und Besetzungsanforderungen für die Patienten oder Bewohner können aneinander stoßen, oder persönliche Zeitwünsche können mit Zeitwünschen anderer Kollegen im Konflikt stehen.

Im ersten Fall wird die gute Führungskraft konsequent die betrieblichen Anforderungen durchsetzen müssen, so dass der persönliche Zeitwunsch ihres Mitarbeiters unerfüllt bleibt (von persönlichen Notfällen der Mitarbeiter im Einzelfall abgesehen, versteht sich).

Im zweiten Fall wird sie sich im Zweifel, wenn nicht der Grundsatz „Wer zuerst kommt, mahlt zuerst" gelten soll, in die Wunsch-Motive der Kollegen vertiefen müssen, um eine Abwägung vorzunehmen. Weil im Ergebnis aber nur eine Teilmenge der Wünsche realisierbar ist, wird selbst bei größter Transparenz der eigenen Entscheidungsfindung diese nicht allen gefallen können. Zudem ist es keiner Führungskraft zuzumuten, Wunsch-Motive gegeneinander abzuwiegen, denn die Mitarbeiterinteressen sind so individuell wie die dahinterstehenden Menschen. Viele Dienstplaner merken dies daran, dass der Kommunikationsaufwand der Dienstplanung mit wachsenden Ansprüchen an die Dienstplanung immer weiter steigt. Dies sollte immer ein Warnsignal sein. Der wachsende Kommunikationsaufwand verweist womöglich auf methodischen Handlungsbedarf – schließlich sollte gutes Management stets darum bemüht sein, internen Kommunikations- und Abstimmungsaufwand zu minimieren.

Vermeidbare Konflikte: Dagegen kann man einwenden, dass es nun einmal zu den Kriterien guter Führung gehört, frustrierende Entscheidungen auf vernünftige Weise zu kommunizieren. Das ist auch grundsätzlich richtig. Wozu bräuchte man Management, wenn sich sämtliche zueinander in Konflikt stehende Interessenlagen in schönster Eintracht von selbst oder im Team auflösen ließen? Wir empfehlen jedoch, Führungskräfte nicht in eine solche Konfliktrolle zu bringen, wenn es sich denn vermeiden lässt. Viele pflegerische Führungskräfte sind mit dieser Aufgabe überfordert. Nach unserer Beobachtung nimmt der Anteil der Überforderten eher zu als ab: Weil die Ansprüche der Teammitglieder steigen, erhöht sich das Risiko, sich unbeliebt zu machen. Überforderte Führungskräfte erkennt man daran, dass sie falsche Kompromisse eingehen – etwa zulasten der Besetzungsanforderungen oder durch Bevorzugung bestimmter Mitarbeiter, etwa derjenigen, die am lautesten rufen, die größten Ähnlichkeiten zu einem selbst haben oder die am widerständigsten sind und von denen somit „Ärger droht". Entsprechend werden dann diejenigen Mitarbeiter benachteiligt, die sich nicht wehren, die gutmütig sind beziehungsweise keine gesundheitlichen oder familiären/sozialen Einschränkungen haben. Wenn Führung eine Engpassqualifikation vor allem dann ist, wenn es unangenehm wird: Warum bringen dann Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen genau jene Führungskräfte in diese Verlegenheit, die inmitten der Konfliktfelder selbst beheimatet sind?

Engpassqualifikation Führung: Es bedarf mehr denn je starker Führung. Sie ist zum Engpassfaktor für den Erfolg der Häuser und die Motivation der Mitarbeiter geworden. Gerade darum sollte dafür gesorgt werden, dass den wenigen, die für gute Führung geeignet sind, die erforderlichen Instrumente und Rahmenbedingungen bereitgestellt werden, um ihre verantwortungsvolle Arbeit gut erledigen zu können. So wichtig fachliche Teamleitungen sind, so sehr ist überlegenswert, ob die Verknüpfung mit Managementanforderungen – und zu diesen gehört die Personaleinsatzdisposition – auf der unteren Führungsebene der richtige Weg ist. In Abschn.​ 5.​5 werden wir uns damit auseinandersetzen, welche Vorteile personell gebündelte, zentralisierte Verantwortlichkeiten für Personaleinsatzplanung haben und wie eine nützliche Aufgabenteilung im Prozess der Dienstplanung und -steuerung mit den Stationsleitungen beziehungsweise Wohngruppenleitungen ausgestaltet werden kann.

Denk- und Begriffsblockaden: Dass es vielen Verantwortlichen in der Pflege schwerfällt, neue Dienstplanansätze nachzuvollziehen, liegt nicht zuletzt an verbreiteten Hürden, sich mit der notwendig „kühlen Sprache der Dienstplanmethodik anzufreunden. In anderen Branchen selbstverständliche Begriffe wie „Disponent (für den Personaleinsatzplaner), „Personalverfügbarkeit (für die Anzahl der einteilbaren Mitarbeiter) oder „Kennzahlen (für die Messbarkeit der Qualität der Dienstplanung) können allein schon durch ihren Klang kognitive Widerstände bei den Beteiligten auslösen. Es kommt aber im Führungsverhältnis darauf an, an der schrittweisen Etablierung üblicher Begrifflichkeiten auch in der Pflege zu arbeiten. Durch eine negative emotionale Aufladung gebräuchlicher personaleinsatztechnischer Begriffe werden Beiträge zur Verbesserung der Dienstplanqualität erschwert.

Teamübergreifendes Arbeiten: Hinzu kommt, dass immer mehr Aspekte des Personaleinsatzes auf Teamebene nicht hinreichend bedarfsgerecht entschieden werden können. Wir werden dies in diesem Buch vor allem an zwei Stellen vertiefen: Wenn wir uns mit dem Ausfallzeitenmanagement (Kap.​ 5) beschäftigen und wenn es um kurzfristigen Flexibilitätsbedarf (Kap.​ 6) geht. Hier sei nur das entscheidende Stichwort genannt: Einsatzflexibilität. Hiermit wird die Fähigkeit bezeichnet, die Mitarbeiter bei Bedarf teamübergreifend einzusetzen. Einsatzflexibilität hat den Vorteil, dass die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, auf kurzfristige Änderungen des Bedarfs oder der Personalverfügbarkeit quasi „von jetzt auf gleich" reagieren zu können, ohne die oftmals als weniger sozialverträglich angesehene Arbeitszeitflexibilität strapazieren zu müssen. Teamübergreifende Einsätze stabilisieren – wie wir später noch ausführlich zeigen werden – die Dienstplanung und machen sie so für die Mitarbeiter verlässlich. Für teamübergreifendes Arbeiten ist eine rein teambezogene Verantwortung der Personaleinsatzplanung nicht mehr praktikabel. Stationsleitungen können daher nicht allein für verlässliche Dienstpläne sorgen.

Abschließend können wir das Fazit ziehen: Es ist geradezu inhuman, von Führungskräften Dinge zu verlangen, die sie kaum leisten können. Genauso schädlich ist es, wenn man sie zwingt, Dinge zu leisten, die besser außerhalb der „heißen" Konfliktzone angesiedelt werden sollten. Aus dieser Perspektive gleicht die Bemühung, die bestehenden personellen Zuordnungen durch Kompetenzerweiterung zu stabilisieren, einer Verweigerungshaltung, die eigentlichen Herausforderungen anzugehen.

Damit ist übrigens gegen kleine Teams an sich noch nichts gesagt – was uns zum zweiten Mythos führt.

1.2.2 Der Mythos von der Notwendigkeit kleiner Teams

Dieser Mythos könnte mit folgendem Satz beschrieben werden: „Personaleinsatz funktioniert am besten, wenn er stationsbezogen (analog: wohnbereichsbezogen) organisiert wird. Dies haben wir schließlich jahrzehntelang erfolgreich so praktiziert."

1.2.2.1 Potenziale kleiner Teams

Der Personaleinsatz wird – auch infolge der in Abschn. 1.2.1 vorgestellten tradierten Verantwortungszuordnung der Personaleinsatzplanung – in Krankenhäusern und Pflege- und Betreuungseinrichtungen oftmals in personell kleinzahligen Teams organisiert. Kleine Teams bestehen aus nicht mehr als circa 20 Mitarbeitern. Besser ist es sogar, wenn diese nur bis zu circa zwölf Mitarbeiter umfassen.

Für eine teambezogene Personaleinsatzorganisation gibt es eine Reihe guter Gründe:

Team-Verantwortlichkeit: Kleine Teams können den Vorzug guten Zusammenhalts und gegenseitiger Verantwortlichkeit haben. Dann entfalten die konkreten Beiträge jedes einzelnen Teammitgliedes unmittelbare Wirkung auf die Funktionsfähigkeit des Gesamten. Dieses Ganze wiederum leitet daraus ein wohlbegründetes Interesse ab, die Mitglieder integriert zu halten. Solche quasifamiliären Strukturen gedeihen besonders gut, wenn ihre Funktionsfähigkeit von unausgesprochenen Selbstverständlichkeiten der Mitglieder getragen wird. Das könnte mit heutzutage altmodisch klingenden Begriffen wie Pflichterfüllung, Verantwortungsbewusstsein und Selbstverständlichkeit umschrieben werden. Solche Teams sind mit einem gemeinsamen Gefühl der Verpflichtung und Verantwortung ausgestattet.

Informelle Flexibilität: Teams bilden soziale „Wärmefelder". De facto leben kleine Teams häufig von einem informellen, häufig sogar unausgesprochenen Flexibilitätsbewusstsein. Sie kommen daher mit wenigen Regeln aus, um funktionieren zu können. Die Führungskraft übernimmt hier die Dienstplanung vor allem deshalb, um den diesbezüglichen Aufwand gering zu halten. Dieser wird aber auch dadurch reduziert, dass notwendige Entscheidungen, die zu treffen sind, von den Teammitgliedern, wenn nicht als vernünftig akzeptiert, so doch hingenommen werden. Es wird vermutlich einige ältere Pflegekräfte geben, die sich aufgrund dieser Beschreibung ihrer persönlichen Teamerfahrungen erinnern. So wurde früher allerorten gearbeitet. Fiel jemand aus, fanden sich genügend Freiwillige, die bereit waren, einzuspringen – wozu bedurfte es dann diesbezüglich expliziter Regeln? Waren Wünsche zu berücksichtigen, reichte idealerweise ein kurzer Austausch im Team, weil die Beteiligten offensichtlich nicht realisierbare Wünsche bereitwillig zurücknahmen oder überhaupt nur Wünsche geäußert wurden, deren Realisierbarkeit sehr wahrscheinlich war.

Intrinsische Motivation: Die Wirksamkeit informeller Regelungen ist von intrinsischer Motivation getragen. Sie bedarf kaum expliziter Regeln. Noch wichtiger aber ist: Informelle Flexibilitätsbereitschaft geht in der Regel verloren, wenn sie von expliziten Regeln überformt wird. Es führt dann kaum ein Weg in die informelle Struktur eines Teamzusammenhalts zurück. Wird beispielsweise erst einmal eine Rufbereitschaft mit dem Zweck eingerichtet, sich für Krankheitsvertretungen bereitzuhalten, wird kaum jemand noch verstehen, warum eine solche Vertretung noch informell organisiert werden sollte. Manche werden gar meinen, wie naiv es doch war, dass es einstmals „einfach so" funktioniert hat.

In der Praxis ist das oben beschriebene Teamideal massiv rückläufig. Es hilft nichts, darüber zu klagen. Sein Wert wird ja erst bemerkt, wenn man ihn verloren hat. Damit Teamzusammenhalt auffällt, muss er zerplatzt sein. Immer weniger Mitarbeiter sind beispielsweise bereit, kurzfristig einzuspringen. Es bedarf vielerorts eines immer größeren zeitlichen Aufwandes, um Freiwillige für Vertretungseinsätze zu gewinnen; und tendenziell werden immer die gleichen Mitarbeiter angerufen. Der Spruch „Mein Frei gehört mir" trifft die Befindlichkeit zeitgenössischer Flexibilitätsbereitschaft in vielen Häusern besser als eine nur noch folkloristisch in den Medien vorgetragene permanente Einsatzbereitschaft.

1.2.2.2 Mischformen

Dennoch gibt es Elemente funktionierender Teamstrukturen noch vielerorts. In der Regel treten daher heute Mischformen zwischen informellen und formalisierten Regeln auf, die in einer mitunter heiklen Balance gehalten werden müssen. Wer über funktionierende Teamstrukturen mit Elementen unausgesprochener Flexibilitätsbereitschaft verfügt und weiter auf sie setzen kann, der sollte sie zu schätzen wissen, damit sie erhalten bleiben. Professioneller Personaleinsatz, um den es in diesem Buch geht, setzt vor allem auf transparente Regelwerke, um für Verlässlichkeit und Gerechtigkeit bei der Personaleinsatzplanung zu sorgen. Wer diesen Weg gehen möchte, sollte bei jedem einzelnen