Unternehmensführung Indien: Das Managementhandbuch für die Praxis

Von Wolfgang Bergthaler, Werner Heesen und Karsten Echle

Dieses Buch geht auf die heute wichtigsten Aspekte und brennendsten Probleme im Indiengeschäft ein und zeigt für Mittelständler praktische Handlungsanweisungen zur Bewältigung des geschäftlichen Alltags auf dem Subkontinent. Die Inhalte beschäftigen sich insbesondere mit dem Thema Vertrieb, dem Umgang mit Geschäfts- und Joint Venture-Partnern sowie dem Thema Personal inklusive Führung und Steuerung des Indien-Geschäfts.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: epubli
• Erscheinungsdatum: 24. Juni 2018
• ISBN: 9783746737355

Buchvorschau

Inhalt

Indiengeschäft zwischen Wunsch und Wirklichkeit

Markteintritt und erste Erfolge

Das Betriebsstätten-Risiko

Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern

Reality-Check der eigenen Vertriebs-Performance

Die wahren Gründe für mangelnden Vertriebserfolg

Aktive Vertriebssteuerung

Konkrete Vertriebstipps für die Praxis

Marktanalyse für die Praxis

Das Joint Venture

Die Gründung einer Tochterfirma

Aufbau einer Produktion

Korruption

Über den Umgang mit der Wahrheit

Personalmanagement

Die richtige Führungskraft

Löhne und Gehaltsentwicklung

Unternehmenskultur in Indien

Andere Werte – andere Sitten

Herausforderung Führung

Getting things done

Das richtige Monitoring

Fazit und 11 Gebote für Indien

Unternehmensführung Indien

Das Managementhandbuch für die Praxis

1.Auflage

Wolfgang Bergthaler

Dr. Johannes Wamser

Mike D. Batra

Werner Heesen

Karsten Echle

Mit einem Vorwort von Bernd Mützelburg, Botschafter a.D.

2018

Dr. Wamser + Batra GmbH, Bochum

ISBN: 978-3-746737-35-5

Vorwort

Die Dr. Wamser + Batra GmbH sieht es als seine Aufgabe als zuverlässiges und vertrauenswürdiges Projektmanagement- und Beratungsunternehmen für Indien an, den eigenen Kunden nur solche Informationen zur Verfügung zu stellen, die für ausländische (mittelständische) Unternehmen tatsächlich bedeutsam sind und die über Erfolg oder Misserfolg in Indien auch wirklich entscheiden.

Zu häufig werden Aspekte diskutiert, die kaum praxisrelevant sind, oder es werden wichtige Herausforderungen verschwiegen oder in Ihrer Bedeutsamkeit kleiner gemacht als sie sind. Wir glauben, dass wir diesem Anspruch am besten gerecht werden können, indem wir aus unserer eigenen persönlichen Erfahrung berichten, die wir allesamt als Manager in Indien an eigener Haut erlebt haben, sowie von den Erfahrungen, die wir inzwischen mittels mehr als 250 Projekten für knapp 150 europäische Unternehmen in Indien sammeln durften. Lesen Sie unsere ganz persönlichen Einschätzungen und lernen Sie die Situationen kennen, mit denen unsere Kunden in Indien konfrontiert sind.

Diese Themen haben wir in den letzten Jahren in Form unseres Blogs http://www.wamser-batra.de/blog/ gesammelt und wollen sie nun einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich machen.

Grußwort

Das vorliegende kleine Handbuch über Unternehmensführung in Indien hat das Zeug dazu, ein Klassiker für jeden zu werden, der überlegt, sich in Indien unternehmerisch zu betätigen.

Es zeichnet sich durch eine sehr konzise und gleichzeitig anschauliche Analyse der typischen Risiken aus, die deutschen, aber auch europäischen Unternehmen in jeder Phase der in Frage kommenden Aktivitäten und Kooperationen in Indien begegnen und es leitet daraus praktische Handlungsanleitungen ab. Damit wird der Band zu einem „Vademecum" von Praktikern für Praktiker, das in jeder Phase unternehmerischer Tätigkeit - von der Markterschließung über die Personalrekrutierung und -Führung bis hin zum Umgang mit der Korruptionsproblematik - Rat und Hilfe bietet; nicht zuletzt auch dadurch, dass es zu einer ständigen Überprüfung und Hinterfragung der eigenen Annahmen, Erwartungen und Verhaltensmuster anregt.

Wie ein Leitmotiv durchziehen die Belege für die tiefgreifenden, letztlich auf unterschiedlichen Weltanschauungen beruhenden Unterschiede in der Unternehmenskultur das Handbuch. Sein großes Verdienst ist, diese in den unterschiedlichen Zusammenhängen wieder und wieder bewusst zu machen. Damit trägt es nicht nur dazu bei, den keineswegs nur auf die Inder beschränkten Unterschied zwischen Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung, den „weiten Raum zwischen Realität und Wahrheit" zu überbrücken. Vor allem hilft es Unternehmern, Konfliktpotentiale rechtzeitig zu erkennen und so kapitale Fehler zu vermeiden.

Insofern gehört das Büchlein in die Präsenzbibliothek jedes deutschen Unternehmens, das in Indien nachhaltig und langfristig Erfolg haben will. Es wird auch Unternehmern, die schon längere Zeit in Indien aktiv sind, manch neue Einsicht, zumindest das eine oder andere Aha-Erlebnis vermitteln. Ich wünsche dem Handbuch daher weite Verbreitung. Da, wo das Büchlein keine konkrete Antwort mehr weiß, empfehle ich, die Autoren um Rat zu fragen.

Bernd Mützelburg

Botschafter a.D. der Bundesrepublik Deutschland in Indien

Indiengeschäft zwischen Wunsch und Wirklichkeit

In den letzten fünfzehn Jahren verschlug es hunderte von mittelständischen Unternehmen nach Indien – sei es mit Hilfe indischer Handelsvertreter, Joint Ventures der sogar mit einer eigenen Tochtergesellschaft. Doch die anfängliche Euphorie hat sich offenbar gelegt, denn eine steigende Zahl von Unternehmen berichtet von erheblichen Anlaufschwierigkeiten, die teilweise über viele Jahre andauern. Im Rahmen einer repräsentativen Studie, dem WB Geschäftsklimaindex Indien, wurde erhoben, dass 70 Prozent der deutschen Unternehmen ihre Vertriebsziele in Indien (deutlich) verfehlen. Aber auch abseits der Verkaufszahlen beklagen viele Manager ausbleibende Gewinne. Es gäbe vielfältige Probleme mit den indischen Partnern, Managern und Mitarbeitern.

70 Prozent der deutschen Unternehmen verfehlen ihre Vertriebsziele in Indien

Viele deutsche Unternehmer wähnen die Ursache für ihre Probleme ganz einfach in den indischen Verhaltensweisen und sprechen mitunter auch von indischen „Schlitzohrigkeiten oder gar „Betrügereien, von „fehlender Zuverlässigkeit oder einfach von „mangelnder Loyalität. In der Mehrzahl der Fälle liegt aber überhaupt kein „unmoralisches oder gar „böswilliges Verhalten der indischen Mitarbeiter und Manager vor. Die „Schuld" für die erlebte Misere liegt ganz woanders – nämlich im sogenannten Culture Clash – dem Zusammenstoß von zwei grundverschiedenen Kulturen und zweier sehr unterschiedlicher Auffassungen von Management und Unternehmensführung. Westliche Unternehmen unterschätzen leider nach wie vor die sehr hohen interkulturellen Anforderungen, die ein Engagement in Indien an das europäische Stammhaus und seine Führungskräfte stellt. Denn Indien aus der Distanz vom fernen Deutschland aus zu führen, ist eine tägliche Herausforderung. Daher stellen wir das Thema Unternehmensführung ins Zentrum dieses Management-Handbuchs für Indien.

Denn viel wurde in den letzten Jahren zum Thema „Markteintritt Indien" geschrieben: Investitionsratgeber, Business-Guides, Markt- und Branchenreports und vieles mehr. Auch wir veröffentlichten zu diesem Thema unter anderem das kompakte Büchlein „Indien: Ein Reiseführer für die Business-Class". Für Indien-Einsteiger und Manager, die zum ersten Mal nach Indien dürfen, ist diese Lektüre nach wie vor tagesaktuell und nützlich.

Doch im Grunde ist für die meisten Unternehmen das Thema Markteintritt durch und Indien kein unbekanntes Land mehr. Daher geht dieses Buch auf die heute wichtigsten Aspekte und brennendsten Probleme im Indiengeschäft ein und zeigt für Mittelständler praktische Handlungsanweisungen zur Bewältigung des geschäftlichen Alltags auf dem Subkontinent. Die Inhalte beschäftigen sich insbesondere mit dem Thema Vertrieb, dem Umgang mit Geschäfts- und Joint Venture-Partnern sowie dem Thema Personal inklusive Führung und Steuerung des Indien-Geschäfts.

Markteintritt und erste Erfolge

Aber lassen Sie uns zuerst nochmals – für all jene, die die ersten Schritte erst vor sich haben und diese gerade gehen – einen kurzen Blick auf das Thema Markteintritt werfen. Denn wenn man ein attraktives Produkt oder eine Technologie hat, welche sich sichtbar vom indischen Wettbewerb unterscheiden, kann ein Markteintritt in Indien noch immer – auch für ein kleineres Unternehmen – Sinn machen.

„Kommissar Zufall" spielt bei der Vertriebspartnersuche in Indien oft Regie

Auf Grund der oft limitierten finanziellen Möglichkeiten ist eine Kooperation mit einem indischen Händler oder Distributor oft der pragmatischste Weg zum Ziel-(Markt). Dieses Modell hat zahlreiche Vorteile gegenüber der Gründung einer eigenen Firma in Indien. Für viele Nischenplayer ist der zu Beginn erreichbare Teil des indischen Marktes einfach zu klein, um den Aufbau einer eigenen Struktur vor Ort zu rechtfertigen.

So gibt es heute wahrscheinlich etliche tausend indische Handelsvertreter, die für europäische Unternehmen in Indien tätig sind. Typischerweise beginnen solche Kooperationen auf einer Messe oder anderen Indien-Veranstaltung mit den Worten eines indischen Agenten: „I want to make business with you." Nachdem das Risiko überschaubar scheint, zögern die wenigsten Produzenten, hier direkt einzuschlagen und zwar oft genug, ohne die tatsächliche Leistungsfähigkeit des zukünftigen Geschäftspartners weiter zu untersuchen. Aber auch Handelsvertreter, die von einem Verband oder der Handelskammer „per offizieller Liste" empfohlen werden, entgehen einer sorgfältigen Bewertung hinsichtlich ihrer wahren Tauglichkeit.

Das Betriebsstätten-Risiko

Ungeachtet einer notwendigen, aber meist unzureichenden Due Diligence des zukünftigen Vertriebspartners, lauert beim ersten Kontakt mit einem indischen Agenten für viele Unternehmen auch bereits das erste große Risikopotential. Denn die Zusammenarbeit mit einem indischen Handelsvertreter – das Spektrum reicht hier von Einzelpersonen, welche als Repräsentanten eine Reihe von Marketing-Aufgaben übernehmen, bis hin zu gewerblichen Händlern, Distributoren oder Importeuren mit umfangreichen Aufgaben und Vollmachten – führt unter gewissen Umständen zu einer steuerlichen Betriebstätte.Betriebstätte.

Viele Vertriebs-Modelle führen zur ungewollten Gründung einer steuerpflichtigen Betriebsstätte

Die „Betriebsstätte" wird in den Abkommen zwischen Deutschland (respektive Österreich und der Schweiz) und der Regierung der Republik Indien zur Vermeidung der Doppelbesteuerung (kurz Doppelbesteuerungsabkommen oder DBA) aus dem Jahr 1996 klar und umfassend definiert: „Im Sinne dieses Abkommens bedeutet der Ausdruck Betriebstätte eine feste Geschäftseinrichtung, durch die die Tätigkeit eines Unternehmens ganz oder teilweise ausgeübt wird."

Im deutsch-indischen Doppelbesteuerungsabkommen werden folgende Einrichtungen als Betriebsstätte bezeichnet: Ort der Leitung, Zweigniederlassung, Geschäftsstelle, Fabrikationsstätte, Werkstätte, Bergwerk, Öl- oder Gasvorkommen oder ein Steinbruch. Aber auch eine Verkaufseinrichtung, das Lagerhaus einer Person, die Dritten Lager-Einrichtungen zur Verfügung stellt, eine Bauausführung oder Montage oder eine damit im Zusammenhang stehende