Existenzgründung: Der persönliche Weg in die unternehmerische Selbstständigkeit

Von Gerd Walger und Ralf Neise

Existenzgründung ist der persönliche Weg in die unternehmerische Selbstständigkeit. Der Unternehmer entwickelt und verwirklicht in Freiheit und Selbstverantwortung die Idee, die er als Person verkörpert. Existenzgründung in diesem Sinne ist deutlich zu unterscheiden von einem Gründungsmanagement, das sich darauf reduziert, die Unternehmensgründung rational zu managen. Nach unserem Verständnis bedeutet Existenzgründung die Beantwortung der Frage, wofür der Gründer mit seiner Person am Markt stehen kann und will.
Inhalt dieser Publikation ist eine Beschreibung des Gründungsprozesses, der im Gründungsprozess entstehenden Probleme sowie der Angebote, die die Gründungsberatung zu ihrer Lösung macht. Zudem beschreiben wir, welche Chancen und Risiken mit den Finanzierungsformen des Eigenkapitals, des Fremdkapitals und des Venture-Capitals einher gehen und welche Unterstützung die Gründungsförderung anbietet.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Erscheinungsdatum: 27. Okt. 2011
• ISBN: 9783170270541

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Einführung

Die Existenzgründung ist nach unserem Verständnis der persönliche Weg des Menschen in die unternehmerische Selbstständigkeit. Als Unternehmer entwickelt und verwirklicht der Mensch in Freiheit und Selbstverantwortung die Idee, die er persönlich verkörpert. Nach diesem Verständnis ist potentiell »jeder Mensch ein Unternehmer« (vgl. Walger/Neise 2005 a) und sich als Unternehmer selbstständig zu machen bedeutet im Wesentlichen die Auseinandersetzung mit sich selbst.

Bevor sich jemand selbstständig macht, durchläuft er i. d. R. eine Ausbildung in Schule, Hochschule, in einem Unternehmen oder einer anderen Organisation. Meist sammelt er auch Erfahrungen als Mitarbeiter, in der er mit bestimmten Aufgaben beauftragt ist. Diese Erfahrungen der Ausbildung und nicht-selbstständigen Tätigkeit prägen sein Bewusstsein, d. h. er lernt, dass sein Erfolg in Abhängigkeit von der guten Leistung entsteht, die von ihm gefordert wird. Im Unterschied zum angestellten Mitarbeiter oder z.B. zum Studenten reicht es für den Unternehmer nicht hin, eine solche gute Leistung zu erbringen. Vielmehr muss der Unternehmer mit seinem, von ihm bestimmten Angebot seine Existenz am Markt aufs Spiel setzen. Der Unternehmer kann nicht umhin, dieses existenzielle Risiko einzugehen und es ist für ihn notwendig, mit diesem Risiko sinnvoll umzugehen. Im Verhältnis zur Existenz des Mitarbeiters bedeutet das Unternehmer-Sein eine grundlegend andere Qualität. Mit ihr ist die unternehmerische Freiheit verbunden, d. h. die Möglichkeit der Selbstbestimmung und die eigene Verantwortung des wirtschaftlichen Risikos. Diese Freiheit ist für viele Menschen das Moment, das die unternehmerische Selbstständigkeit attraktiv macht. Viele Gründer versuchen jedoch zu vermeiden, ihre Existenz am Markt aufs Spiel zu setzen, und suchen sich z. B. einen Auftraggeber, dem sie ihre Arbeitsleistungen anbieten oder Venture-Capital-Investoren, die die Gründungsphase finanzieren (vgl. Neise 2011). Sie bleiben im Bewusstsein der Leistungsorientierung, als ob sie abhängig beschäftigte Mitarbeiter seien, und dieser Versuch, das Risiko am Markt zu umgehen, führt schließlich – wie in der griechischen Tragödie – genau zu dem Scheitern, das sie zu vermeiden suchten. Unternehmensgründer zu sein bzw. Unternehmer zu werden bedarf der Entwicklung des selbstständigen Bewusstseins, das notwendig ist, um als Unternehmer seine Existenz am Markt aufs Spiel setzen zu können. In diesem Sinne bedeutet Existenzgründung im Kern die Bildung des selbstständigen Bewusstseins und bedarf eines Bildungsverständnisses, das über die Vermittlung von Fachwissen hinausreicht. Wir versuchen mit dieser Publikation diesen Bildungsgedanken, der für das Unternehmer-Sein notwendig ist und der dem deutschen Bildungssystem im Wesentlichen verloren gegangen ist, zu veranschaulichen und für Gründer eine Orientierung zu schaffen in diesem Bildungsprozess, der wesentlich ein Prozess des Sich-Selbst-Bildens ist (vgl. Walger/Neise 2001; Walger 2000; Humboldt 1980).

In diesem Prozess des Sich-Selbst-Bildens ist Fachwissen notwendig, aber nicht hinreichend. Unterschiedliches Fachwissen bietet je eine bestimmte Perspektive an, aus der bestimmte Handlungsmöglichkeiten abgeleitet werden können: die technische Perspektive des Ingenieurs z.B. generiert Ideen und Lösungen für bestimmte Probleme als Ausgangspunkt der Produktentwicklung. Mit Hilfe von Marktforschung und Marketing kann der Gründer die Kundenperspektive einnehmen, ihre Bedürfnisse erkennen und die technische Lösung zum marktreifen Produkt entwickeln sowie das Verkaufskonzept gestalten. Das Geschäftsmodell beinhaltet Ansätze, das Vorhaben wirtschaftlich tragfähig zu machen, so dass das eingesetzte Kapital mit Gewinn zurückfließt. Die unterschiedlichen Finanzierungsmöglichkeiten schließlich dienen auf verschiedene Weise der Kapitalbeschaffung. Der Gründer hat zum einen die Aufgabe, die jeweilige Perspektive einzunehmen, d. h. das Fachwissen auf sein Vorhaben zu beziehen, und sich Handlungsmöglichkeiten zu erarbeiten. Diese Einnahme der unterschiedlichen Perspektiven bedeutet für den Gründer sich persönlich zum Entwickler, zum Marktforscher, zum Verkäufer, zum Kaufmann bzw. zum Finanzfachmann zu entwickeln. Zum anderen obliegt dem Gründer als Unternehmer, die mit diesen unterschiedlichen Teil-Perspektiven verbunden Konsequenzen zu beurteilen, die mit ihnen entstehenden Widersprüche zu lösen und sie zu einer stimmigen, unternehmerischen Perspektive zu integrieren. In diesem Prozess entwickeln sich die anfängliche Idee zur Unternehmensidee und der Gründer sich, insoweit er sie realisiert, selbst zum Unternehmer. Inwieweit er für die Realisierung dieser Perspektive seine Existenz aufs Spiel setzt, ob er dies will und wollen kann, kann er nur mit Bezug auf sich selbst und vor seinem Gewissen beantworten. Der Unternehmer selbst ist diese letzte Instanz. Dieses Ge-Wissen – das Gewiss-Sein, etwas selbst verantworten zu können – ist im Kern ein Verantwortungsbewusstsein. Urteilskraft, die schöpferische, produktive Kombination der aus den Teil-Perspektiven entstehenden Sichtweisen zu einer persönlichen, eigenständigen Perspektive und das Bewusstsein, ihre Realisierung selbst verantworten zu können, machen das Unternehmerische aus. Dieses Produktiv-Schöpferische, die Beurteilung der Angemessenheit der eigenen Handlung in der jeweiligen Situation sowie die Bildung des Verantwortungsbewusstseins sind über das Fachwissen hinaus erforderlich, damit der Gründer unternehmerisch sinnvoll agieren und das Risiko des Unternehmers tragen kann.

Im Verhältnis zu vielen Publikationen der Gründungsliteratur oder des Gründungsmanagements beschreiben wir eine umgekehrte Perspektive. In diesen Veröffentlichungen wird der Gründer als eine Funktion begriffen, die den Einsatz von Kapital im Unternehmen rational optimiert und für die er sich eignen muss. Dieses funktionale Verständnis des Gründers entspricht demjenigen des Managers in der Betriebswirtschaftslehre, das Unternehmer mit der Etablierung der theoretischen Unternehmung als Gegenstand betriebswirtschaftlicher Theorie durch Erich Gutenberg ausgeschlossen hat. Die Unternehmung wird damit begriffen, als ob sich das Rationale unmittelbar mit seinem Inhalt (dem Umwandlungsprozess von Kapital in Güter und wieder in Kapital) träfe und ist demnach wesentlich eine rationale Form der Kapitalverwendung (vgl. Walger/Neise 2005b, Walger 1993, Gutenberg 1929). Diese rationale Perspektive setzt den bewussten, schöpferischen Akt des Menschen, durch den die Unternehmung entsteht, voraus. Die Umkehrung dieser Perspektive bedeutet, den Blick auf den bewussten, schöpferischen Akt des Menschen zu wenden und diesen zum Inhalt und Ausgangspunkt der Betrachtung zu machen. Die auf den Unternehmer gerichtete Perspektive ist jedoch, wie Gutenberg mit Blick auf die Individualität und Unterschiedlichkeit der empirischen Unternehmungen und der sie prägenden Unternehmer feststellt, nicht mit rational-quantifizierenden Methoden möglich (vgl. Gutenberg 1929, S. 39 f.). Wir versuchen uns dem Gründer und seinem bewussten, schöpferischen Tun mit hermeneutischen Methoden zu nähern und den Entwicklungsprozess, der sich im Gründungsprozess vollzieht, qualitativ und anhand von Einzelfällen zu betrachten und zu beschreiben (vgl. Walger 1993; Oevermann 1981, ders. 1991).

Inhalt von Kapitel I ist der Prozess des Business Planings, in dem der Gründer seine Idee entwickelt und erste Erfahrungen mit ihr sammelt. Für den Gründer bedeutet dieser Prozess die Entwicklung des selbstständigen Bewusstseins, das für den Unternehmer, der seine Existenz immer wieder am Markt aufs Spiel setzen muss, unabdingbar ist. Die Idee des Unternehmens wiederum entwickelt sich zum fertigen Businessplan, der die Fertigkeit der Leistung, ihre Marktreife, ihre Wirtschaftlichkeit sowie den Finanzbedarf der Herstellung und Vermarktung des konkretisierten Vorhabens aufzeigt. In Kapitel II werden typische Probleme vorgestellt, die mit der Existenzgründung verbunden sind. Im III. Kapitel werden die grundlegend unterschiedlichen Angebote der Gründungsberatung vorgestellt, nämlich die Informationsangebote, die im Vorfeld der Gründung angeboten werden, die gutachterliche Beratungstätigkeit, die als Instrument der Gründungsförderung eingesetzt wird, die Expertenberatung, die im Wesentlichen vorgefertigte Business Pläne erstellt und das Coaching, das auf die Entwicklung der unternehmerischen Persönlichkeit zielt. Im letzten Kapitel schließlich beschreiben wir die systematischen Möglichkeiten und Schwierigkeiten, die mit der Finanzierung von Unternehmen verbunden sind und stellen die grundlegend unterschiedlichen Formen des Eigenkapitals, des Fremdkapitals und des Venture-Capitals sowie die Angebote der Gründungsförderung vor. Ergänzend finden sich im Anhang ein Leitfaden mit Leitfragen zur Erstellung eines Businessplans sowie Hinweise auf die verwendete und weiterführende Literatur.

Die vorliegende Publikation ist das Resultat aus einer langjährigen Erfahrung mit dem Coaching und der Ausbildung von Existenzgründern. In sie sind auch Vorarbeiten einiger früherer Publikationen eingegangen, u.a. auch aus dem Studienbrief für Gründungsberater, der im Rahmen des Exist-Projekts »Professionalisierungsstudium Gründungsberatung« an der Fernuniversität Hagen unter Leitung von Herrn Univ.-Prof. Dr. Klaus Anderseck erstellt wurde (vgl. Walger/Schencking 2001 a). Unser besonderer Dank gilt den Gründern, deren Vorhaben unser Denken angeregt und herausgefordert haben, und die im Text zur Veranschaulichung in anonymisierter Weise als Fallbeispiele eingegangen sind. Herzlich danken wir last but not least Herrn Dr. Franz Schencking für wertvolle Hinweise und Herrn Rudolf Neise, der das Manuskript auf orthografische Fehler korrigiert hat sowie Herrn Dr. Uwe Fliegauf vom Kohlhammer Verlag für die angenehme Zusammenarbeit. Verbleibende Mängel obliegen allein unserer Verantwortung.

1 Existenzgründung als persönlicher Prozess

Existenzgründer zu sein bzw. sich selbstständig zu machen, bedeutet, seine Leistung zu einem verkaufbaren Angebot zu entwickeln und ihre Vermarktung auf eigenes Risiko zu unternehmen, d. h. die Verantwortung für sich selbst, die eigene Leistung und den Erfolg am Markt zu übernehmen. Unternehmer verkaufen nicht wie abhängig beschäftigte Mitarbeiter ihre Arbeitszeit gegen Geld, sondern machen das Angebot, eine bestimmte Leistung zu einem Preis zu verkaufen. Der Unternehmer steht mit seiner Person selbst für das ein, was er anbietet und unternimmt. Dieses Selber-Stehen-Können macht seine Selbstständigkeit aus. Für den Gründer geht es im Gründungsprozess darum, sich mit sich selbst auseinander zu setzen und ein Gefühl für sich selbst zu bekommen, so dass er beurteilen kann, welches Angebot er machen und welches damit verbundene Risiko er tragen bzw. für was er selbst einstehen kann (vgl. Walger/Schencking 2008, S. 401 f., Walger 2005, S. 72 f.; Walger/Neise 2001, S. 121 f.; Saßmannshausen 2001 u. 2003, Faltin 2008; Brüderl/Preisendörfer/Ziegler 1998; Unterkofler 1989; Klandt 1984; Jula/Sillmann 2010).

Wofür der Gründer stehen kann und will, steht im Prozess der Existenzgründung in Frage. In diesem Prozess geht es für den Gründer darum, in Erfahrung zu bringen, welche Leistung er anbieten kann und will, indem er auf sich und sein persönliches Leistungsvermögen sowie auf seine zukünftigen Kunden und deren Bedarf Bezug nimmt. Die Reflexion der eigenen Erfahrungen, durch die Gründer ihre Bedeutung konsequent auf sich und ihr Gründungsvorhaben beziehen, lässt Gründer ihren persönlichen Weg in die Selbstständigkeit sichtbar werden. Indem der Gründer diesen Weg schrittweise geht, d. h. Erfahrungen mit der Erbringung und Vermarktung seiner Leistungen macht, diese mit Bezug auf seine Existenz als Unternehmer reflektiert und die Konsequenzen dieser Reflexion in seinen Handlungen realisiert, wird die Gründung zum Unternehmen und der Gründer wird selbstständiger Unternehmer.

Für die Entwicklung, Realisierung und Vermarktung der eigenen Leistung bedarf es einer Idee, die der Gründer selbst verkörpert und die mit Bezug auf die konkreten Bedingungen (z. B. Produktionsweise, Märkte, etc.) noch auszuarbeiten ist. Die Entwicklung der Unternehmensidee, ihre Konkretisierung in der Form und die Klärung ihrer wirtschaftlichen Umsetzbarkeit bilden zusammen das Unternehmenskonzept. Es entsteht durch eine genaue und intensive Ausarbeitung der Idee. Dieser Prozess der Ausarbeitung beinhaltet, diese Idee immer wieder zu durchdenken, mit ihrer Realisierung persönliche Erfahrungen zu machen und zu prüfen, inwieweit die Existenzgründung Erfolg verspricht und für ihn verantwortbar ist.

In der Ausarbeitung seiner Unternehmensidee klärt der Gründer, ob sie für ihn tragfähig ist und er auf seiner Grundlage den existenziellen Schritt in die unternehmerische Selbstständigkeit gehen kann und will (vgl. Walger/Schencking 2001 a). Er prüft, ob er mit der Leistung am Markt erfolgreich sein kann, und er stellt sich der Frage, ob er bereit ist, seine Existenz für die Realisierung der Idee aufs Spiel zu setzen (vgl. Walger/Neise 2001). Der Gründer kommt nicht umhin, dieses existenzielle Risiko einzugehen. Sich selbstständig zu machen ist jedoch kein Glücksspiel, sondern bedeutet, das Risiko beurteilen zu können und mit ihm sinnvoll umzugehen, d. h. nur solche Risiken zu übernehmen, die man selbst tragen und beeinflussen kann. In diesem Sinne geht es für den Gründer darum, sich des Weges in die Selbstständigkeit, den er persönlich verantworten will und kann, zu vergewissern.

Seine Idee entwickelt der Gründer, indem er sie zu seinem Unternehmenskonzept z. B. in Form des Businessplans ausarbeitet (vgl. z. B. Klandt 2005, S. 139ff.; Geilinger 1991, Barrow/Barrow/Brown 1992, Ripsas 1998, Turlais 1999 und Manz/Hering 2000, ein Beispiel für den Businessplan eines realen Unternehmens findet sich in Kailer et al. 2009). Der Businessplan ist die heute gebräuchliche Form für die Entwicklung der Unternehmensidee. Um seine Idee zu einem Plan auszuarbeiten, ist die Form hilfreich, aber sie ist für die Gründung allein nicht hinreichend – wie viele Businessplan-Wettbewerbe glauben machen wollen – und auch nicht unbedingt erforderlich. Ein Gründer kann durchaus alle wesentlichen Punkte rein gedanklich durchgehen, ohne sie niederzuschreiben. Allerdings wird die schriftliche Form zum Zwecke der Dokumentation meist notwendig, wenn er Kapital, z. B. bei einer Bank, aufnehmen will.

Im Businessplan bringt der Gründer die unternehmerische Idee als realisierbare Möglichkeit zur Erscheinung und erarbeitet erste konkrete Schritte für ihre Verwirklichung. Die Ausarbeitung des Businessplans dient vor allem der Hervorbringung der eigenen Möglichkeit, die Unternehmensidee zu realisieren. »The Businessplan is a written document prepared by the entrepreneur that describes all the relevant external and internal elements involved in starting a new venture« (Hisrich/Peters 1992, S. 126). Der Businessplan ist »die gedanklich vorausgenommene Unternehmensgründung« (Chef/Müller-Merbach 1999, S. 44; vgl. Hofert 2010; Wien 2009). Er dokumentiert, in welcher Form der Gründer seine Idee realisieren will und klärt, welche Konsequenzen damit verbunden sind.

Der Businessplan erleichtert es dem Gründer, sich in der Ausarbeitung seiner Unternehmensidee mit ihr auseinanderzusetzen. Er schreibt seine Idee auf und indem er seine Idee aufschreibt, löst der Gründer sie von sich ab und bringt sie in eine erste Form. Er kann sich selbst dann mit dieser Form der Idee konfrontieren, sie noch einmal durchdenken, Schritte zu ihrer Erprobung planen, konkrete Erfahrungen mit ihr machen und sie immer wieder daraufhin analysieren, ob sie für ihn stimmt. Die Idee steht in die Form des Businessplans gebracht für sich, muss sich bewähren und kann dabei ihre Mängel zeigen. Dass sich dabei Mängel zeigen, ist normal. Wesentlich ist, sich auf den Prozess der Entwicklung der Idee einzulassen und sie in ihrer Form zu verändern. Der Businessplan ist gewissermaßen der Katalysator für die Entwicklung der Idee. Auch wenn die anfängliche Idee oft abstrakt und nicht stimmig ist, kommt diesem Anfang der Entwicklung Bedeutung zu. Er ist notwendig für die Entwicklung der Unternehmensidee (Walger/Schencking 2001 a/b).

Die anfänglich abstrakte Idee wird in der Ausarbeitung des Businessplans konkretisiert. Der abstrakten Idee fehlt der konkrete Bezug auf den Gründer und seine persönlichen Möglichkeiten, sie zu realisieren. Indem der Gründer herausarbeitet, welche Leistung er genau realisieren will und kann, wie seine Vermarktungsmöglichkeiten sind, wie er das Unternehmen finanzieren kann und welche Gewinnmöglichkeiten und Risiken bestehen, konkretisiert sich die Idee. Für eine sinnvolle Ausarbeitung ist es unabdingbar, persönliche Erfahrungen mit der Erprobung der Idee und mit sich selbst als Gründer bzw. Unternehmer zu machen. Ziel dieser Ausarbeitung ist, die Leistung so herauszuarbeiten, dass der zukünftige Unternehmer am Markt erfolgreich sein kann. Die Idee wird also in die Wirklichkeit vorgetrieben und als eigene, realisierbare Möglichkeit hervorgebracht. Erst in dieser Konkretisierung des Businessplans zeigt sich die Realisierbarkeit der Idee für den Gründer.

Darüber, also die Frage, aus welchen Elementen ein Businessplan aufzustellen ist, gibt es eine Vielzahl an Büchern, Ratgebern, Leitfäden und Computerprogrammen, die dem Gründer die Instrumente und Formalia der Ausarbeitung nahebringen (vgl. z.B. das kostenlos erhältliche BMWi-Softwarepaket für Gründer und junge Unternehmen). Die angebotenen Instrumente werden allerdings nur dann zu Instrumenten seiner Ausarbeitung und sind für seine Ausarbeitung nur