Kanzleimanagement in der Praxis: Führung und Management für Kanzleien und Wirtschaftsprüfer

Dieses Buch bietet einen Überblick über die wichtigen Themen des Kanzleimanagements. Autoren sind Managing Partner national und international agierender Kanzleien unterschiedlicher Ausrichtung. Das Buch richtet sich an Anwälte, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater aus kleinen wie großen Einheiten, Fachkräfte aus Management und Business-Teams der Kanzleien sowie an Berater, denen es eine Hilfestellung bei den besonderen Fragestellungen von Kanzleien bietet.

Für die 4. Auflage wurde das Buch vollständig überarbeitet und um mehrere Kapitel ergänzt.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 15. Okt. 2018
• ISBN: 9783658226053

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© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019

Claudia Schieblon (Hrsg.)Kanzleimanagement in der Praxishttps://doi.org/10.1007/978-3-658-22605-3_1

1. Management in Kanzleien

Claudia Schieblon¹  

(1)

Düsseldorf, Deutschland

Claudia Schieblon

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Claudia Schieblon

Claudia Schieblon ist Gründerin und Leiterin des Professional Management Network (PMN), ein Netzwerk für Management- und Business-Service-Fachleuten in Kanzleien. Das PMN bietet seit 1999 Fortbildung, Austausch und Möglichkeiten des beruflichen Networkings für Partner, COOs und Leiter der Business-Abteilungen (HR, Finance, Markting, Business Development etc.) in Kanzleien. Claudia Schieblon konzipiert und moderiert alle Aktivitäten des Netzwerks.

Seit 2009 veranstaltet sie auch die PMN Management Awards, bei denen innovative Projekte und herausragende Persönlichkeiten aus Management und Business Services von Kanzleien ausgezeichnet werden. Zudem erhebt und veröffentlicht sie regelmäßig Studien über den Anwaltsmarkt. Neben vorliegendem Buch ist sie auch Herausgeberin eines Marketing-Handbuchs für Kanzleien.

Claudia Schieblon ist ausgebildet als Diplom-Kulturpädagogin, Betriebswirtin VDP und Betriebsleiterin. Ihren Berufseinstieg fand sie 1993 als Geschäftsführerin von glanz & gloria, Agentur für Kommunikation, in Hannover. 1996 bis 1997 arbeitete sie in London beim juristischen Fachverlag Legalease und verantwortete das Marketing der deutschsprachigen Publikationen.

1.1 Einleitung

Wozu ein Buch über Kanzleimanagement ? Das werden sich diejenigen fragen, die bislang ausschließlich mit kleinen Kanzleien und den vielen Einzelkämpfern im Markt zu tun hatten. Doch heute gibt es mehr als 75 Anwaltskanzleien, die 50 und mehr Anwälte beschäftigen. In den größten sechs Sozietäten arbeiten gar 300 bis 550 Anwälten (Juve Handbuch 2016/2017). Auch wenn sie den geringeren Anteil aller Rechtsanwälte in Deutschland ausmachen, erwirtschaften sie doch mehr als 20 % des Gesamtumsatzes im deutschen Rechtsmarkt und sind wichtige Protagonisten der deutschen Wirtschaft.

Kanzleien dieser Größe müssen gemanagt werden. Sie wählen, wie in Partnerschaftsgesellschaften üblich, einen Managing Partner aus ihrem Kreis für eine begrenzte Dauer . Diesem stehen diverse Fachabteilungen zur Seite (in der Branche „Business Services" genannt) für Finanzen, Human Resources, IT, Marketing, Business Development etc. All diese Bereiche sind seit den 1990er Jahren entstanden. Seitdem wurden die Abteilungen und die entsprechenden Strukturen auf‑ und ausgebaut. Es kommen immer neue Fachbereiche hinzu, wie zum Beispiel für Digitalisierung, Compliance, Projektmanagement, Pricing etc.

Die Veränderungsprozesse reißen nicht ab, denn der Markt ist in einem stetigen Wandel. So splitten sich immer wieder einzelne oder mehrere Partner ab, in sogenannten „Spin‐Offs". Es entstehen kleine Kanzleien mit weniger Overhead, flexibleren Strukturen, einem Aufgebot an potentiellen Kooperationspartnern für die Bewältigung größerer Deals – und den gleichen Zielmandanten. Zudem entsteht neuer Wettbewerb durch immer neue Büros von internationalen Kanzleien in Deutschland, die hier mit deutschen Partnern erst das internationale Geschäft, dann das lokale Geschäft auszubauen versuchen . Auch die Big‐4‐Wirtschaftsprüfungen sind sehr rege und haben eigene Rechtsberatungseinheiten aufgebaut, die sie stetig ausbauen.

Der stärkste Druck auf Kanzleien kommt – wen wundert’s – von Seiten der Mandanten . Nicht wenige Rechtsabteilungen haben in den letzten Jahren ihr Personal aufgebaut, auch um weniger Arbeit extern vergeben zu müssen. Sie nutzen das Überangebot an Kanzleien und haben selbst Druck durch die (interne) Einkaufsabteilung. Auf den Punkt gebracht: Sie wollen mehr Arbeit für weniger Geld. „The hourly rate ist dead!" rief ein General Counsel eines internationalen Unternehmens seinen Kollegen bei einer der Tagungen des BUJ (Bund der Unternehmensjuristen) zu. So tot ist die Abrechnung nach Stundensätzen sicherlich nicht, aber Pitches, Panels, Caps, Blended Rates & Co erzwingen in Kanzleien effektives und stringentes Arbeiten. Dafür müssen Strukturen und Prozesse aufgebaut werden in einer Organisation, die traditionell auf starke einzelne Beraterpersönlichkeiten setzt. Diese müssen sich nun in ein Gesamtgefüge einordnen und Stück für Stück geliebte Freiheiten eines Freiberuflers hinter sich lassen.

Das passiert natürlich nicht von heute auf morgen, sondern erfordert ein Umdenken jedes einzelnen Partners . Daran arbeiten diejenigen, die mit dem Management einer Kanzlei betraut sind – eine sehr fordernde und vielfältige Aufgabe, wie Sie in diesem Buch lesen können.

Das Management einer Kanzlei hat vielfältige Aufgaben Es managt das Unternehmen und stellt Strukturen und Ressourcen für den reibungslosen Ablauf. Zudem gilt es heute, sich in dem wettbewerbsintensiven Markt der Wirtschaftskanzleien zu behaupten und auf die gewachsenen Anforderungen der Mandanten individuelle Antworten zu finden.

1.2 Entwicklung der Kanzleien

Bis vor 30 Jahren gab es für Kanzleien noch wenig Notwendigkeit über Strategie und Führung nachzudenken. Der Rechtsmarkt war ein geschützter Markt; Anwälte genossen als Wahrer und Pfleger des Rechts einen besonderen Status. Die Anzahl der niedergelassenen Anwälte war überschaubar, die Honorare durch die Gebührenordnung festgelegt. Anwälte nannten einander „Kollegen", nicht Wettbewerber. Letzteres ist auch heute oft der Fall – selbst jetzt, nach den großen Umwälzungen dieser Branche in den letzten Jahrzehnten.

1.2.1 Nationale und internationale Fusionen

Seit den 1980er Jahren ist es Kanzleien erlaubt, sich zu überörtlichen Sozietäten zusammenzuschließen bzw. eigene Büros an anderen Standorten aufzubauen. Die Wirtschaftskanzleien, die die deutsche Wirtschaft und Politik berieten, griffen diese Gelegenheit auf, fusionierten mit anderen, regionalen Wirtschaftskanzleien oder gründeten eigene Büros in den wichtigen Wirtschaftszentren Deutschlands.

Im nächsten Schritt folgten die Zusammenschlüsse mit internationalen Kanzleien . Internationale Sozietäten waren bereits vereinzelt im deutschen Markt präsent. Doch ab den 1990er Jahren ließen sich vermehrt US‐ und UK‐Kanzleien in Deutschland nieder und wuchsen schnell – durch aktive Akquise und Abwerben von Partnern anderer Kanzleien. Aber auch neue Namen tauchten hierzulande auf und verlängerten die seit den nationalen Fusionen ohnehin schon langen Kanzleinamen, denn traditionell nannte man sich damals nach den Kanzleigründern. Wortgetüme entstanden wie „Feddersen Laule Ewerwahn Scherzberg Finkelnburg Clemm". Nach der Fusion dieser Kanzlei mit White & Case fielen nach und nach die deutschen Anteile weg und der Name wurde wieder kürzer und einprägsamer.

In dieser Zeit verging kaum eine Woche, ohne daß nicht ein Zusammenschluss angekündigt wurde. Damit verfolgten beide Seiten die Strategie, Mandanten grenzüberschreitend beraten zu können. Die wichtigen Player im deutschen Markt waren schnell vergeben. Nur wenige blieben selbständig und agieren seither in „Best‐friends"‐Verbünden bei internationalen Beratungsmandaten.

So entstanden immer größere Kanzleien , in denen die deutschen Büros jedoch eine wichtige Rolle spielten und spielen, da Deutschland zu den umsatzstärksten Nationen in Europas zählt, auch im Rechtsberatungsmarkt. Heute beschäftigen alle Top 30 Wirtschaftskanzleien in Deutschland mehr als 120 Anwälte. In der größten Sozietät arbeiten gar fast 550 Anwälte (siehe Tab. 1.1).

Tab. 1.1

Die 25 größten Anwaltskanzleien in Deutschland. (Quelle: JUVE Handbuch 2016/2017)

1.2.2 Der Kanzleimarkt

Der Markt der Anwaltskanzleien ist in folgende Gruppen gegliedert:

Großkanzleien: Großkanzleien resultieren in der Regel aus der Fusion nationaler und internationaler Sozietäten. Es gibt jedoch eine Handvoll Kanzleien, die ohne internationale Fusion in der Top Liga der Branche mitspielen. Zu ihnen gehören CMS Hasche Sigle, Gleiss Lutz, Hengeler Mueller und Noerr. Großkanzleien bieten in der Regel einen Full Servicefür ihre Mandanten und können auch personalintensive und international übergreifende Projekte bewältigen. Sie beschäftigen erfahrene Spezialisten für die wichtigen Bereiche des Wirtschaftsrechts. Definiert man eine Großkanzlei als eine Kanzlei mit mindestens 100 Juristen, so findet man in Deutschland zurzeit 38 (siehe Juve Handbuch 2016/2017).

Mittelständische Sozietäten: Es gibt eine wachsende Anzahl an mittelständischen Kanzleien mit 20 und mehr Anwälten. Sie sind meist auf die Beratung von lokalen, kleinen und mittelständischen Unternehmen ausgerichtet und bieten für diese einen Rundum‐Service. Sie arbeiten aber auch für internationale Unternehmen und sind für diese bei vorhandener Expertise aufgrund einer günstigeren Kostenstruktur attraktiv.

Multidisziplinäre Kanzleien: In MDP‐Kanzlei arbeiten Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Rechtsanwälte unter einem Dach zusammen. Sie unterhalten oft eine Vielzahl an Büros in ganz Deutschland und arbeiten meist umfassend für kleine und mittelständische Unternehmen. Eine Sonderrolle haben die Big‐Four‐WP‐Gesellschaften, die große Unternehmen prüfen bzw. beraten. Sie haben in den letzten Jahren ihr anwaltliches Beratungsgeschäft mit eigenen Anwaltseinheiten aufgebaut.

Boutiquen: Dies sind spezialisierte Kanzleien, die auf ein oder mehrere Rechtsgebiete bzw. auf bestimmte Mandanten fokussiert sind. Boutiquen agieren in der Regel überregional und arbeiten für mittelständische und große Wirtschaftsunternehmen. Oftmals entstanden sie durch Ausgründungen, sogenannte „Spin‐Offs", von Großkanzleien.

Kleine Kanzleien: Dies ist die Mehrheit der Kanzleien im deutschen Markt. Sie beschäftigen weniger als 20 Anwälte und sind meist nicht im Wirtschaftsrecht, sondern überwiegend im Privatrecht aktiv

1.2.3 Anstieg der Anwaltszahlen

Der zunehmende Wettbewerb ist auch eine Folge der gestiegenen Anzahl der zugelassenen Anwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer. Betrachtet man die statistische Entwicklung der Experten in den Bereichen Recht, Steuern und Wirtschaftsprüfung, fällt auf, dass alle drei Gruppen in den letzten drei Jahrzehnten vehement gewachsen sind, jedoch die Gruppe der Rechtsanwälte weitaus stärksten (Abb. 1.1).

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Abb. 1.1

Anzahl der Rechtsanwälte, Steuerberater Anzahl der Steuerberater und Wirtschaftsprüfer Anzahl der Wirtschaftsprüfer Anzahl der Rechtsanwälte, 1970–2017. (Quelle: Bundesrechtsanwaltskammer, Wirtschaftsprüferkammer, Bundessteuerberaterkammer)

1.2.4 Wechsel von Partnern

Die Partnerschaft in einer Kanzlei war früher von großer Konstanz geprägt. Heute wechseln Anwälte oder ganze Anwaltsteams zu anderen Kanzleien, die attraktivere Gewinnverteilungssysteme, weniger Konflikte bei Mandaten oder eine bessere Work‐Life‐Balance bieten. Forciert wurde diese Entwicklung durch die zunehmende Transparenz des Marktes. Im Rechtsmarkt – anders als bei den Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern – gibt es eine ganze Reihe an Print‑ und Online‐Medien, Newslettern und Handbüchern, die über neue Mandate sowie über Partnerzu‑ und ‑abgänge berichten. Aber auch die Stärken und Schwächen, Strategien, Umsätze und Gewinnverteilungssysteme der Kanzleien werden dort veröffentlicht und diskutiert.

Ein weiterer Grund für die gelockerten Bindungen an Kanzleien sind die Versuchungen von Seiten der Headhunter. Seit der Zulassung von privater Personalvermittlung in Deutschland in den 1990er Jahren gibt es zahlreiche, auf Juristen spezialisierte Personalagenturen und Headhunter in Deutschland.

1.2.5 Marketing, PR und Business Development

Die Änderung des Standesrechts ermöglicht es Rechtsanwälten seit Anfang der 1990er Jahre aktiv über ihr Leistungsangebot und ihre Arbeit zu kommunizieren. Bis dato war es Anwälten nur durch Networking, Vorträge und Veröffentlichungen möglich, sich bekannt zu machen. Fortan erstellten Kanzleien Broschüren, versandten Newsletter und gingen mit einer eigene Website ins Netz. Zu Beginn waren dies oft reine Selbstdarstellungen aus Sicht der Kanzleien. In ihren Publikationen schrieben sie über ihre Historie und die dort tätigen Anwaltspersönlichkeiten und Arbeitsgebiete. Später begannen Kanzleien ihr Marketing zu professionalisieren und auf ihre Mandanten und deren Bedürfnisse auszurichten. Sie veranstalteten Mandantenseminaren zu aktuellen Themen und betrieben aktive Pressearbeit mit Veröffentlichungen zu juristischen Themen in der Fach‑ und Wirtschaftspresse.

Diese sind auch nach wie vor beliebte Marketinginstrumente, wie die Ergebnisse der regelmäßig durchgeführten PMN Benchmark ‐Studien über Anwaltsmarketing zeigen. Doch heute nutzen Kanzleien eine breite Palette an Marketinginstrumenten.

Wirtschaftskanzleien mit mehr als 50 Anwälten beschäftigen in der Regel eigene Fachleute, die die Öffentlichkeitsarbeit, Eventmanagement, Personalmarketing, Public Relations und Business Development (BD) umsetzen.

Der Einsatz von Business Development begann Anfang der 2000er Jahre und wurde von Anwälten anfangs skeptisch aufgenommen. BD wurde als Vertrieb missverstanden, der in Kanzleien im klassischen Sinn nicht nötig ist, da Anwälte selbst neue Mandanten akquirieren. Oder aber BD wurde auf eine reine Service‐Leistung reduziert, wie die Pflege von Datenbanken und die Vorbereitung von Pitch‐Unterlagen. So taten sich viele Kanzleien Anfangs schwer mit den neuen BD‐lern im Hause, die nach außen zeigten, daß man auf der Höhe der Zeit arbeitet, aber intern ungenügend integriert wurden.

Doch BD kann weitaus mehr, wie positive Beispiele im Markt zeigen: Arbeiten BD‐Experten eng und auf Augenhöhe mit Anwälten zusammen, können sie diese unterstützen, ihre Mandate auszubauen und Neu‐Geschäft zu gewinnen. Die Stärken eine BD‐Teams für eine Partnerschaft sind vielseitig. Hier nur einige Stichworte:

Sie unterstützen bei der Akquise und den Akquise‐Vorbereitungen.

Sie geben Tipps und Feedback in Rehearsal (Vorbereitungen für Pitches).

Sie recherchieren Hintergrund‐Informationen und helfen Cross‐Selling‐Potential auszuschöpfen.

Sie entwickeln und vermarkten neue Geschäftsfelder für die Kanzlei.

Sie identifizieren frühzeitig künftigen Bedarf in der Rechtsberatung und betreiben Geschäftsfeldentwicklung.

Sie holen Feedback von Mandanten ein, sei es nach Abschluss von Mandaten oder aber im Rahmen einer allgemeinen Mandantenbefragung und können dabei Folge‐Mandate einleiten.

1.2.6 Besonderheiten anwaltlicher Dienstleistung

Die juristische Arbeit ist breit gefächert – einfache Verträge, Vertretung vor Gericht, Regelung der Unternehmensnachfolge bis hin zur Begleitung bei Fusionen und Börsengängen. Oftmals bedarf es dafür eines ganzen Teams oder hochspezialisierter Experten. Die gleichbleibend hohe Qualität der Leistung ist die Prämisse aller Kanzleien . Doch sie zu messen ist durch die Einzigartigkeit der meisten Fälle schwer. Daher ist es umso wichtiger als Anwalt wie auch als Kanzlei überzeugend aufzutreten, Kompetenzen und Erfahrungen aufzuzeigen und Vertrauen zum Mandanten herzustellen.

Ein weiterer Unterschied zu anderen Wirtschaftsunternehmen ist, dass Kanzleien Partnerschaftsgesellschaften sind und es eine Vielzahl an Inhabern gibt. Anders als bei Unternehmensberatern und WP‐Gesellschaften ist der Leverage (Verhältnis von Partnern zu angestellten Anwälten) hoch, wenngleich der Wunsch der nachfolgenden Generation, Partner zu werden, deutlich abnimmt – viele bevorzugen den Angestellten‐Status zugunsten einer besseren Work‐Life‐Balance . Anders als in anderen Unternehmen hat das Management oft weniger Entscheidungskompetenzen und einzelne Partner engagieren sich stärker in verschiedenen Bereichen der Managementaufgaben.

Ein weiterer wichtiger Unterschied ist, dass Anwälte Organe der Rechtspflege sind. Ihre Arbeit hat Auswirkungen auf das deutsche Rechtssystem, auf Gesetzgebungsvorhaben und auf das Ansehen des deutschen Rechtssystems im internationalen Vergleich. Diese ethische Komponente gilt es auch vor wirtschaftlichen Interessen zu wahren.

Diese Besonderheiten werfen zahlreiche Herausforderungen für das Management einer Kanzlei auf, die in den nachfolgenden Kapiteln noch näher bearbeiten werden.

Übersicht

Der Anwaltsmarkt war früher ein Anbietermarkt mit einer begrenzten Anzahl von Anwälten auf der einen und vielen (potentiellen) Mandanten auf der anderen Seite. Heute hat sich dies Verhältnis gewandelt und Anwälte müssen sich dem Wettbewerb um die immer anspruchsvollere Mandantschaft stellen.

Anwälte arbeiten als juristische Dienstleister und Berater für ihre Mandanten . Sie führen und managen zudem ihre Kanzlei , die sich nach den Bedürfnissen des Markts ausrichtet, aber auch nach den ethischen Besonderheiten des Berufstandes.

1.3 Arbeit in einer Kanzlei – Der Anwalt heute

Die Inhalte und der Arbeitsplatz eines Anwalts, egal ob er in einer kleinen oder in einer internationalen Einheit arbeitet, veränderten sich innerhalb der letzten beiden Jahrzehnte so grundlegend wie in keiner zweiten Branche. Aktuell stehen weitere Umwälzungen an: Die Digitalisierung der Branche stellt die Kanzleien vor weiteren Herausforderungen und wird Geschäftsmodelle und Arbeitsalltag weitgehend verändern.

Für die Entwicklung und den Ausbau ihres Mandatsgeschäft und ihrer Kanzlei müssen sich Partner in dem aktuell sehr herausfordernden Umfeld sehr vieler Themen annehmen, von denen viele in diesem Buch zu finden sind:

Partner einer Kanzlei müssen Strategien und Ziele für ihre Kanzlei entwickeln, an die sich das Management und die Mitarbeiter orientieren können. Dies ist eine große Herausforderung in einer schnell gewachsenen, heterogenen Struktur von Partnern. Dabei ist es wichtig Akzente zu setzen bei der Positionierung und dem Beratungsangebot. Gegebenenfalls müssen dabei die Managementaktivitäten auch in die internationaler Ebene eingebettet werden (Weiteres in Kap. 2, 4, 5 und 6).

Kanzleien optimieren immer wieder ihre Strukturen und Abläufe um effektiver zu arbeiten. So agieren Kanzleien traditionell in Fach‐Abteilungen, die von einzelnen Partnern geführt sind. Aktuell geht man jedoch dazu über fach‑ und standortübergreifend zu arbeiten um alle vorhandenen Ressourcen auszuschöpfen und Kapazitäten optimal zu nutzen (siehe Kap. 10).

Jede Kanzlei, und sei sie noch so klein, braucht ein professionell geführtes „Back Office. Das umfasst nicht nur Sekretariats‑ und Finanzaufgaben, sondern auch IT, Marketing und HR. Kanzleien ab einer gewissen Größe haben, neben den traditionellen Rechtsanwaltsassistenten und Büromanagern, eigenes Fachpersonal für IT, Human Resources, Finanzen und Marketing. Der Bedarf an Supportfunktionen ist durch zunehmend professionell ausgeübtes Management gestiegen und entlastet die Anwälte von Managementaufgaben. Diese Funktionen werden im Markt unter dem Begriff „Business Teams oder „Business Service Funktionen" gefasst.

Kanzleien haben verschiedene Führungsebenen installiert, so dass nunmehr nicht die gesamte Partnerversammlung über einzelne Maßnahmen und Projekte entscheiden muss. Dies kann, je nach Größe und Kultur der Kanzlei, ein Gremium, ein einzelner Partner oder eine Doppelspitze sein (siehe dazu Kap. 11).

Partner großer Wirtschaftskanzleien stehen unter immensem Erfolgsdruck. Nicht nur internationale Kanzleien setzen herausfordernde Vorgaben für „billable hours" pro Jahr, nach denen sich nicht nur das Einkommen richtet (siehe Kap. 9). Listen und Rankings von Fachverlagen über den Umsatz der Kanzlei und dem „Profit per Partner" heizen den Wettbewerb zusätzlich an.

Mandatsbeziehungen haben sich verändert. Der konstante Rechtsberater an der Seite eines Unternehmens ist heute weit weniger gefragt. Umfassende Mandate werden zunehmend in Teilleistungen vergeben. Dabei setzen Mandanten Druck auf die Honorare der Kanzleien. Sie veranstalten Wettbewerbspräsentationen (Pitches), führen Preisverhandlungen, auch zusammen mit der Einkaufsabteilung des Unternehmens. Ein Preisschild auf die anwaltlich angebotene Beratungsarbeit zu machen und diesen zugesagten Preis auf den Punkt einzuhalten, widerstrebt vielen Anwälten. Doch es forciert die interne Entwicklung der Kanzleien – zu effektivem, digitalem Arbeiten im Team und die zur Optimierung von Abläufen und Prozessen. Eine Entwicklung, die auch andere Branchen bereits gemacht haben.

Kanzleien galten als konservativ und „last mover". Heute jedoch zählen Innovationen um im stark umkämpften Markt bestehen zu können. Entsprechende Strukturen zu implementieren ist eine der dringlichen Aufgaben jeder Kanzlei (siehe dazu Kap. 15). Es gibt bereits viele innovative Kanzleien. Die seit 2009 vergebenen PMN Management Awards – Auszeichnungen für innovative Projekte aus Management und Business Services – belegen dies mehr als eindeutig.

Die Digitalisierung hat auch die Berater erreicht und ist das wichtige Zukunftsthema der Branche. Digitalisierung fokussiert sich nicht auf IT‐Themen, etwa um die Abläufe einer Kanzlei zu verbessern (zum Thema Arbeiten in einer digitalen Kanzlei siehe Kap. 13). Das Thema birgt jedoch eine noch nicht zu ermessende Palette an Möglichkeiten für die Automatisierung von Standardgeschäft, für verbesserte Schnittstellen zu Mandanten und für innovative, digitale Rechtsberatungsprodukte für morgen (siehe dazu auch Kap. 7 und 14).

1.4 Zum Schluss

Der Wandel ist die Konstante im Management einer im Wirtschaftsrecht tätigen Anwaltskanzlei. Nicht nur aus juristischer Sicht, sondern auch im Blick auf den Rechtsmarkt, die Mandantschaft und das interne Management ergeben sich Jahr für Jahr neue Anforderungen. Es treibt Sozietäten dazu, nicht nur hochkarätige juristische Leistung zu erbringen, sondern auch ihre Arbeitsweise und ‑formen weiter zu professionalisieren.

In diesem Sinne wünsche ich allen, die sich für Management und Führung in Kanzleien interessieren bzw. darin involviert sind, viel Freude und Erfolg bei ihren Aufgaben. Ich hoffe sehr, dass Ihnen dieses Buch dabei eine Unterstützung ist.

Weiterführende Literatur

Epson, Emma (Hrsg.). 2007. Managing the modern law firm. Oxford: Oxford University Press.

Hodgart, Alan. 2013. Organisational culture in law firms. London: Ark Group.

Juve Fachverlag. Juve Handbuch Wirtschaftskanzleien 2016/2017.

Kotler, Philip. 1999. How to create, win and dominate markets. New York: The Free Press.

Kotler, Philip, und Trias de Bes, Fernando. Winning at Innovation. Palgrave Macmillan

Mayson, Stephen. 2007. Law firm strategy, competitive advantage and valuation. Oxford University Press.

Sackmann, Sonja A. 2004. Erfolgsfaktor Unternehmenskultur. Wiesbaden: Springer Gabler.Crossref

Schieblon, Claudia. 2015. 4. PMN Benchmark-Studie Anwaltsmarketing. Düsseldorf: PMN.

Schieblon, Claudia (Hrsg.). 2018. Marketing für Kanzleien und Wirtschaftsprüfer, 4. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler.

Susskind, Richard. 2013. Tomorrow’s lawyers, an introduction to your future. Oxford: Oxford University Press.

Susskind, Richard, und Susskind, Daniel. The Future of the Profession. Oxford: Oxford University Press.

Teil IStrategie

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Claudia Schieblon (Hrsg.)Kanzleimanagement in der Praxishttps://doi.org/10.1007/978-3-658-22605-3_2

2. Strategische Ausrichtung von Kanzleien

Markus Hartung¹  

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Berlin, Deutschland

Markus Hartung

Email: [e-mail]

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Markus Hartung

ist Rechtsanwalt und Mediator und Geschäftsführender Direktor des Bucerius Center on the Legal Profession (CLP) an der Bucerius Law School. Seine Forschungsschwerpunkte im Rahmen des CLP liegen im Bereich von Marktentwicklung und Trends, Management, strategische Führung und Corporate Governance sowie Entwicklung von Geschäftsmodellen im Zusammenhang mit der Digitalisierung des Rechtsmarktes. Vor seiner Tätigkeit an der Bucerius Law School war er Managing Partner von Linklaters in Deutschland und von der deutschen Vorgängerkanzlei, Oppenhoff & Rädler. In seine Amtszeit fiel die Fusion der beiden Kanzleien.

Seit 2006 ist er Mitglied des Berufsrechtsausschusses des Deutschen Anwaltvereins (DAV), seit 2011 dessen Vorsitzender. Weiterhin ist er Mitglied im Ausschuss Anwaltliche Berufsethik.

Zu seinen anwaltlichen Schwerpunkten gehören das anwaltliche Berufs- und Haftungsrecht sowie Konfliktmanagement, außerdem berät er Sozietäten in Strategie- und Managementfragen. Er ist Mitherausgeber des Buchs „Der Rechtsmarkt in Deutschland (2014), außerdem Co-Autor von „HowLegal Technology Will Change the Business of Law (2016), einer gemeinsamen Studie der Boston Consulting Group und der Bucerius Law School. Ende 2017 ist das von ihm mitherausgegebene und mitverfasste Buch „Legal Tech. Die Digitalisierung des Rechtsmarkts" (Verlag C. H. Beck) erschienen.

2.1 Einführung

Dieses Kapitel ist für Praktiker geschrieben. Es richtet sich an diejenigen, die sich mit strategischen Fragen in einer Kanzlei auseinandersetzen müssen. Das sind nicht nur Managing Partner , denn diese Themen haben auch für diejenigen Partner Bedeutung, die sich etwa mit der Ausrichtung ihres Teams oder ihrer Praxisgruppe befassen. Darüber hinaus ist strategische Ausrichtung nichts Exklusives für große Einheiten – jeder wirtschaftsberatende Anwalt muss sich damit befassen.

Das Kapitel soll praktisch handhabbar sein, und deshalb lesen Sie hier nur sehr wenig über theoretische Fragen der Strategieentwicklung. Dazu gibt es eine fast unüberschaubare Menge an Literatur, angefangen bei den modernen Klassikern (Peter Drucker, Henry Mintzberg, Michael Porter und anderen) bis hin zu Literatur, die sich speziell mit den Belangen von Professional Service Firms befasst . Genannt seien hier an erster Stelle zwei grundlegende Werke, nämlich von David Maister aus dem Jahre 1983, „Managing the Professional Service Firm, und von John Gabarro et al. aus dem Jahr 2007, „When Professionals have to lead. Auch in deutscher Sprache gibt es eine Reihe von Monografien und Veröffentlichungen. Bereits im Jahr 1999 kam ein umfangreiches Handbuch für Rechtsanwälte auf den Markt. Weiterhin kann verwiesen werden auf die Werke von Ringlstetter oder von Bürger. Im Jahr 2009 erschien das Werk von Heussen „Anwaltsunternehmen führen", das inzwischen in dritter Auflage vorliegt. Aus St. Gallen ist im Jahr 2012 ein umfangreicher Sammelband zu zahlreichen Fragen des Kanzleimanagements vorgelegt worden, Anfang 2014 kam ein Buch ausschließlich über den deutschen Rechtsmarkt heraus. Mit den Folgen der Digitalisierung für anwaltliche Geschäftsmodelle befasst sich ein Ende 2017 erschienenes Werk. Wer sich insgesamt mit der Geschichte der deutschen Anwaltschaft beschäftigen will, kommt um das Werk von Felix Busse nicht herum – das einzige Werk, das sich eingehend und kritisch mit der deutschen Anwaltsgeschichte befasst. Dazu kommt eine Reihe von sonstigen Veröffentlichungen zu Einzelfragen. Abseits von diesen Büchern hat sich eine sehr lebendige Blog‐Szene entwickelt, in der viel über Kanzleimanagement geschrieben wird. Bei einer Suchanfrage über Google findet man Hilfestellung im Überfluss.

In allen diesen Werken finden Sie zahlreiche weitere Literaturnachweise. Wenn Sie sich mit dem Thema theoretisch befassen wollen, sind diese Bücher wahre Fundgruben.

2.2 Wofür strategische Ausrichtung? Zum Leistungsversprechen der Sozietät

In diesem Kapitel werden wir niemanden davon überzeugen wollen, dass eine strategische Ausrichtung erforderlich ist – das setzen wir voraus. Das gilt heute noch mehr als damals, zum Zeitpunkt der 1. Auflage dieses Buchs im Jahre 2011: Seinerzeit war das Kanzleimanagement noch etwas Besonderes. Ich glaube nicht, dass es heute zum Alltag geworden oder jedem Anwalt so in Fleisch und Blut übergegangen wäre, dass man gar nichts mehr dazu sagen muss. Die nunmehr 4. Auflage spricht ja für sich. Gleichwohl würde heute wohl niemand mehr bestreiten, dass Kanzleimanagement und Führung wichtig sind. Allerdings hapert es oft an der Umsetzung gefasster Beschlüsse oder Vorsätze. Hier soll dieses Kapitel praktische Hilfestellung leisten.

Aber auch wenn wir die Notwendigkeit einer strategischen Ausrichtung als gegeben voraussetzen, lohnt es sich doch, kurz einen Blick darauf zu werfen, warum das so ist. Denn diese Übung ist kein Selbstzweck. Die Notwendigkeit ergibt sich daraus, dass Mandanten eine Kanzlei mindestens aus einem bestimmten Grund auswählen: Eine Kanzlei gibt ein Leistungsversprechen an Mandanten, und Mandanten glauben dieses Leistungsversprechen – jedenfalls bei der ersten Beauftragung. Dieses Versprechen besteht aus zwei Bestandteilen: Aus einem inhaltlichen Teil und einem Umsetzungsversprechen. Hält eine Kanzlei ihr Versprechen, erfüllt sie mindestens eine wesentliche Voraussetzung, um beim nächsten Mal wieder in die engere Wahl gezogen zu werden. Hält sie ihr Leistungsversprechen nicht, werden Mandanten die Kanzlei nicht mehr beauftragen: Denn Mandanten messen Kanzleien ausschließlich daran, ob diese ihr Versprechen einhalten. Mandanten haben ein langes Gedächtnis für gebrochene Versprechen und nicht eingehaltene Zusagen – insbesondere, wenn es so viele andere Anbieter gibt. Mit der strategischen Ausrichtung soll erreicht werden, dass eine Kanzlei sich selber in die Lage versetzt, ein überzeugendes Leistungsversprechen abzugeben und dieses Versprechen auch einzuhalten, damit dauerhafte Mandantenbeziehungen aufgebaut werden können.

Das ist der Sinn dieser ganzen Übung, angefangen von der Vision über die Definition der strategischen Zwischenziele bis zur Umsetzung – alleine dafür, Mandanten zu gewinnen, indem man ihnen ein Versprechen gibt, das man hält.

2.3 Was ist Strategie? Und was nicht?

Auch wenn es nicht theoretisch werden soll, kommen wir um ein paar Begriffsklärungen nicht herum. Gerade der Begriff Strategie wird so häufig in einem missverständlichen oder irreführenden Zusammenhang verwendet, dass es gerechtfertigt ist, kurz noch einmal daran zu erinnern, was man hierunter versteht: Etymologisch kommt der Begriff aus dem Altgriechischen, darunter verstand man die Kunst der Kriegsführung, die einen entscheidenden Einfluss auf den Ablauf eines Krieges haben sollte. Diese Definition, die so martialisch wie einleuchtend ist, wurde für den betriebswirtschaftlichen Bereich entmilitarisiert. Strategie ist danach

ein rational geplantes, in sich stimmiges, komplexes Maßnahmenbündel, das von der Unternehmensführung festgelegt wird und zur Erreichung der grundsätzlichen Unternehmensziele beitragen soll. Entscheidungen über die Strategie stellen somit Grundsatzentscheidungen dar, welche die prinzipielle Richtung des vom Unternehmen eingeschlagenen Weges bestimmen.

So lautet die übliche Definition im Brockhaus (Stand 1998). Kürzer gesagt versteht man also unter Strategie die meist langfristig geplanten Verhaltensweisen von Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele.

Ziel und Strategie darf man nicht verwechseln. Auch ein Unternehmensleitbild (Mission Statement) ist keine Strategie, sondern eine langfristige, nicht auf das Tagesgeschäft bezogene Vorgabe eines Unternehmens, die sich auf dessen unternehmerische Strategie oder auf die Unternehmenskultur oder die Firmenphilosophie beziehen kann.

Wenn wir also über strategische Ausrichtungen reden, müssen wir Ziel und Strategie voneinander unterscheiden: Strategie ist all das, was erforderlich ist, um ein Ziel zu erreichen. Dass man einzelne strategische Maßnahmen manchmal auch als strategische Ziele bezeichnet, verwirrt hoffentlich nicht allzu sehr: Gemeint sind damit Zwischenziele auf dem Weg der Erreichung der Vision.

In diesem Kapitel geht es darum, wie man eine Kanzlei strategisch ausrichtet, also im Wettbewerb so positioniert, dass sie erfolgreich ist, erfolgreicher als ihre Wettbewerber. In großen Kanzleien betrifft das neben der Kanzlei als Ganzes auch Praxisgruppen (z. B. Gesellschaftsrecht, Arbeitsrecht usw.) oder Industriegruppen (z. B. Energie, Pharma & Health, Life Sciences usw.), also Untereinheiten der Kanzlei. Dafür werden wir uns zunächst kurz mit dem deutschen Rechtsmarkt befassen, um zu verstehen, warum wir heute da stehen, wo wir stehen und um besser zu