Perspektive Unternehmensberatung 2013: Das Expertenbuch zum Einstieg. Branchenüberblick, Bewerbung, Case Studies, Expertentipps

Von e-fellows.net

"Perspektive Unternehmensberatung" ist das Expertenbuch zum Einstieg in die Consulting-Branche und beantwortet kompakt die entscheidenden Fragen. Welche Beratungsbereiche und Player gibt es? Wie kann man sich den Beruf des Unternehmensberaters vorstellen? Mit welchen Einstiegsgehältern kann man rechnen? Was sollte man bei der Bewerbung beachten,
und wie bereitet man sich am besten auf das Auswahlverfahren und die Case Studies vor?

Neben der Hilfe zur Entscheidungsfindung liegt der Schwerpunkt des Buchs auf der Bewältigung der Case-Interviews. Theoretische Konzepte und ausführliche Case Studies mit Lösungsskizzen unterstützen Bewerber dabei, sich optimal auf den Auswahltag vorzubereiten.

Wer dieses Buch liest und durcharbeitet, kommt seinem Traum vom Einstieg ins Consulting einen großen Schritt näher.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: e-fellows.net
• Erscheinungsdatum: 6. Nov. 2012
• ISBN: 9783941144323

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Vorwort

Mit diesem Buch sind Sie gut beraten!

Der Beruf des Unternehmensberaters übt gerade auf Hochschulabsolventen eine riesige Faszination aus. Ein Leben auf der Überholspur führen, immer auf Achse sein, in verschiedenste Branchen und Unternehmenswelten eintauchen, mit smarten Leuten zusammenarbeiten, keinen Alltagstrott aufkommen lassen, unglaublich viel dazulernen, viele Stunden herunterreißen und jeden Monat eine nette Summe aufs Konto überwiesen bekommen.

Das und vieles mehr wird mit dem Berufsbild assoziiert. Das Buch, das Sie in den Händen halten, geht diesen Vorstellungen auf den Grund und lässt rund 50 Berater, Experten und Studenten zu Wort kommen, die von ihren Eindrücken berichten, Brancheninfos weitergeben und – für die meisten am spannendsten – dabei helfen, den Einstieg zu meistern.

Bewerbungstipps und insbesondere die der Praxis entnommenen oder zumindest an sie angelehnten Übungscases werden von den Lesern immer besonders geschätzt – daher wurde dieser Teil nochmals deutlich ausgebaut und umfasst nun rund 160 Seiten. 15 neue Case Studies und ein Dutzend Brainteaser warten darauf, geknackt zu werden.

Im letzten Kapitel stellen sich Beratungen vor und geben Einblicke in ihre Angebote und Anforderungen. Vielleicht ist ja Ihr Arbeitgeber von morgen dabei.

Viele Autoren dieses Buchs sind selbst Teil des e-fellows.net-Karrierenetzwerks. Als Stipendiat oder Alumnus erhält man wertvolle Infos und Kontakte in die Beraterbranche. Ausführliche Informationen zum Stipendium und zu den Consulting-Veranstaltungen von e-fellows.net finden Sie in der Buchmitte

.

Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre und freue mich, wenn Ihnen unser Ratgeber weiterhilft, Ihren Weg zu finden und sich den Traum vom Einstieg in die Beratung zu erfüllen.

Christian Lippl, e-fellows.net

Die Autoren

Mathias Bertele, Dipl.-Kfm., Dipl.-Volksw., Jahrgang 1981, Senior Manager Strategy, Osram AG. Er hat BWL und VWL in Passau und im MBA-Programm von MIT Sloan/Tsinghua Universität (China) studiert. Seine Schwerpunkte sind Strategy & Corporate Development sowie Unternehmensführung in der Chemie-, Pharma- und Elektroindustrie.

Karen Brandt, Recruiting-Partnerin bei Oliver Wyman. Nach Ihrem Studium an der European Business School arbeitete sie sieben Jahre als Beraterin bei Oliver Wyman, bevor sie das Talent Management für Oliver Wyman Central Europe & Russia übernahm.

Markus Dieterle, MBA, Vice President bei Siemens Management Consulting. Dort ist er u. a. für HR und Recruiting verantwortlich. Er studierte in Reutlingen, London und Pittsburgh. Vor seiner Zeit bei SMC war er Berater und Projektleiter bei Bain & Company.

Hendrik Engelhardt, Dr., Senior Consultant bei Roland Berger Strategy Consultants GmbH. Er studierte an der LMU München BWL und promovierte 2010 zur Finanzierungspolitik neu gegründeter Unternehmen. Seine Beratungsschwerpunkte im Competence Center Corporate Finance sind M&A-Transaktionen und finanzielle Restrukturierung.

Magnus Espeloer, Dipl. Wirt.-Ing., Jahrgang 1986. Er studierte an der RWTH Aachen und war für ein Forschungsprojekt am Imperial College of London. Während seines Studiums arbeitete er bei der RWE, SMC und BCG. Aktuell ist er Consultant bei RWE Consulting, der internen Management-Beratung des RWE Konzerns.

Paul Fabiszak, Dipl.-Oec., Jahrgang 1979, Towers Watson. Er ist bei der Unternehmensberatung in Frankfurt a. M. als Senior Consultant tätig. Seine Schwerpunkte liegen im Vergütungsmanagement im internationalen Benchmarking, im Bereich Gehaltsstrukturen und der Funktionsbewertung.

Philipp Fahr, Dr. math., Jahrgang 1978, Manager bei BearingPoint. Er hat Mathematik und Informatik in Paris, London und Cambridge studiert. Derzeit ist er Unternehmensberater für die Chemie- und Pharmabranche. Seine Schwerpunkte liegen im Programm- und Projektmanagement und in der prozessorientierten Unternehmensberatung.

Marc Roman Franke, Dipl.-Wirt.-Ing., Pg.Dip, Jahrgang 1979, Berater bei Accenture. Nach seinem Studium in Berlin, Australien und Indien war er bei BearingPoint tätig und wechselte 2010 zu Accenture in den Bereich IT Strategy und Transformation. Gegenwärtig promoviert er an der ESCP Europe über Cloud Computing Adoption and Organizational Innovativeness.

Thomas Fritz, Dr. rer. pol., Dipl.-Kfm., Jahrgang 1975, Director of Recruiting bei McKinsey & Company. Nach seinem Studium in Köln und Stockholm stieg er zunächst als Berater bei McKinsey ein und fokussierte sich auf Logistik und Konsumgüter. Im Rahmen des Fellow-Programms promovierte er zum Thema „Fußball und Strategie".

Fabian Gleisner, Dr. rer. pol., Dipl.-Kfm., Jahrgang 1979, Berater bei Ebner Stolz Mönning Bachem. Er hat an der Goethe-Universität in Frankfurt a. M. BWL studiert und am Lehrstuhl für Bankbetriebslehre promoviert. Schwerpunkte seiner Projekteinsätze sind die Strategieentwicklung und die Unternehmensrestrukturierung.

Ali Aslan Gümüsay, Diplôme, M.Sc., Jahrgang 1985, Doktorand an der Saïd Business School der University of Oxford. Zuvor arbeitete er als Unternehmensberater bei der Boston Consulting Group. Er ist Vorsitzender des sozialen Inkubators „Zahnräder Netzwerk" und Mitglied im Think Tank 30 des Club of Rome.

Nicolas Haas, Dr., Dipl.-Kfm., Jahrgang 1981, IT Process Consultant bei der Hilti AG. Er hat zunächst an der Universität Passau BWL studiert und promoviert. Seit 2011 ist er für die Hilti AG tätig. Sein Schwerpunkt liegt dabei bisher auf der Konzeption, Realisation und Optimierung von Finanzprozessen in ERP-Systemen.

Annabell Marlen Hillenbrand, Jahrgang 1988, Master-Studentin an der Humboldt-Universität zu Berlin. Nach Abschluss ihres Physikstudiums (B. Sc.) an der Universität Würzburg studiert sie nun im Master Biophysik in Berlin. Die e-fellows.net-Stipendiatin hat mehrere Praktika in der Unternehmensberatung absolviert.

Ralph Hiob, Dipl.-Kfm., Jahrgang 1960, Managing Partner bei der Detecon. Er ist seit 1990 in der Beratung tätig. Zunächst war er bei Kienbaum zuständig für Strategie, Organisation, Prozesse und Controlling. 1998 wechselte er zur Detecon und trägt dort heute als Client Partner Verantwortung in den Clustern Telekommunikation und Energiewirtschaft.

Oliver Hoffmann, Consultant bei einer führenden Innovationsberatung. Er ist seit 2010 in der Beratung tätig, nachdem er vorher zwei Jahre bei einem Technologiekonzern gearbeitet hat. Zudem promoviert er, ist e-fellows-Stipendiat und Visiting Lecturer an der TU München und der Tongji University in Schanghai.

Axel Hüttmann, Dr. rer. pol., Jahrgang 1973, Principal bei undconsorten. Nach seinem Studium der BWL und Wirtschaftsinformatik an den Universitäten Passau und Toulouse promovierte er an der Universität Kassel. Vor seinem Einstieg bei undconsorten war er Engagement Manager bei McKinsey mit den Schwerpunkten Logistik, Automobil und HR.

Timo Klees, Dipl.-Volksw., Dipl.-Betriebsw. (FH), Jahrgang 1979, KPMG. Nach seinem Studium in Worms, London und Frankfurt a. M. stieg er 2005 im Bereich Corporate Finance/M&A bei KPMG ein und promoviert parallel an der Goethe-Universität Frankfurt a. M. Sein Schwerpunkt sind Unternehmenstransaktionen in Sondersituationen, vor allem Insolvenzen.

Bastian Kleine, Dipl.-Wirtsch.-Jur., Jahrgang 1984, Senior Consultant bei Struktur Management Partner. Er studierte Deutsches und Europäisches Wirtschaftsrecht und ist seit 2009 bei Struktur Management Partner für Unternehmensanalysen, Sanierungskonzepte und deren Umsetzungsbegleitung zuständig, v. a. in den Branchen Automotive, Handel und Chemie.

Dominik Klimmek, Jahrgang 1982, Berater bei PwC. Während seines Studiums war er stellvertretender Vorsitzender im Bundesverband Deutscher Studentischer Unternehmensberatungen (BDSU). Schwerpunkt seiner Projekttätigkeit ist die gesellschaftsrechtliche Unternehmensbewertung im Rahmen von Transaktionen.

David Liebig, M.A., Jahrgang 1983, Vice President bei der Deutschen Bank. Nach seinem BWL-Studium in Greifswald, Wien und Bangalore stieg er als Berater bei der Topmanagement-Beratung A.T. Kearney in Wien ein, wo er sich auf die Bereiche Strategie und Supply Management spezialisierte. Seit 2011 ist er für die Deutsche Bank in Frankfurt a. M. tätig.

Adelheid Lüring, M.Sc., Jahrgang 1983, Associate Consultant bei L.E.K. Consulting. Sie studierte BWL an der HHL sowie in Spanien, Japan und Dänemark. Seit zwei Jahren ist sie bei L.E.K. in München und Los Angeles für verschiedene Industrien tätig. Zuvor arbeitete sie für ein Jahr bei der Management Consulting Group im Bereich Restrukturierung.

Fedon Moog, Master of Philosophy, Jahrgang 1976, freiberuflicher Berater (Transformations- und Integrationsmanagement). Als Journalist und ehemaliger Roland-Berger-Berater zählen Interviews zu seinen Spezialgebieten. Er ist davon überzeugt, dass man in zehn Minuten Gespräch mehr über einen Bewerber lernt als auf 100 Seiten Papierbewerbung.

Jens Müller-Oerlinghausen, Dr. rer. pol., Jahrgang 1966, Managing Partner bei undconsorten. Er studierte und promovierte an der Universität St. Gallen. Vor der Gründung von undconsorten war er Trainee und Projektleiter bei Bertelsmann sowie Partner und Leiter HR Practice bei McKinsey, mit den Branchenschwerpunkten Medien und Telekommunikation.

Bernd Oehring, Oliver Wyman, ehemals J.P. Morgan. Er berät weltweit Firmen in Maschinenbau, Automobilbranche, Luftfahrt und Private Equity zu Themen wie Strategy, Performance Improvement, Restructuring & Turn-around und Mergers & Acquisitions – und ist ein großer Fan von vielseitiger Freizeitgestaltung und Sport.

Rolf Pfeiffer, Jahrgang 1967, Mitgründer und Managing Director der Leadership Choices GmbH. Er war mehrere Jahre HR Director von Arthur D. Little und Accenture, unterstützt Führungskräfte und -teams bei der Steigerung ihrer Effektivität und hat tiefen Einblick in die Spannungen beim Wechsel von der Unternehmensberatung in andere Unternehmen.

Holger Prochazka, Jahrgang 1984, Associate Consultant bei Bain & Company. Er hat in München und Singapur Maschinenbau und Management studiert. Nach Beratungs- und Industrieerfahrungen während des Studiums (Bain, Booz, Siemens, Daimler, EADS, T-Systems) ist er seit Januar 2012 bei Bain in München.

Thiemo Purkart, Dipl.-Wirtsch.-Informatiker, Jahrgang 1977, Unternehmensberater bei BearingPoint (Schwerpunkte: Business Intelligence und IT Strategy). Er studierte BWL und Informatik in Mannheim und Heidelberg und ist Lehrbeauftragter für Präsentationskompetenz und Rhetorik sowie Projekt- und Change-Management an der Universität Mannheim.

Mark-Daniel Rentschler, Dipl.-Wirtsch.-Ing./M.S. in Mgmt., Jahrgang 1980, Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants. Er studierte an der Uni Karlsruhe (TH) und in Rensselaer at Hartford, USA. Als Projektleiter bei Simon-Kucher liegen seine Schwerpunkte im Bereich der Strategieentwicklung, Vertriebs- sowie der Pricing-Optimierung.

Tim Ruhoff, Dipl. Kfm. & B.A. (Hons.) European Business, Jahrgang 1984, Barkawi Management Consultants. Seit 2008 ist er im Bereich Energy tätig. Als Koautor der Studie Next Generation Energy und Gründer der Firma Next Generation Mobility KG im Jahr 2010 entwickelt er Konzepte zur Mobilität der Zukunft und berät in Mobilitäts- und Energiefragen.

Michael Sabadisch, Dipl.-Wirtsch.-Ing., Jahrgang 1984, Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants. Er studierte Wirtschaftsingenieurwesen am Karlsruher Insititut für Technologie (KIT). Als Consultant bei Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants in Bonn liegen seine Schwerpunkte auf den Themen Vertrieb und Pricing.

Birte Schreitter von Schwarzenfeld, Dipl. Phys., MBA, Jahrgang 1981, Boston Consulting Group. Sie studierte Physik an der TU Berlin und Duke University und hat ihren MBA an der Harvard Business School mit Auszeichnung abgeschlossen („Baker Scholar"). Als Projektleiterin bei BCG in San Francisco liegen ihre Schwerpunkte auf Transformation und Technologie.

Peter von Snitkin, Jahrgang 1981, Consultant bei Bain & Company. Er hat zunächst in Passau und Madrid BWL und VWL studiert. Seit Oktober 2008 ist er bei Bain & Company in München tätig. Seine bisherigen Schwerpunkte lagen in den Bereichen Performance Improvement, Private Equity und Industrial Goods & Services.

Jens-Christoph Uhr, Dipl.-Kfm., Jahrgang 1983, Senior Consultant bei Roland Berger Strategy Consultants. Er führt regelmäßig Bewerbungsgespräche mit potenziellen Mitarbeitern. Seine Cases stützt er häufig auf Nachrichten aus der aktuellen Presse.

Simone Wamsteker, Jahrgang 1967, Recruiting Director Accenture (DACH). Nach ihrem BWL-Studium absolvierte sie einen MBA in England. Seit 1999 arbeitet sie bei Accenture, zunächst als Beraterin im Bereich Change Management, bevor sie 2007 in die interne Organisation wechselte.

Markus Wieser, Jahrgang 1980, Senior Consultant bei CNC Communications & Network Consulting AG. Er ist seit 2005 in der strategischen Kommunikationsberatung tätig und hat in dieser Zeit zahlreiche internationale Mandante aus Industrie, Politik und Wissenschaft im Bereich der Unternehmens- und Krisenkommunikation beraten.

Verena Windmiller, Jahrgang 1982, Senior Consultant bei Kurt Salmon in Düsseldorf. Sie studierte BWL in Reutlingen, Frankreich, Irland und den USA. Seit ihrem Einstieg bei Kurt Salmon ist sie auf internationalen Projekten mit Kunden aus den Branchen Konsumgüter und Handel tätig.

1. Branchenüberblick – Orientierungshilfe in einem Markt mit vielen Gesichtern

Der Markt für Unternehmensberatung in Deutschland

Für das Jahr 2011 verzeichnete die Beratungsbranche in Deutschland ein Marktvolumen von 20,6 Milliarden Euro, so die Schätzungen des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater, kurz BDU. Im Jahr davor waren es noch 18,9 Milliarden Euro – das macht ein beachtliches Wachstum von 9 Prozent.

Der Gesamtumsatz inklusive Auslandsgeschäft teilt sich laut BDU wie folgt auf die vier großen Beratungsbereiche auf:

Die 25 größten Player in Deutschland

-Liste veröffentlicht, die die 25 umsatzstärksten Beratungen in Deutschland umfasst (deren Umsatz zu mindestens 60 Prozent mit klassischer Managementberatung erwirtschaftet wird). Angeführt werden die Top 25 erneut von McKinsey, BCG und Roland Berger. Die Liste im Detail – inklusive Umsatz und Mitarbeiterzahl in Deutschland – ist im Folgenden abgebildet.

QUELLEN:

BDU: www.bdu.de/managementberatung.html

Lünendonk GmbH: http://luenendonk-shop.de/Luenendonk-Listen/Luenendonk-Liste-2012-Fuehrende-Management-Unternehmensberatungen-in-Deutschland.html

Vorstellung einzelner Beratungsbereiche

Wie im vorhergehenden Beitrag beschrieben, kann man den Markt für Unternehmensberatung in Deutschland in vier Beratungsbereiche unterteilen: Strategieberatung, Organisations- und Prozessberatung, IT-Beratung und Human-Resources-Beratung. Was genau sich hinter den einzelnen Beratungsfeldern verbirgt, wird im Folgenden näher beleuchtet.

Strategieberatung

von Dr. Axel Hüttmann und Dr. Jens Müller-Oerlinghausen

Die Strategieberatung gilt gemeinhin als die „Königsklasse" der Beratung: Sie beschäftigt sich mit der Unternehmensstrategie und somit dem Verantwortungsbereich des Topmanagements. Insbesondere die großen Unternehmensberatungen wie McKinsey, Bain oder Roland Berger bezeichnen sich gerne als Topmanagement- oder Strategieberatungen. Aber auch kleine Beratungsunternehmen – häufig Spin-Offs der großen Beratungen wie z. B. undconsorten – unterstützen ihre Klienten bei der Entwicklung ihrer Strategie.

Ein Beratungsfeld so breit wie der Begriff Strategie selbst

Das Feld der Strategieberatung ist genauso breit und leider auch genauso schwer abgrenzbar wie der Begriff „Strategie" selbst. Als Unternehmensstrategie wird gemeinhin der langfristige Plan zur Erreichung unternehmerischer Ziele verstanden. Daraus leiten sich die Aktivitätsfelder des Unternehmens ab. Die Strategie legt fest, welchen Zielkunden welche Leistungsversprechen gemacht und mit welchem Geschäftsmodell sie erfüllt werden.

In der Regel wird die Unternehmensstrategie anschließend in Teilstrategien aufgeschlüsselt: Markt- und Produktstrategien legen fest, welche Marktsegmente mit welchen Angeboten bedient werden. Entwicklungsstrategien geben vor, auf welche Bereiche ein Unternehmen seine Forschungsaktivitäten fokussiert. Und Finanzstrategien klären, woher das Unternehmen sein Kapital erhält – und in welchen Bereichen es dieses wertbringend einsetzt.

Die Strategie eines Unternehmens ist zukunftsorientiert und agiert damit mit unsicheren Vorgaben. Sie wird gleichermaßen vom externen wie vom internen Umfeld beeinflusst. Es gilt, Märkte und Rahmenbedingungen zu verstehen und ihre Veränderungen zu antizipieren. Dabei muss das Unternehmen stets die eigenen Fähigkeiten und Ressourcen berücksichtigen.

Die Bewertung, Entwicklung und Umsetzung von Strategien als Kerntätigkeitsfelder

Die aufgezählten strategischen Fragestellungen sind komplex. Unternehmen greifen daher oft auf externe Berater zurück. Abhängig von der Zielsetzung der Unterstützung lassen sich drei Kerntätigkeitsfelder der strategischen Beratung unterscheiden:

Strategiebewertung oder Strategic Review: Das Klientenunternehmen bittet einen externen Experten, die intern entwickelte Strategie zu prüfen und kritisch zu hinterfragen: Ist der formulierte Plan geeignet, die Unternehmensziele zu erreichen? Sind die Annahmen plausibel und realistisch?

Strategieentwicklung: Veränderungen der Rahmenbedingungen – z. B. eine neue Technologie – oder neue strategische Ziele machen eine Überarbeitung des langfristigen Plans erforderlich. Der Strategieberater hilft dem Management bei der Entwicklung oder Anpassung der Strategie durch Analysen, seine externe Perspektive und als erfahrener Sparringspartner.

Strategieumsetzung: Ein guter Plan macht noch keine gute Strategie. Vielmehr gilt es, den Plan in Stoßrichtungen für einzelne Unternehmensbereiche zu übersetzen und mit konkreten Maßnahmen zu hinterlegen. Erst dadurch werden Strategien für Mitarbeiter richtungsweisend und umsetzbar. Strategieberatungen helfen nicht nur, die richtigen Maßnahmen auszuwählen und zu initiieren, um damit die gesetzten Ziele zu erreichen, sondern auch deren Kommunikation an alle Mitarbeiter vorzubereiten und umzusetzen.

Typische Beratungsaufgaben in einem Strategieprojekt

Ein Strategieprojekt aus der Praxis einer kleinen Beratung verdeutlicht die typischen Aufgaben eines Strategieberaters.

Aufgabenstellung: Aufsichtsrat und Vorstand setzen ein ambitioniertes Wachstumsziel für die verschiedenen Sparten eines internationalen Konsumgüterherstellers. Das Management einer Sparte erhält daraufhin die Aufgabe, eine Strategie für das Erreichen des Wachstumsziels in seinem Markt zu entwickeln. Die Strategieberatung erarbeitet gemeinsam mit dem Klienten eine umsetzungsorientierte Strategie – und durchläuft dabei folgende Phasen:

Bestandsaufnahme: Gemeinsam mit Mitarbeitern aus Marketing, Vertrieb und Entwicklung wird die Ist-Situation analysiert, und erste Aussagen zu Trends werden erarbeitet. Welche Märkte wachsen in Zukunft besonders schnell? Über welche Marktanteile verfügen wir bereits? Wo können wir dem Wettbewerb Marktanteile abnehmen? Mit welchen Produkten können wir neue Kundensegmente erschließen? Wichtig bereits in dieser Phase: Die Bestandsaufnahme muss mit dem Klienten abgestimmt werden, damit sichergestellt ist, dass von der gleichen Faktenbasis ausgegangen wird.

Problemstrukturierung: Aufbauend auf dieser Faktenbasis geht es darum, mögliche Wachstumshebel zu identifizieren und zu strukturieren – z. B. Wachstum in bestehenden versus Wachstum in neuen Märkten; mit bewährten oder neuen Produkten; über existierende oder über neu aufzubauende Vertriebskanäle.

Hypothesen-Entwicklung: Erfahrungen der Klienten- und Beraterseite sowie gemeinsame Diskussionen ermöglichen die Formulierung erster Hypothesen zu den verschiedenen Wachstumshebeln, beispielsweise: „Ein Prozent Umsatzwachstum kann durch den Verkauf von Produkten mit erweiterten Funktionalitäten in den Märkten Mexiko und China erreicht werden." Die Hypothesenentwicklung ist eine bewährte Technik, um schnell und systematisch das Vorgehen im Projekt zu fokussieren und die gesetzten Projektziele zu erreichen. Die Klientenorganisation sollte hier frühzeitig einbezogen sein, indem zum Beispiel erste Hypothesen des engeren Projektteams mit wichtigen Stakeholdern im Unternehmen in Interviews diskutiert und verfeinert werden.

Analyse und Bewertung: Gezielte Untersuchungen von Marktforschungsdaten, Interviews mit lokalen Experten oder Tests werden genutzt, um die erarbeiteten Hypothesen zu testen und ein deutlicheres Bild von den erfolgversprechenden Wachstumshebeln zu gewinnen. Um im vorherigen Beispiel zu bleiben: Wie groß ist das Marktvolumen aktuell für Basisprodukte in Mexiko und China? Welche zusätzlichen Kundengruppen können über die erweiterten Produktfunktionalitäten erreicht werden? Wie entwickelt sich der Markt in Zukunft? Sind die erforderlichen Vertriebskanäle verfügbar? Welchen Marktanteil hat der Klient beim Markteintritt in vergleichbaren lateinamerikanischen bzw. asiatischen Märkten im ersten/zweiten Jahr gewonnen? Mit diesen Informationen lässt sich letztlich abschätzen, ob ein Markteintritt wirklich ein Prozent Umsatzwachstum generieren kann oder nicht.

Szenarioentwicklung: In einem Excel-Modell wird die Umsatzentwicklung bei verschiedenen Annahmen zu den Wachstumshebeln und ihren Kombinationen simuliert, um anschließend über geeignete Szenarien zu einer Abschätzung von Chancen und Risiken zu gelangen und zu prüfen, ob das Wachstumsziel des Topmanagements durch die entwickelte Strategie erreichbar ist. Genauso wichtig wie die unbedingte Sorgfalt bei der Erstellung der Szenariorechnung ist eine Dokumentation der Annahmen und der Vorgehensweise. Nur so kann das Kliententeam die Berechnungen des externen Beraters nachvollziehen und das Modell nach Abschluss des Projekts eigenständig weiterverwenden.

Entscheidungsvorbereitung: Die gesammelten Erkenntnisse müssen für die finale Entscheidung für das Management konsolidiert und aufbereitet werden – angesichts der Komplexität der Materie eine wirkliche Herausforderung.

Umsetzungsplanung: Ohne Umsetzung bleibt selbst ein sehr detaillierter Plan nur ein Stück Papier. Es gilt, die nächsten Schritte genau festzulegen: Wer macht was bis wann? Welcher Markt wird wann erschlossen? Wann kommen welche Produkte? Welche Werbekampagne ist wann erforderlich? Dies ist einer der kritischsten Schritte des Projekts, denn ohne die erfolgreiche Umsetzung der Strategie war alle vorangegangene Mühe umsonst. Erneut geht es darum, die wichtigen Stakeholder im Unternehmen einzubeziehen und für den Umsetzungsplan zu gewinnen. Um das Umsetzungsteam optimal für die neuen Aufgaben vorzubereiten, kann der externe Berater ein breites Spektrum von detaillierten Umsetzungsplänen mit Controlling-Logik von Individualgesprächen bis hin zu Teamtrainings anbieten.

IT-/Technologieberatung

von Simone Wamsteker

Gemeinsamkeiten mit und Abgrenzung zur Managementberatung

Informationstechnologie ist eine Querschnittsfunktion mit Berührungspunkten zu allen Branchen und Unternehmensbereichen. Wer hier als Berater tätig ist, beschäftigt sich nicht automatisch nur mit Bits und Bytes. Vielmehr handelt es sich um eine Aufgabe, in der Theorie und Praxis, Strategie und Umsetzung besonders eng verwoben sind.

Die IT- und Technologieberatung erfordert natürlich technisches Verständnis und eine hohe Affinität zu IT-Themen. Zur Planung und Implementierung gehört das Wissen um die Möglichkeiten und Grenzen verschiedener Technologien und Produkte. Dies ist wichtig, um Geschäftsprozesse in den richtigen Systemen abzubilden. Die Kunden erwarten jedoch auch Impulse, die sich durch technische Innovationen ergeben. Neue Geschäftsmöglichkeiten durch den Einsatz neuer Technologien rechtzeitig zu erkennen und für Unternehmen nutzbar zu machen ist eine wesentliche Anforderung an die Technologieberatung.

Je nach Größe und Fokus der Beratungsgesellschaft finden Spezialisten aus verschiedenen Fachbereichen hier ein spannendes Aufgabenfeld. Die Palette reicht von der Spezialberatung in klar umrissenen Themenfeldern wie IT-Sicherheit, Dokumentenmanagement oder Netzwerkplanung bis hin zur Strategieberatung. Bei letzterer geht es stärker um die technologischen Konsequenzen und Möglichkeiten für strategische Entscheidungen sowie um die Frage nach dem Wertschöpfungsbeitrag von IT.

Abgrenzung zu anderen Beratungsfeldern

Die Grenzen zwischen der reinen Management- und Organisationsberatung und der Technologieberatung sind fließend. Da die Informationstechnologie das Nervensystem einer Organisation darstellt und Prozesse fast immer in Software abgebildet werden, spielen technologische Fragen bei vielen Projekten eine Rolle.

Letztlich ist die Unterscheidung vor allem eine Frage des Blickwinkels: Während Managementberater unternehmerische Fragestellungen behandeln, also beispielsweise Konzepte für den Aufbau eines neuen Händlernetzes entwickeln, sind die IT-Berater eher auf der prozessualen und technologischen Ebene zu finden. Im Falle des Händlernetzes würden sie also die Kommunikationsstruktur und die Anbindung der Händler an die Unternehmensprozesse entwickeln.

Mit anderen Worten: IT-Berater müssen noch stärker als Managementberater in der Lage sein, Strategien und Konzepte in konkrete Prozesse zu überführen. Auf Basis dieser Übersetzungsleistung wird dann die für den jeweiligen Bedarf beste IT-Lösung entwickelt. Ausgeprägtes Prozessdenken und hohe technische Affinität sind entscheidend für den Erfolg des IT-Beraters.

Typische Tätigkeitsfelder und Beratungsaufgaben

Bei der Entwicklung und Umsetzung von IT-Strategien und -Lösungen müssen verschiedene Fragen beantwortet werden. Sie reichen von der Auswahl der richtigen Systeme über die Zuverlässigkeit und Langfristigkeit von Investitionen bis hin zur Wirtschaftlichkeit einzelner Maßnahmen.

In den seltensten Fällen beginnen Technologieberater mit einem leeren Blatt Papier. In der Regel ist der Ausgangspunkt eine strategische Zielsetzung, die an anderer Stelle formuliert wurde. IT-Berater übersetzen die Strategie in ein IT-Konzept und definieren im Anschluss einen Migrationspfad von der Ausgangssituation hin zum Zielszenario. Häufig geht es beispielsweise um die Harmonisierung von IT-Landschaften im Anschluss an eine Unternehmensübernahme. Die Ziele, die mit der Übernahme verbunden waren, haben auch maßgeblichen Einfluss darauf, wie die IT-Landschaften zusammengeführt werden oder ob neue Infrastrukturen aufgebaut werden.

IT-Berater sind darüber hinaus gefordert, sich kontinuierlich über neue Entwicklungen auf dem Laufenden zu halten und sinnvolle Anwendungsmöglichkeiten für spezifische Kundenszenarien zu bestimmen. IT-Verantwortliche in Unternehmen haben nur begrenzte Möglichkeiten, Neuerungen zu bewerten. Sie sind daher auf Empfehlungen und Urteile der IT-Berater angewiesen. Im Kern geht es immer um die Frage nach dem Nutzen einer Lösung: Wie kann man daraus zusätzlichen Mehrwert für sein Geschäft generieren?

Von den Beratern wird deshalb erwartet, dass sie ihr technisches Know-how konstant weiterentwickeln. Damit die Kunden das bestmögliche Ergebnis erhalten, müssen sich die Berater sowohl in den modernsten Technologien wie bei den Standardanwendungen auskennen.

Trends in der Technologieberatung

Es gibt auch Bereiche, die man üblicherweise kaum mit IT-Beratung in Verbindung bringt. So spielen beispielsweise IT-Infrastrukturen eine zunehmend wichtigere Rolle für die Rekrutierung von Nachwuchskräften. Denn mittlerweile drängt eine Generation auf den Arbeitsmarkt, deren Angehörige gemeinhin als „Millennials oder „Digital Natives bezeichnet werden und die mit elektronischen Medien aufgewachsen sind. Sie verlangen von ihren Arbeitgebern moderne IT-Ausstattung und einen freien Zugang zu ihren sozialen Netzwerken, die längst nicht mehr nur privaten Zwecken dienen, sondern auch in der beruflichen Vernetzung eine entscheidende Rolle spielen. Die Digitalisierung des privaten wie des professionellen Alltags führt zu immer stärkeren Wechselwirkungen zwischen diesen Lebenswelten. Hier können IT-Berater Unternehmen dabei helfen, sich von den Wettbewerbern auf dem Arbeitsmarkt abzuheben und optimale Arbeitsbedingungen für Digital Natives zu schaffen.

Aber nicht nur die Mitarbeiter drängen auf eine Öffnung der Unternehmensgrenzen. Auch die Arbeit wird in zunehmendem Maße mit Partnern und Kunden außerhalb der vier Unternehmenswände organisiert. Mit der Anzahl der Übergabepunkte für Informationen steigen auch die Anforderungen an die Sicherheit, um erwünschten Datentransfer nicht zu behindern, unerwünschten jedoch effektiv zu verhindern. Ganz zu schweigen von der zunehmenden Online-Kriminalität, die immer neue Wege sucht, um illegal an sensible Daten heranzukommen und diese zu missbrauchen. IT-Security ist ein extrem schnell wachsender und beratungsintensiver Bereich mit hohem Innovationstempo.

Neben Sicherheit ist vor allem die globale Orientierung der Wirtschaft eine der zentralen Herausforderungen für die IT. Die Technologieberatung arbeitet deshalb sowohl global wie auch lokal: Management- und Technologieberater benötigen eine globale Präsenz, um die Anbindung einer Niederlassung in Indien oder die Zusammenarbeit mit einem Lieferanten in Brasilien nicht nur theoretisch sicherzustellen. Erst das Know-how vor Ort garantiert, dass der Kunde die geplanten Vorteile auch erzielen kann.

Berater arbeiten oft in Teams zusammen, deren Mitglieder unterschiedliche kulturelle Hintergründe haben. Die Fähigkeit, sich auf unterschiedliche Denk- und Herangehensweisen einzustellen, ist essenziell. In einer vernetzten Welt müssen auch Berater vernetzt denken und arbeiten.

Effizienz in der Informationsverarbeitung wird dabei neu definiert. Feedback und Anregungen von Kunden aufzunehmen und in die internen Entscheidungsprozesse einfließen zu lassen, ist ungleich schwieriger als die Steuerung des Datenflusses im Unternehmen. Neben rein technischen Fragen ist es entscheidend, wie die Kommunikation mit dem Kunden für diesen angenehm und einfach wird. Mit der richtigen Technologie kann ein produktiver Dialog geführt werden. Technologieberatung bedeutet in diesem Fall nicht nur, die richtigen Plattformen zur Verfügung zu stellen, sondern die optimale Verknüpfung der Kommunikationskanäle zu finden.

Einstiegsvoraussetzungen

Abgesehen von den gängigen Anforderungen in der Beraterbranche müssen Kandidaten für die Technologieberatung über eine ausgeprägte IT-Affinität verfügen. Für Positionen mit Umsetzungskompetenz sind zudem spezifische Software- oder Programmier-Kenntnisse gefragt, wie zum Beispiel SAP, Java, JavaScript, C oder C++. Häufig bieten die Unternehmensberatungen Einstiegsprogramme an, um Berufsanfänger an die Arbeit in den technologieorientierten Projekten heranzuführen. Berater in großen Consulting-Firmen gehen interdisziplinär vor, wenn für ein bestimmtes Projekt in den verschiedenen Phasen unterschiedliche Qualifikationen benötigt werden. Und die Technologieberatung hat zwar traditionell den Ruf einer Männerdomäne, mittlerweile entscheiden sich aber immer mehr Frauen für eine Laufbahn in der IT-Beratung. Vorbildliche Firmen haben begonnen, ihre Mitarbeiterinnen mit speziellen Förderprogrammen zu unterstützen und ihnen zudem die Möglichkeit eröffnet, Familie und berufliche Karriere zu verbinden.

Organisations- und Prozessberatung

von Ralph Hiob

Das Ziel der Organisations- und Prozessberatung ist es, die Leistungs- und Anpassungsfähigkeit von Unternehmen durch die Gestaltung von Prozessen (Ablauforganisation) und Strukturen (Aufbauorganisation) zu verbessern. Orientierte man sich über Jahrzehnte hinweg am Grundsatz, dass die Struktur der Strategie folgen müsse (Chandler, 1962: structure follows strategy), gilt heute der Leitgedanke, dass Prozesse als zentrale Schnittstelle zwischen Strategie und Struktur zu betrachten sind (processes follow strategy, structure follows processes).

Abgrenzung zu anderen klassischen Beratungsbereichen

Im Unterschied zur Strategieberatung (Überprüfung und Gestaltung von Geschäftsfeldern – also Produkt-Markt-Kombinationen – und Geschäftsmodellen) bewegt sich die Organisations- und Prozessberatung innerhalb gegebener Potenziale und konzentriert sich auf Operations und Performance. Die Leitfrage in der Organisations- und Prozessberatung lautet: Wie können definierte Dienst- oder Sachleistungen effizienter oder flexibler produziert werden? Die Strategie ist folglich in der Regel Aufsetz- und Ausgangspunkt für die Organisations- und Prozessberatung.

Im Unterschied zur IT-Beratung (Überprüfung und Gestaltung von Architekturen, Systemen und Applikationen) kommt die Organisations- und Prozessberatung in erster Linie von der Business-Seite, das heißt, sie definiert Geschäftsanforderungen an die IT. Insofern ist die IT Enabler für effiziente Strukturen und Abläufe und sollte demnach auf dem Organisations- und Prozesskonzept aufsetzen. In der Praxis dominiert häufig der IT-Bereich, was auf seine Verankerung in der Unternehmensleitung (CIO) und sein Investitionsvolumen zurückzuführen ist. Sachlich gesehen sind allerdings Applikationen, Daten und Prozesse in einer automatisierten Welt nur Ausdruck unterschiedlicher Sichtweisen, also hochgradig interdependent; diese Arbeitsfelder rücken daher immer enger zusammen.

Im Unterschied zur Human-Resources-Beratung (Überprüfung und Gestaltung der Soft Factors wie Personalbedarfsplanung, -selektion, -entwicklung, -beurteilung, -vergütung etc.) ist die Organisations- und Prozessberatung auf die Hard Factors gerichtet. Insofern liefert die Organisations-