Working Capital Optimierung im Maschinen- und Anlagenbau: Nachholbedarf bei wertorientiertem Supply Chain Management in der Unternehmenspraxis

Von Radomir BABIC

Bei den Unternehmen der Maschinen- und Anlagenbaubranche sind hohe Kapitalsummen im Umlaufvermögen gebunden. In den letzten Jahren konnten viele Unternehmen dieser Branche ihr Working Capital reduzieren. Jedoch zeigen die Branchenvergleiche noch viel Handlungsbedarf, besonders bei der Kapitalbindungsdauer und der Working Capital Ratio. Die vorliegende Arbeit hat das Hauptziel, Optimierungsmöglichkeiten des Working Capital im Rahmen einer wertorientierten Supply Chain aufzuzeigen. Dabei wird der Fokus auf die Maschinen- und Anlagenbaubranche gelegt. Die Literatur- und Studienanalysen bestätigen die branchen-übergreifende Anwendbarkeit der analysierten Optimierungsansätze. Jedoch ist der konkrete Erfolg von der Anpassung an ein konkretes Unternehmen bzw. eine konkrete Supply Chain abhängig. Zu den schon öfter erprobten Lösungsansätzen wurden alternative Lösungswege vorgeschlagen.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: epubli
• Erscheinungsdatum: 11. Apr. 2016
• ISBN: 9783737593984

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Aufgrund der einfacheren Lesbarkeit wird gegebenenfalls auf eine geschlechterneutrale Differenzierung (Bsp: MigrantInnen) verzichtet. Die Begriffe gelten daher im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich immer für beide Geschlechter. Unabhängig von der inhaltlichen Gestaltung sei vorausgesetzt, dass beide Geschlechter selbstverständlich als gleichwertig erachtet werden.[1]

Abstract

Bei den Unternehmen der Maschinen- und Anlagenbaubranche sind hohe Kapitalsummen im Umlaufvermögen gebunden. In den letzten Jahren konnten viele Unternehmen dieser Branche ihr Working Capital reduzieren. Jedoch zeigen die Branchenvergleiche noch viel Handlungsbedarf, besonders bei der Kapitalbindungsdauer und der Working Capital Ratio. Die vorliegende Arbeit hat das Hauptziel, Optimierungsmöglichkeiten des Working Capital im Rahmen einer wertorientierten Supply Chain aufzuzeigen. Dabei wird der Fokus auf die Maschinen- und Anlagenbaubranche gelegt. Die Literatur- und Studienanalysen bestätigen die branchenübergreifende Anwendbarkeit der analysierten Optimierungsansätze. Jedoch ist der konkrete Erfolg von der Anpassung an ein konkretes Unternehmen bzw. eine konkrete Supply Chain abhängig. Zu den schon öfter erprobten Lösungsansätzen wurden alternative Lösungswege vorgeschlagen. Es konnte nicht bestätigt werden, inwieweit diese Ansätze schon in der Praxis erfolgreich und zielgerichtet auf die Optimierung des Working Capital angewendet wurden. Deswegen scheint hier eine künftige Forschung empfehlenswert.

Stichworte:

Wertorientierte Unternehmensführung, wertorientiertes Supply Chain Management, Working Capital Management, Forecast-to-Fulfill-Prozess, Order-to-Cash-Prozess, Purchase-to-Pay-Prozess, Days Inventory Outstanding, Days Payables Outstanding, Days Sales Outstanding, Cash-to-Cash-Cycle, Cash Velocity & Value Chain Velocity, Value Management, Target Costing, Free Cash Flow, Return on Capital Employed, Weighted Average Cost of Capital, Economic Value Added, Shareholder Value

Abstract (English)

Regarding machinery and plant industry high amounts of capital are tied up in current assets. In the last few years many companies were able to reduce their working capital. There is still a lot to be done regarding cash conversion cycle and working capital ratio. The main objective of this thesis is to show the possibilities for optimization of working capital, concerning value-based supply chain management. The focus has been put on the machinery and plant industry. The optimization approaches can also be applied across all industry sectors. The success depends on the adaptation of these methods in practice. Alternative solutions have also been proposed. It could not be verified whether these approaches have been successfully applied in practice. Literature says that this approach has a positive impact on the reduction of working capital. Further research could be recommended.

Keywords:

Value oriented Corporate Management, Value oriented Supply Chain Management, Working Capital Management, Forecast-to-Fulfill-Process, Order-to-Cash-Process, Purchase-to-Pay-Process, Days Inventory Outstanding, Days Payables Outstanding, Days Sales Outstanding, Cash-to-Cash-Cycle, Cash Velocity & Value Chain Velocity, Value Management, Target Costing, Free Cash Flow, Return on Capital Employed, Weighted Average Cost of Capital, Economic Value Added, Shareholder Value

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abstract (English)

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Verzeichnis der Abbildungen

Vorwort

Executive Summary

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

1.2 Forschungsthema

1.3 Ziele und Methoden

2. Hauptteil

2.1 Theoretische Grundlagen

2.1.1 Wertorientierte Unternehmenssteuerung

2.1.2 Wertorientierte Kennzahlen

2.1.3 Working Capital Management

2.2 Literaturanalyse

2.2.1 Traditionelle Optimierungsansätze

2.2.2 Alternative Optimierungsmethoden des WCM

2.3 Forschungsarbeit

2.3.1 Empirische Daten aus der Literaturanalyse

2.3.2 Analyse und Diskussion

3. Schlussteil

3.1 Überprüfung von Hypothesen

3.2 Beantwortung der Forschungsfragen

3.3 Ausblick

3.4 Handlungsempfehlungen

3.5 Umsetzungsmöglichkeiten

3.6 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang

1. Tabellenanhang zum Working Capital Management

2. Vorratsmanagement - Forecast-to-Fulfill-Prozess

3. Forderungsmanagement - Order-to-Cash-Prozess

4. Verbindlichkeiten-Management - Purchase-to-Pay-Prozess

Abkürzungsverzeichnis

Abb. … Abbildung

ABS … Asset Backed Securities

AG … Aktiengesellschaft

AV … Anlagenvermögen

Bsp. … Beispiel

bspw. … beispielsweise

CAPM … Capital Asset Pricing Model

CCC … Cash Conversion Cycle

CE … Capital Employed

CF … Cash Flow

C2C-Cycle … Cash to Cash Cycle

DCF … Discounted Cash Flow

d. h. … das heißt

Diagr. … Diagramm

DIH … Days Inventory Held

DII … Days in Inventory

DIO … Days Inventory Outstanding

DM … Direktes Material

DPO … Days Payables Outstanding

DSO … Days Sales Outstanding

DTC … Design to Cost

DTO … Design to Objectives

€ … Euro

EBIT … Earnings Before Interest and Taxes

EBITDA … Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

EK … Eigenkapital

et al. … und andere

etc. … et cetera

EVA … Economic Value Added

evtl. … eventuell

f. … folgende Seite

FCF … Free Cash Flow

ff. … fortfolgende Seiten

FK … Fremdkapital

F&E … Forschung und Entwicklung

ggf. … gegebenenfalls

ggü. … gegenüber

GuV … Gewinn- und Verlustrechnung

Hrsg. … Herausgeber

ICV … Internationaler Controller Verein

i.d.R. … in der Regel

IM … Indirektes Material

inkl. … Inclusive

IV … Immaterielles Vermögen

JIS … Just-in-Sequence

JIT … Just-in-Time

KPI … Key Performance Indicator

LuL … Lieferung und Leistung

Mio. … Millionen

MtO … Make-to-Order

MtS … Make-to-Stock

NOPAT … Net Operating Profit after Taxes

Nr. … Nummer

NWC … Net Working Capital

OFCF … Operating Free Cash Flow

RHB … Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe

ROCE … Return on Capital Employed

QFD … Quality Function Deployment

s. … siehe

S. … Seite

SAV … Sachanlagenvermögen

SCM … Supply Chain Management

SG&A … Selling, General and Administrative Expenses

SHV … Shareholder Value

sog. … so genannt

u.a. … unter anderem

VDI … Verein deutscher Ingenieure

VE … Value Engineering

vgl. … vergleiche

VM … Value Management

vs. … versus

WA … Wertanalyse

WACC … Weighted Average Cost of Capital

WCM … Working Capital Management

WIP … Work in Progress

z. B. … zum Beispiel

Verzeichnis der Abbildungen

Abb. 1: Thema-Eingrenzung

Abb. 2: Zuordnung Hypothesen - Forschungsfragen

Abb. 3: Untersuchungsdesign

Abb. 4: Aufbau der Arbeit

Abb. 5: Wertorientierte Kennzahlen

Abb. 6: ROCE-Baum (alle Werte x 1.000)

Abb. 7: Grundkonzept der durchschnittlich gewichteten Kapitalkosten

Abb. 8: Berechnung von G+V, WACC, EVA

Abb. 9: Finanzielle Werttreiber bei Economic Value Added (EVA)

Abb. 10: Shareholder Value

Abb. 11: Zusammenhänge zwischen Free Cash Flow und WACC

Abb. 12: Berechnung von Shareholder Value mit Terminal Value

Abb. 13: Working Capital 2001–2010 in der Schweiz, in Deutschland und in den USA

Abb. 14: Zusammenhang von Return on Capital Employed (ROCE) und Working Capital

Abb. 15: Working Capital-Zyklus

Abb. 16: Stellhebel im Working Capital Management

Abb. 17: Bandbreite des Working Capital-Umfangs

Abb. 18: Kennzahlen/Indikatoren für Working Capital-relevante Prozesse

Abb. 19: Net Working Capital

Abb. 21: Eigene Abbildung in Anlehnung an Losbichler 201l,  Berechnung des C2C-Cycles

Abb. 20: Einfluss der Änderung des C2C-Cycle auf den Cash Flow

Abb. 22: Reichweitenanalyse / Benchmarks

Abb. 23: Auswahl empfohlener KPIs zur Working Capital-Steuerung

Abb. 24: Wirkungen des Working Capital Managements (Quelle Losbichler, 2010)

Abb. 25: Wertsteigerungshebel und Geschäftswertbeitrag

Abb. 26: Zusammenhang G+V, Bilanz und Cash Flow-Statement

Abb. 27: Cash Flow-Statement (Kapitalflussrechnung)

Abb. 28: Veränderung der liquiden Mittel, Cash Flow-Statement

Abb. 29: Index der Marktkapitalisierung 2005-2008

Abb. 30: Reduzierung der Materialkosten - Einfluss auf EBIT

Abb. 31: Wirkung von Einkauf und Supply Chain auf das operative Ergebnis (EBIT)

Abb. 32: Eigene Abbildung in Anlehnung an Heesen/Moser 2013: 218

Abb. 33: Kostenbeeinflussbarkeit während Projektphasen

Abb. 34: Working Capital reduzieren: Ansätze

Abb. 35: Kernprozesse des Working Capital Managements

Abb. 36: Typische Aufgaben und Schwachstellen im Working Capital Management

Abb. 37: Forecast-to-Fulfill-Teilprozessschritte (Quelle: Ernst & Young, 2013)

Abb. 38: Treiber und Zielsetzungen im Forecast-to-Fulfill-Cycle

Abb. 39: Order-to-Cash-Teilprozessschritte

Abb. 40: Treiber und Zielsetzungen im Order-to-Cash-Cycle

Abb. 41: Purchase-to-Pay-Teilprozessschritte

Abb. 42: Treiber und Zielsetzungen im Purchase-to-Pay-Cycle

Abb. 43: Fehlsteuerung durch Ertragsoptimierung in den Abteilungssilos

Abb. 44: Typische Zielkonflikte entlang der Wertschöpfungskette

Abb. 45: Formen der organisatorischen Verankerung des WCM

Abb. 46: Verantwortung für die Bestandteile des Working Capital

Abb. 47: Prozessverantwortliche und Bilanz

Abb. 48: Praxisbeispiel Projektablauf mit dezidiertem Experteneinsatz

Abb. 49: 6-Phasen Vorgehensfahrplan zum Working Capital Management

Abb. 50: Verbesserungspotenziale vs. Schwierigkeitsgrad der Umsetzung

Abb. 51: Treiber des Working Capital im Überblick und deren Wirkungsweise

Abb. 52: Wirkungsweisen der Maßnahmen zur Optimierung des Cash Cycle im Überblick

Abb. 53: Erweiterung der „Porter’schen Wertschöpfungskette"

Abb. 54: Ableitung Superiority Index

Abb. 55: Zielsetzung von Value Cash Velocity

Abb. 56: Zielsetzung von Value Chain Velocity

Abb. 57: Ableitung Stellhebel für Verbesserungen aus Treiberbaum und Fokusbereichen

Abb. 58: Ansatz zur Erhöhung der „Cash & Value Chain Velocity"

Abb. 59: Generelle Vorgehensweise zur Implementierung „überlegener Geschäftsmodelle"

Abb. 60: Anwendung des Value Managements bei Entwicklungen

Abb. 61: Die drei Werthebel des Value Managements

Abb. 62: Wertanalytische Aufgaben im Maschinenbau mit unterschiedlichem Schwierigkeitsgrad

Abb. 63: Konzept des Target Costing

Abb. 64: Beispiel Materialkosten-Einsparung

Abb. 65: Überprüfung von Hypothesen

Autor

Graz, 06. März 2016

Kontakt: [e-mail]

Vorwort

Der theoretische Rahmen dieser Arbeit ergibt sich aus dem Konzept der wertorientierten Unternehmensführung. Wertorientierte Unternehmens-steuerung basiert auf dem SHV-Ansatz, in dem die gesamte Unternehmenssteuerung auf die Ziele der Eigentümer (Shareholder) ausgerichtet ist. Shareholder sind vordergründig an einer langfristigen Steigerung des Eigenkapitalwertes interessiert, der auf unterschiedlichen Wegen ermittelt werden kann. In dieser Arbeit wurde an