Das Gorilla-Prinzip: Führungsstärke durch Sozialkompetenz

Von Hans-Jürgen Breuer

Wie macht man Karriere? Wie kommt man ganz nach oben in der Hierarchie der Unternehmen? Wie wird man Geschäftsführer, Vorstand oder gar Vorstandsvorsitzender? Hierauf gibt es zwei Antworten: (1) Neben erlerntem Führungsverhalten spielen weiterhin archaische Muster eine wichtige Rolle: Für das Gelingen eines Vorhabens ist letztlich immer die systemische Machtposition ausschlaggebend. Das Sagen hat immer das Alphatier, bei den Gorillas der mächtige Silberrücken, in einem Konzern der CEO. In einer Gorillaherde gibt es eine klare Rangordnung vom Alpha- zum Omegatier, in Unternehmen ist es das Organigramm. Aber in Unternehmen dominieren oft nicht die kognitiv-rationalen Sachthemen, sondern Machtspiele und Positionskämpfe bestimmen das Geschehen. Man kommt dann an die Spitze, wenn man Durchsetzungsvermögen besitzt und seine Ellenbogen einsetzt. (2) Das andere Verhaltensmuster heißt, Führungsstärke durch Sozialkompetenz zu beweisen. Dies ist langfristig der einzige Erfolgsfaktor. Mit einem solchen auf biophile win-win-Lösungen ausgerichteten Verhalten schafft man es nicht nur, bis an die Spitze zu kommen, sondern auch, sich dort zu halten. Auf welche besonderen Elemente innerhalb der Sozialkompetenz es dabei ankommt und wie man diese entwickelt, beschreibt das Buch anhand zahlreicher Fallbeispiele aus der Unternehmenswirklichkeit.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: epubli
• Erscheinungsdatum: 13. Nov. 2014
• ISBN: 9783737517287

Buchvorschau

Hans-Jürgen Breuer

Das Gorilla-Prinzip

Führungsstärke durch soziale Kompetenz

Vorwort Rupert Lay

Die Menschen bilden soziale Systeme (Familie, Parteien, Unternehmen, usw.). Die Abläufe in sozialen Systemen, die durch soziale Einheiten gebildet werden, haben alle einige Merkmale gemeinsam. In diesem Buch wird am Beispiel einer Gorilla-Gruppe dargestellt werden

welches diese Regeln sind, die in allen sozialen Systemen gelten und

dass diese Regeln auch für soziale Systeme vom Typ Unternehmen Gültigkeit haben.

An mehreren Beispielen wird erläutert, dass das Nichtbeachten der Regeln auch in Unternehmen erhebliche Nachteile mit sich bringt.

Rupert Lay

Impressum

1. Auflage: © 2007 Signum Verlag München Wien

2. Auflage: © 2014 Hans-Jürgen Breuer

Verlag: epubli GmbH, Berlin, www.epubli.de

ISBN 978-3-7375-1728-7

Titelfoto Gorilla: picture alliance / Associated Press

Hans-Jürgen Breuer, Jahrgang 1953, seit 1978 berufstätig. Verantwortung in Führungsaufgaben: Vorstandsbüro, Marketing, Pressearbeit. Seit 1990 in der Beratung tätig und 1993 Gründung des eigenen Unternehmens Team Concept GmbH. Spezialisiert auf Coachings, Outplacements und Personalsuche. Autor von drei ausführlichen Sachbüchern (s.o.) und mehreren Fachartikeln und Buchbeiträgen.

homepage www.teamconcept.de

wikipedia http://de.wikipedia.org/wiki/Hans-J%C3%BCrgen_Breuer

...und meine kreative Seite: www.leonspecht.de

Kontakt: [e-mail]

Vorwort Autor

Es ist üblich, Dank zu sagen. Allein aus diesem Grund tue ich es nicht. Mir ist es wichtig, meinen Lehrmeistern, denen ich viel Dank schulde, dies auch in diesem Buch zum Ausdruck zu bringen und den Dank mit einigen persönlichen Selbstreflexionen, die Sie zum Nachdenken anregen können, zu verbinden.

Ich habe von sehr vielen Menschen gelernt. An erster Stelle sind hier meine Eltern zu nennen, die – so glaube ich – ganz vorbildliche Eltern sind bzw. waren; trotz der Schwächen, die auch sie hatten; denn ich weiß mich heute eher von meinen Schwächen als von meinen Stärken zu definieren. Ist es nicht vielleicht wichtiger, genau die Schwachpunkte zu kennen, an denen wir angreifbar und verletzlich sind? Um uns hier zu schützen? Oder ist es gut, sich seiner Stärken bewusst zu sein, um hier mit seinen Pfunden zu wuchern? Oder vielleicht beides?

Solche Fragen wird dieses Buch beantworten. Unter anderem habe ich dies gelernt von meinem Freund Otto Brink, der im Odenwald therapeutische Dienste beim Pilzesammeln oder Aufstellen von Familien leistet und einen exzellenten Job macht (Manager-Sprache). Dann folgt Rupert Lay, dessen Bücher ich verschlungen habe und in dessen Seminaren ich verschlungen wurde, von der unglaublichen Menge an Wissen und Weisheit, die Rupert besitzt. Weitere Freunde haben mir manch unangenehmen Rat gegeben, für den ich dankbar bin.

Ein ganzes Kapitel an Dank würde ich gern meinen vielen Kunden widmen! Denn dieses Buch wäre nicht entstanden, wenn ich nicht unglaublich viel von meinen Kunden gelernt hätte.

Der Coach, der seine Kunden coacht, lernt von seinen Kunden? Klingt das in Ihren Ohren nicht paradox?

Ist es aber aus meiner Sicht nicht: Wenn man mit einer neuen Problemstellung konfrontiert wird, dann sollte man zunächst einmal sehr genau zuhören, bevor man einen vielleicht gut gemeinten, aber leider nicht passenden Rat gibt. Ferner ist jede Situation in unserem Leben anders, auch wenn manche archetypischen Grundstrukturen ähnlich zu sein scheinen. Also besteht auch im Coaching die Grundsituation darin, viel Neues zu lernen und wenig Bekanntes und Bewährtes weitergeben zu können. Ist das nicht die Entwicklung von Menschheit: Bekanntes neu zu entdecken und immer feiner auszudifferenzieren?

Bewährt hat sich evolutionsbiologisch geschrieben die Geschichte Mensch. Der Homo Sapiens hat sich in Milliarden von Jahren auf diesem Planeten durchgesetzt; zwar manchmal heftig geplagt von Mücken, Zecken und anderen lästigen Insekten oder Keimen. Doch vermehrt er sich bis heute vehement weiter.

Was sucht der Mensch in seinem Da-Sein? Gehirnbiologisch interpretiert und unbewusst gesteuert sucht er nur die Verwirklichung des Lustprinzips, das wiederum der Fortpflanzung und dem Erhalt der Rasse dient. Heute findet dieser Prozess überwiegend in sozialen Einheiten, die in Form von Unternehmen oder unternehmensähnlichen Systemen organisiert sind, statt, läuft aber evolutionsbiologisch betrachtet nicht anders ab, als eine Gorilla- oder Schimpansen-Herde funktioniert. Oder die Hackordnung in einem Hühnerhof. Oder ein Wolfsrudel.

Nun lade ich Sie ein, dieses Ihnen möglicherweise sehr vertraute Wissen noch tiefer zu verankern, damit Sie (hoffentlich) noch erfolgreicher und vor allem glücklicher und zufriedener Ihr Leben genießen können.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort Rupert Lay

Informationen zum Buch und Autor

Vorwort Autor

Silberrücken in Chefsesseln

Einleitung

1. Kapitel: Das systemische Prinzip – erste Erläuterungen

2. Kapitel: Evolutionsbiologische Beschreibung des systemischen Prinzips von Rangordnungen

3. Kapitel: Autonomes Inp class=newiduum oder systemabhängiges soziales Wesen?

4. Kapitel: „Systemogramm"

5. Kapitel: Das System ist nicht statisch, sondern dynamisch.

5.1. Änderungen durch wichtige Neuzugänge im System

5.2. Verschiedene Fallstudien zur Dynamik des Systems 29

6. Konstituierende Merkmale eines sozialen Systems

6.1. Die Rolle der Erwartungen

6.2. Wertequadrat

7. Wege zum Erkennen der eigenen und fremden Werte

8. Kapitel: Vom Wissen ob systemischer Prinzipien

9. Kapitel: Wie gehe ich mit den lauten und dominanten Menschen um?

10. Kapitel: Auswege aus der systemischen Blindheit – die Werte meines „Leit-Tiers" sehen, erkennen und befolgen?

11. Kapitel: Sozialkompetenz ist der wichtigste Erfolgsfaktor

12. Kapitel: Wege zur Zufriedenheit und zum Glück

13. Kapitel: Vom Unsinn der Versuche, mit Leitbildern die Unternehmenskultur zu verbessern

14. Kapitel: Die Ethik des Rudels

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Anmerkungen

Silberrücken in Chefsesseln

Text: F.A.Z., 12.11.2007, Nr. 263 / Seite 22

Neben erlerntem Führungsverhalten spielen weiterhin archaische Muster eine wichtige Rolle: Für das Gelingen eines Vorhabens ist letztlich immer die systemische Machtposition ausschlaggebend.

Haben sich die Führungsstile im Management gewandelt? Haben Führungstheorien und -konzepte einen Einfluss auf das Führungsverhalten von Managern? Welche Meinung haben prominente Gehirnforscher zum Thema der Willensfreiheit ganz generell und zur Gestaltungsfreiheit von Topmanagern, die sich daraus rekursiv ableiten ließe?

Für Deutschland ließe sich ein Abriss der historischen Entwicklung wie folgt darstellen: Die Aufbauphase der fünfziger Jahre war geprägt von starken Unternehmerpersönlichkeiten, deren Führungsstil sich schnell in deutschen Management-modellen niederschlug: Das Harzburger Modell war bald in aller Munde. Aber recht schnell wurden erweiterte Führungskonzepte aus Amerika adaptiert. Management by Exceptions oder Objectives waren einige der Schlagworte, die sich in den Köpfen der Manager breitmachten. Danach wurde das Thema der Führung ganz verschiedenartig variiert. Einige deutsche Protagonisten in Forschung und Management formulierten und lebten gute Differenzierungen vor. Bis die Globalisierung uns Deutschen das Heft des Handelns wieder ein wenig aus den Händen nahm. Führen, leisten und leben oder Führungsprinzipien, die den Shareholder Value im Blick haben oder Schritt halten im internationalen Wettbewerb durch eine Ausrichtung auf Marktkapitalisierung oder Eigenkapitalrendite waren neue Leitprinzipien, die nach Deutschland drangen. Alle diese Zeitströmungen haben recht: Sie kommunizieren Wesentliches, das sich in das übergeordnete Gesamtkonzept gut einordnen lässt. Aber es gibt noch einen anderen Blickwinkel.

Schon immer war es so, dass Führungskräfte eher ihren eigenen, persönlichen und ganz individuellen Stil verwirklichten, als den Impulsen von Vorbildern, aus Führungsfeedback-Gesprächen oder Trainings nachzugeben. Hier liegt das grundsätzliche Lernprogramm von uns Menschen zugrunde, dass wir durch Beobachtung und Nachahmung lernen. Wir beobachten, analysieren, bewerten, nehmen an oder verwerfen und bauen die für uns als richtig gefundenen Elemente in unser Verhaltensmodell ein: Lernen am Modell formulieren dies die Psychologen. Dieser Prozess findet weitgehend unbewusst statt. Der Output ist relativ einfach zu beschreiben: Das am besten funktionierende Prinzip wird auf diese Art und Weise aufgenommen, mit differenzierenden Elementen verändert und verinnerlicht. Wie sieht dabei der Selektionsprozess aus?

Jeder Mensch vergleicht die neuen Er-fahrungen mit denjenigen, die er gemacht hat. Er entscheidet, was besser funktioniert und was weniger. Der Maßstab ist der Erfolg, und das Survival of the fittest ist dann das Auswahlkriterium: Was passt besser? Was funktioniert weniger gut? Das Ergebnis folgt den Prinzipien der Evolutionsbiologie: Wie könnte es auch anders sein? Denn die Gesetze der Evolution formulieren die Chancen und Grenzen unserer Erkenntnisprozesse.

Nein. Der Gorilla ist in diesem Diskurs noch die Antithese. Was meint das Gorillaprinzip? Wir Menschen bilden soziale Systeme. Die Abläufe in sozialen Systemen haben einige Merkmale gemeinsam. So unterscheiden sich diese Abläufe in hochkomplexen sozialen Systemen wie großen Konzernunternehmen nicht grundsätzlich von dem Verhaltensmodell einer Schimpansen- oder Gorillaherde. Entscheidend ist die in einem System ausgeprägte Machtstruktur. Das Sagen hat immer das Alphatier, bei den Gorillas der mächtige Silberrücken, in einem Konzern der CEO. In einer Gorillaherde gibt es eine klare Rangordnung vom Alpha- zum Omegatier, in Unternehmen ist es das Organigramm.

Natürlich ist die Machtstruktur in einem Unternehmen viel differenzierter, als es das Organigramm wiedergeben könnte. Sinnvollerweise müsste man ein Systemogramm erstellen: eine Rangreihe der relativen Machtverteilung in diesem sozialen System. So wird auf ein und derselben hierarchischen Ebene wiederum ein Machtgefälle existieren zwischen dem Alphatier dieser Ebene und dessen Omegatier, und es gibt auch hierarchieübergreifende Kräfteparallelogramme: Ein Alphatier einer dritten Ebene kann stärker sein als mehrere Vertreter der zweiten Ebene. All diese Beobachtungen lassen nur einen Schluss zu: Das Gorillaprinzip als das Recht des Stärkeren hat nach wie vor Bestand! Warum ist das so?

Antworten auf diese Frage finden wir in der Evolutionsbiologie, in der Soziologie, der Soziobiologie und in der modernen Gehirnforschung. Alle sozialen Systeme funktionieren nach denselben Prinzipien. Dass Menschen auf der einen Seite und Schimpansen, Gorillas oder andere Affenarten auf der anderen Seite ähnliche Verhaltensweisen aufweisen müssen, liegt auf der Hand: Sie gehören zur Gruppe der Primaten und haben, biologisch gesehen, einen ähnlichen Genomsatz und vergleichbare gehirnbiologische Strukturen. Genetisch stimmen Menschen und Schimpansen zu mehr als 98 Prozent überein. Wie sollten unsere Gene und unsere Großhirnrinde daher ein völlig anderes Verhaltensmodell nahelegen? Das täglich auf diesem Planeten zu beobachtende Ausmaß an Konflikten, Krisenherden und Kriegen spricht Bände. So kognitiv und rational kommen wir Menschen nicht daher. Im Gegenteil scheinen wir weniger Herr über unsere Gefühle zu sein als manch eine Schimpansen- oder Gorillagruppe.

Zurück zur Führung in Wirtschaftsunternehmen oder politischen Systemen: Auch hier dominieren leider nicht die kognitiv-rationalen Sachthemen, sondern Machtspiele und Positionskämpfe. Jeder Mitspieler orientiert sich daher an seinen Möglichkeiten, seinen persönlichen Spielgewinn zu optimieren. Gehirnbiologisch wird der Mensch vom Lustprinzip geführt: Suche Lust- und vermeide Unlustgefühle. Das im Kopf ablaufende Streitgespräch zur Entscheidungsfindung findet dabei insbesondere zwischen der Großhirnrinde (ratio) und dem Mandelkern als dem Zentrum des limbischen Systems (emotio) statt. Letztlich handelt jeder Mensch so, dass er versucht, seinen eigenen Erfolg zu optimieren. Also wendet er die Strategie an: Tue mehr von dem, was bisher funktioniert hat. Warum sollte man es ausgerechnet jetzt auch ändern?

Und genau hier liegt die Crux: Der Kampf, an die Spitze zu kommen, ver-langt je nach dem Vorliegen von internen und externen Rahmenbedingungen jeweils ganz unterschiedliche Verhaltensweisen. Sie alle gründen zwar auf Varianten der Sozialkompetenz, also derjenigen Kompetenz, die das Verstehen, Beachten und Befolgen der Gesetze von sozialen Systemen ausmacht, haben aber eher etwas mit Ellbogen und Durchsetzungsvermögen zu tun, um die Rangeleien um den Alphaplatz erfolgreich zu bestehen. An der Spitze zu reüssieren verlangt aber andere Elemente der Sozialkompetenz: Empathie, Teamspirit, Charisma und weitere. Diese Verhaltensumstellung gelingt vielen Menschen nicht, weil sie, am Gipfel des Erfolgs angekommen, eher noch weniger über sich selbst reflektieren und noch weniger Feedback von anderen annehmen, sondern sich eher auf die Verteidigung ihrer Position konzentrieren. Die Unternehmenswirklichkeit gibt uns täglich Anschauungsmaterial dafür, dass oben der machthungrigste Silberrücken thront und nicht derjenige mit der höchsten Führungskompetenz.

Sozialkompetenz heißt auch, den anderen Menschen wirklich zu verstehen versuchen. Dieser Prozess beginnt bei uns selbst: Nur dann, wenn wir uns hinreichend gut verstehen, können wir zwischen uns und anderen differenzieren und Unterschiede wahrnehmen. Der Selbsterkenntnisprozess umschließt auch das Erkennen und Zulassen von relativen Schwächen. Von hier aus gesehen ist der nächste Schritt ein kleiner. Er lautet: Suche dir Menschen, die hier besser sind, und bilde mit ihnen ein funktionstüchtiges Team. Das bestimmende Element sollte mit absolutem Vorrang die Sozialkompetenz sein, die Fachkompetenz ist weniger wichtig. Wenn dieser Prozess gelingt, gibt es ein mehrfaches Erfolgsprinzip: für den Einzelnen, für die Mitstreiter im Team, für das Unternehmen - ja sogar für die Menschheit. Biologische Forschungen zeigen, dass eine Gorillagruppe im Großen und Ganzen so funktioniert.

Cartoon aus der FAZ

Illustration copyright Peter von Tresckow

Einleitung

Bitte stellen Sie sich folgendes vor.

Sie haben zwei Möglichkeiten, durch das Leben zu gehen. Sehend oder blind. Angenommen, Sie befinden sich in einer völlig dunklen Höhle und sollen sich dort ohne Ortskenntnis zurechtfinden. Sie tappen im wahrsten Sinne des Wortes im Dunkeln. Diese Metapher gilt auch für Ihre unbewussten Strukturen. Also lautet die Lösung, Licht ins Dunkel des Unbewussten zu bringen. Der erste mögliche Schritt zur Persönlichkeitsentwicklung lautet also: Erkenne Dich selbst, was nun wirklich schon ein alter Hut ist. Ich vermute, dass Sie sich dafür entscheiden werden, sehen zu wollen und zu können.

Nun übertragen Sie dieses Prinzip bitte auf das Sehen, Erkennen und Begreifen von Rahmenbedingungen, die über Erfolg oder Misserfolg, über Glück oder Unglück und über Zufriedenheit oder Unzufriedenheit entscheiden. Ich vermute erneut, dass Sie hier dieselbe Wahlentscheidung treffen werden.

Es entspricht meiner Erfahrung, dass den meisten Führungskräften und Mitarbeitern von Unternehmen, also den berufstätigen Menschen, die wirklichen Erfolgsprinzipien nicht hinreichend genau bekannt oder bewusst sind; selbst unbewusst handeln viele dieser Personen oft genau falsch. Warum ist das so?

Nach meinen Beobachtungen spielen unsere Emotionen dabei eine sehr große Rolle. Welche auch immer das sind: Mal sind es diejenigen Gefühle, die uns eher zurückhaltend agieren lassen, wie Vorsicht, Scheu, Furcht oder Angst, mal sind es diejenigen, die uns eher nach vorne agieren lassen, wie Angriff, Mut, Selbstvertrauen oder auch Selbstüberschätzung. In beiden Fallgruppen kann der emotionale Faktor völlig kontraproduktiv sein:

Wenn wir mutig auf Angriff schalten und die Situation in die Hand nehmen, laufen wir vielleicht gegen eine unüberwindbare Wand aus Hindernissen und Widerständen und holen uns eine blutige Nase. Hier erkennen wir am Ergebnis, dass dieses Handeln nicht erfolgreich war, neigen aber gehirnbiologisch in einem dort angelegten automatisch ablaufenden Prozess dazu, die Schuld für unser eigenes Versagen anderen in die Schuhe zu schieben.