Strategisches Dienstplanmanagement: Wirtschaftliche Dienstplanung verlässlich gestalten

Von Wolfgang Ganz

Dienstplanung muss verschiedene Anforderungen erfüllen: Es gilt, Personal wirtschaftlich einzusetzen und die Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen zu berücksichtigen. Bei dieser Aufgabe unterstützt Unternehmensberater Wolfgang Ganz wirkungsvoll und beantwortet unter anderem die Frage, welche Strukturen geschaffen werden müssen, damit Dienstplangestaltung gelingt.

So erreichen Verantwortliche ihr Ziel, Dienstplangestaltung mit dem vorgegebenen Budget und den Mitarbeiterinteressen dauerhaft in Einklang zu bringen. Die zweite, komplett überarbei-tete Ausgabe des Buches enthält alle aktuellen Neuregelungen. Vom Personalstärkungsgesetz bis zur Personalbemessung nach § 113c SGB XI.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Vincentz Network
• Erscheinungsdatum: 5. Apr. 2023
• ISBN: 9783748606864

Buchvorschau

Vorwort zur 2. Auflage

Liebe Leserinnen und Leser,

seit die 1. Auflage 2014 erschienen ist, hat sich viel verändert. Auf gesetzlicher Ebene haben viele Reformen und Reförmchen, wie z. B. zusätzliche Betreuungsleistungen nach § 87b SGB XI (später § 43b), die Umstellung von Pflegestufen auf Pflegegrade unter Einbeziehung des Pflege- bzw. Betreuungsbedarfs aufgrund eingeschränkter Alltagskompetenz, zusätzliche Stellen für Praxisanleiter oder die „Spahn-Stellen" nach Pflegepersonalstärkungsgesetz § 8 Abs. 6 SGB XI die refinanzierte Personalausstattung in stationären Einrichtungen – wenn auch nur leicht – angehoben. Der größte Umbruch ist dabei die Reform vom Sommer 2021, ausgelöst durch die Rothgang-Studie, die nun die Personalbemessung in der stationären Altenpflege völlig neu regelt. Neben der begrüßenswerten Tatsache, dass die Personalbemessung nun endlich bundeseinheitlich gleich geregelt wird, stellt die neue 3-gliedrige Fachlichkeit die Dienstplangestaltung vor neue, zusätzliche Herausforderungen.

Dazu hat sich der Markt erheblich verändert. „Quartier z. B. war bei Erscheinen der 1. Auflage 2014 in der Altenpflege noch kein Begriff und von den derzeit boomenden ambulant betreuten Wohngemeinschaften gab es erst ein paar kritisch als „Exoten beäugte Beispiele. Dazu kamen dienstplanbeeinflussende Bauvorschriften für neue Einrichtungen – wie z. B. in NRW die Obergrenze auf 80 Plätze je Einrichtung oder in Baden-Württemberg die Obergrenze von 15 Plätzen je Wohngruppe.

Zusätzlich wurde es immer schwieriger, offene Stellen – insbesondere bei Fachkräften – zu besetzen. An den beiden Zielen des strategischen Dienstplanmanagements hat sich deshalb nichts verändert – im Gegenteil:

Dienstplanung muss wirtschaftlich sein.

Dienstplanung muss mitarbeiterfreundlich sein.

Insbesondere der 2. Punkt hat durch den fortschreitenden Personalmangel an Bedeutung gewonnen. Bei kleiner werdenden Gehaltsunterschieden durch die Vorschrift der Bezahlung nach Tarif und den zunehmenden Austausch der Mitarbeitenden über ihre Arbeitgeber in den sozialen Medien ist die Zufriedenheit mit der Personaleinsatzplanung und insbesondere deren Verlässlichkeit zum entscheidenden Faktor im Wettbewerb bei der Rekrutierung und Bindung von Personal geworden.

Es gilt also, die Dienstplangestaltung in einem immer komplexer werdenden Umfeld systematisch so auszurichten, dass sie auch in der Praxis dauerhaft weitestgehend eingehalten werden kann.

Dazu soll Ihnen diese 2. Auflage das nötige Rüstzeug vermitteln:

Im 1. Kapitel „Grundlagen strategischen Dienstplanmanagements"

werden die grundsätzlichen Strukturen (wie z. B. Wohnbereichsgrößen und Personalzusammensetzung) und sonstige wichtige Einflussfaktoren sowie deren Wechselwirkungen aufeinander für Jedermann allgemein verständlich und anschaulich mit einfachen Beispielen erläutert.

Im 2. Kapitel „Strategisches Dienstplanmanagement – Elemente und Ansatz"

erfahren Sie, wie Sie – angefangen beim „leeren Blatt Papier – am besten Vorgehen, um Ihr strategisches Dienstplanmanagement ähnlich wie ein Haus „Stein auf Stein vom Fundament bis zum Dach aufbauen.

Das 3. Kapitel „Die Umsetzung erfolgreich gestalten"

behandelt dann die sinnvolle Vorgehensweise bei der Umsetzung Ihres Projektes in die Praxis. Es handelt z. B. von Schulung, Umsetzung in der Dienstplansoftware, Vorschlägen zur Anpassung von Betriebsvereinbarungen und last but not least dem Aufbau von Kontrollmechanismen.

Im 4. Kapitel „Grundsätzliche Neu- und Weiterentwicklungen"

schließlich werden Themen wie Baumaßnahmen, alternative Wohnformen und Dienstplankonzepte behandelt.

Ich wünsche Ihnen, dass Sie beim Lesen viele Erkenntnisse und Ideen für Ihre Einrichtung gewinnen. Gerne nehme ich auch Lob und Kritik entgegen, getreu nach dem Motto: „Nichts ist so gut, dass man es nicht noch verbessern kann!"

In diesem Sinne grüßt Sie herzlich

Wolfgang Ganz

1Grundlagen strategischen Dienstplanmanagements

1.1Das Ziel: Budget–Personal–Dienstplan dauerhaft im Einklang

Das Ziel des strategischen Dienstplanmanagements ist es, die Dienstplangestaltung mit dem vorgegebenen Budget und den Mitarbeiterinteressen dauerhaft in Einklang zu bringen. Und das selbstverständlich nicht nur im Soll-Plan (Papier ist bekanntlich geduldig), sondern so weit wie möglich auch in den abgerechneten Ist-Plänen.

Mitarbeiterinteressen können dabei sehr vielschichtig sein. Hinsichtlich der Dienstplangestaltung sind dies maßgeblich:

Die Einhaltung der Arbeitsverträge

Dabei geht es darum, dass die Mitarbeiter die ihnen zustehenden freien Tage am Ende der abgerechneten Ist-Pläne auch bekommen und sie entsprechend ihrer Vertragsstunden eingesetzt werden – also nicht dauerhaft Überstunden machen.

Die Verlässlichkeit der Dienstplanung

Insbesondere betrifft das die Freizeit: Ein „Einspringen aus dem „Frei muss die absolute Ausnahme sein und darf nicht zur Regel werden.

Langfristig planbare Freizeit

Viele Termine müssen heute weit vor der Vorankündigungsfrist der monatlichen Dienstpläne festgelegt werden. Kürzlich (Mitte Juli) habe ich Konzertkarten für den März des nächsten Jahres gekauft! Bekomme ich da frei?Immer mit der Ungewissheit im Bauch zu leben, ob die Wünsche „durchgehen", ist sicher nicht motivierend.

Dazu kommen dann noch die gesetzlichen Anforderungen oder die Anforderungen aus dem Versorgungsvertrag etc. Der anzustrebende Idealfall ist im Schaubild dargestellt (siehe Schaubild 1):

Grafiken01

Schaubild 1: Idealfall der Dienstplanung: Budget, Personalbestand und Dienstplanung stimmen mathematisch überein.

1.2Der Dienstplan ist der bestimmende Faktor!

In diesem Zusammenhang mit 3 Einflussgrößen stellt sich die Frage: Welcher Faktor dominiert – was steuert und was wird gesteuert? Natürlich ist der Wunsch, dass die Dienstplanung innerhalb der vereinbarten Budgets und der arbeitsvertraglichen Regelungen abläuft. Diese beiden Größen sollten also steuern. De facto ist es aber genau umgekehrt. Der abgerechnete Ist-Dienstplan ergibt die Vollzeitäquivalente, die er gekostet hat, und sei es in Form von Überstunden und/oder durch Einsatz von zusätzlichem Fremdpersonal. Genauso ist es mit den Mitarbeiterverträgen: wenn insgesamt mehr Stunden eingesetzt werden, als es der Summe der Mitarbeiterverträge entspricht, fallen – zumindest bei einem Teil der Mitarbeiter – Überstunden an und ggf. werden ihnen auch noch freie Tage „gestohlen".

Die häufige Ist-Plan ist die, dass die Dienstplanung nicht mathematisch auf die anderen beiden Größen abgestimmt ist. Dann ergibt sich meistens folgendes Bild (Schaubild 2):

Grafiken02

Schaubild 2: Faktische Steuerung von Personal und Budget durch den Dienstplan

Kommt Ihnen die Situation bekannt vor? Im Soll-Plan ist noch alles in Ordnung – aber dann im Ist-Plan fallen auf einmal jede Menge Überstunden an.

Meistens wird die Dienstplanung rechnerisch nicht – oder zumindest nicht exakt – auf das Budget und die Mitarbeiterverträge abgestimmt. Das führt dann häufig zu einem „Jo-Jo Effekt": Im Februar kommen die Controlling-Zahlen mit den Schlüsselüberziehungen vom Januar – der Märzplan ist dann meistens schon geschrieben, also wird im April etwas weniger Personal eingesetzt. Im Mai / Juni sind wieder einige Feiertage, dann kommt es wieder zu Überziehungen usw.

Fazit:

De facto entscheidet immer der Dienstplanschreiber über die Wirtschaftlichkeit des Dienstplans – nicht der Geschäftsführer!

Diese kann wirksam nur über eingesetzte Nettostunden kontrolliert werden, indem durch nettobasierte Genehmigungsverfahren bereits bei der Dienstplanerstellung eingegriffen wird. Rein stellenbasiertes und nachgelagertes Controlling alleine ist dazu nicht geeignet!

1.3Was macht stimmiges Dienstplanmanagement so schwierig?

Doch was sind dafür die Ursachen? Warum ist es schwierig, diesen Einklang zwischen Budget, Mitarbeiterverträgen und Dienstplanung herzustellen?

1.3.1Komplexität der vielen Einflussfaktoren

Schwierige Mathematik ist es nicht! Alle notwendigen Berechnungen gehen – jede für sich – jeweils über die Grundrechenarten und den Dreisatz nicht hinaus! Was das Thema so kompliziert macht, ist die Vielzahl der gleichzeitig zu berücksichtigenden Einflussfaktoren und deren wechselseitige Abhängigkeiten, wie in nachfolgendem Schaubild dargestellt (siehe Schaubild 3)Grafiken01.

Grafiken03

Schaubild 3: Maßgebliche Einflussfaktoren auf die Dienstplanung in der Pflege

Hinzu kommt, dass viele der Parameter nur beschränkt oder gar nicht beeinflussbar sind. Anders als der Direktor der Schraubenfabrik z. B. können Sie am 1. Mai nicht einfach Ihre Einrichtung schließen und den Mitarbeitern ihren bezahlten Feiertag gewähren, sondern müssen sehen, wie Sie den Ausgleichstag unterbringen, ohne dabei das Budget zu überziehen, die Besetzung zu vernachlässigen oder Verträge zu verletzen. Auch können Sie den „Produktionsablauf nicht „betriebsoptimal gestalten, sondern müssen Fixpunkte im Tagesablauf Ihrer Bewohner, wie z. B. die gewohnten Essenszeiten, beachten.

Erschwerend kommt noch hinzu, dass sich viele der Parameter immer wieder ändern. Als Beispiele seien hier nur Belegung und Pflegegradstruktur genannt. Es ist also wie ein großer „Zauberwürfel", an dem ständig jemand dreht. Das alles in seiner Vielzahl stimmig unter einen Hut zu bringen, ist schon eine Herausforderung und ohne systemische Unterstützung kaum zu schaffen.

1.3.2Ansatz der Bruttoplanung

In vielen Einrichtungen herrscht immer noch die bruttobasierte Dienstplanung vor.

Dabei ist der gedankliche Ausgangspunkt und gleichzeitig das Ziel der Planung die Bruttoarbeitszeit eines jeden Mitarbeiters, die es – zunächst einmal im Soll-Plan – möglichst zu erreichen gilt.

Eine Ted-Umfrage im Rahmen meiner Vorträge auf den Altenheimkongressen im Herbst 2012 ergab dazu folgendes Bild (Schaubild 4):

Grafiken04

Schaubild 4: Anteil der Einrichtungen mit Brutto- bzw. Nettoplanung in %

Im Durchschnitt waren es 2012 also noch rund 2/3 der Einrichtungen, die diese Methode anwenden. Diese Grafik war bereits in der ersten Auflage dieses Buches enthalten und leider hat sich daran bis heute nicht viel geändert. Selbst die Hälfte von den vorgeblichen „Nettoplanern" bauen diese auf geschätzten Abwesenheiten auf (Schätzen kann fehlen!). Das Problem des Bruttoplanansatzes ist, dass die bezahlten Abwesenheiten – z. B. für Feiertage – Schwankungen unterworfen sind. Bei konstant geplanter Bruttozeit übertragen sich diese Schwankungen auf die verfügbare Nettoarbeitszeit, wie folgendes Schaubild mit einer im Durchschnitt angenommenen Abwesenheitsquote von 20  % zeigt (Schaubild 5):

Grafiken05

Schaubild 5: Verteilung der Nettoarbeitszeit bei Bruttoplanung

Nun wird der Soll-Plan zum Ist-Plan und es kommen noch Krankheitsausfälle hinzu.

In sozialen Einrichtungen kann – anders als bei vielen anderen Berufen – der Großteil der Arbeit weder liegenbleiben noch vorgezogen werden. Also muss dann in den Zeiten, in denen ohnehin mit unterdurchschnittlicher Nettobesetzung geplant wurde (im Schaubild z. B. im Mai) zumindest ein Teil des Ausfalls durch Überstunden, „Einspringen von eigentlich „im Frei geplanten Mitarbeitern oder durch Fremdpersonaleinsatz aufgefangen werden. Damit aber wird im Ist-Plan überzogen, da der Soll-Plan ja bereits das Budget zu 100 % ausgeschöpft hat! Gleichzeitig fallen zudem auch bei dem Mitarbeiter, der den Ausfall kompensiert, Überstunden oder Mehrarbeit an und ggf. gibt es auch noch einen freien Tag nachträglich zu gewähren. Je häufiger solche Situationen eintreten, desto unrealistischer wird deren Ausgleich, weil dies ja erneut eine Minderung des Personaleinsatzes an anderen Tagen bedeutet. Wer einmal in diesen Teufelskreis hineingerät, kommt nur ganz schwer wieder heraus.

1.3.3Ansatz- und Rechenfehler

Häufig werden wichtige Zahlen, wie z. B. Abwesenheitsquoten, geschätzt statt errechnet. Das ist wie Lotto: es kann zutreffen, meist tut es das jedoch nicht. Die Bandbreite der tatsächlich verfügbaren Nettoarbeitstage schwankt bei meinen Beratungskunden (bei der 5 Tage-Woche) zwischen 180 und 217 Tagen p. a.! Die Folge von unzutreffenden Schätzungen ist, dass sich im Lauf der Zeit auch vermeintlich kleine Fehler kumulieren und dann unweigerlich zu Schlüsselüberschreitungen durch Überstunden oder Personalleasing führen. Meistens fehlen in den mir in meiner Beratungspraxis bekanntgewordenen Nettoarbeitszeitberechnungen z. B. die organisatorischen Abwesenheiten etwa für Besprechungen, Betriebsrat etc. mindestens teilweise – oft sogar völlig.

1.3.4Missachtung mathematischer Zwänge

Dass man Adam Riese nicht überlisten kann, ist eigentlich klar, dennoch wird es in der Praxis häufig versucht nach dem Motto „Augen zu und durch oder „wird schon gut gehen. Dahinter steht in der Regel die Konfliktvermeidung bei der Dienstplanerstellung und damit das „Zeit kaufen" – denn das dicke Ende kommt erst im Ist-Plan – teiweise Monate später.

Am häufigsten geschieht das in der Praxis bei der Urlaubsplanung und der Planung der freien Wochenenden. Bricht der Dienstplan in den Sommerferien zusammen, so liegt es meist an der Urlaubsplanung im vergangenen November! Oft wird dabei die rechnerisch mögliche Urlaubsquote zum Teil erheblich und über längere Zeit überschritten. Daraus resultiert dann für die verbleibende Mannschaft eine z. T. enorme Arbeitsverdichtung mit manchmal schon illegal langen Dienstfolgen (20-22 Dienste am Stück im IST sehe ich hier öfters in meinen Dienstplananalysen). Lange habe ich dagegen rechnerisch angepredigt – mit nur mäßigem Erfolg. Erst mit der Visualisierung gelang hier der Durchbruch in den Beratungen: Zwei Musterbesetzungsschemata: einmal mit regulärer Urlaubsquote, einmal um 50 % überzogen (Schaubild 6):

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