Projekt-Controlling: Ansprüche identifizieren

Von Ralf Budde

Änderungen sind in Projekten an der Tagesordnung. Jede Änderung bedeutet Aufwand, Kosten und Risiken. Ziel ist es, mit Änderungen Geld zu verdienen und nicht zu verlieren.

Die rechtzeitige Identifikation von Änderungen, Störungen oder Risiken ist die Basis um negativen Auswirkungen entgegenzuwirken. Gerade im Rahmen von Änderungen und Claims ist die rechtzeitige formale Reaktion und auch die Dokumentation von Kosten, Aufwand und Schaden regelmäßig eine zwingende Anforderung.

Dieses Buch beschreibt aktive Controlling-Methoden in Projekten, so dass Abweichungen frühzeitig durch die Mitarbeiter erkannt und gemeldet werden. Das ermöglicht dem Projektleiter und dem Contract-Manager, die richtigen Weichen zustellen.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: epubli
• Erscheinungsdatum: 25. Juni 2020
• ISBN: 9783752967890

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Gemäß dieser Tabelle ist nach projektspezifischen und allgemeinen Methoden zu unterscheiden. Zusätzlich ist der Zyklus zu beachten, der zum einen wöchentliche und monatliche Analysen vorsieht, aber auch eine Systematik erfordert, die  in der Lage ist, auf kritische Ereignisse sofort reagieren zu können. Die Regelung sollte klare Richtlinien beinhalten, die eine eindeutige Zuordnung des jeweils verantwortlichen Mitarbeiters, vornimmt. Der wesentliche Ansatz besteht vor allem darin, dass die Information über die Störung oder Abweichung und das damit verbundene Risiko für das Projekt, schnell an die richtigen Stellen im Management gelangt. Ziel soll es sein, mit geeigneten Maßnahmen, das Risiko für das Projekt zu reduzieren. Dies ist nur dann effizient möglich, wenn die Information über derartige Ereignisse in qualifizierter Form so früh wie möglich an die zuständigen Stellen mitgeteilt wird. Dies ist in den meisten Fällen der Projektleiter, der dann über die weiteren Schritte entscheidet. Bewährt hat sich die Systematik einer Meldungs-Eskalation, wie sie in Kapitel 1.3.6 beschreiben wird.

Die Besonderheit bei geschlossenen Regelkreisen besteht darin, dass eine Eingangsgröße erst den gesamten Zyklus durchlaufen muss. Erst wenn der Zyklus abgeschlossen ist, liegen neue Werte vor, die als Messgröße eine Abweichung anzeigen. Diese Zeit, zwischen dem Ereignis, dass zu einer Abweichung im Ergebnis führt und dem Erkennen, dass eine Abweichung vorliegt, nennt man „Totzeit". Im technischen Bereich gibt es viele unterschiedliche Regel- und Steuerungskonzepte, die zur optimalen Beherrschung von Prozessen entwickelt wurden.  Ein einfacher Regelungs-Prozess für eine manuelle Niveau-Regelung hat das folgende Aussehen:

Bei diesem einfachen Regelprozess, wird der Füllstand in einem Behälter geregelt. Das Ziel liegt darin, den Füllstand möglichst genau auf einem Niveau zu halten. Durch den Ablauf am Boden fließt sporadisch Flüssigkeit ab, so dass der Zulauf über das Ventil geregelt werden muss. Sie werden sicher erkannt haben, dass es sich um das Prinzip der Toilettenspülung handelt. Dabei ist der Regler jedoch eine starre mechanische Konstruktion, die das Ventil bei Erreichen eines Niveaus im Spülkasten schließt. Die Maßnahme ist das Öffnen des Ventils, um den Prozess wieder an den Sollzustand (gefüllter Behälter) heranzuführen. Je nachdem, wie weit das Niveau absinkt, ist das Ventil mehr oder weniger geöffnet. In der Industrie gibt es bei den meisten Vorgängen die Forderung, dass der Sollzustand (Behälter gefüllt bis zum vorgegebenen Soll-Niveau) möglichst nicht verlassen und ansonsten so schnell, wie möglich wieder hergestellt wird. Gerade dann, wenn zusätzliche Faktoren (Störgrößen), wie z.B. weitere Verbraucher, die zusätzlich das Niveau absenken, existieren, wird die Aufgabe, das Niveau zu halten immer schwieriger. Eine Möglichkeit besteht darin, dass in dem Moment, in dem registriert wird, dass andere Verbraucher Flüssigkeit entnehmen, sofort das Ventil weit über den Wert geöffnet wird, der eigentlich dem Niveau entsprechen würde. Man spricht auch von einer „Störgrößenaufschaltung", die auf Basis von berechneten Formeln, zusätzlich zum Regelkreis in den Prozess eingreift. Die Industrie untersucht diese Prozesse sehr aufwendig, um Regeln zu entwickeln, die erkennen lassen, wie diese Störgrößen, die einen Prozess beeinflussen, optimal genutzt werden können, um den Sollzustand möglichst nicht zu verlassen.  Diese Störgrößen werden dann zur Vor-Steuerung des Prozesses genutzt. Das bedeutet, dass noch bevor die Regelung reagiert, die Eingangsgröße des Prozesses entsprechend den festgelegten Regeln verändert wird. Dieser Einfluss darf auf der anderen Seite nicht unkontrolliert lange auf den Prozess einwirken, da sonst ein Überschwingen in die andere Richtung erfolgt. Der Regler ist also grundsätzlich in der Lage, den Grundprozess wieder auf den geplanten Sollwert zurückzuführen. Dies kann aber bedeuten, dass die eingetretene Abweichung zu Nebeneffekten führt, die die Wirtschaftlichkeit in Frage stellen. Also gibt es die Anforderung, dass der Prozess möglichst schnell ohne negative Effekte wieder auf den Sollzustand zurückgefahren wird.

Controlling wird gerne als geschlossener Regelkreis betrachtet. Dabei besteht Controlling aus unterschiedlichen Elementen, die in Summe verhindern sollen, dass die Entwicklung des Unternehmen oder Projektes von dem geplanten Kurs abweicht.

Wenn dieses Schema auf einen Controllingprozess übertragen werden soll, so lassen sich zwei Bereiche identifizieren:

Das Problem besteht darin, dass jedes Projekt seine eigenen Parameter besitzt, die eine unterschiedliche Auswirkung auf das Ergebnis haben können. Die angemessene Bewertung der jeweiligen Messgrößen basiert maßgeblich auf der Erfahrung des Controllers. Controlling bedeutet die umfängliche Erfassung von Faktoren, die Erkennen lassen, dass der Sollzustand verlassen wird. Wenn das vorhergehende Bild auf den Controlling-Prozess eines Unternehmens oder Projektes übertragen wird, so zeigen sich folgende Parallelen. Die hauptsächlichen Regelgrößen sind

Termine

Kosten

Qualität

Die Erfassung und Auswertung dieser Regelgrößen könnte als Grundprozess betrachtet werden. Die etablierten Kontierungs-Systeme erfassen die Rechnungen und Belege für Materialbestellungen und können somit, z.B. den Kostenanfall oder Leistungsmengen, als Regelgröße nutzen. Wie im vorhergehenden Kapitel beschrieben, reagiert die Regelung erst bei der Änderung der Ausgangsgröße. Im übertragenen Sinne würde ein Fahrzeug erst gegen einen Baum fahren, bevor der Richtungswechsel eingeleitet wird. Steuerung versucht dagegen im Vorfeld die Hindernisse zu vermeiden.

Wie in dem vorhergehenden Kapitel beschrieben, existiert bei einem Regel-Prozess eine Totzeit (Vergl. Abb. 2    Totzeit des passiven Controllings), innerhalb der eine Störung nicht erkannt wird. Dies führt in vielen Fällen zu wirtschaftlichen Verlusten, da erst nach dieser Totzeit reagiert wird. Es gilt also weitere Messgrößen oder Indikatoren zu identifizieren, die frühzeitig eine Aussage hinsichtlich der Auswirkung auf den Prozess besitzen.  Um frühzeitig reagieren zu können, sind Indikatoren erforderlich, die auf der Ebene der Sachbearbeiter angesiedelt sein sollten. Nicht erst, wenn die Summe der Aktivitäten der Sachbearbeiter eine Abweichung erkennen lässt, sondern möglichst bevor die Mitarbeiter mit einer ungewollten Aktivität beginnen, sollte eine Abweichung identifiziert werden. An diesem Punkt spielt das Baseline-Management eine wesentliche Rolle. Der Controller nutzt ein globales System, das grundsätzliche Abweichungen der Regelgrößen erkennt. In einer deutlich detaillierteren Variante, sollte dagegen jeder Mitarbeiter sein eigenes Controlling-System (Diese gestapelten Regelkreise werden Kaskadenregelung genannt

) etablieren, damit er Abweichungen von den geplanten Vorgaben sofort erkennt.

Je nachdem, welche Prozessgröße ausschlaggebend ist, lassen sich unterschiedliche Elemente als Eingangsgröße überwachen. Der folgende Abschnitt zeigt einige Beispiele, welche Eingangsgrößen untersucht werden sollten.

Basis-Regelgröße Termine

Erst dann zu reagieren, wenn der End-Termin überschritten ist, ist eindeutig zu spät. Also sollten Zwischentermine vereinbart werden, die eine Abweichung erkennen lassen und es ermöglichen, frühzeitig auf Abweichungen zu reagieren. Termine sind sehr kritisch, da sie dem Auftraggeber leicht ermöglichen, anhand von vereinbarten Vertragsstrafen einen Schadensersatzanspruch durchzusetzen. Dem Auftragnehmer fällt es dagegen häufig schwer, seinen Schaden in Form von Produktivitätsverlusten aufzuzeigen. Als Indikatoren gelten alle Ereignisse, die einen potentiellen Verzug bewirken können. Neben Terminen, die im Vertrag vereinbart sind, gibt es diverse interne Termine, die eingehalten werden müssen. In der Planung sind dies z.B. die Vorgaben (Design Input) zur Planung oder auch Fristen, bei Fragen an den Auftraggeber oder bei Genehmigungsverfahren. Als weitere Störgrößen kommen Änderungen hinzu, die aufgrund technischer Erfordernisse oder aufgrund von Kundenwünschen die jeweiligen Arbeiten beeinflussen. Auf der Baustelle haben Lieferverzüge, Behinderungen oder Änderungen der Methoden einen wesentlichen Einfluss auf die Termine. Im anglo-amerikanischen System ist es üblich, für diese Aufgaben Quantity Surveyor einzusetzen, die alle Störungen untersuchen um rechtzeitig reagieren zu können.

Basis-Regelgröße Kosten

Kosten sind in den meisten Firmen die am leichtesten aufzufindende Regelgröße, da sie einfach aus den etablierten Kontierungs-Systemen abgeleitet werden können. Das Problem ist dabei, dass Kosten meist nicht mehr rückgängig gemacht werden können. Eine Methode, diese Kosten zu regeln, basiert darauf, dass ein System von Kontierungselementen geschaffen wird, bei dem eine feine Granulierung der Kostenpositionen vorgenommen wird. Diese Einzelpositionen werden dann überprüft. Leider gibt es auch hier zum Teil erhebliche Totzeiten. Eine Planungsleistung, die eine Änderung der Massen (Beton, Stahl, Instrumente) zur Folge hat, wird vermutlich nicht auffallen, wenn sie im Rahmen des vorgesehenen Budgets abgewickelt werden kann. Wenn dann zu einem späteren Zeitpunkt (teilweise erst Monate nach der Planungsleistung) die Bestellungen definiert werden, fallen die erhöhten Kosten das erste Mal auf. Zu diesem Zeitpunkt ist es häufig nicht mehr wirtschaftlich sinnvoll, die Planung zurückzunehmen. Möglicherweise sind Pläne genehmigt, Vorgaben an Lieferanten zur Fertigung auf Basis dieser Pläne erteilt worden oder sonstige Randbedingungen geschaffen, die ein zurückrudern erschweren. Indikatoren für eine Kostenüberschreitung stammen zum einen aus dem Bereich der Massen und Mengen und zum anderen aus dem Bereich der Stundenleistung. Dem Controller ist es bei Großprojekten häufig nicht zumutbar, jedes Element des Massenmaterials zu kontrollieren. Er würde eine Überschreitung erst registrieren, wenn die Gesamtmengen überschritten sind. Es ist also unabdingbar, dass der Controlling-Prozess auf die Ebene des Sachbearbeiters herunter gebrochen wird, der in seiner Kostenverantwortung eine Überschreitung seines Plans aktiv meldet. Ein effizientes System sollte daher die Mitarbeiter direkt in die Lage versetzen, Abweichungen zu erkennen und so zu dokumentieren, dass aussagekräftige Prognosen vorliegen, bevor Kosten entstanden sind.

Basis-Regelgröße Qualität

Probleme in der Qualität führen zu Nachbesserungen und damit zu Kosten und Terminverzügen. Leider werden Qualitätsprobleme häufig erst dann erkannt, wenn die betroffenen Leistungen benötigt werden. Damit zeigt sich, dass sich Qualität nur schlecht als Regelgröße eignet. Um dem zu begegnen, sieht das Qualitäts-Management Tests, Proben und Abnahmen vor, die zu definierten Zeitpunkten eine Indikation einer möglichen Abweichung ermöglichen (Vergl. Abb. 162    Verschiedene Arten von Qualitätskosten).

Das Arbeitspaket als Regelgröße

Um Abweichungen zwischen der Planung und dem aktuellen Status frühzeitig zu ermitteln, dient das Controlling der Arbeitspakete. Eine feine Abstufung der Arbeitspakete erhöht bis zu einer Grenze die Qualität der Indikatoren. Es ist ökonomisch nicht sinnvoll, jede Schraube zu verfolgen. Es geht darum, die wesentlichen Faktoren zu identifizieren, die sich maßgeblich auf die Kosten oder Termine auswirken. Die Erfahrung zeigt, je mehr Möglichkeiten zur Auswahl angeboten werden, desto ungenauer wird die Verfolgung durch die Mitarbeiter (Vergl. Seite  2-77 Abb. 43    Aufwand, Genauigkeit und Granulierung). Auch wenn tatsächlich die Werte in einem Bereich überschritten sind, würde der Mitarbeiter diese negativen Bilanzen auf  andere Positionen verteilen, die noch Luft haben. Eine anschließende Analyse der Daten würde also keine sachgerechten Ergebnisse liefern.

Jeder Autofahrer kennt die Kommentare von Beifahrern, die ihn vor einer möglichen Gefährdung warnen. Diese Warnungen haben die Aufgabe, die Aufmerksamkeit des Gewarnten auf bestimmte Objekte zu richten.  Auch eine Projektabwicklung ist ein dynamischer Vorgang, der sich z.T. mit einer zeitlichen Bewegung vergleichen lässt. Das bedeutet, dass bestimmte Risiken eine zeitliche Komponente besitzen. Das Risiko einer verspäteten Zulieferung eines Bauteils existiert bei der Beauftragung nur zu einem sehr geringen Maß. Es ist eben noch lange hin, bis zu dem kritischen Termin. Der spezielle Termin ist deshalb kritisch, da zu diesem Zeitpunkt verschiedene Leistungen aus unterschiedlichen Richtungen zusammengefahren werden sollen. Dabei kann es sich sowohl um eine Fertigung (Einbau des Motors in die Maschine) als auch um eine Sammelversendung handeln, die nur komplett verschickt werden soll. Die Verspätung einer einzigen Zulieferung kann dabei den gesamten Vorgang zum Erliegen bringen. Eine weitere Montage an der Maschine ist nicht möglich, da zuerst der Motor eingebaut sein muss, bevor weitere Montagen erfolgen können. Die Versendung kann nicht erfolgen, so dass auf das nächste Schiff gewartet werden muss. Kleine Fehler können unter Umständen erhebliche Auswirkungen haben.

Ein Frühwarnsystem sollte die Parteien auf eine mögliche Gefährdung hinweisen, die eine rechtzeitige Reaktion zulässt. Es leuchtet jedem ein, dass der Kommentar eines Beifahrers bei Fahrtantritt, dass in einer Stunde eine Ampel passiert wird, die unter Umständen rot sein könnte, wenig hilfreich ist. Kurz vor Erreichen der Kreuzung ist solch ein Hinweis jedoch dienlich, die Aufmerksamkeit des Fahrers auf die besonderen Gegebenheiten hinzuweisen. Ähnliche Frühwarnsysteme lassen sich ohne großen Aufwand auch in der Projektabwicklung etablieren. Die folgende Darstellung zeigt einen Prozess, bei dem neben den aktiven Größen auch ein Frühwarnsystem etabliert wurde.

Derartige Frühwarnsysteme dienen dazu, das Zusammenwirken unterschiedlicher Einheiten, zu einem bestimmten Zeitpunkt, sicher zu stellen.

Theoretisch lässt sich jede Schraube in einem Unternehmen in einem Controlling-Prozess erfassen. Der damit verbundene Aufwand rechtfertigt dann jedoch nicht mehr das Ergebnis. Dazu kommt, dass die Datenflut systematisch organisiert werden muss, um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten. Dazu werden die Prozesse in einzelne Elemente unterbrochen. An den Schnittstellen lassen sich die Prozesse überwachen, idem ein Soll mit einem Ist verglichen wird. Die folgende Darstellung zeigt einen Prozessschritt und die Möglichkeiten, innerhalb dieser Bearbeitung durch Fehler ein falsches Ergebnis zu produzieren.

Der erforderliche und sinnvolle Controlling-Prozess sollte auf die jeweiligen Arbeitsabläufe und tatsächlichen Risiken abgestimmt werden. Der Zweck des Controllings ist es, möglichst frühzeitig eine Abweichung vom Plan zu erkennen. Eine Abweichung wird durch eine Störung hervorgerufen. Die passiven Controllinggrößen (Kosten, Termine) zeigen durch das Abweichen von der Vorgabe an, dass eine Störung aufgetreten ist. Das Ziel sollte es sein, die aktiven Größen zu identifizieren, um einen geeigneten Controlling-Prozess zu entwickeln. Abteilungsinterne Störungen werden z.B. durch fehlende Mitarbeiter, mangelhafte Qualifikationen oder auch einfach durch Fehler verursacht. Als Ergebnis zeigt sich, je nach Schwere der Störung, möglicherweise eine Auswirkung im Projekt. Diese Auswirkung lässt sich über die passiven Controlling-Größen erkennen. In den meisten Fällen verfügen Abteilungs-Gruppen über abteilungsinterne Instrumente, um Störungen rechtzeitig zu erkennen und möglichst zu kompensieren. Da der Fehler oder die Störung durch die eigene Gruppe verursacht wurde, besteht ein großes Interesse, dass die Auswirkung auf die verantwortliche Gruppe begrenzt bleibt.

Die Erfahrung zeigt, dass es in einem Unternehmen im Grunde keinen Anlass gibt, den Mitarbeitern grundsätzlich Sabotage oder Schlechtleistung zu unterstellen. Da es sich um ihren eigenen Arbeitsplatz handelt, besteht im Gegensatz dazu ein sehr hohes Interesse, dass es der Firma gut geht. Diese Erfahrung wird durch Analysen in einigen Unternehmen gestützt, die aufzeigen, dass die Mitarbeiter grundsätzlich den Ehrgeiz besitzen ihre jeweilige Tätigkeit innerhalb der Abteilung möglichst gut zu leisten, bzw. sogar zu verbessern. Die detaillierte Controlling-Verantwortung für diese abteilungsinternen Abläufe kann und sollte also weiter in der Hoheit der Abteilung bleiben. Sofern ein grundsätzliches Problem in diesen Abläufen besteht, lässt sich dies über die passiven Controlling-Größen erkennen und langfristig korrigieren.

Dagegen ist es sinnvoll Anreize zu schaffen, dass Störungen, die einen Einfluss auf nachfolgende Prozessschritte haben können, rechtzeitig gemeldet werden. Abteilungsexterne Störungen können sowohl durch andere Abteilungen, als auch durch Kunden, Auftraggeber und Unter-Auftragnehmer verursacht werden. Da die betroffene Abteilung nicht für die Ursache verantwortlich ist, sondern einen externen „Schuldigen" hat, besteht auch nur ein begrenzter Anreiz, den zusätzlichen Aufwand, der mit der Störung verbunden ist, mit dem ursprünglich zugewiesenen Budget zu kompensieren. Dies wird unterstützt, wenn der Controlling-Prozess die Überschreitung identifiziert und eine nicht rechtzeitig gemeldete Budgetüberschreitung zu entsprechenden Diskussionen mit der Geschäftsleitung führt.

Die Anforderung an den Controlling-Prozess lautet, möglichst frühzeitig jede Störung zu erkennen, um die Auswirkungen dieser Zusammenhänge in einem Unternehmen zu reduzieren. Eine wichtige Methode besteht darin, dass jede Störung, für alle erkennbar erfasst und dokumentiert wird. Lösungen und Aktionen lassen sich dann gezielt steuern und zuordnen. Nur wenn Störungen in einem Grau-Bereich existieren, lassen sie sich „manipulieren". Ein wichtiges Instrument ist dabei das Ereignis-Management. Dabei werden eindeutige Abläufe formuliert, die in Form von Richtlinien einen bindenden Charakter erhalten. Die folgende Übersicht zeigt die wesentlichen Störungen und die Anforderung an die Methode.

In der Investitionsgüterindustrie spielen verschiedene Formen des Controllings eine Rolle. Um das Projektziel zu erreichen, besitzt der Projektleiter die Verantwortung für die Leistungsmengen und Leistungsziele. Gewöhnlich wird das Projektgeschäft über die Leistungsmengen gesteuert, bei dem die eingesetzten Arbeitsstunden, Fremdleistungen und Materialeinsatzmengen einem Controlling-Prozess unterworfen werden. In vielen Lehrbüchern findet sich die folgende Beschreibung für die Bausteine in einem Controlling-Prozess:

Planung der Sollvorgaben über den Projektzeitraum

Erfassen der Istwerte in periodischen Abständen

Analyse der Projektentwicklung unter Berücksichtigung von bekannten Störgrößen

Regelmäßige Präsentation der aufbereiteten Informationen

Diese klassische Sicht besitzt jedoch einen gravierenden Mangel. Die Auswertung basiert auf historischen Daten, die zwei wesentliche Kritikpunkte besitzen:

Durch den engen und meist kritischen Zusammenhang zwischen der Abweichung und den erforderlichen Maßnahmen, ist eine sehr enge Kooperation zwischen dem Controller und den Mitarbeitern erforderlich, die für die Umsetzung verantwortlich sind. Da der Controller zentral für alle Abweichung verantwortlich ist, könnte man ihn als den Störungs-Projektleiter betrachten der optionale Lösungsmöglichkeit vorbereiten sollte, die dann in einem Projektteam entschieden werden. Dazu gehört, dass Controlling sich auch auf unscharfe Faktoren beziehen muss, die frühzeitige Prognosen ermöglichen. Es wird immer stärker zu einem Instrument, von dem erwartet wird, dass Vorschläge zur Betriebsführung unterbreitet werden. Controlling basierte ursprünglich nur darauf, dass Daten erfasst und graphisch oder tabellarisch präsentiert wurden. Es werden immer häufiger zusätzliche Ansprüche formuliert, wobei vom Controlling auch Handlungsabfolgen definiert werden sollen, die so als Entscheidungsvorlage dem Management empfohlen werden können. Damit gibt sich das Controlling als eigenes Teilsystem eines Unternehmens eine Autonomie, die das komplexe Verhalten anderer Systeme (Abteilungen) gezielt und kontinuierlich beurteilen soll. Langfristige Verhaltensanalysen ermöglichen somit eine ständige Optimierung der Abläufe, indem die Thesen durch Maßnahmen umgesetzt und  die Auswirkungen kontinuierlich überwacht werden. Daraus ergeben sich zwei Anforderungen an das Controlling:

Erkennen von sofortigem Handlungsbedarf und Vorschlag von Steuerungs-Maßnahmen

Grundsätzliche Verbesserung der Abläufe im Unternehmen (Zusammenspiel der Abteilungen);

Die Finanzbuchhaltung basiert auf Fakten. ihre Stärke ist die Bilanz und die Kostenrechnung. Das wichtigste Mittel zur Steuerung erfolgreicher Projekte ist aber die Kenntnis der Zukunft, also der Kostenerwartung. Auf Basis der Daten aus dem Rechnungswesen, werden Projektberichte erstellt, die allesamt nur eine Vergangenheit auswerten können. Bei der Aussage zur Kostenerwartung wurden diese Berichte meist nur mit persönlichen Abschätzungen und Prognosen versehen.  Die Controlling Pyramide stellt die übliche hierarchische Organisation und Verantwortung dar. Je früher eine Änderung erkannt wird, umso günstiger ist der Aufwand für die Korrektur. In der folgenden Darstellung zeigt sich die übliche Entscheidungshierarchie in einem Unternehmen.

Controlling basiert auf einer zyklischen Datenerfassung, die jeweils mit Aufwand verbunden ist. Das bedeutet, dass eine Abweichung frühestens am Ende des jeweiligen Zyklus erkannt wird. Dadurch ergeben sich Zeiträume (Totzeit), in denen das Projekt „eigene Wege" gehen kann. Dies ist gerade im Bereich der Investitionsgüterindustrie sehr häufig ein Problem. Dieser Umstand wird in einigen EDV-Systemen so umgesetzt, dass bei Überschreiten von Grenzwerten keine Neu-Eingabe möglich ist oder eine Alarmmeldung ausgelöst wird. Bis diese Information jedoch in einem System eingegeben wird, besitzt sie meist eine Vorgeschichte, in der diese sich, für die Controlling-Instrumente unsichtbar, entwickelt. Die wesentlichen Faktoren in einem Projekt, sind Kosten, Termine und die Qualität. Der Controlling-Prozess in einem Projekt muss somit alle diese Faktoren abdecken. Die Informationen stammen jedoch aus unterschiedlichen Bereichen. Die Analyse und Aufbereitung der jeweiligen Daten erfordern Fachkenntnisse, die meist nicht von einer einzigen Person geliefert werden können. In dem Controlling-Prozess werden drei maßgebliche Controlling-Größen unterschieden:

Ein effizienter Controlling-Prozess erfordert eine hierarchische Struktur, bei der definierte Informationen aus verschiedenen Fachbereichen an eine zentrale Controllingstelle übermittelt werden. Informationen zu einer Controlling-Größe, müssen periodisch aus allen Fachbereichen übermittelt werden. Die Terminplanung verfügt ebenso, wie die Erfassung der Kosten, über geeignete Methoden und Werkzeuge, um aussagekräftige Ergebnisse zu produzieren.

Gerade im Projektgeschäft spielen aber die Auswirkungen von Änderungen, eine maßgebliche Rolle für die erwarteten Kosten zum Ende des Projektes. Diese Informationen lassen sich nur durch eine sehr gezielte Analyse der Tätigkeiten, der einzelnen Mitarbeiter, frühzeitig generieren. Die so gewonnenen Prognosen ermöglichen eine negative Entwicklung früh genug aufzuzeigen und ermöglichen somit den Einsatz geeigneter Maßnahmen zur Gegensteuerung.

Heutige Groß-Projekte lassen sich nicht mehr wirtschaftlich sinnvoll an einem Standort erstellen. Die Arbeitsteilung von Planung über Fertigung bis zur Montage wird häufig auf viele Firmen und Länder verteilt. Diese Projekte lassen sich nur durch ein integriertes Controlling erfassen und steuern. Integriert bedeutet, dass die Controller im Projekt  (Projektmanagement-Team) integriert sind und von dort aus dezentral die Controlling-Größen erfassen und berichten. Der Vorteil liegt darin, dass die führungsverantwortlichen Mitarbeiter im Projekt einen direkten Zugang zu den Controllern haben. Wege und Zeiten verkürzen sich dabei erheblich, um bei erkannten Abweichungen gegebenenfalls schnell reagieren zu können. 

Probleme ergeben sich für ein integriertes Projekt-Controlling, wenn die entsprechenden Methode (Standards oder Methoden-Mix passt nicht zum Projekt) oder die Organisation (falsche Abgrenzung der Aufgabenbereiche) unzureichend abgestimmt und definiert sind. Wenn die Controller dezentral in den Projekten arbeiten, kann dies leicht zu Konflikten mit weiteren Breichen (Qualitätsmanagement, Unternehmenscontrolling, Projektleitung) führen. Dies hat in der Regel mangelhafte Ergebnisse hinsichtlich der Qualität der Inhalte und der zeitlichen Auflösung zur Folge. Zu Beachten sind auch menschliche Einflussfaktoren, die die Motivation und Akzeptanz des Controllings durch die „kontrollierten" Mitarbeiter betrifft.

Einen erfolgreichen Projekt-Controlling-Prozess für ein Unternehmen zu entwickeln, erfordert eine schrittweise Evolution der Methoden. Bei einer erkannten Abweichung sollte regelmäßig eine Gegen-Maßnahme erfolgen, um das Projekt wieder auf den Kurs zu bringen. Dieses Vorgehen erfordert ein optimales Zusammenspiel zwischen den operativen Einheiten des Projektes und dem Controlling. Da die Mitarbeiter für jedes Projekt neu zusammengestellt werden, erfordert dieser Prozess eine Lernphase. Je nach Kompetenzgrad des Projektmanagements und der Ausbildung der Mitarbeiter in einem Unternehmen, lassen sich schrittweise, stringentere Methoden implementieren.

Um effiziente Maßnahmen umzusetzen, ist eine Prioritätensteuerung erforderlich. Eine Maßnahme kann Auswirkungen auf andere Bereiche haben. Sofern an zu vielen Stellschrauben gleichzeitig in einem Projekt gedreht wird, kann sich die Ursache-Wirkung verkehren, so dass sich durch gut gemeinte Maßnahmen, unerwartete negative Effekte einstellen. Ein typisches Beispiel findet sich regelmäßig dort, wo über Ressourcensteuerungen, Mitarbeiter zwischen Projekten verschoben werden. Kompetente Mitarbeiter, die aus scheinbar leichten, da gut funktionierenden Projekten abgezogen werden, hinterlassen eine Lücke im Team-Orchester, die nicht ohne Reibungsverluste geschlossen werden kann. Jeder Mitarbeiter mit Führungsverantwortung entwickelt in einem Projekt seine eigene Verantwortungszuständigkeit, deren Grenzen sich eher an den Grenzen der Kompetenz und Machtanspruch der weiteren Führungskräfte orientiert, als an den organisatorischen Vorgaben. Dieser individuell entwickelte Machtbereich ist daher nicht ohne weiteres zwischen verschiedenen Personen austauschbar.

Controllership ist ein Sammelbegriff für die komplette Tätigkeit des Controllers. Das durch die International Group of Controlling (IGC) definierte Controller-Leitbild lautet:

Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung.

Controlling ist die Planung, Zielbestimmung und Steuerung im finanz- und leistungswirtschaftlichen Bereich. Die Führungsverantwortung der Führungskräfte liegt in der Erreichung definierter Ziele. Zur Zielerreichung bedarf es einer Steuerung der Maßnahmen, die auf einer Analyse der Abweichungen eines Soll-Wertes, von gemessenen Ist-Werten basiert. Die Controller sind die betriebswirtschaftlichen Berater der Führungskräfte (H.J. Vollmuth, Führungsinstrument Controlling, Verlag WRS, S. 11).

Sie haben eine Systemverantwortung bezüglich der Planungs- und Steuerungssysteme (z. B. Rechnungswesen)

Sie haben eine Planungs-Verantwortung bezüglich konsistenter Teil und Gesamtpläne

Sie haben eine Regel-Verantwortung bezüglich einheitlicher Begriffe und Richtlinien im Unternehmen.

Controller interpretieren die Abläufe in einer Firma und präsentieren die Resultate den Führungskräften, die diese Informationen nutzen, um Ziele und Maßnahmen der Unternehmensführung festzulegen. Die Führungskräfte sind verantwortlich für das Ergebnis, wohingegen der Controller für die Ergebnistransparenz verantwortlich zeichnet. Effiziente Controlling-Systeme sind in der Lage, Schwachstellen in der Organisation aufzudecken. Die Wirtschaftlichkeit einzelner organisatorischer Einheiten lässt sich analytisch über geeignete Prozessgrößen ermitteln. Einsparungspotentiale lassen sich verursachungsgerecht aufzeigen und geeignete Vergleichskennzahlen ermöglichen ein Benchmarking mit anderen Unternehmen oder Bereichen. Neben dem Finanzcontrolling, das sich hauptsächlich mit der Bilanz des Gesamtunternehmens beschäftigt, spielt das Leistungsmengen-Controlling eine wichtige Rolle, um definierte organisatorischer Einheiten (z.B. Projekte) gezielt zu steuern. Das Leistungsmengen-Controlling besteht in Form von Leistungszielen für definierte Einheiten und die regelmäßige Überprüfung, ob die vereinbarten Zwischenziele erreicht werden. Damit