Wandel oder Untergang: Unternehmen erfolgreich systemisch führen

Von Frank Schiesser und Frank Gerlach

Die systemische Führung und insbesondere das Offene System Modell, werden in diesem Buch ausführlich beschrieben. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage, wie es manche Unternehmen schaffen 100 Jahre und länger erfolgreich den steten Wandel im Verhalten der Kunden, in den Technologien und dem Branchenumfeld zu meistern, während andere Unternehmen untergehen.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: tredition
• Erscheinungsdatum: 7. Juli 2021
• ISBN: 9783347182141

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Kapitel 1 – Wandel oder Untergang

„Der Fisch weiß erst, dass er im Wasser lebt, nachdem er am Ufer gestrandet ist." (französisches Sprichwort)

Genau so ergeht es den Verantwortlichen in modernen Organisationen. Sie wissen meist erst, wenn sie „gestrandet" sind, dass etwas nicht stimmt mit der Organisation. In der Regel entsteht der Leidensdruck erst, wenn die Zahlen nicht mehr stimmen, und der Blick in den Rückspiegel der Bilanz zeigt, dass sich das Unternehmen nicht mehr auf Kurs befindet. Allen Beteuerungen zum Trotz leiten die wenigsten bereits Veränderungsprozesse ein, wenn dieser Leidensdruck noch gar nicht vorhanden ist. Starke Raucher geben das Rauchen auch in der Regel erst auf, wenn sie tatsächlich schwer erkrankt sind, und dann ist es häufig zu spät. Das ist menschlich und gilt daher auch für Unternehmen.

1.1 Der Mensch ist ein Gewohnheitstier.

Der Bremer Hirnforscher Gerhard Roth hat herausgefunden, dass der Mensch sich fast uneingeschränkt neuen Umweltbedingungen anpassen kann und bis ins hohe Alter lernfähig ist. Leider tendieren wir jedoch zum Festhalten am Gewohnten. Verhaltensänderungen, auch im Beruf, sind äußerst schwierig und manchmal nur mit externer Hilfe zu erreichen. Der Grundstein für die Veränderungsbereitschaft bzw. Veränderungsoffenheit wird lt. Roth in den ersten drei Lebensjahren gelegt. Das hat zur Folge, dass man ein Leben lang mit diesem Skript sein Leben lebt und entsprechend auch den Beruf ausübt. Unser Gehirn besitzt zwar eine hohe Plastizität, d.h. es ist lebenslang formbar, wir müssen jedoch hierfür genügend Energie und Veränderungsbereitschaft mitbringen. Roy Baumester von der Florida University hat herausgefunden, dass es für das Gehirn „ein außerordentlicher Kraftakt ist, Prägungen und Gewohnheiten zu widerstehen und Veränderungen zuzulassen. Mit gewohnten Routinen und Verhaltensmustern fühlt man sich sicher und wohl. Nur ungern verlässt man seine „Komfortzone. Wir gehen auf das Phänomen der Veränderungsbereitschaft im Kapitel 12 noch explizit ein.

Das gilt analog genauso für Unternehmen, vielleicht sogar in besonderem Maße. Da die mit der Macht verbundenen Annehmlichkeiten ungern aufgegeben werden, wird die Notwendigkeit für Erneuerung und Wandel auch in Führungskreisen gerne verdrängt. Weitsichtige und zukunftsorientierte Führungspersonen dagegen kreieren sogar Leidensdruck gerade in guten Zeiten, indem sie Szenarien entwickeln, die bedrohlich werden könnten nach dem Motto: „Wer rastet, der rostet ". Das gilt auch und gerade für Unternehmen. Je länger die Akteure an dem einst gefundenen Erfolgsrezept festhalten, je heiliger das System gesprochen wird, dem der Erfolg von gestern zugeschrieben wird, desto anfälliger wird es. Wenn das System selbst erstarrt, während die Umwelt sich dynamisch wandelt, ist die einst entstandene Ordnung im System kein passender Schlüssel mehr, um die Komplexität in der Umwelt zu beherrschen.

Stabilität, die jedes System anstrebt, entsteht durch Statik und Flexibilität im Wechsel und Zusammenspiel. Unternehmen brauchen einerseits konservatives Festhalten am Bewährten, andererseits progressives Voranschreiten und das Entdecken und Ausprobieren des Neuen. Routinen, die sich bewährt haben, sollten nicht ständig in Frage gestellt und damit die Organisation unter Dauerstress gesetzt werden. Die Fehlschläge von Veränderungsprozessen, die nach dem Buch „Reengineering" von Hammer/Champy durchgeführt wurden, sind Legende. Folgte man deren Ratschlägen, musste alles und jedes in Frage gestellt und das Unternehmen quasi neu gebaut werden. Mittlerweile haben die beiden Autoren eingeräumt, dass sie es mit der Radikalität der Veränderung übertrieben haben, und sind von ihren eigenen Thesen abgerückt. Nur leider gab es eine Reihe von Unternehmen, die noch bestärkt und unterstützt durch Beratungsunternehmen, durch diese Vorgehensweise in Not gerieten.

Routinen und eingespielte Abläufe erhöhen in Wirklichkeit die Effizienz, denn sie haben sich nicht zufällig herausgebildet, sondern im Laufe der Zeit bewährt und bilden daher ein wichtiges Gerüst für anstehende Neuerungen und Veränderungen. Man kennt das aus dem Leistungssport, der ohne solche eingeübten Routinen und Abläufe nicht möglich wäre. Auch erfolgreiche Sportler fangen ja nicht wieder komplett bei null an, wenn sie neue Bewegungsabläufe und Techniken erarbeiten und dem Bewährten hinzufügen. Sie werden nicht vor oder während des Spiels das Rad neu erfinden und bewährten Bewegungsabläufe oder Laufwege ändern und damit die anderen Mitspieler unangenehm überraschen. Gleichzeitig verhindert aber die Gewohnheit und der damit verbundene Wunsch nach Sicherheit und Wohlgefühl, dass man Änderungen wagt. Die durch Veränderung aufkommenden Gefühle von Unsicherheit und Unwohlsein lösen Stress aus, und Stress verstärkt wiederum die gewohnten Verhaltensmuster. Jeder Golfer oder Tennisspieler kennt dieses Phänomen. Unter Stress wagt man nicht den neuen Schwung, der auf der Driving Range so gut funktioniert oder die Rückhand, die man gerade im Training perfektioniert hat, sondern fällt in alte (schlechte) Gewohnheiten zurück und verzieht den Schlag oder spielt zu „brav".

Daher begegnen die meisten Unternehmen dem Kostendruck nicht durch stetige Veränderung und Anpassung ihrer Organisation an den Wandel des wirtschaftlichen Umfeldes, sondern sie legen ihr Augenmerk ausschließlich auf die Steigerung der Produktivität und die Senkung der Kosten. Das begünstigt natürlich, wie oben beschrieben das Beharren auf dem Gewohnten und das Scheuen von Veränderungen scheinbar erfolgreicher Routinen.

Seit Beginn der Industrialisierung stehen daher Produktivität und Kosten auch im Fokus aller Organisations- und Führungstheorien. Anfangs sollten die Kosten vor allem durch Arbeitsteilung gesenkt werden und durch eine, an das Militär angelehnte, Organisations- und Kommandostruktur mit wenigen klaren Berichtslinien. Später folgten durchaus auch Ansätze, die den Faktor Mensch mit einbezogen, aber immer mit dem Ziel, die Effizienz und die Produktivität zu steigern.

Für das Überleben einer Unternehmung ist jedoch die Effektivität ausschlaggebend, d.h. wie gut das Unternehmen in der Lage ist, stetig die Erwartungen seiner Kunden zu erfüllen. Die Hersteller von Taschenrechnern oder Schreibmaschinen mussten erfahren, dass sie am Ende auch nicht die niedrigen Produktionskosten gerettet haben, den keiner wollte diese Produkte noch kaufen. Die kostengünstigste Fabrik ist eben eine geschlossene Fabrik. Die einseitige Fokussierung auf die Kosten und die Produktivität lassen kurzfristig noch eine profitable Produktion zu. Wenn diese Zeit jedoch nicht genutzt wird, um neue Produkte zu entwickeln, ist es nur eine Frage der Zeit, bis die Fabrik geschlossen werden muss.

1.2 Unternehmen sind soziale Systeme.

Nur wenige Führungspersonen verstehen sich als „System-Architekten. Als solche gestalten sie stetig und aktiv die Rahmenbedingungen der Organisation so, dass ihr Unternehmen jederzeit bereit ist, die Veränderungen in der relevanten Umwelt wahrzunehmen. Aus diesen Erkenntnissen ziehen sie die richtigen Schlüsse und leiten geeignete operative Maßnahmen ein, die die Zukunft des Unternehmens dauerhaft sichern und es so vor dem Untergang bewahren. Wohl gemerkt, die gesamte Organisation ist herausgefordert, solche Veränderungen in den Kundenerwartungen, in den Technologien oder im Konkurrenzumfeld zu identifizieren und beim Management zu adressieren. Die Mitarbeitenden sollten nicht darauf vertrauen, dass die Unternehmensleitung „es schon richten wird.

Allerdings ist für ein solches proaktives Verhalten auch die entsprechende Unternehmenskultur Voraussetzung, d.h., jeder in der Organisation teilt seine Wahrnehmungen mit und sensibilisiert so die anderen für notwendige Maßnahmen. Bewährt hat sich auch, einmal jährlich „Zukunftstage" durchzuführen, an denen möglichst viele Mitarbeitende quer durch das Unternehmen zusammenkommen, um mit der Unternehmensleitung gemeinsam diese Veränderungen zu besprechen, zu werten und die strategischen Weichen neu zu stellen.

Die Menschen im Unternehmen arbeiten gemeinsam an der Herstellung von Produkten oder Dienstleistungen, die einzelne Individuen nicht herstellen könnten. So wie das Wasser für den Fisch, sind Organisationen die geeignete Umgebung für uns, um Ressourcen (Maschinen, Material, Patente, Finanzmittel etc.) in entsprechende Leistungen umzuwandeln, die vom Markt nachgefragt werden. Es sind also in erster Linie die Menschen und deren Zusammenwirken, die neben den Ressourcen über den Unternehmenserfolg entscheiden. Daher nennen wir solche Organisationen soziale Systeme. Solche Systeme sind komplex und nicht linear, d.h., sie reagieren auf jegliche Veränderungen und Einflüsse nicht monokausal im Sinne von Ursache-Wirkung. Die Menschen im System sind vor allem durch Kommunikation eng gekoppelt, und es gibt sich selbst verstärkende Prozesse und Rückkopplungen. Dadurch sind wir nicht in der Lage, Entwicklungen in komplexen Systemen zu durchschauen und zu prognostizieren.

1.3 Wandel oder Untergang.

Selbst bei biologischen Systemen geschehen Zusammenbrüche, sogar dort, wo über Jahrzehnte und Jahrhunderte Widerstands- und Selbststabilisierungsfähigkeit ausgebildet und optimiert wurde. Genauso wird es auch bei von Menschen geschaffenen Wirtschafts-, Politik- und Gesellschaftssystemen immer wieder Systemkrisen und -veränderungen geben. Solche Krisen waren „die große Depression" (1929), die beiden Weltkriege, die Ölkrise (1973), der Mauerfall (1989), die Finanzkrise (2007) und schließlich Corona (2020). Seit Ausbruch dieser Pandemie ist die Unsicherheit über die wirtschaftliche Zukunft zum zentralen Thema geworden. Ob im Großkonzern, im Mittelstand oder im Kleingewerbe – überall werden die bestehenden Businesspläne an die jeweilige Corona-Wirklichkeit angepasst.

Im Bereich der Unternehmen kommt es allerdings viel häufiger zu Systemkrisen, in denen sich starke Marktanteilsverluste, Umsatz- und Gewinnrückgänge zeigen, bis hin zu Zusammenbrüchen und Firmenpleiten. Es entstehen aber auch neue Unternehmen in diesen Krisenzeiten, die mit neuen Produkten und neuen Geschäftsmodellen von diesen Veränderungen profitieren bzw. deren Entwicklung geradezu beschleunigt werden, wie der Onlinehandel seit Corona. Viele Händler haben in dieser Zeit zwangsläufig das Potential von Onlinevermarktung oder Direktverkauf unter Umgehung des Einzelhandels entdeckt. Viele Restaurants haben plötzlich festgestellt, dass Menüs zum Mitnehmen ein zweites Standbein sein könnten und Onlinekurse boomen. Das gesamte Schulsystem könnte revolutioniert werden. Krisen bieten also auch außergewöhnliche Chancen zu radikalem Wandel bis hin zu völlig neuen Geschäftsmodellen. Wo sonst vielleicht der Mut fehlt oder Bedenkenträger den Wandel verhindern, lässt eine echte Krise nur den Schritt nach vorn zu.

Chinesen sehen Krisen immer auch als Chance, da das chinesische Schriftzeichen für „Krise aus den Begriffen „Gefahr und „Gelegenheit" gebildet wird.

Wo die westliche Welt eher die Gefahr und Bedrohung sieht und teilweise wie gelähmt in Deckung geht oder nach dem Staat ruft, um gerettet zu werden, sehen Asiaten auch die Gelegenheit zu neuen Ufern aufzubrechen. Die westliche Denkhaltung konzentriert sich auf die Krise und die Krisenbewältigung. Auch hier beobachten wir das gleiche Phänomen: Eine echte Veränderung findet nur statt, wenn der „Frack brennt" bzw. das bisherige Geschäftsmodell nicht mehr funktioniert. Ohne Corona hätten die Unternehmer gezögert, ihr bisheriges Geschäftsmodell zu verändern oder gar aufzugeben. Auch beim Klimawandel ist das so, zunächst wird er geleugnet, dann kleingeredet, bestenfalls alibimäßige Maßnahmen ergriffen und erst wenn die Folgen unabsehbar und tödlich sind, wird zumindest versucht radikal umzusteuern.

1.4 Unternehmen sind keine Maschinen.

Der Leidensdruck muss wohl erst lebensbedrohlich sein, bevor ein Umdenken stattfindet, und dann ist es häufig zu spät. Warum passiert das gerade in der Wirtschaft so häufig? Weil wir dort auf Krisen gerne mit komplexer Regulierung oder gar Überregulierung reagieren und so die Krise sogar verschärfen. Wir glauben, ein Unternehmen ließe sich steuern wie eine Maschine, und begeben uns dann auf die „Kommandobrücke. Aber Maschinen sind nicht komplex, sondern allenfalls kompliziert. Die Reaktion der Maschine auf Befehle von außen ist absolut vorhersehbar, und so sollte es auch sein, damit alles funktioniert. Wer möchte schon in einem Flugzeug sitzen, dessen Triebwerke komplex, in ihrem Verhalten unvorhersehbar und daher schwer zu steuern sind. Wir denken aber leider eher linear, weil unser westliches Weltbild stark durch das „Ursache-Wirkungsprinzip geprägt ist.

Seit Isaac Newton, der unser mechanistisches Weltbild wesentlich geprägt hat, versuchten Wissenschaftler verschiedenster Disziplinen die Charakteristik der natürlichen Welt mit mechanischen Interpretationen zu erklären. Wir haben über diesen langen Zeitraum gelernt, die Maschine als Metapher für unseren Körper (Descartes), unsere Psyche (Watson und Skinners Behaviorismus) und die Gesellschaft (Thomas Hobbes „Maschinenstaat") zu sehen. Da zu jener späteren Zeit die maschinelle Produktion aufkam, trat das Bild vom Zahnrad neben das Bild der Uhr, zum Zeichen für einen Mechanismus, bei dem ein Zahnrädchen ins andere greift.

Am Anfang des 20. Jahrhunderts entwickelte der amerikanische Ingenieur und Unternehmer Frederick Taylor (1856–1915) eine Theorie zur Betriebsführung. Dieser sogenannte „Taylorismus sieht genaue Arbeitsbeschreibungen und Zeitvorgaben (Einsatz der Stoppuhr) für die Verrichtung von Arbeitstätigkeiten vor (später REFA genannt). Die Vorstellung der Uhr taucht hier in der bezeichnenden Abart der Stoppuhr zur Bemessung von Vorgangszeiten wieder auf. Der Mensch wird in diesem Arbeitssystem zu einem „Zahnrad in einer riesigen Fertigungsmaschine. Fällt eines dieser „Zahnräder" aus, kann