Organisationsentwicklung: Bessere Organisationen für die Welt von Morgen.

Von Jessica Andermahr und Boris Jermer

20 Jahre Forschung und praktische Arbeit in und an Organisationen: Jessica Andermahr und Boris Jermer geben in diesem Buch einen umfassenden Blick auf das spannende und dynamische Tätigkeitsfeld der Organisationsentwicklung und der Prozessbegleitung. Schritt für Schritt erfahren Sie, wie Sie Raum für Entwicklung aufbauen - zeitgemäß, umfassend und praktisch.

Das Buch lädt Sie ein, eine Veränderungsbegleitung professionell zu leiten, und öffnet Türen zu unterschiedlichen bewährten und wirksamen Interventionen. Einblicke in neurobiologische Grundlagen, Formate, Steuerung bis hin zur Darstellung von Großgruppenmethoden machen die Lektüre leicht und inspirierend. Zahlreiche Übungen und Tipps sorgen für eine gute Stärkung im Alltag und bringen die eigene Kompetenzentwicklung voran.

Dieses Buch richtet sich an Menschen, die Organisationen im Innen oder als Externe in Veränderungen begleiten, die ihre (neue) Rolle als Organisationsentwickler/Facilitator strukturiert erlernen oder ihr Repertoire erweitern möchten. Es dient auch als Begleitbuch zur SPRACHKULTUR-Weiterbildung zur systemischen OrganisationsberaterIn. Für Fortgeschrittene ist es eine Einladung, an den inneren Bildern, am Methodenrepertoire und an der eigenen Haltung weiter zu feilen.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Sprachkultur Gmbh
• Erscheinungsdatum: 18. März 2024
• ISBN: 9783947961283

Jessica Andermahr

Jessica Andermahr arbeitet seit mehr als zwei Jahrzehnten im Bereich der Personal-, Persönlichkeits- und Organisationsentwicklung. Die studierte Soziologin und Kommunikationsforscherin hat besonders die Wechselwirkung von Individuum und Kontext im Fokus. Menschen und Organisationen mit ihrer primären Aufgabe in Kontakt zu bringen und in deren Realisierung wirksam zu sein - das ist nicht nur ihr Beruf, sondern ihre Berufung.

Buchvorschau

Vorwort

Jede Organisation ist als lebendiges soziales System nicht fixierbar und damit schwer beobachtbar und auch schwer veränderbar – alles ändert sich permanent. Manche Organisationen sind massiv „verspannt", und so braucht es Begleiter, die diese Verspannungen lösen und Organisationen helfen, sich selbst wieder in die Geschmeidigkeit und in den Fluss zu bringen. Das ist im Wesentlichen die Aufgabe der Organisationsentwicklung, die wir hier in diesem Buch beschreiben.

Das Telefon brauchte knapp 30 Jahre, um die erste Million Nutzer zu finden, ChatGPT ganze fünf Tage im Dezember 2022. Dieses Buch haben wir vor der öffentlichen Verfügbarkeit der großen generativen Sprachmodelle geschrieben, und während wir an den letzten Korrekturen feilen, bahnt sich im Feld der KI eine weitere deutliche Veränderung mit sicherlich großen Auswirkungen auf unsere Arbeits- und Lebenswelt an. Die Herausforderungen, die heute schon da sind und auf uns zukommen, brauchen andere, neue und bessere Strukturen; Praktiken mit menschengerechten Orten und Räumen.

Wir sehen jeden Tag das Potenzial der Organisationen und Menschen, mit denen wir in unseren Projekten arbeiten und die uns erst diese Erkenntnisse und Lernerfahrungen ermöglichen. Wie wir vorgehen, welche Plattformen dafür nützlich sind, wie wir die Räume aufspannen und echten Dialog herstellen, das legen wir im Detail offen und berichten aus nunmehr über 20 Jahren Praxis. So arbeiten wir jeden Tag daran, bessere Organisationen für die Welt von Morgen zu stärken.

Viel Spaß bei der Lektüre – wir sind dankbar für Rückmeldungen oder Hinweise.

Köln im Winter 2023/24

Jessica Andermahr und Boris Jermer

Inhalt

VORWORT

TEIL I: WO ORGANISATIONEN STEHEN – UND WO SIE STEHEN KÖNNTEN

1. Was sichtbar wird: Es knirscht im Getriebe

Unzufriedenheit als Triebfeder für Veränderung

Komplexität und Unsicherheit erschweren Veränderung

Neue Sichtweisen in der Organisationsentwicklung

2. Die Welt dreht sich immer schneller – Mithalten zwecklos?

Geschichte der Arbeit

VUCA

(Digitale) Transformation

Megatrends

3. Teil einer besseren Welt werden

4. Organisationale Resilienz

5. Dimensionen des Wandels

Was Wandel bezweckt – Ebenen von Veränderung

Zwei Arten von Wandel – Change und Transformation

Wann Wandel beginnt – Der Motor der Veränderung

Wie Wandel verläuft – Das Loop-Modell

Wie Wandel verläuft – Die „Emotionskurve"

TEIL II: WIE SYSTEME SICH VERÄNDERN

6. Spiral Dynamics

Acht Entwicklungsstufen in Farbe

Bedingungen für Wandel

Quo vadis – Wohin wird das führen?

7. Organisationen als Systeme

Ein System entsteht durch seine Grenzen

Psychische und soziale Systeme funktionieren unterschiedlich

Kontexte – Jede Situation ist einmalig

(Radikaler) Konstruktivismus – Es gibt kein richtig und falsch

Die Lösung ist bereits im System enthalten

Blickwinkel – Den Zeitkanal wechseln

Partizipation – Menschen aktiv beteiligen

Systemische Interventionen – Steuern durch freundliches Verstören

8. Die lernende Organisation

9. Fazit: Den Startschuss hören

TEIL III: PROZESSBEGLEITUNG FÜR GUTES GELINGEN

10. Worauf es im Prozess ankommt

Wie Prozessbegleiter arbeiten

Aufgaben und Kompetenzen

11. Veränderungsarchitektur – Strukturen installieren

Die Plattformen

Fünf Komponenten für erfolgreichen Wandel

12. Fallstricke – Wenn es schiefläuft

Pseudobeteiligung und Hineinregieren

Keine Zeit zum Schärfen der Axt

13. Dialog- und Entwicklungsräume zur Zukunftsgestaltung

Common Ground

Großgruppenmoderation

Voraussetzungen für das Gelingen in der Großgruppe

Virtuelle Großgruppenmoderation

Workshops

Einzelcoaching

Teamcoaching

Retrospektive

Mentoring

Sparring

Supervision und Kollegiale Beratung

Feedback – Sounding Board oder Resonanzraum

Kooperative Methoden

Betrachtungen zur Kulturdiagnose

TEIL IV: WAS ORGANISATIONEN BESSER MACHT

14. Haltung – Veränderung beginnt im Kopf

Menschenbild: Theory X und Y

Growth-Mindset-Theorie

Offenheit – Dem Neuen Raum geben

Transparenz: Alles zugänglich machen

Vertrauen: Sicherheit geben und finden

Irrtums-/Fehlerkultur: Scheitern erwünscht!

Feedback: Rückmeldungen geben und erhalten

Eigenverantwortung – Triebfeder für selbstorganisiertes Arbeiten

Nichts steht für sich allein

15. Lernen – Bedingung für Veränderung

16. Sinn/Purpose – Wofür sind wir da?

Emotionale und inhaltliche Ebene von Sinn

Was nutzt Purpose der Organisation?

17. New Work – Was wir „wirklich wirklich" wollen

18. Agilität – Die Antwort auf VUCA

Agile versus klassisch

Kernelement Anpassen durch Lernen

Kernelement Selbstorganisation

Ebenen von Agilität

19. Organisationsdesign – Strukturen für Selbstorganisation

Holacracy – Holokratie

Crossfunktionale Teams

Arbeiten in Labor und Werkstatt

20. Beteiligung/Partizipation

Empowerment

Job Crafting

Gemeinsam Entscheidungen treffen

Beispiele für Beteiligung

21. New Leadership – Ermöglichen statt Bestimmen

Führungsstile

Host Leadership

22. Diversity – Die Zutat, die Organisationen besonders macht

Dimensionen von Diversity

Exkurs: Unconscious bias – Was Diversity schaden kann

Was für Diversity förderlich ist

23. Kultur soll wachsen können

TEIL V: BALANCE ALS VERBINDENDES ELEMENT

24. Dynamisches Gleichgewicht – OE und PE Hand in Hand

Spannungen im Organisationsalltag

Gleichgewicht kommt nicht von selbst

Kontext- und phasenabhängig handeln

Ambidextrie – Parallele Entwicklungsstufen zulassen

25. Schemata zum gekonnten Balancieren

Das Wertequadrat – Jeder Wert hat einen Gegenspieler

Das Tetralemma

Das Syst-Dreieck – Glaubenspolaritäten

ZUM GUTEN SCHLUSS

QUELLEN UND WEITERFÜHRENDE LITERATUR

TEIL I: WO ORGANISATIONEN STEHEN – UND WO SIE STEHEN KÖNNTEN

Müssen sich Organisationen heute neu erfinden? Und das auch noch immer schneller? Zu diesem Schluss könnte man kommen angesichts der immer kürzeren Zyklen von Veränderungen. Egal ob Strategie, Strukturen oder Prozesse: Kaum ist etwas fertig, könnte es bereits wieder angepasst werden. Immer häufiger zeigen Veränderungen zu wenig oder sogar gar keine erwünschte Wirkung. Trifft das mehrfach zu, stellen sich fast zwangsläufig Frustration und mangelnde Motivation ein, und zwar auf allen Hierarchieebenen. In unseren Köpfen besteht hier der tiefe Wunsch nach Ruhe, Normalität und Stabilität. Doch immer seltener – so kommt es uns vor – können wir uns ein Verweilen im Status quo erlauben.

Das Tempo, in dem sich das Umfeld von Organisationen verändert, ist immens hoch. Das muss es wohl auch sein angesichts der grundlegenden ökologischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Fragen, die immer mehr an Gewicht zunehmen. Die äußeren Bedingungen werden immer komplexer, und auch im Inneren von Unternehmen bewegt sich vieles. Disruptive Veränderungen, Agilität, New Work, Diversity, Environmental Social Governance, Ausrichtung auf die 17 Ziele der UN, Reaktionen auf globale und regionale Krisen und organisationale Resilienz sind nur einige der Schlagwörter, die breit besprochen, aber nicht immer tief gedacht werden. Nachhaltigkeitsanforderungen führen zu neuen Modellen wie etwa Postwachstumsökonomie und Donut-Ökonomie.

In der Zeit nach dem 2. Weltkrieg haben die Wissenschaften der Kybernetik und der Systemtheorie weite Verbreitung gefunden. Diese haben den Anspruch, die vorhandenen Grenzen der Einzeldisziplinen zu überschreiten, ohne sie zu missachten. Fritz Simon folgend arbeiten wir daran, Dinge zu verbinden, die in den Einzeldisziplinen oft geteilt und getrennt wurden und werden. Die Trennung in Führungskraft und Mitarbeiter, Management und Belegschaft, Außen und Innen, Einkauf und Verkauf erschwert in Zeiten von Veränderung die Entwicklung von wirksamen Konzepten und Interventionen.

Organisationsentwicklung steht heute im ständigen Spannungsfeld zwischen der Notwendigkeit, etwas zu verändern, und dem Wunsch, die Identität des Unternehmens nicht zu verlieren. Eine gute Balance zwischen notwendigem Neuen und bewährtem Alten zu finden, ist eine dauernde Herausforderung.

Dabei nehmen wir, Douglas Mc. Gregor folgend, eine menschenorientierte, humanistische Grundhaltung ein und verstehen die Angehörigen einer Organisation als prinzipiell lernfähig, motiviert, kreativ und verantwortungsvoll – auch wenn diese Eigenschaften manchmal durch jahrelanges „Abtrainieren" im Verborgenen liegen können.

Ziel der Organisationsentwicklung ist es,

Kontexte zu schaffen, in denen Menschen im Sinne der primären Aufgabe der Organisation produktiv sein können.

die Verbesserung der organisationalen Leistungsfähigkeit zur Erreichung der strategischen Ziele der Organisation zu ermöglichen.

die Qualität der Arbeit zu verbessern.

kontinuierlich Strukturen, Prozesse und Kultur an die sich ändernden Außenbedingungen anzupassen; im Sinne einer menschengemäßen Arbeit, die den Menschen nicht im Bild des Homo Ökonomikus sieht, sondern als kreatives, lernendes und kooperatives Wesen.

den organisationalen Gesamtkontext von Gesellschaft, Markt und Politik mit der immanenten primären Aufgabe in Verbindung zu bringen.

die Vision und individuelle Zukunftsgestaltung zu erzeugen und zu klären, damit Sogkraft entstehen kann.

„Gerade wenn man glaubt, etwas ganz sicher zu wissen,

muss man sich um eine andere Perspektive bemühen."

(aus dem Film „Der Club der toten Dichter")

1. WAS SICHTBAR WIRD: ES KNIRSCHT IM GETRIEBE

Wir stellen immer deutlicher fest, dass es in Organisationen aller Art an vielen Stellen gleichzeitig knirscht. Für uns macht das offenbar, dass wir uns in einem massiven gesellschaftlichen Wandel befinden. Während sich Organisationen mühen, durch Elemente etwa aus Agilität und New Work diesem Wandel durch Transformation zu begegnen, brechen die Rahmenbedingungen teilweise in sich zusammen: Pandemie, Inflation, Energie- und Nahrungsmangel, Krieg.

Die systemische Beraterin Ruth Seliger betrachtet in ihrem Buch „Systemische Beratung der Gesellschaft" (2022) die drei Dimensionen Ökologie, Ökonomie und Demokratie, die sie als besonders zukunftsrelevant einstuft. Die Themen sieht sie komplex miteinander verbunden und verflochten. Das Klima wird mitbestimmt durch unsere Art zu wirtschaften. Aber auch die Wirtschaft wird umgekehrt von den klimatischen Bedingungen beeinflusst. Corona, steigende Preise, Wohnungsmangel – all das hat Auswirkungen auf die Gesellschaft und lässt in vielen Ländern der Welt autokratische Systeme und/oder antidemokratische Parteien und Bewegungen entstehen und wachsen.

Wir müssen uns fragen: Was passiert hier gerade? Und: Brauchen wir vielleicht ein anderes Weltbild, weil wir diese Welt mit unserem gewohnten technischen und linearen Denken nicht mehr beschreiben und verstehen können? Seliger beschreibt unsere aktuelle Situation mit der Zeit vor Magellan. Bis der portugiesische Seefahrer vor rund 500 Jahren die Südspitze von Südamerika umschiffte und dabei die nach ihm benannte Magellanstraße entdeckte, galt die Erde als Scheibe. Mit Magellan änderte sich das Weltbild, pulverisierten sich bislang angenommene „Wahrheiten" und Narrative.

Möglicherweise befinden wir uns derzeit auf einem ähnlichen Weg, an dessen Ende mit unseren alten Wahrheiten gebrochen werden wird und an dem ein neues (vorzugsweise besseres) Weltbild steht. Was wir dafür mit Sicherheit brauchen, ist ein kollektives Arbeiten an den großen Themen mit gesellschaftlicher Dimension.

Wir widmen uns in diesem Buch der Organisationsentwicklung und setzen damit einen starken Schwerpunkt auf den ökonomischen Aspekt. Dennoch können und dürfen wir auch in Organisationen nicht die ökologische und schon gar nicht die gesellschaftlich-demokratische Dimension ausblenden. Im Gegenteil: Wir müssen sie aktiv mitdenken und auch mitgestalten. Daher werden wir immer wieder Impulse geben, an welchen Stellen sich Chancen und Möglichkeiten zu Perspektivwechseln und einer anderen Weltsicht auftun. In der Konsequenz ist für uns die aktuelle Lage unserer Gesellschaft und unserer Organisationen auch eine weitere Bestätigung dafür, dass eine systemische Sicht auf Organisationen und ihr Umfeld die einzige sinnvolle Betrachtungsweise ist.

Unzufriedenheit als Triebfeder für Veränderung

Jeder Wunsch nach Veränderung in einer Organisation beginnt mit Unzufriedenheit, und zwar aus unterschiedlichen Gründen. Etwas funktioniert nicht, Ziele – häufig in „harten Fakten (Umsatz, Marktanteil, Ertrag …) – werden nicht erreicht, die Stimmung ist schlecht, gute Mitarbeitende verlassen die Organisation, das Thema „Führung läuft nicht rund, Informationen kommen nicht da an, wo sie hinsollen. Zunehmend äußert sich Unzufriedenheit aber auch in einer generellen Zukunftsangst oder Unsicherheit, einem eher diffusen Gefühl, für die Zukunft nicht mehr richtig gut aufgestellt zu sein. Kurz: Es knirscht im Getriebe, mal lauter, mal leiser.

Die Anlässe, die das Bedürfnis nach Veränderung entstehen lassen, sind in vielen Organisationen immer wieder die gleichen. Sie sind so etwas wie die Symptome der Unzufriedenheit. Meist kündigen sich die eher kulturellen Themen über einen längeren Zeitraum an (häufig über mehrere Jahre), während exogene Ereignisse oder Krisen sehr plötzlich eintreten. Was nicht funktioniert, ist meist offensichtlich und lässt sich teilweise sogar messen:

Es wird immer schwieriger, neue Mitarbeitende zu finden, die bezahlbar und qualifiziert sind und in die Organisation passen.

Die Kennzahlen sind nicht zufriedenstellend (Umsatz, Gewinn, Produktivität etc.).

Das Betriebsklima war schon deutlich besser – meist in Form des Zufriedenheitsgrades zum Beispiel in Mitarbeiterbefragungen gemessen.

Mitarbeiterbefragung liefert unerwünschte Ergebnisse in Bezug auf Weiterempfehlungen/Zufriedenheitsgrad/Zielklarheit/Ort, an dem es gute Beziehungen gibt etc.

Konflikte werden häufiger, verhärten sich, eskalieren.

Der Krankenstand ist hoch.

Steigende Fehlerquoten/Reklamationen.

Überstundenkonten sind voll und können nicht abgebaut werden.

Fach- und Führungskräfte wandern ab.

Innovationszyklen werden länger, die „Time-to-Market" ist zu lang.

Die Imagewerte der Organisation verschlechtern sich.

Entscheidungen werden nicht oder nicht zeitnah getroffen.

Keine Zeit für wichtige Dinge, Organisationen werden vom Tagesgeschäft getrieben und haben keine Zeit, an der Organisation zu arbeiten.

Externe Auslöser

Zu diesen eher „inneren Auslösern (endogene Faktoren) kommen – gefühlt vor allem in den letzten 20 Jahren – prägende Einflüsse von außen (exogene Faktoren) hinzu. Krisen unterschiedlichster Art führen zu massiven Veränderungen und unliebsamen „Überraschungen, zum Beispiel in den Lieferketten, der Verfügbarkeit von Vorprodukten oder aber zu Wegfall ganzer Märkte. Aktuell stellen wir fest, dass es fast überall knirscht – was für einen größeren Paradigmenwechsel in unserem gesamten Denken, Fühlen und Handeln in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft spricht.

Wir alle spüren, dass die Denkweise des permanenten Wachstums und der Profitoptimierung mittlerweile nicht nur in unseren zentralen Institutionen wie Krankenhäusern, Schulen, Universitäten und Altenpflege, sondern im Denken eines jeden Menschen vorherrscht. Es geht zu oft um Selbstoptimierung. Tätigkeiten wie Kunst, Musik etc., die kein „Ergebnis" versprechen, finden keine Anerkennung mehr. Alle spüren, dass sich das nicht gut anfühlt. Wir sind der Meinung, dass es eine erwachsenere Haltung braucht; eine, die in Kooperation, in Resonanz mit dem Umfeld geht. Was wir stattdessen sehen, ist eine eher infantile Begegnung mit der Welt, in der diese als Objekt des Ausschöpfbaren und uns zur Verfügung Stehenden gesehen wird.

Diese Haltung erleben wir auch in Unternehmen mit erwachsenen Menschen – hieran zu arbeiten, stellt oft eine Herausforderung dar, weil wirkliche Lösungen, die nachhaltig fundiert sind, einer „erwachsenen Haltung" bedürfen.

Diese Einflüsse führen zu Veränderungen, die vorher kaum denkbar waren. Der millionenfache Umzug ins Homeoffice bedingt durch die Covid-Pandemie sei hier nur als ein Beispiel angeführt. Kleiner Exkurs am Rande dazu: Man könnte diesen Homeoffice-Umzug als gigantischen Feldversuch der Wirksamkeit von Changefaktoren verstehen: Wenn klar ist, wozu etwas gut ist (Schutz vor Ansteckung plus Aufrechterhalten der Betriebsfähigkeit), dann sind Menschen in der Lage, innerhalb von Stunden und Tagen tiefgreifende Verhaltensänderungen wie selbstverständlich umzusetzen. Dass es in der Folge zu weiteren Faktoren (Verlust der sozialen Bindung, Vereinsamung, Stress durch paralleles Home-Schooling etc.) führt, sei unbestritten.

Und dennoch können wir nach Gesprächen mit Personalern und Führungskräften aus Hunderten von Organisationen feststellen, dass dieser Change bei fast allen Organisationen erfolgreich geklappt hat. Ob dies nun die Zukunft der Zusammenarbeit sein wird, bleibt zu diskutieren. Aus unserer Sicht sinnvollerweise vor dem Hintergrund der gemeinsamen Aufgabe. Denn diese gibt Feedback zu sinnvollen Optionen und erfolgversprechenden Formen für die Zusammenarbeit.

Zurück zum Thema: Unzufriedenheit und externe Einflüsse sind Anlass, etwas zu verändern, etwas besser zu machen – die Organisation weiterzuentwickeln. Daher ist es gar nicht zwingend der optimale Zustand, wenn alles vordergründig „wie geschmiert" läuft. Dies könnte dazu verleiten, sich in Sicherheit zu wiegen, Verbesserungspotenziale nicht im Blick zu halten, Risiken zu ignorieren oder zu spät zu erkennen und Veränderungen erst anzugehen, wenn es fast oder ganz zu spät ist.

Ein extremes Beispiel ist der Angriffskrieg Russlands auf die Ukraine. Trotz des bereits langwährenden Konflikts wurden die wirtschaftlichen Abhängigkeiten von einem Großteil der deutschen Wirtschaft und auch der Bevölkerung vollständig ignoriert. Dabei geht es nicht nur um Öl und Gas, sondern auch um Weizen und Kabelbäume für die PKW-Produktion. Getreu dem Satz Christian Morgensterns, dass „nicht sein kann, was nicht sein darf, verschließen wir als Gesellschaft und damit auch in den Organisationen häufig die Augen vor grundlegenden Veränderungen oder seltenen Ereignissen, sogenannten „schwarzen Schwänen (Nassim Taleb).

Eine gewisse Unvollkommenheit einer Organisation trägt daher dazu bei, so etwas wie ein ständiges Grundrauschen an Veränderungslust zu halten – und das wäre durchaus ein produktiver Zustand.

FALLBEISPIELE AUS DER PRAXIS:

„Hilfe, wir wachsen!"

Eigentlich läuft bei der Prima GmbH alles bestens: Der Umsatz steigt, die Kunden sind zufrieden, die Zahlen sind hervorragend. Der Grund dafür: Das Unternehmen wächst. Intern jedoch hakt es an allen Ecken und Enden. Die Produktion läuft am Limit, der Service kommt nicht hinterher, das Team fühlt sich überfordert, weil das, was von den neuen Mitarbeitenden verlangt wird, nicht mehr „gelernt wurde, oder weil die Organisation nun eine deutlich andere Atmosphäre bietet als die, die Mitarbeitende „der ersten Stunde mal angezogen hat. Die Überstunden steigen, die Stimmung sinkt. Erste Mitarbeitende haben frustriert gekündigt.

„Bei uns wird jede Veränderung blockiert!"

Nichts bewegt sich in der kommunalen Verwaltung der Stadt Hinterberg. Wo auch immer Veränderung angestoßen wird, verläuft jedes Handeln im Sand oder kommt nicht zu einem erfolgreichen Abschluss, obwohl dafür nicht unerhebliche personelle Ressourcen in Anspruch genommen wurden. Es wird mehr geredet als gehandelt. Neue Vorschläge rufen inzwischen eher Augenrollen als Interesse hervor. Bürger hören am Telefon immer wieder (wenn denn überhaupt jemand ans Telefon geht), dass der entsprechende Mitarbeitende „nicht am Platz" sei und man nicht wisse, wann er wieder da sein werde.

„Wir finden nicht zueinander!"

Nach vier Jahrzehnten konstanter Leitung in einer Doppelspitze übergeben die Gründer der Radermacher GmbH ihr Unternehmen an ihre Nachfolger. Zu diesen gehört neben dem Sohn eines der Gründer ein externer Experte mit Schwerpunkt Innovation und Agilität. Seither sinkt die Stimmung im ganzen Unternehmen. Führungskräfte sehen sich allein gelassen mit Entscheidungen, Mitarbeitende bangen um ihren Arbeitsplatz oder erhalten Aufgaben, denen sie sich nicht gewachsen sehen. Zwischen den beiden Nachfolgern kommt es zu Konflikten.

Es entsteht eine Zweiklassengesellschaft, in der die „Agilen ausprobieren dürfen, kommen und gehen, wann sie wollen, und zwar unter dem Deckmantel der „Selbstorganisation. Die anderen machen hingegen ganz regulär mit der Hälfte der Leute die komplette Arbeit und werden bei mangelnder Kundenzufriedenheit und Zielerreichung zur Verantwortung gezogen.

„Das Neue entsteht aus dem Zweifel am Alten."

Stephan Schulmeister, Jurist und Ökonom

Komplexität und Unsicherheit erschweren Veränderung

Was als Anlass zu Unzufriedenheit nach außen sichtbar wird, kann in unterschiedlichen Organisationen völlig unterschiedliche, sehr individuelle Ursachen haben – und diese sind häufig längst nicht so sichtbar wie das, was sie bewirken.

Mögliche Ursachen für unerwünschte Wirkungen im Unternehmen:

unklare operative Ziele

mangelnde Übereinstimmung zwischen Kommunikation der Ziele und den Handlungen

fehlende Sinnhaftigkeit – wo ist der Nutzen, den wir (auch gesellschaftlich) stiften?

Strategie greift nicht beziehungsweise wird in den Ebenen unter dem Topmanagement nicht fortgeführt

keine oder zu geringe Beteiligung der Mitarbeitenden (Partizipation) mit der Folge: keine Identifikation der Mitarbeitenden mit den Zielen der Organisation

fehlende Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel (Vision, Purpose, primäre Aufgabe)

Wechsel im Management gefolgt von Schnellschüssen, die aus Sicht der Belegschaft nicht nachvollziehbar erscheinen

nicht skalierbare Strukturen

größenbedingte Limitierungen (bestehende Muster funktionieren nicht mehr)

unzulängliche Kommunikation

nicht angegangene, schwelende Konflikte

Führungsschwäche, Einknicken bei Widerstand gegen Entscheidungen

unklare Verantwortlichkeiten/Rollen und lange, intransparente Entscheidungswege

verwandtschaftliche Beziehungen im Unternehmen mit der Folge, dass nicht aktiv geführt wird

starre Hierarchien

informelle Hierarchien hebeln die formelle Hierarchie aus

fehlende Eigenverantwortung

schlechtes Zeit- und Selbstmanagement

unterschiedliche Werte(-systeme) in der Organisation

Entscheidungsschwäche

mangelnde Transparenz bezüglich der Information aller Mitarbeitenden

zu wenige (oder zu viele) Informationen

fehlendes Wissen bezüglich „weicher Faktoren"

Unwissenheit über Emotionen und unbewusste Verzerrer (Unconscious Bias/Noise) beziehungsweise deren Ignorieren

Machen sich die Verantwortlichen nun daran, die spezifischen Wirkzusammenhänge in ihrer Organisation zu untersuchen, stellen sie häufig fest, dass die unerwünschten Wirkungen gleich ein ganzes Bündel an Ursachen haben, die sich zudem noch gegenseitig beeinflussen. Immer öfter verschwimmt auch der Ursache-Wirkung-Zusammenhang: Stellschrauben, die früher vermeintlich zuverlässig griffen, bewirken nun nichts mehr oder – fast noch schlimmer – sie greifen nur manchmal. Auf steigende Fluktuation mit einem „dann bezahlen wir halt noch mehr Gehalt zu reagieren, löst das Problem im Regelfall nicht. Auch der generelle Wunsch des Topmanagements nach einer „klaren Analyse der Tatsachen ist zwar nachvollziehbar, bringt aber aufgrund der komplexen Lagen selten mehr Klarheit.

Sogenannte Kulturdiagnosen sind dann eher ein Pacingelement (dem Kunden zunächst einen Einblick in den Status-Quo bzw. in die Vergangenheit zu liefern) als wirklich inhaltlich relevant, um die Lösung zu kreieren. Da aber das Pacing (im Sinne von Angleichen und Verstehen) und der gute Kontakt Basis für Veränderung sind, halten wir sie selbstverständlich für nützlich. Die inhaltlichen Ergebnisse sollte man hier aber nicht absolut setzen, da ja meister weniger Vergangenheitsbewältigung sondern mehr Zukunftsgestaltung erreicht werden soll.

Komplexität und Unsicherheit können dazu führen, dass Veränderungsprozesse sich in die Länge ziehen, Entscheidungen nicht getroffen oder gleich wieder in Frage gestellt werden. Projekte laufen ins Leere und trotz erheblicher Anstrengungen wendet sich wenig zum Besseren.

Wo aber, fragen sich die Verantwortlichen zu Recht, sollen sie beginnen, wenn sie sich nicht einmal sicher sein können, wo sie ansetzen müssen, um tatsächlich etwas zu verändern? Diese Fragen werden wir in diesem Buch aufnehmen und zu beantworten versuchen. Wir werden aufzeigen, welche neuen Denkweisen und Modelle helfen, die Komplexität anzunehmen und mit ihr umzugehen (Teil II), und was ganz konkret Organisationen besser macht (Teil III und IV). Wir bleiben aber nicht bei der Theorie, sondern werden in Teil V ein Plattformmodell vorstellen, mit dessen Hilfe sich Prozessbegleitung so gestalten lässt, dass sie ein Höchstmaß an Flexibilität bietet und dennoch Regeln und Verhaltensweisen aufstellt, die schrittweise Veränderungen vorantreiben und effizient umzusetzen helfen.

Neue Sichtweisen in der Organisationsentwicklung

Aus unserer Praxis heraus sehen wir einige wesentliche Fortschritte in der Organisationsentwicklung, die sich für die veränderten Bedingungen bewährt haben.

Organisationen werden als Systeme betrachtet

In unseren über zwei Jahrzehnten Beratungspraxis in der Veränderung von Organisationen haben wir kein einziges Projekt erlebt, in dem eine einzige Ursache Auslöser für ein unerwünschtes Symptom war. Es sind immer Bündel von auslösenden und verstärkenden Faktoren, die über die Zeit hinweg den organisationalen Schmerzpunkt verstärken, bis dazu schließlich eine „Bearbeitung" als notwendig erachtet wird.

In der Analogie könnte man die Organisation als einen Körper verstehen, der sich zu wenig bewegt, sich etwas ungesund ernährt und dann nach Jahren über diverse Zipperlein klagt, die sich schließlich zu einer handfesten Erkrankung ausbilden, die dann erst zum Besuch eines Arztes führen, wenn das Leid groß ist. Je „männlicher" die Kultur, desto später der Gang zum Arzt, ließe sich noch hinzufügen. Und um im Bild zu bleiben: Jetzt verlangen wir vom Arzt eine Pille, die uns rasch wieder gesund macht, statt unsere Lebensweise grundsätzlich zu verändern, mehr Sport und Bewegung sowie eine bessere Ernährung in unseren Alltag zu integrieren. So ähnlich verhält es sich in der Organisationsberatung: Schnelle Hilfe, Quick-Wins und Symptomlinderung sind erbeten, grundlegende Änderungen bitte nicht. Diese Betrachtung ist überholt – und war es eigentlich schon immer.

Organisationen sind komplexe soziale Systeme und werden durch die Interaktionen von Menschen gestaltet und aufrecht erhalten. Durch eine systemische Sichtweise wird die Organisation (wieder) als eine lebendige Einheit betrachtet, die über die letzten Jahrhunderte durch unsere Tendenz zur Abtrennung und Strukturierung aus dem Blick geraten ist. Systemische Organisationsentwicklung betont hier die Einheit und die Verbindung der unterschiedlichen Elemente und deren Beziehung zueinander. Sie fokussiert auf die Beziehungen innerhalb der Organisation, und zwar im Hinblick auf eine zweck- und zieldienliche Ausgestaltung der Kommunikation.

Also weg von der Ab-Teilung oder einem getrennten Bereich oder einer Division – hin zu einem ganzheitlichen Organismus. Nur wenn wir Strukturen und Prozesse unter Einbeziehung der sozialpsychologischen Wirkungen betrachten, werden wir Organisationen besser, nachhaltiger und am Ende auch produktiver machen. Diese Perspektive wird noch häufig ausgeblendet. Aber: Funktionierende Beziehungen sind per se agil und flexibel. Strukturen ohne diese aufs Ziel gerichtete, positive Energie sind hingegen leicht brüchig. Wir arbeiten konsequent und durchgängig systemisch. In diesem Buch werden wir uns daher immer wieder auf die systemische Betrachtung beziehen, sie erläutern und konkret machen.

PE und OE werden gemeinsam betrachtet

Ohne eine Basis, mit der sich eine Organisation Rahmen, Ziele, Sinn und Werte gibt, werden konkrete Maßnahmen kaum Wirkung entfalten. Andersherum nutzen die schönsten Ziele wenig, wenn die Menschen sie in der Organisation nicht auch mit entsprechenden Kompetenzen, Motivation und Leistungsbereitschaft verfolgen. Organisationen neu zu denken und auf deren Zieldienlichkeit hin zu hinterfragen (Organisationsentwicklung), heißt daher für uns immer auch, Menschen Räume für ihre persönliche Weiterentwicklung anzubieten (Personalentwicklung).

Wenn Personalentwicklung das systematisch-strategische Entfalten des in einem Menschen vorhandenen Potenzials zum Inhalt hat, besteht für die Organisationsentwicklung folglich die Aufgabe, die in einer Organisation vorhandenen Potenziale zur Entfaltung zu bringen, und zwar, indem sie einen Kontext kreiert, in dem Menschen im Sinne der gemeinsamen „primären Aufgabe" wirksam sein können.

Unserer Erfahrung nach arbeiten in erfolgreichen Unternehmen die Verantwortlichen für Personal- und Organisationsentwicklung nicht mehr getrennt voneinander. Aus unserer Sicht muss der Ausgangspunkt jeder Betrachtung sein: Organisationen sind für Menschen da. Ein übergeordneter unternehmerischer Zweck (zum Beispiel basierend auf den 17 Zielen der UN oder den ESG-Kriterien) ist in einer modernen Organisation genauso notwendig wie das Schaffen von menschenorientierten Orten (Büros, Gebäude) und Strukturen für gute Führung.

Unsere Hypothese lautet, dass Organisationen, die nicht den Menschen und der Welt dienen, auf lange Sicht keinen Bestand haben werden. Der seit den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts propagierte Shareholder-Value-Ansatz hat als alleiniger Antreiber von Organisationen ausgedient.

Rolle von Führung ändert sich

Eine Organisation selbst kann sich nicht verändern. Es sind die Menschen, die die Organisation verändern, allen voran die Führungskräfte als Teil des Systems Organisation. Immer wieder begegnet uns im Beratungsalltag der rührende Irrtum, dass die Organisation – etwas dinglich Abstraktes – sich zu verändern habe. In einem sozialen System sind es die Menschen, die dazulernen und sich verändern. Dabei den eigenen Stellenwert zu hinterfragen, oder gar selbst zu initiieren, dass Verantwortlichkeiten, Rollen und Zusammenarbeit neu sortiert werden, kann Unbehagen oder Schmerzen bereiten: Führungskräfte befürchten, an Kontrolle oder Status zu verlieren, kommen nicht aus der eigenen Komfortzone oder empfinden Veränderungen gar als einer Art persönlicher Kränkung und Gesichtsverlust. Die Reaktionen sind so vielschichtig wie die Gründe, die nicht ungehört bleiben dürfen.

Andererseits obliegt genau diesen Führungskräften die Verantwortung dafür, dass alle von der Veränderung Betroffenen zu Beteiligten werden und dass Veränderung und Organisationsentwicklung von