Jeder für sich oder gemeinsam fürs Ganze?: Kooperation als Grundprinzip agiler Organisationen

Von Christoph Bauer

Die globalen Rahmenbedingungen für Unternehmen haben sich in kurzer Zeit fundamental geändert. Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUKA) bestimmen die Regeln des Spiels. Globalisierung und Digitalisierung sorgen für eine nie dagewesene Dynamik und zwingen Organisationen dazu, sich kontinuierlich anzupassen.
Daher suchen zahlreiche innovative Unternehmen nach neuen Organisationsformen und zeitgemäßen Wegen der Zusammenarbeit und Kooperation, die nicht nur dem dynamischen Umfeld gerecht werden, sondern auch den Mitarbeitern eine neue Rolle verleihen.
Kooperation, ein alter Hut? Weit gefehlt. In seinem Buch "Jeder für sich oder gemeinsam fürs Ganze?" macht Christoph Bauer deutlich, dass gelebte Kooperation das Grundprinzip agiler Organisationen darstellt. Dabei betrachtet er das Thema Kooperation aus soziologischer, psychologischer und wirtschaftsstrategischer Sicht.
Beispielhaft führt Christoph Bauer aus, wie Organisationen zunehmend Erkenntnisse der modernen Verhaltensökonomie nutzen und kooperative Strukturen schaffen, und diskutiert Ansätze und Methoden, um den Weg der Transformation hin zur kooperativen Organisation erfolgreich zu beschreiten.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Books on Demand
• Erscheinungsdatum: 10. Mai 2017
• ISBN: 9783744824613

Christoph Bauer

Christoph Bauer ist Management- und Organisationsberater mit langjähriger Führungs-, Projektmanagement- und Beratungserfahrung. Mit seinem Unternehmen WandelRaum unterstützt er Organisationen bei der Implementierung neuer Führungs- und Managementkulturen. Insbesondere die Einführung agiler Prinzipien und Praktiken und die Begleitung von Transformationsprozessen klassischer Unternehmen hin zu agilen Organisationen sind Schwerpunkte seiner Arbeit.

Buchvorschau

Christoph Bauer ist Management- und Organisationsberater mit langjähriger Führungs-, Projektmanagement- und Beratungserfahrung. Mit seinem Unternehmen WandelRaum unterstützt er Organisationen bei der Implementierung neuer Führungs- und Managementkulturen. Insbesondere die Einführung agiler Prinzipien und Praktiken und die Begleitung von Transformationsprozessen klassischer Unternehmen hin zu agilen Organisationen sind Schwerpunkte seiner Arbeit.

www.wandelraum.de

INHALT

EINLEITUNG

DIE ZEIT IST REIF FÜR EINE TRANSFORMATION

Jeder für sich und keiner fürs Ganze

Kernherausforderungen heutiger Führung

Führung im 21. Jahrhundert

Anforderungen an die Führungskräfte von morgen

Globalisierung 2.0

Neue Stufe der Individualisierung

Digitale Kultur

Kooperationssysteme der Zukunft

Transformation statt Optimierungswahn

Entwicklungsphasen – Wachstum, Optimierung, Transformation

Wachstum: Alles ist möglich

Optimierung: Erfahrung der Grenzen

Transformieren: Ins Unbekannte vertrauen

Paradigmenwechsel: Kooperation statt Wettbewerb

Der Kern von Unternehmen

Das Paradigma des Wettbewerbs

Der Faktor Mensch bleibt auf der Strecke

Das Paradigma der Kooperation

Die Transformation

Pioniere der Kooperation

Eckes-Granini Deutschland – „The Wisdom of Crowds"

Local Motors – Vernetzte Produktentwicklung in der Automobilindustrie

Spotify – Die umgedrehte Matrix

Poult – Führung ohne Management

Allsafe – Die umgedrehte Pyramide

WIDERSTÄNDE IN DEN ORGANISATIONEN

Versäulung der Kompetenzen

Scheuklappen der funktionalen Bereiche

Das Bildungssystem fördert den Scheuklappenblick

Zugehörigkeit und Identität vs. Abgrenzung

Starre Strukturen und die Rolle der Macht

Starre, funktional segmentierte Strukturen

Die Rolle der Macht

Macht erhält Macht

Das Internet verändert unser Verhältnis zur Macht

Das „infernalische" Trio

Das Pendel schlägt zurück

Prozesse regeln Abhängigkeitsverhältnisse

Der Wunsch nach Sicherheit

Ziele, die bremsen

Management by Objectives

Zielsysteme und Menschenbild

Der Umgang mit Dynamik und Komplexität

Zielsysteme und Kooperation

Kooperierende im Hamsterrad

Globalisierte Organisationen

Globalisierte Strukturen als Chance und Herausforderung

Kooperation und das Gefühl der Zugehörigkeit

WIDERSTÄNDE BEI DEN MENSCHEN IN DEN ORGANISATIONEN

Sozialisation zu Wettbewerb

Prägende Situationen

Bewusstwerdung

Macher oder Impulsgeber

Der Manager als Macher

Mechanistisches Weltbild

Systemisches Weltbild

Umgang mit Komplexität

Selbstorganisation und Kooperation

Autonomie und der Wunsch der Selbstwirksamkeit

Der Wunsch nach Selbstwirksamkeit als Falle

Autonomie und die Angst vor Abhängigkeiten

Spiele der Kooperation

Das Gefangenendilemma: Beziehung stärkt Kooperation

Das Ultimatumspiel: Fairness gewinnt

Persönlichkeitstypen im Spiel der Kooperation

Geber, Nehmer, Tauscher

Erfolgsrezepte im Wettbewerb

Die Sorge, ausgenutzt zu werden

Kooperation und die Sache mit dem Vertrauen

Misstrauenskultur

Vertrauen als Gegenmittel zur Komplexitätsfalle?

Vertrauen kommt von trauen

Persönlichkeit ist der Stoff, aus dem Vertrauen gemacht wird

WORAUF KÖNNEN WIR BAUEN?

Warum wir von Natur aus kooperieren

Der Mensch: Für gelingende Beziehungen konstruiert

Entdeckung der Motivationssysteme

Was stimuliert unsere Motivationssysteme?

Führungskräfte als Beziehungsgestalter

Selbststeuerung in sozialen Systemen

Das „Selbst" oder wer steuert hier eigentlich?

Führungsfreie Zone

Kollektive Intelligenz: Ausweg aus der Komplexitätsfalle

Kollektive Intelligenz – Modebegriff oder mehr?

Der Schwarm kann auch dumm sein

Die Kraft von Netzwerken

Dynamik durch Dezentralisierung der Verantwortung

Netzwerke und Verbundenheit

Das Momentum der Generation Y

Moderne Arbeitswelten aus Sicht der Generation Y

Das Bedürfnis, als Mensch wahrgenommen zu werden

Verbitterung führt zu Egoismus

Von Human-Ressourcen zu Mit-Arbeitern

WAS KOOPERATIVE ORGANISATIONEN AUSMACHT

Besinnung auf den Kern des Unternehmens

Gemeinsame Herausforderungen spürbar machen

„Start with why" – Der Kitt der Organisation

Kooperationsvorrang – Die Verantwortung des Managements

Der Kooperationsvorrang als prägende Kraft

Kontinuierliche Selbstreflexion

Von der gemanagten Hierarchie zu kooperativen Netzwerken

Die Suche nach kooperativen Organisationsstrukturen

Gemanagte Hierarchie vs. kooperative Netzwerke

Small is beautiful

INTEGRATIV FÜHREN IN KOOPERATIVEN STRUKTUREN

Orientierung geben durch gemeinschaftliche Ziele

Von der Individualoptimierung zur Gesamtoptimierung

Gefühl der Zugehörigkeit und Identifikation fördern

Verantwortung teilen durch neue Rollenmodelle

Rollen neu definieren

Prozess zur flexiblen Definition von Rollen im Team

Beispiel für standardisierte Rollen aus dem agilen Management

Mit den neuen Rollen umgehen

Unternehmenssteuerung neu denken

Die Haltung der dienenden Führung einnehmen

Servant Leadership

Die zehn Kernelemente der dienenden Führung

Die umgedrehte Pyramide

Eine offene Unternehmenskommunikation etablieren

Intelligenzfluss statt Machtstau

Communities – Vernetzung und Austausch fördern

Zur Selbststeuerung befähigen

Das Wesen der dynamischen und iterativen Steuerung

Integrative Entscheidungsprozesse

Konfliktlösung in kooperativen Strukturen

DIE KOOPERATIVE ORGANISATIONSKULTUR

Die Bestandteile der Unternehmenskultur

Haltungen prägen Handlungen

Die fünf Kulturdimensionen kooperativer Unternehmen

Kultur des Vertrauens

Kultur der konstruktiven Auseinandersetzung

Kultur der Selbstverpflichtung

Kultur der gegenseitigen Verantwortung

Kultur der Ergebnisorientierung

Renaissance der Werte

MANAGEMENT BY PROJECTS: DER WEG ZU NEUEN KOOPERATIONSFORMEN

Von starren Prozessen zu agilen Projekten

Die Projektorganisation stärken

Neue Wege der Unternehmenssteuerung

Ein Plädoyer für die Projektorganisation

GROSS DENKEN, IM KLEINEN HANDELN: IMPULSE ZUR UMSETZUNG

Dialogboard Kooperation

Ziele mal anders – Objectives and Key Results

Google & Co. machen es vor

Beispiel von OKRs eines IT-Hauses

Erfolgsfaktoren von OKR

Die Konsent-Entscheidung

Konsultativer Einzelentscheid

Sounding Boards – Foren der Partizipation

Austausch jenseits von Hierarchien

Sounding Boards sind eine Frage der Haltung

Projekträume – Raus aus der Loyalitätsfalle

Brownbag-Session – Austausch und Vernetzung

Brownbag-Session als Seminar

Brownbag-Session als informeller Austausch

Brownbag-Session als Kombination von Seminar und informellem Austausch

Visual Management

Kanban-Board

Wie funktioniert Kanban?

Selbstorganisation mit Kanban

Sweet Spot – Der Schlüssel zu Motivation und Verantwortung

AUSBLICK

Der neue Raum

Die Notwendigkeit des Scheiterns und die Kraft der Vision

QUELLENNACHWEISE

INDEX

EINLEITUNG

Wir erleben gegenwärtig eine nie dagewesene wirtschaftliche Dynamik. Die permanente Verschiebung wirtschaftlicher Machtverhältnisse zwingt global agierende Organisationen, sich kontinuierlich anzupassen. Die Erstarkung der Schwellenländer, die für unseren Export förderlich ist, sorgt andererseits dafür, dass sich ganze Industriezweige verlagern. Im Zuge der Digitalisierung entstehen neue Unternehmen über Nacht, werden in rasanter Geschwindigkeit extrem erfolgreich und schöpfen Marktanteile der etablierten Organisationen ab. Ebenso schnell wie Unternehmen entstehen, verschwinden sie auch wieder, wenn sich Trends oder wirtschaftliche Machtverhältnisse verschieben.

Reinhard Sprenger beschreibt die Situation so: „Wir wissen nicht, was kommen wird. Wir wissen es seit den 90er-Jahren täglich weniger. Und es nimmt immer häufiger die Form der Überraschung an. Die Gegenwart überstürzt sich, die Frequenz der Veränderungen auf den Märkten wird unkalkulierbar. Störungen pendeln sich nicht aus, sondern wir schwingen uns von Störung zu Störung. Wir lassen gleichsam das Zeitalter der Ausnahmen hinter uns. Der Ausnahmezustand wird zum Normalzustand. Das Wort ‚Krise‘ hat seinen Schrecken schon fast verloren. Immer seltener wird man aus Erfahrungen lernen können."¹

Im Lauf der Geschichte gab es immer Krisen und Zeiten des Umbruchs. Höchstwahrscheinlich ist keine substanzielle Entwicklung ohne einen Antreiber in Form einer Krise möglich. Der Unterschied der heutigen Umwälzungen im Vergleich zu denen der Vormoderne ist einerseits deren Geschwindigkeit und andererseits deren Ausmaß.

Organisationen suchen nach Wegen, der Volatilität und Agilität der globalisierten wirtschaftlichen Entwicklungen zu begegnen. Ist unser aktuelles Verständnis von Organisationen dabei noch hilfreich? Wir begreifen Organisationen heute mit den gleichen Grundprinzipien, die Organisationen im postindustriellen Zeitalter ausgemacht haben. Wir denken und gestalten Organisationen anhand von Aufbau- und Ablauforganisationen. Wir definieren Hierarchiegefüge und akzeptieren, dass es eine Führungskraft gibt, die wiederum eine Führungskraft hat. Innerhalb dieser funktionalen Ausprägung organisieren wir die Aufgaben in Prozessen und optimieren diese, um eine möglichst große Effektivität zu erzielen. All das hat sich in der Vergangenheit bewährt. Aber sind diese Prinzipien heute immer noch geeignet, um der Komplexität und der Dynamik der erforderlichen Anpassungsprozesse gerecht zu werden?

Genau davon sind viele Unternehmen und deren Mitarbeiter nicht mehr überzeugt. Sie suchen nach neuen Organisationsformen, die agiler und beweglicher sind. Netzwerkorganisationen, Communities of Practice, demokratische Unternehmensführung, Coworking Spaces und agile Organisationen sind nicht nur Schlagwörter, sondern konkrete Versuche von Unternehmen, ihre Organisationsstrukturen anzupassen. Manche davon sind Experimente, andere haben sich in einigen Organisationen bereits als erfolgreich erwiesen und etabliert.

Trotz ihrer Unterschiedlichkeit haben diese neuen Organisationsformen eines gemeinsam: Sie suchen eine neue Form der Zusammenarbeit, die nicht nur den veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen gerecht wird, sondern auch dem Menschen in der Organisation eine andere Rolle gibt. Dies wird nicht zuletzt von der jungen Generation der Mitarbeiter gefordert und gefördert, die mit ganz anderen Formen der Vernetzung, der Interaktion und der Zusammenarbeit herangewachsen ist. Es geht um gelebte Kooperation in Unternehmen. Wie kann sie lebendig werden und Unternehmen erfolgreich machen? In diesem Buch betrachte ich das Thema umfassend aus soziologischer, psychologischer und wirtschaftsstrategischer Sicht.

Im ersten Kapitel „Die Zeit ist reif für eine Transformation beschreibe ich zunächst anhand zweier Studien, warum Unternehmen gerade jetzt über grundsätzlich andere Organisationsansätze nachdenken. Anschließend stelle ich im Kapitel „Pioniere der Kooperation einige Unternehmen vor, die bereits neue Formen der Zusammenarbeit eingeführt haben. Diese Beispiele helfen dabei, unser gewohntes Bild von Organisationen zu relativieren und Denkhorizonte zu erweitern.

Trotz dieser positiven Beispiele verharrt die Mehrzahl der Unternehmen in alten Strukturen. Welche strukturellen und psychologischen Faktoren erschweren es uns gänzlich, neu über Organisationen und das Agieren der Menschen in ihnen nachzudenken? Das Kapitel „Widerstände in den Organisationen liefert eine fundierte Analyse, welche der klassischen Organisationsprinzipien Kooperation verhindern und der heutigen wirtschaftlichen Dynamik nicht mehr gerecht werden. Das Kapitel „Widerstände bei den Menschen in den Organisationen betrachtet, welche gesellschaftlichen Prägungen und persönlichen Haltungen die Menschen an alten Prinzipien festhalten lassen. Die Sozialisierung hin zum Wettbewerb und die daraus entstehende Misstrauenskultur spielen hier ebenso eine Rolle wie das persönliche Streben nach Selbstwirksamkeit. Das Buch zitiert hierzu zahlreiche Studien und wissenschaftliche Untersuchungen.

Glücklicherweise gibt es nicht nur kooperationshemmende Faktoren. Deswegen beschäftige ich mich im Kapitel „Worauf können wir bauen?" mit Faktoren, die Kooperation stärken. Menschen sind von Natur aus auf Kooperation angelegt. Die Freude des gemeinsamen Schaffens ist fest in uns verankert. Das Buch beschreibt psychologische Grunddispositionen des Menschen, die Kooperation in Unternehmen fördern. Es stellt auch dar, inwieweit die aktuelle Unzufriedenheit vieler Mitarbeiter darüber, dass sie als Menschen in der Organisation missachtet werden, Motor bei der Etablierung von kooperativen Strukturen sein kann. Ein starker, verlässlicher Faktor in kooperativen Strukturen ist das Prinzip der Selbststeuerung. Selbststeuerung ist nicht nur ein immanentes Wirkprinzip aller sozialen Systeme, sondern definiert – richtig genutzt – die zentralen Prozesse der Zusammenarbeit.

Der folgende Teil des Buches beschäftigt sich damit, wie neue Kooperationsformen in Unternehmen etabliert werden können, und gibt dazu konkrete Empfehlungen. Im Kapitel „Was kooperative Organisationen ausmacht thematisiere ich zunächst die Rolle des Managements und dessen Verantwortung. Anschließend beschreibe ich die erforderlichen strukturellen Veränderungen, die unter der Überschrift „Von gemanagten Hierarchien hin zu kooperativen Netzwerken zusammengefasst werden können. Hier geht es um konkrete Formen kooperativer Strukturen in Abgrenzung zu den heutigen hierarchischen Strukturen.

Die Zusammenarbeit in kooperativen Strukturen ist deutlich stärker durch Selbststeuerung gekennzeichnet. Somit muss die Charakteristik von Führung in kooperativen Netzwerken gänzlich neu gedacht werden. Welche Aufgaben hat die Führungskraft in selbstorganisierten Systemen? Im Kapitel „Integrative Führung in kooperativen Strukturen" gebe ich dazu klare Antworten. Ich beschreibe sehr konkret die wesentlichen Wirkmechanismen selbststeuernder Kreise und welche Rolle Führung in diesen Strukturen spielt.

Um neue Ansätze der Kooperation zu verankern, braucht es eine Veränderung der Unternehmenskultur. Vertrauen ist die tragende Säule kooperativer Zusammenarbeit. Das Buch liefert im Kapitel „Die kooperative Organisationskultur" wertvolle Gedanken dazu, wie eine Misstrauenskultur in eine Vertrauenskultur gewandelt werden kann. Gleichzeitig beschäftigt es sich mit der Ambivalenz von Vertrauen und Kontrolle in selbststeuernden Systemen.

Die Transformation zu kooperativen Systemen bringt radikale Veränderungen mit sich, die nicht von heute auf morgen umgesetzt werden können. Gleichzeitig werden Teile der neuen Ansätze schon heute in Unternehmen gelebt. Das Arbeiten in Projekten beispielsweise ist in Unternehmen bereits bekannt und beinhaltet gute kooperative Ansätze. Allerdings stößt die Projektarbeit in hierarchischen Strukturen an die Grenzen ihrer Wirksamkeit. Im Kapitel „Management by Projects: Der Weg zu neuen Kooperationsformen beschreibe ich, wie die Stärkung des Prinzips „Management by Projects genutzt werden kann, um den Unternehmen die Veränderung hin zu kooperativen Strukturen zu erleichtern.

Abschließend stelle ich im Kapitel „Groß denken, im Kleinen handeln: Impulse zur Umsetzung" kooperative Methoden vor, die Unternehmen sofort nutzen und umsetzen können, um in kleinen Schritten das Prinzip Kooperation wirksam zu etablieren.

DIE ZEIT IST REIF FÜR EINE TRANSFORMATION

Die Suche der Unternehmen nach neuen Organisationsformen, die beweglicher sind und den Bedürfnissen der Menschen in der Organisation besser gerecht werden, zeigt, dass deutlicher Entwicklungsbedarf besteht. Auch wenn noch nicht viele Unternehmen abschließende Lösungen gefunden haben, ist klar zu erkennen, dass sich Organisationen mit der Frage nach neuen, wirksamen Strukturen auseinandersetzen. Dieses Kapitel stellt die Hintergründe der neuen strukturellen und kulturellen Anpassungsprozesse der Unternehmen dar. Starten möchte ich mit zwei Studien, die den Blick auf die Veränderungen der globalisierten Wirtschaft und die damit verbundenen Anforderungen an die Führungskräfte von morgen beschreiben.

JEDER FÜR SICH UND KEINER FÜRS GANZE

Die Studie „Jeder für sich und keiner fürs Ganze" wurde von den drei Projektpartnern Stiftung neue Verantwortung, Egon Zehnder International und Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung durchgeführt.² Sie beschäftigt sich mit folgenden Fragen: Vor welchen Führungsanforderungen stehen Deutschlands Spitzenführungskräfte im 21. Jahrhundert? Welche Führungsgrundsätze gilt es beizubehalten und welche zu erneuern? Ist ein neues Führungsverständnis notwendig? Wie kann dieses in der Praxis aussehen? Dabei wurden insgesamt 30 deutsche Spitzenführungskräfte interviewt, darunter Minister, Staatssekretäre, Verfassungsrichter, Vorstandsmitglieder führender deutscher Unternehmen, Präsidenten von Forschungseinrichtungen, Unternehmensgründer, hochrangige Kirchenvertreter, Vertreter des Militärs und Vorsitzende großer zivilgesellschaftlicher Organisationen, etwa Migrantenverbände.

KERNHERAUSFORDERUNGEN HEUTIGER FÜHRUNG

Die Führungskräfte beschreiben im Ergebnis der Studie drei Kernherausforderungen, die ich hier zitiere:

Steigende Komplexität – Führung wird weniger kontrollierbar

Die meisten befragten Führungskräfte beobachten in ihrem Umfeld dramatische Veränderungen. Führungsaufgaben, Informationsflüsse und Stakeholdermanagement werden vielschichtiger und verwobener, sowohl innerhalb einer Organisation oder eines Sektors als auch zwischen Sektoren. Gleichzeitig beschleunigt sich die Taktung von Entscheidungszyklen. Die gefühlte und tatsächliche Geschwindigkeit von Führungshandeln nimmt zu. Hinzu komme das Gefühl wachsender Unvorhersagbarkeit einer globalisierten und vernetzten Welt.

Unzureichende Reflexion – Führung verliert den Fokus auf das Wesentliche

Die wachsenden Herausforderungen setzen Führungskräfte aller Sektoren zunehmend unter Druck, so die Befragten. Das Dringliche des Moments wird zum Feind wichtiger langfristiger Aufgaben. Kaum einer Führungskraft gelingt es, sich persönlichen Freiraum zu schaffen: um zu reflektieren, Kraft zu tanken und so die eigene Person zu schützen. Hier könnte es hilfreich sein, sich verstärkt mit Werten zu beschäftigen und diese als Kompass in schwierigen Situationen zu nutzen.

Getrennte Sektoren – Politik, Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Wissenschaft kooperieren nicht

Herausforderungen wie Klimawandel, Integration oder Bekämpfung von Bildungsungleichheiten können weder Politik noch Wirtschaft allein bearbeiten, so die Interviewpartner. Zielführende und schlagkräftige Lösungen entstehen nur im Schulterschluss verschiedener Sektoren. Der Bedarf an Austausch und Kooperation nimmt zu. Allerdings verhindern Unverständnis und Interessenpolitik ein Zusammenspielen der Sektoren. Die unterschiedliche Binnenlogik der einzelnen Sektoren verleitet dazu, das Denken und Handeln ausschließlich auf eigene Partikularinteressen auszurichten.

FÜHRUNG IM 21. JAHRHUNDERT

Was könnte ein neues Führungsverständnis charakterisieren? Wie könnte eine damit einhergehende neue Führungspraxis aussehen? Welche etablierten Führungsansätze gilt es beizubehalten und welche nicht? Nachfolgend skizziert die Studie wichtige Elemente von Führung für das 21. Jahrhundert und geht dabei auf die individuelle Führungspraxis, das Führen von Organisationen sowie das Führen im gesellschaftlichen Kontext ein. An dieser Stelle möchte ich die für das Thema Kooperation relevanten Empfehlungen der Studie darstellen.

Sich über Sektorgrenzen hinweg vernetzen

Es reicht heute nicht mehr, die Denk- und Argumentationslogik des eigenen Sektors zu beherrschen. Unternehmenschefs benötigen ein klares Verständnis politischer Prozesse. Sie müssen mit zivilgesellschaftlichen Organisationen interagieren und kooperieren. Sektorenübergreifende Vernetzung stellt einen deutlichen Wettbewerbsvorteil dar. Politiker und Führungskräfte aus der Verwaltung wiederum können die anstehenden Aufgaben nur gemeinsam mit Wirtschaft, Wissenschaft und Zivilgesellschaft lösen. Zukünftige Führungskräfte sammeln daher Erfahrungen in unterschiedlichen Sektoren, vernetzen sich bewusst sektorenübergreifend und arbeiten mit Stakeholdern aus allen Bereichen strategisch zusammen. Allerdings wird diese Arbeitsweise bis heute kaum praktiziert und in der Führungsliteratur nur am Rande diskutiert.

Mitarbeiter über eine Vertrauens-, Wertschätzungs- und Beteiligungskultur befähigen

Früher wurde eine Organisation durch ein Management von oben nach unten gelenkt. Heute bestimmen zunehmend externe Einflüsse und Stakeholder die Entwicklungen. Dies bestätigen die Interviewpartner dieser Studie sowie anderer Befragungen. Erst eine Verantwortungs- und Wertschätzungskultur mit klar definierten gemeinsamen Zielen ermöglicht selbstorganisiertes Handeln, wie es komplexe Situationen erfordern. Dafür müssen Führungskräfte innerhalb der notwendigen Struktur auch hierarchieunabhängige Freiräume bereitstellen.

Robuste und zugleich flexible Organisationsstrukturen aufbauen, die schnell auf veränderte Realitäten reagieren können

Laut einer Studie der OECD³ nehmen „Mega-Risiken" und die damit verbundenen Schäden im 21. Jahrhundert weiter zu: Pandemien, Klimakatastrophen, Wirtschaftskrisen, Cyberattacken. Die aus dem Industriezeitalter stammenden mechanistischen Organisationssysteme genügen diesen Herausforderungen nicht mehr. Stattdessen sind Strukturen erforderlich, die ein integratives und innovatives Ereignismanagement ermöglichen.

Ausbildung der nötigen Führungskompetenzen auf allen Ebenen fördern

Die Probleme sind zu umfassend und komplex, als dass man allein auf den Staat verweisen könnte. In Zeiten zunehmender Auffächerung von Wissen spezialisiert sich auch die Ausbildung. Mehr denn je muss Führung daher die Klammer bilden und die verschiedensten Wissensbereiche, Sektoren und Stakeholdergruppen verbinden. Dies muss bei Ausbildung und Entwicklung von Führungskräften ausgeprägter berücksichtigt werden. Jede einzelne Führungskraft in Politik, Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Wissenschaft ist gleichermaßen gefragt und braucht entsprechende Kompetenzen. Individuelle Verantwortung und gesellschaftliches Handeln bestärken sich dabei gegenseitig.

Es geht also um einen sektorenübergreifenden Schulterschluss, ein Bündeln aller erforderlichen