Variable Vergütung im Vertrieb: 10 Bausteine für eine motivierende Entlohnung im Außen- und Innendienst

Von Heinz-Peter Kieser

Variable Vergütungssysteme gehören zu den wichtigsten Führungs- und Steuerungsinstrumenten im Vertrieb. Bereits mehr als 90 Prozent der Außendienstmitarbeiter und über 60 Prozent der Innendienstmitarbeiter werden heute variabel vergütet. Doch viele Unternehmen haben hier wichtige Entwicklungen verpasst und setzen auf überkommene Modelle. In diesem Buch werden aktuelle Entwicklungen der modernen Vergütung im Vertrieb mit ihren Vor- und Nachteilen erklärt. Anhand zahlreicher Fallbeispiele und Vergütungsmodelle  erläutert Heinz-Peter Kieser, wie motivierende leistungsbezogene Entlohnung funktioniert und wie es gelingt, unterschiedliche Mitarbeiterbereiche über das passende Vergütungssystem miteinander zu vernetzen.  Abschließend wird aufgezeigt, welche Besonderheiten und rechtlichen Aspekte bei der Einführung eines neuen Vergütungsmodells zu beachten sind.

Ein spannendes Buch für alle, die über Vergütung mehr Leistung und Motivation in ihrem Unternehmen erreichen wollen.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Gabler Verlag
• Erscheinungsdatum: 23. Apr. 2012
• ISBN: 9783834935137

Buchvorschau

Heinz-Peter KieserVariable Vergütung im Vertrieb201210 Bausteine für eine motivierende Entlohnung im Außen- und Innendienst10.1007/978-3-8349-3513-7_1© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2012

1. Motivatoren für Verkäufer

Heinz-Peter Kieser¹  

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Brunnenweg 10, 74731 Walldürn-Hornbach, Deutschland

Heinz-Peter Kieser

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Die Zahl der Mitarbeiter im Vertrieb, die variabel, also leistungsorientiert, vergütet werden, ist in den letzten Jahren dramatisch angestiegen. Über 60 Prozent der Verkaufsinnendienst-Mitarbeiter und über 90 Prozent der fest angestellten Außendienstmitarbeiter werden bereits variabel vergütet. Unternehmen, die in ein Projekt zur Einführung eines neuen variablen Vergütungssystems für ihre Verkäufer einsteigen, beschränken das Projekt in den seltensten Fällen auf die Außendienstmitarbeiter. Üblicherweise besteht die Forderung nach Einbindung breiter Mitarbeiterbereiche in das neue variable Vergütungssystem.

Dabei wird die Bedeutung der variablen Vergütung für die Motivation der Mitarbeiter seit Jahren kontrovers diskutiert. Befragt man hierzu Vertriebsführungskräfte, äußern diese oft die Meinung, Geld sei bestenfalls ein kurzfristiger, eher aber kein oder nur ein nachrangiger Motivator. Betroffene Mitarbeiter dagegen sehen in der variablen Vergütung nicht selten den Motivator schlechthin, zumindest geben sie ihm in aller Regel einen sehr hohen Stellenwert. Seit Jahren wird dieser Disput vor allem in Hinblick auf den Vertrieb geführt. Woher kommen diese gegensätzlichen Auffassungen?

1.1 Intrinsische versus extrinsische Motivation

Der Disput hat seine Wurzeln in der Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation. Zwischen beiden Ansätzen wird seitens verschiedener Autoren gewissermaßen ein Wettbewerbsverhältnis konstruiert. Intrinsisch motivierte Mitarbeiter gelten in der Motivationspsychologie als Prototyp des selbstbestimmten Menschen. Das Handeln stimmt mit der eigenen Haltung überein, die Freude an der Tätigkeit ist der ausschlaggebende Faktor. Es besteht eine Einheit zwischen innerer Überzeugung des Mitarbeiters und seinem Tun (Wikipedia, „Motivation"). Extrinsische Motivation beruht dagegen auf äußeren Anreizen wie leistungsorientierter Vergütung, Incentives, Beförderungen etc.

Der bereits zitierte Gegensatz, der nun zwischen beiden Motivationssträngen konstruiert wird, geht offenbar von der Annahme aus, dass die Inhalte beider Motivationsstränge zumindest teilweise konträr sind und sich im Wege stehen. Wenn dem so wäre, würde dies natürlich nachhaltige Fragestellungen hinsichtlich der Mitarbeitermotivation nach sich ziehen.

Reinhard K. Sprenger vertritt die Auffassung, dass leistungsorientierte Vergütungssysteme der Karotte gleichen, die das Pferd von seinem Reiter vorgehalten bekommt. Die Prämie sei gewissermaßen ein „Misstrauensabschlag", der als Ausdruck eines Verdachts gegenüber dem Mitarbeiter gilt, dass dieser ansonsten keine volle Leistung erbringen würde (Sprenger 2010a).

Bruno Frey ist sogar der Auffassung, dass intrinsische Motivation durch extrinsische Motivatoren (wie Leistungsprämien) untergraben werden könne. Die Belohnung verdränge den Sinn der eigenen Tätigkeit (Frey 1997).

In diesem Zusammenhang wird zu Recht kritisiert, dass schlecht gemachte Vergütungssysteme mitunter den Eindruck erwecken, dass sie als Ersatz für Führung herhalten müssen: Wenn Leistungsanreize die Führungskräfte gewissermaßen von ihrer ureigensten Führungsaufgabe entbinden sollen, dann kann dies natürlich nur in einer „Führungskatastrophe" enden.

Um es vorwegzunehmen: Als Vergütungsexperte mit der Erfahrung aus ca. 800 Umstellungen von Unternehmen auf leistungsbezogene Vergütungssysteme kann ich den konstruierten Gegensatz bezüglich intrinsischer versus extrinsischer Motivation nicht nachvollziehen. Gut gemachte leistungsabhängige Vergütungskonzepte sind als Führungs- und Steuerungsinstrumente konzipiert; sie sind zielorientiert und verstehen sich als Verstärker der Ziele, die die Mitarbeiter verinnerlicht haben. Reinhard K. Sprenger ist insofern zu danken, als er auf die Aspekte hingewiesen hat, deretwegen intrinsische Motivation gefährdet wird, wenn Vergütungssysteme kontrovers zu dem laufen, was den Mitarbeitern als Ziele vermittelt wird.

Die Rolle der Mitarbeiter hat sich in den vergangenen Jahren nachhaltig verändert: Unternehmen wollen selbstständige Mitarbeiter, die eigenverantwortlich handeln und flexibel bzw. konstruktiv an Lösungen arbeiten. Abbildung 1.1 macht dies deutlich.

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Abb. 1.1

Neues Verständnis der Rolle des Mitarbeiters

Wurde der Mitarbeiter ehemals eher als „Erfüllungsgehilfe oder „Rädchen im Getriebe gesehen, wünscht man sich heute einen offensiv handelnden Mitarbeiter, der in Transparenz und Wissen eingebunden ist und damit in die Lage versetzt wird, vor Ort Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu fällen. Um auf diese Weise handeln zu können, benötigt der Mitarbeiter Informationen über das Wirkungsgefüge im Unternehmen, über Deckungsbeiträge von Produkten und Kunden sowie über Konsequenzen von bestimmten Entscheidungen und Handlungen.

Unterlag der Mitarbeiter ehemals einer Kontrolle „von oben", wünscht man sich den modernen Mitarbeiter mit einem hohen Maß an Eigenverantwortlichkeit und Selbststeuerung: Eingebunden in möglichst viel Wissen um die Zusammenhänge soll er Entscheidungen fällen und diese auch verantworten.

Wollte man ehemals, dass der Mitarbeiter eine klar umschriebene Funktion ausübt, die in möglichst detaillierten Stellenbeschreibungen abgefasst wurde, sieht man ihn heute als Umsetzer der Unternehmensziele. Dies funktioniert natürlich nur, wenn er entsprechend in Ziele eingebunden ist. Dabei kann es sich sowohl um operative als auch um strategische Ziele handeln.

Erachtete man vormals ein umfangreiches Wissen für den Mitarbeiter eher als schädlich, weil irreführend und belastend, wünscht man sich heute einen Mitarbeiter mit möglichst viel Kompetenz vor Ort. Dahinter stecken Aspekte wie Wissensvermittlung, Transparenz, Entscheidungskompetenz und „lange Leine. Vereinbart wird das „Was, also das Ziel, wobei der Weg zum Ziel Sache des Mitarbeiters ist.

Natürlich passte es in das alte Konzept der Mitarbeiterführung, mit Arbeitsanweisungen und Vorgaben zu führen. Der Führungsansatz, der zu dem neuen Typus von Mitarbeiter passt, heißt „Führung durch Zielvereinbarung". Bei diesen Zielen handelt es sich um angestrebte zukünftige Ergebnisse, wobei die Ziele gemeinsam vereinbart werden.

Moderne Vergütungssysteme müssen diese Gedanken natürlich aufgreifen. Schlecht gemachte Vergütungssysteme engen ein, wollen gängeln. Gut gemachte Vergütungssysteme lassen Spielräume für Eigenverantwortung: Ziele gelten als vereinbart und weisen Richtungen, der Weg zum Ziel ist Sache des Mitarbeiters. Gut gemachte Vergütungssysteme führen so zu einer Verbindung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation, geben Freiheiten, verstärken wechselseitig, indem ausgewogene Lösungen realisiert werden.

1.2 Können Führungskräfte motivieren?

Auch dieser Aspekt wird heute sehr kontrovers diskutiert. Zahlreiche Autoren haben sich mit der Frage auseinandergesetzt, was Menschen wirklich motiviert. Soweit diese Untersuchungen wissenschaftlicher Natur waren, führten sie nur zu bedingt verwertbaren Aussagen und Theorien, da entsprechende Experimente die Komplexität des sozialen und Unternehmensumfelds, in dem sich beispielsweise ein Verkäufer befindet, nicht abbilden konnten. Folgende Erkenntnisse ergeben sich aus der Auseinandersetzung mit diesen Studien:

Formal

Keine der Motivationstheorien kann eine umfassende Erklärung der menschlichen Motivation anbieten.

Bei der Auffassung, es gäbe eine „Motivationstechnik", die auf alle Menschen anzuwenden wäre, handelt es sich um einen Irrtum, da verschiedene Menschen auf verschiedene Motivatoren unterschiedlich ansprechen. Jeder Mitarbeiter hat gewissermaßen seinen eigenen Zugang zur Motivation.

Dennoch gibt es derzeit eine breite Übereinstimmung hinsichtlich der Frage, was Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter nimmt. Um nur einige wichtige Aspekte zu erwähnen:

Formal

Führungsstil hat demnach viel mit Motivation zu tun: Einbindung der Mitarbeiter, Information, Mitwirkung, Transparenz, Vertrauen, Zielvereinbarungen etc. werden als motivationsfördernd betrachtet.

Klarheit der Strukturen ist eine Voraussetzung für Motivation: Weisungswege, Verantwortlichkeiten, wer berichtet an wen usw. Dies muss eindeutig sein. Alles andere führt zu Verwirrung, Frust und Demotivation.

Motivation hat sehr viel mit Arbeitsinhalten zu tun, mit der Gestaltung des Arbeitsumfelds und damit, dass der Mitarbeiter selbst auf sein Arbeitsumfeld einwirken kann.

Belohnung und Anerkennung (sowohl Aufstiegschancen als auch finanzielle rewards) stützen und begünstigen Motivation. Dem finanziellen Teil der Belohnung kommt dabei die Rolle der angemessenen Honorierung von Mitarbeiterleistungen zu.

Motivationspsychologen vertreten heute nicht selten die Meinung, dass ein aktives Motivieren von Mitarbeitern nicht funktioniere. Die Führungskraft könne lediglich für ein positives, das heißt motivationsförderliches Klima sorgen. Die Motivation sei letztlich Sache des Mitarbeiters, seines Werdegangs, seiner Sozialisierung