Der Enterprise Transformation Cycle: Theorie, Anwendung, Praxis

Von Mario A. Pfannstiel

Das Herausgeberwerk vermittelt fundiert und praxisnah, wie Unternehmen eine Transformation und das Transformationsmanagement mit der methodischen Vorgehensweise des Enterprise Transformation Cycle (ETC) meistern können. 
Der ETC ist ein modulares zielgerichtetes Regelkreissystem zur systematischen Transformation von Geschäftsprozessen, Systembereichen, Industrien, Unternehmen und Branchen. Er beschreibt nicht nur die Ideengenerierung, die Veränderung und die Wertschöpfung, sondern auch die operative und strategische Vorgehensweise bei der Umsetzung von Projekten. In den einzelnen Beiträgen werden neben einer theoretischen Einführung und einem Methodenteil auch praktische Umsetzungsbeispiele verschiedener Branchen vorgestellt und Handlungsempfehlungen für Unternehmen aufgezeigt. 
Das Buch richtet sich an Entscheidungsträger, Führungskräfte, Praktiker, Wissenschaftler, Verbände, Personalverantwortliche und Unternehmensberater.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 29. Dez. 2018
• ISBN: 9783658226947

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Teil ITheorie- und Erkenntnisteil

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018

Mario A. Pfannstiel und Peter F.-J. Steinhoff (Hrsg.)Der Enterprise Transformation Cyclehttps://doi.org/10.1007/978-3-658-22694-7_1

1. Der Enterprise Transformation Cycle – Ein praxiserprobtes Modell für die erfolgreiche Unternehmenstransformation

Peter F.-J. Steinhoff¹  

(1)

Transformation Consulting International GmbH (TCI), Mannheim, Deutschland

Peter F.-J. Steinhoff

Email: [e-mail]

1.1 Business Transformation

1.2 Der Enterprise Transformation Cycle

1.3 Schlussbetrachtung

Literatur

Zusammenfassung

Das Veränderungstempo in Gesellschaft, Politik und in den Unternehmen hat sich in den letzten Jahren dramatisch gesteigert. Viele Unternehmen, die bis vor Kurzem noch sehr erfolgreich am Markt waren, sind in atemberaubendem Tempo in der Bedeutungslosigkeit verschwunden. Digitalisierung, Globalisierung und viele weitere Megatrends bedingen ein konsequentes Umdenken in den Unternehmen, um auch weiterhin erfolgreich am Markt agieren zu können. Die Transformation Consulting International GmbH (TCI), die den Begriff der Transformation und damit der Veränderung zentral in ihrem Firmennamen führt, hat in den letzten 15 Jahren in unzähligen Projekten das von ihr entwickelte Transformationsmodell des Enterprise Transformation Cycle in der Praxis erprobt und verfeinert. Der folgende Beitrag beschreibt dieses Modell und die dahinterliegenden Überlegungen im Kontext einer erfolgreichen Unternehmenstransformation.

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Prof. Dr. Peter F.-J. Steinhoff

ist Professor für Betriebswirtschaftslehre – insbesondere Unternehmenssteuerung sowie internationales/interkulturelles Management an der Hochschule für angewandtes Management in Ismaning bei München. Er studierte Kulturwirtschaft an den Universitäten Passau, Quito und Charleston. Die Promotion erfolgte an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Würzburg.

Der ehemalige Siemens Manager ist Managing Partner des Beratungsunternehmens Transformation Consulting International (TCI). Dort verantwortet er den Beratungsschwerpunkt Business Transformation sowie die Internationalisierung von Unternehmen. Ferner ist er Geschäftsführer der IndiGate GmbH, die sich auf Transformationsprojekte in Indien und den Ländern der arabischen Halbinsel spezialisiert hat.

1.1 Business Transformation

Das Thema Veränderung ist an sich nicht neu – schon immer gab es Veränderung. Sie ist eine wesentliche Voraussetzung für unsere Entwicklung. Der einzige Unterschied zu Veränderungsprozessen bis vor etwa 20 Jahren ist, dass sie sich heute in einer atemberaubenden Geschwindigkeit vollzieht. Gehörte die Veränderung vor 30 Jahren nicht zu den alltäglichen Themen, mit dem sich das Management in den Unternehmen beschäftigen musste, so hat sich das Bild v. a. durch Globalisierung und technologischen Fortschritt stark verändert. Unternehmen stehen mehr denn je Herausforderungen gegenüber, Kosten zu senken, Durchlaufzeiten bei der Produktion zu reduzieren, neue Wachstumschancen zu finden sowie die Qualität von Produkten und Services zu verbessern, um sich in Zukunft auch weiterhin erfolgreich am Markt behaupten zu können.

Die Herausforderungen, die sich die Unternehmen heute stellen müssen, sind andere; und es trifft alle Unternehmen, egal ob sie global oder lokal tätig sind. Unternehmen sind einem kontinuierlichen Veränderungsprozess unterworfen und tun gut daran, diese Tatsache zu akzeptieren und zu managen. Wenn Unternehmen sich verändern wollen, folgen sie grundsätzlich einem von zwei Veränderungsansätzen: Organisationsentwicklung (OE) und Change Management (CM). Beide Ansätze haben ihre Vor- und Nachteile. Dies führt je nach gewähltem Ansatz dazu, dass eine große Zahl von Veränderungsprojekten weniger erfolgreich verlaufen als geplant. Eine klare Abgrenzung zwischen OE und CM ist in der Praxis meist nicht möglich. Um die jeweiligen Schwachstellen der beiden Ansätze zu kompensieren und ihre Vorteile zu nutzen, bietet das Transformationsmanagement (TM) einen dritten Weg, Veränderungsprozesse zu planen und umzusetzen.

1.1.1 Organisationsentwicklung

Die OE ist ein sozialwissenschaftliches Veränderungskonzept, bei dem es darum geht, das Potenzial der Mitarbeiter und des Unternehmens zu aktivieren und zu erweitern. Das der OE zugrunde liegende Menschenbild geht davon aus, dass das Ziel des Menschen das Streben nach Selbstverwirklichung und Entfaltung ist. Zentrale Bestandteile der OE sind dementsprechend die Partizipation der Beteiligten, eine lernende Organisation und eine mittel- bis langfristige Perspektive der Planung und Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen (vgl. Werter und Jacobs 2014, S. 45 ff.). Unternehmen und Mitarbeiter sollen befähigt werden, Anforderungen interner und externer Umwelten reflexiv aufzugreifen. Sie sollen entsprechende Antworten sich selbst erarbeiten und umsetzen. Dies geschieht beispielsweise in Coachings, Supervisionen, Workshops, Seminaren sowie in Team- und Bereichsentwicklungen. Kern dabei ist die Eigenlogik der Organisation. Die Ideen zur Veränderung entstehen demnach in und aus der Organisation heraus. Das Gestaltungsparadigma entspricht einer Veränderung durch interne Reflexion. Der Charakter der Veränderungsprozesse ist fließend und evolutionär (vgl. Prammer 2009, S. 20 f.).

1.1.2 Change Management

Während sich die OE als reflexiv-lernende Anpassung charakterisieren lässt, geht es beim CM um radikale Erneuerung, Musterunterbrechungen und Reengineering von außen. Unter Verwendung von Ist-Analysen, Benchmarks, Branchenvergleichen und Best-Practice-Konzepten entstehen neue Geschäftsprozesse, Strukturen, Bereiche und Unternehmen. Zentrale Begriffe dabei sind Strategie, Strukturen, Erträge, Kosten, schlanke Prozesse und effizienter Personaleinsatz. Bedeutsam ist hierbei, dass die Veränderungsziele (im Sinn von zukünftigen gewünschten Zielen) außerhalb des aktuellen Systems definiert werden. Auch die Umsetzung, Planung und Steuerung der einzelnen Schritte erfolgt linear von außen. Beispielhaft für solche Veränderungen seien hier Mergers, Outsourcing oder interne Umstrukturierungen genannt. Radikalität, zeitliche Dynamik und Beschleunigung beschreiben Kern und Stärke des CM. Probleme entstehen häufig erst in der Umsetzungsphase, wo Entwürfe aufgrund der Radikalität wieder zurückgenommen und dadurch abgeschwächt werden (müssen; vgl. Prammer 2009, S. 22 f.).

1.1.3 Transformationsmanagement

Das Transformationsmanagement (TM) verknüpft die Vorteile der klassischen, prozessorientierten OE mit dem inhaltsorientierten CM. Dabei erfolgt eine Verknüpfung der Eigenlogik der OE mit der externen Logik des CM. Die Anstöße zur Veränderung entstehen sowohl außerhalb als auch innerhalb der Organisation und können sich durch Synergieeffekte weiterentwickeln. Dabei werden einerseits die Betroffenen der Veränderung in den Prozess eingebunden, andererseits kann aber auch eine Umsetzung von Veränderungen gegen die Betroffenen erfolgen (Abb. 1.1). Der Charakter der Veränderungsprozesse wird aktiv zwischen fließenden evolutionären und sprunghaften Phasen gesteuert. Wie die Veränderung gestaltet wird, wird von außerhalb der Organisation durch externe Zielvorgabe definiert. Alle weiteren Entscheidungen und inhaltlichen Ausgestaltungen erfolgen in einem selbstbezüglichen Prozess (vgl. Prammer 2009, S. 27 ff.).

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Abb. 1.1

Change Management (CM), Organisationsentwicklung (OE) und Transformationsmanagement (TM) im Vergleich. (in Anlehnung an Prammer 2009, S. 31.)

TM ermöglicht es damit, Organisationsveränderungen so zu gestalten, dass

1.

im Unterschied zu den Ansätzen der OE die Beschleunigung der Veränderungsprozesse sowie grundlegende Veränderungen möglich sind;

2.

die erarbeiteten Lösungen zur Veränderung in den Organisationen eine hohe Zustimmung erfahren, die durch das CM selten erreicht werden kann (vgl. Prammer 2009, S. 9).

1.2 Der Enterprise Transformation Cycle

Der von der Transformation Consulting International (TCI) entwickelte Enterprise Transformation Cycle (ETC) folgt der von Chandler formulierten Sequenz „structure follows strategy" (vgl. Chandler 2003, S. 314). Die Veränderung der Strukturen in einer Organisation ist somit erst nach einer Entscheidung für eine bestimmte Strategie möglich. Die Organisation spielt demnach im Verhältnis zur Strategie eine nachgelagerte Rolle. Ohne Festlegung der Strategie gibt es keine Anpassung der Organisationsstruktur, da diese festlegt, was transformiert werden soll. Die Organisation ist für die Implementierung der Strategie verantwortlich.

Diese Sichtweise ist jedoch umstritten. Es stellt sich die Frage, ob nicht von vornherein jene Strategieformulierung ausgeschlossen ist, die nicht innerhalb der durch die Organisationsstruktur vorgegebenen Grenzen stattfindet (vgl. Hall und Saias 1980, S. 149–163). Das bedeutet, dass die Organisationsstruktur schon vor der Strategieformulierung vorhanden ist und sich die Strategieformulierungen an der bestehenden Organisationsstruktur orientiert. Diese, im Gegensatz zu Chandler stehende Sichtweise, wird als „strategy follows structure" bezeichnet. Dementsprechend müssen zuerst die strukturellen Voraussetzungen geschaffen werden, bevor die Strategie entworfen werden kann, weil nach Halls Auffassung Organisation auf die Strategie einwirkt.

Organisationen müssen aber so geformt sein, dass sie nicht nur zur Implementierung definierter Strategien, sondern auch zur Generierung von Strategien fähig sind. Entscheidend ist auch, dass Struktur und Strategie entsprechend stimmig sind. Mithilfe des ETC werden eben genau diese beiden Sichtweisen verbunden. Der Kreislauf der Transformation beginnt mit der Strategie, die aber schon von der Organisation eingerahmt wird. Durch die Änderung der Strategie wird aber wiederum die Organisation beeinflusst. Dies kann, wie oben erwähnt, jedoch dazu führen, dass sich die Formulierung einer neuen Strategie an der bestehenden Organisation orientiert und keine Transformation stattfindet. In dieser Phase ist es wichtig, dass ein, wie Kotter es formuliert, Bewusstsein der Dringlichkeit einer Veränderung erzeugt oder vorhanden sein muss (vgl. Kotter 2012, S. 31 ff.). Dadurch kann eine Strategieveränderung erfolgen, die sich eben nicht an der bestehenden Organisation orientiert und eine Transformation somit stattfinden kann.

Eine Erweiterung der Sequenz von Chandler beschreiben Hammer und Champy in der in den 1990er-Jahren entstehenden Managementrichtung des Business Process Reengineering , das eine starke Prozessorientierung der Unternehmensaktivitäten zum Inhalt hat (vgl. Hammer und Champy 1994, S. 48) . Dabei wird die Sequenz Strategie und Organisation noch durch eine Prozessperspektive erweitert, um diese prozessorientierte Arbeitsweise deutlich zu machen. Demnach werden in der Strategie wesentliche Anforderungen an Schlüsselprozesse formuliert, die zu einer Anpassung der Prozesse führen, woraus eine prozessorientierte Organisationsstruktur abgeleitet werden kann. Die Erweiterung der Sequenz lautet dementsprechend „structure follows process follows strategy".

Da ein Transformationsprozess in einem Unternehmen sehr vielschichtig ist, beinhaltet er neben der Strategie und Organisation noch weitere Aspekte. Mit dem ETC steht ein Modell zur Verfügung, womit diese einzelnen Aspekte und Phasen einer Transformation klar herausgearbeitet werden können (Abb. 1.2). Durch die detaillierte Betrachtung dieser Veränderungsvorgänge können sieben Dimensionen differenziert werden, die in Abb. 1.2 grau dargestellt sind. Diese folgen i. d. R. aufeinander, weshalb von einem Kreislauf gesprochen werden kann. Die von Chandler formulierte Sequenz „structure follows strategy könnte entsprechend um die Dimensionen Processes , People, Systems  and Tools und Governance erweitert werden. In diesem Sinn könnte es wie folgt lauten: „governance follows systems and tools follow people follow structure follows processes follow strategy.

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Abb. 1.2

Die Enterprise-Transformation-Cycle-Strategie

(Zusammenstellung nach Transformation Consulting International 2018, Stiles et al. 2012, S. 45)

Im Zentrum des ETC stehen die zentralen Themen Values und Principles respektive die Kultur der jeweiligen Unternehmen. Im Kontext einer Transformation sehen sich die Unternehmen nicht nur mit den oben beschriebenen Dimensionen des ETC konfrontiert, sondern auch mit unterschiedlichen Kulturen. Diese kulturelle Diversität prägt die Lebens- und Sichtweisen der Mitarbeiter und können von Land zu Land, Region zu Region, Unternehmen zu Unternehmen und sogar innerhalb der Unternehmen variieren, was einen ganz zentralen Einfluss auf das Gelingen einer Transformation hat.

Es ist nicht möglich, eine einheitliche Definition von Kultur zu finden, da sich unzählige Begriffsauslegungen entwickelt haben. Die Anthropologie, Ethnologie, Soziologie, Psychologie, Sprachwissenschaften und auch die Betriebswirtschaft sowie Managementlehre untersuchen dieses Gebiet (vgl. Kutschker und Schmid 2011, S. 671). In diesem Beitrag wird Kultur aus kulturanthropologischer Sicht verstanden, die „Kultur immer im Plural denkt und damit implizit vergleichend angelegt ist. Der Ansatz ist „empirizistisch, vergleichend und beschreibend (König 2004, S. 17). Als einer der bekanntesten und gleichzeitig umstrittensten Vertreter dieses Denkansatzes gilt Geert Hofstede. Hofstede definiert Kultur als „collective programming of the mind which distinguishes the members of one human group from another" (Hofstede 1984, S. 21). Diese Definition basiert auf der Ansicht, dass die Menschen mental programmiert sind und dabei drei Ebenen zu unterscheiden sind. Bei der ersten Ebene handelt es sich um die universelle Ebene. Sie ist als eine Art Betriebssystem der biologischen Seite des Körpers zu verstehen. Dieses beinhaltet beispielsweise alle denkbaren Möglichkeiten zur Äußerung der Gefühle. Die zweite Ebene ist die kollektive Ebene und definiert die Kultur. Sie ist diejenige Programmierung, die mit Menschen einer bestimmten Gruppe geteilt wird, sich aber konsequenterweise von anderen Gruppen unterscheidet. Beispiele für diese Art der Programmierung sind die Sprache, Ausdrucksweise oder Ehrerbietung gegenüber Vorgesetzten. Diese Ebene wird im Unterschied zur universellen in den ersten Lebensjahren erlernt und ist daher abhängig von der Kulturgemeinschaft, in der die Person aufwächst. Da jeder Mensch jedoch einzigartig ist, wird die letzte und dritte Ebene als individuelle Ebene definiert (vgl. Hofstede 1984, S. 15).

Probleme entstehen, sobald Menschen einer Kultur unbewusst ihre eigenen Regeln in einer anderen Kulturgesellschaft anwenden. Diese Erkenntnis führte u. a. dazu, dass Kulturwissenschaftler wie Hofstede sog. Kulturdimensionen entwickelten. Diese Dimensionen basieren auf den spezifischen empirischen Untersuchungen verschiedener Länder und haben zum Ziel, Wertvorstellungen der Kulturen je nach Ausmaß der Dimensionen vergleichbar zu machen, um Differenzen im Verhalten erklären zu können. So unterscheidet beispielsweise Hofstede die Dimensionen Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung, Individualismus bzw. Kollektivismus, Maskulinität bzw. Femininität und Lang- bzw. Kurzzeitorientierung (vgl. Hofstede 2001).

Die genannten Kulturdimensionen können einerseits im Zusammenhang mit Gesellschaften gesehen werden, die sich oft geografisch durch Landesgrenzen differenzieren lassen und deshalb als Landeskultur bezeichnet werden, oder andererseits mit Unternehmen. So wird im letzteren Fall der Begriff der Unternehmenskultur verwendet. Kobi und Wüthrich definieren diese als „Gesamtheit von geteilten Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen" (Kobi und Wüthrich 1986, S. 13). Sie gehen noch weiter und gestehen Unternehmen nicht nur zu, Kultur zu haben, sondern auch selbst Kultur zu sein. Begründet wird dies mit den Eigenschaften einer Unternehmenskultur, die sie als erlernbar, anpassungsfähig, vielschichtig und als meist unbewusst darstellen (Kobi und Wüthrich 1986, S. 33 f.). Nach Schein entsteht eine Unternehmenskultur durch Überzeugungen und Werte beispielsweise des Unternehmensgründers, durch Lernerfahrungen der Gruppenmitglieder sowie neuen Überzeugungen und Werten, eingebracht von neuen Gruppenmitgliedern und Führungskräften (vgl. Schein 2010, S. 219).

In der Literatur wird sehr kontrovers diskutiert, ob bzw. inwieweit landeskulturelle Gegebenheiten Einfluss auf Unternehmen und deren Organisationskultur ausüben. Schein und Hofstede gelten als Vertreter dieser Hypothese. Beide bekräftigen gewisse Zusammenhänge durch ihre Untersuchungen. Die Landeskultur spielt bei Schein jedoch nur eine untergeordnete Rolle. Herausgestellt wird bei ihm die Annahme, dass die Unternehmenskultur beispielsweise durch einen Gründer als erste Führungskraft stark beeinflusst wird. An dieser Stelle kann mit Hofstedes Ansicht angeknüpft werden, dass Führungskräfte genauso Menschen sind, deren Verhalten einerseits durch nationale Gesellschaften und andererseits durch mentale Programmierungen bestimmt sind. Allerdings muss das Führungsverhalten in Abhängigkeit von der Akzeptanz seitens der Mitarbeiter gesehen werden, die wiederum kulturell geprägt sind. Den Zusammenhang zwischen Kultur und Unternehmenskultur erklärt Hofstede dahingehend, dass Institutionen die mentale Programmierung der Kultur, in der sie wirken, aufnehmen. Jedoch sind die beiden Kulturen unter keinen Umständen gleichzusetzen, da die eine seit der Kindheit erlernt und die andere erst seit Eintritt in das Unternehmen kennengelernt wird.

Diese Sichtweisen sowohl von Hofstede wie auch von Schein zeigen, dass die Unternehmenskultur zentraler Erfolgsfaktor einer Transformation ist. Sie zeigt aber auch, dass es möglich ist, eine Transformation anzustoßen und erfolgreich umzusetzen, da die Unternehmenskultur weniger wirksam ist als beispielsweise Landeskulturen es sind. Eine Unternehmenskultur kann im besten Fall sogar ein treibender Faktor einer Transformation sein. Voraussetzung dafür ist jedoch ein enges Zusammenspiel mit Strategie und Organisation (Struktur) eines Unternehmens. „Eine Strategie ist nur so gut, wie sie auch umgesetzt wird, neue Strukturen nur so gut, wie sie mental gelebt werden, und Unternehmenskultur wiederum nur so funktional, wie sehr sie strategisch und strukturell passt" (Königswieser et al. 2001, S. 48). Klar ist aber auch, je mehr eine Unternehmenskultur mit den Zielen der Veränderungen in Einklang steht, desto wahrscheinlicher ist das Gelingen der Transformation. Dabei gilt es zu bedenken, dass eine Unternehmensstrategie innerhalb weniger Wochen verändert und die Organisationsstruktur in kurzer Zeit angepasst werden kann. Eine Transformation ist aber erst dann erfolgreich, wenn sie auch gelebt wird und somit durch die Unternehmenskultur mitgetragen wird. Diese Veränderung kann jedoch einige Jahre dauern.

Somit kann die Unternehmenskultur als treibender oder einschränkender Faktor angesehen werden. Wirkt die Unternehmenskultur als einschränkender Faktor, muss entschieden werden, ob es nicht sinnvoller ist, das Transformationskonzept an die Unternehmenskultur anzupassen. Diese Entscheidung ist natürlich abhängig vom zeitlichen Rahmen, von finanziellen Ressourcen und dem „need of urgency" (Schmidtborn und Königswieser 2014, S. 88 f.) Damit wird deutlich, dass die Unternehmenskultur gemäß Chandlers Sequenz „structure follows strategy um „strategy follows culture erweitert werden kann. Bei einer umgekehrten Sequenz mit „culture follows strategy" bedarf es im Sinn einer erfolgreichen Transformation einer hohen Notwendigkeit der Veränderung, eines starken Impulses von außen und einer engen Verzahnung mit dem Inneren des Unternehmens.

1.2.1 Was wird transformiert?

Wie in Abb. 1.2 ersichtlich, setzt sich der mittlere Teil des ETC aus sieben Dimensionen zusammen. Sechs Dimensionen bilden den Cycle. In dessen Mitte, und somit als zentrale Dimension, sind die Values und Principles eines Unternehmens verortet. Die Dimensionen werden in einem Cycle dargestellt, weil sie idealtypisch beginnend mit der Strategie nacheinander betrachtet werden sollten. Es kann jedoch auch vorkommen, dass verschiedene Dimensionen bei einer Transformation nicht angesprochen werden. Aus diesem Grund verbinden gestrichelte Linien die einzelnen Dimensionen des ETC, die dies verdeutlichen sollen. Während mit den Dimensionen des Cycle der inhaltliche Teil einer Transformation beschrieben wird, veranschaulichen Envision, Engage, Transform und Optimize die Art und Weise der Transformation. Im Folgenden werden die Dimensionen Strategy, Processes, Organization, People, Systems and Tools und Governance im Kontext einer Transformation beschrieben.

1.2.1.1 Strategy

Der Transformationsprozess beginnt i. d. R. mit der Neugestaltung oder Veränderung der Strategie des Unternehmens, deren Rahmen idealtypisch von einer Vision gesetzt wird. Mit der Strategie wird das geplante Maßnahmenbündel zur Erreichung der Ziele sowie das sich ungeplant ergebende Entscheidungs- und Handlungsmuster eines Unternehmens beschrieben. Diese Sichtweise fußt auf der Wahrnehmung, dass durch hohe Geschwindigkeit und Diskontinuität des Wandels von Politik, Wirtschaft und Gesellschaft eine langfristige Strategie durch abgestimmte Maßnahmenbündel sehr schwierig ist. Mit der Strategie versucht das Unternehmen seine Erfolgspotenziale zu erschließen, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Dabei bedarf es der Berücksichtigung sowohl der Unternehmensumwelt als auch der eigenen Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen (vgl. Kutschker und Schmid 2011, S. 825 f.). Um eine erfolgreiche Strategie zu formulieren, müssen sich die Unternehmen beispielsweise folgende Fragen stellen:

Welche langfristigen und kurzfristigen Ziele werden verfolgt?

Was sind unsere relevanten Geschäftsfelder?

Wie wird sich mittel- bis langfristig unser Markt verändern?

Mit welchen Maßnahmen können unsere langfristigen Ziele erreicht werden?

Welche neuen Segmente können kreiert und wo können, aufgrund unserer Kompetenzen bzw. Wettbewerbsvorteile, diese Alleinstellungsmerkmale realisiert werden?

Beispiele erfolgreicher Strategieformulierungen sind u. a. die Replizierung von existierenden Geschäftsmodellen in neue Märkte, die Refokussierung und Redefinition auf das Kerngeschäft oder die Nutzung von Kernkompetenzen zur Vorwärts- und Rückwärtsintegration.

Die Strategieformulierung erfolgt in mehreren Arbeitsschritten. Macharzina und Wolf schlagen drei Arbeitsschritte vor (vgl. Macharzina und Wolf 2012, S. 303 ff.):

1.

Gegenwarts- und Zukunftsbeurteilung,

2.

Entwicklung der strategischen Stoßrichtung,

3.

Formulierung der (Produkt-Markt-)Strategie.

Zur strategischen Gegenwarts- und Zukunftsbeurteilung können zahlreiche Instrumente verwendet werden. Hierzu zählen beispielsweise Umweltanalyse, Unternehmensanalyse, Branchenstruktur- und Wettbewerbsanalyse, Gap-Analyse und Benchmarking. Die Gegenwarts- und Zukunftsbeurteilung kann damit als Grundlagenanalyse zur Formulierung der Strategie angesehen werden. Im Unterschied dazu wird mithilfe der Entwicklung der strategischen Stoßrichtung die grundlegende Ausrichtung des Unternehmens bestimmt. Zu den Instrumenten zählen die Space-Analyse, die Produkt-Markt-Matrix oder die Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats(SWOT)-Analyse. Der dritte Arbeitsschritt klärt, welche der Strategiealternativen gefördert oder verworfen werden. Dabei werden die Produkte und Dienstleistungen, die Zielmärkte und die Produkt-Markt-Kombinationen festgelegt. Als zentrales Instrument ist dabei die Portfolioanalyse in den unterschiedlichsten Ausprägungen zu nennen. Beispiele hierfür sind das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio (McKinsey-Matrix), das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio (BCG-Matrix) oder das Technologie-Portfolio. Diese dargestellten Konzepte und Methoden ermöglichen eine zielgenaue Strategieformulierung. Eine Strategieformulierung und -bewertung verspricht jedoch noch nicht einen Erfolg des Unternehmens. Vielmehr bedarf es einer konsequenten Umsetzung der Strategie. Eines dieser Umsetzungsinstrumente ist die Balanced Scorecard. Mithilfe der Balanced Scorecard erfolgt die Untermauerung der Strategie und damit eine Beschreibung des Wegs mit konkreten Maßnahmen, der Ableitung messbarer Ziele und Kennzahlen sowie die Integration der Strategie in die tägliche Arbeit der Mitarbeiter. Dies erfolgt durch Zielvereinbarungen und einem Berichtswesen, mit dem Ziel der regelmäßigen Überprüfung des Erreichten.

Ein weiterer wichtiger Begriff, der der ETC-Komponente Strategie zuzuordnen ist, ist der Begriff des Geschäftsmodells. Die Abgrenzung zur Strategie ist fließend und teilweise nicht klar möglich. Für Schallmo ist die Strategie Bezugsrahmen und Zielvorgabe und damit Voraussetzung für das Geschäftsmodell. Mit dem Geschäftsmodell wird die Zielvorgabe der Strategie umgesetzt und konkretisiert. Er betont aber auch, dass Geschäftsmodelle ohne Strategie erarbeitet werden können (vgl. Schallmo 2012, S. 43). Im Kontext einer Transformation kann das Zusammenspiel zwischen Strategie und Geschäftsmodell gemäß Umbeck so formuliert werden, dass die Strategie den Übergang von einem Geschäftsmodell zu einem neuen unterstützt und einen integrativen Rahmen gibt. Er schlägt vor, dass neben den Instrumenten zur Formulierung von Geschäftsmodellen auch die klassischen Instrumente der strategischen Analyse zu nutzen, um damit relevante Informationen zur Erarbeitung eines Geschäftsmodells zu gewinnen (vgl. Umbeck 2009, S. 55 f.). Eines dieser Instrumente ist das Business Model Canvas, das Osterwalder und Pigneur entwickelt haben. Das Modell mit seiner bewusst visualisierten Darstellung soll dabei helfen, ein Geschäftsmodell zu definieren. Es passt auf eine DIN-A4-Seite und kann in die vier Hauptkomponenten Kunden, Angebot, Infrastruktur und finanzielle Realisierbarkeit geteilt werden (vgl. Osterwalder und Pigneur 2011, S. 19 f.).

1.2.1.2 Processes

Die Anpassung der Strategie an die veränderten Rahmenbedingungen hat i. d. R. Auswirkungen auf die Prozesse des Unternehmens. Dazu muss im nächsten Schritt eine Analyse des Wertschöpfungsprozessmodells erfolgen. Es geht dabei um die im Transformationsprozess notwendige Vorgehensweise und damit um die einzelnen Schritte und deren Auswirkungen auf die Prozesse. Dies schließt sowohl Führungs- als auch Wortschöpfungs- und Unterstützungsprozesse mit ein. Eine klassische Darstellung dieser Abläufe ist beispielsweise das Prozessmodell des amerikanischen Ökonomen Michael E. Porter. Porter gliedert die Prozesse in Primäraktivitäten und Unterstützungsaktivitäten. Zu den Primäraktivitäten zählt er jene, die direkt zur Leistungserstellung gehören; Unterstützungsaktivitäten sind nach seiner Definition diejenigen, die zur Durchführung der Primäraktivitäten notwendig sind (vgl. Porter 2010, S. 66). Eine Veränderung der Prozesse bedingt die Entstehung oder auch Veränderung von Rollen entlang der betrieblichen Wertschöpfungsprozesse. Rollen müssen neu definiert und Verantwortlichkeiten festgelegt werden. Ferner bedarf es zur Untermauerung der Rollen und deren Verantwortlichkeiten eines klaren Kompetenz-, Qualifizierungs- und Entwicklungsmodells und dabei einer Verknüpfung zur Kompensation für die neuen und bestehenden Rollen im Unternehmen.

1.2.1.3 Organization

Die Strategie sowie die Prozesse und Rollen, die sich aufgrund einer Transformation verändern, haben Auswirkungen auf die Organisationsstrukturen der Unternehmen. Eine Organisation ist als die Summe der Regelungen im Unternehmen zu verstehen, durch die gesichert sein soll, dass im Unternehmen gemeinsame Ziele durchgehend und möglichst reibungslos verfolgt werden können (vgl. Bea und Göbel 2010, S. 7). Der Begriff ist äußerst weit gefasst, weshalb er meist in zwei bis drei Kategorien unterteilt wird: In die Aufbau-, die Ablauf- und in einigen Fällen auch in die Arbeitsorganisation (vgl. Bea und Göbel 2010, S. 258 f.). Picot et al. sprechen von einer Aufbauorganisation, wenn die „Teilaufgaben der Aufgabenträger und die zwischen ihnen existierenden Beziehungen im Mittelpunkt stehen […]. Dagegen stehen bei der Ablauforganisation die sachlichen, in Raum und Zeit ablaufenden Leistungsprozesse im Vordergrund, die sich bei und zwischen den Aufgabenträgern vollziehen" (Picot et al. 2015, S. 28). Ziel dieser Komponente im ETC ist, die von außen gegebenen Veränderungen, die beispielsweise durch technologische oder ökonomische Veränderungen angestoßen werden, in die bestehende Organisationsstruktur einfließen zu lassen. So machen beispielsweise neue Kommunikationsstrukturen virtuelle Organisationsformen möglich. Speziell im IT-Bereich gewinnt das Thema des Outsourcings von organisatorischen Einheiten speziell unter dem Druck des Fachkräftemangels immer mehr an Bedeutung. Zu guter Letzt sind auch die massiven Veränderungen hin zu agilen Organisationsformen zu nennen, die als die neuen Heilsbringer gelten, um beispielsweise mit einer steigenden Dynamik, Komplexität, Digitalisierung, Bürokratie und dem Wertewandel umgehen zu können.

1.2.1.4 People

Hinter Rollen und Organisationen in einem Unternehmen stehen immer Menschen (People) mit ihren speziellen Fähigkeiten und Kompetenzen. Der Mensch mit seinen Werten und Normen ist bei jeder Transformation ein erfolgskritischer Faktor. Werden in dieser Komponente des ETC falsche Entscheidungen getroffen, kann das für das Unternehmen gravierende Auswirkungen haben. Aufgrund einer immer schnelleren Dynamik der Transformationen werden die Zeitfenster, in denen solche Entscheidungen stattfinden müssen, immer enger. Eine Transformation kann im Grunde aber nur dann stattfinden, wenn es auch Mitarbeiter gibt, die die angestoßene Transformation umsetzen und begleiten können. Hohe wirtschaftliche Dynamik, technologischer Wandel, Globalisierung und andere Trends lassen das Wissen der Mitarbeiter schnell veralten. Schlagwörter wie lebenslanges Lernen, E- und Mobile-Learning und Game-based-Learning halten immer weiter Einzug in die Unternehmen. So wird sich beispielsweise die Rolle des Controllers in den Unternehmen aufgrund der neuen technischen Möglichkeiten wie Big Data oder Analytics massiv verändern. Gemäß Peter Horvath wird sich die Rolle des Controllers vom Business Partner zum Business Catalyst und damit zum Businessbeschleuniger weiterentwickeln (Horvath 2016, S. 5). Um diese Rolle erfüllen zu können, bedarf es einer Erneuerung und Veränderung der Lehrpläne für die Aus- und Weiterbildung.

In einer Transformation ist es deswegen umso wichtiger, schnell eine Quantifizierung der vorhandenen Ressourcen in den Organisationseinheiten durchzuführen. Skill-Gap-Analysen der vorhandenen Mitarbeiter mit den neuen Rollenbeschreibungen in einer veränderten Organisationsstruktur (qualitative Bewertung) müssen erfolgen. In einem nächsten Schritt bedarf es einer quantitativen wie qualitativen Personalplanung. Die Entscheidung, entweder neue Mitarbeiter einzustellen oder vorhandene zu entwickeln, muss getroffen werden. Werden neue Mitarbeiter eingestellt, sind Recruiting und Personalmarketing zu forcieren. Der Arbeitsmarkt für qualifizierte Fachkräfte, die beispielsweise mit den Anforderungen der Digitalisierung Schritt halten können, ist stark umkämpft. Ferner ist eine aktive Integration der neuen Mitarbeiter in ein attraktives Unternehmensumfeld notwendig.

Entscheidet sich das Unternehmen für die Entwicklung und Förderung der vorhandenen Mitarbeiter, sind die Weiterbildungsmaßnahmen zu planen und durchzuführen. Zielvereinbarungen müssen an die neuen Gegebenheiten angepasst werden. Zusätzlich ist es wichtig, damit umzugehen, dass Mitarbeiter das Unternehmen freiwillig verlassen werden. Es wird aber auch Fälle geben, bei denen sich das Unternehmen infolge von Restrukturierungen von Mitarbeitern trennen muss. Auch das wird zu Konflikten im Rahmen des Transformationsprozesses führen. Hier ist es wichtig, schon im Vorfeld mögliche Lösungsoptionen auch rechtlicher Art zu identifizieren und vorzubereiten.

1.2.1.5 Systems and Tools

Mit der ETC-Komponente Systems and Tools sind unterstützende Methoden und Informationssysteme gemeint, die die Transformation unterstützen. Hierzu zählen beispielsweise Prozessbeschreibungen, Methodenbaukästen für wiederkehrende Aufgabenstellungen, wie Assessment-Center-Verfahren, Ausschreibungsverfahren, Umfeldanalysen etc. Zu dieser ETC-Komponente zählt auch die Auswahl von Informationssystemen, die zur Prozessunterstützung eingeführt werden. Ferner fallen in diese Rubrik Planung, Einführung und Betrieb der IT-Infrastruktur, Business Applikationen, sowie Betriebsmittel wie Fertigungsanlagen, Bürogebäude, Fuhrpark etc.

1.2.1.6 Governance

Schlussendlich bewirkt eine Transformation auch eine Anpassung der Corporate Governance und damit von Führung und Aufsicht der Unternehmen. Corporate Governance ist ein Sammelbegriff für zahlreiche Aspekte wie Gesetze, Richtlinien, Dokumentationen von Informationsflüssen, Entscheidungsprozessen und Entscheidungen. Corporate Governance hat das Ziel, durch klare Regelungen ein opportunistisches Verhalten der Stakeholder zu beschränken. Dazu gehören beispielsweise die Begrenzung von Entscheidungsspielräumen, Kontrollen, Anreizsystemen sowie die Informationsbereitstellung. Damit gibt es Überlappungen mit dem Thema Controlling, das in der ETC-Komponente Governance integriert ist. Diese beiden Begriffe sind insofern zu unterscheiden, dass es bei Controlling um die Maßnahmen geht, die die Aktivitäten des Unternehmens planen, steuern und überwachen. Bei Corporate Governance geht es dagegen darum, wie die Zusammenarbeit im Unternehmen und außerhalb des Unternehmens beispielsweise mit Kapitalgebern geregelt ist (vgl. Wagenhofer 2009, S. 2 f.).

Da eine Unternehmenstransformation aus den unterschiedlichsten Beweggründen wie beispielsweise durch eine Unternehmensübernahme und -integration entstehen kann, bedarf es einer detaillierten Betrachtung des Themas Governance. Dies betrifft natürlich auch die Maßnahmen zur Überwachung eines regelkonformen Verhaltens im Zuge der Governance-Bestrebungen im Unternehmen. Diese Maßnahmen werden unter dem Begriff der Corporate Compliance zusammengefasst. Unter Compliance versteht man die Einhaltung oder Befolgung von Gesetzen, aber auch von freiwilligen Unternehmenskodizes (vgl. Becker und Ulrich 2010, S. 10). Darunter zählen sowohl rechtliche wie ethische und moralische Anforderungen an die Unternehmen. Juristisch gesehen gibt es eine Reihe von Gesetzen, die Unternehmen zu einer gesetzeskonformen Unternehmensführung verpflichten. Beispiele dafür sind die Sorgfaltspflicht des Vorstands, das im Aktiengesetz § 93 Abs. 1 geregelt ist (vgl. Gruber 1999, S. 190) sowie der Deutsche Corporate Governance Kodex (vgl. Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex 2015). Neben den gesetzlichen Anforderungen ist ein zentrales Anliegen von Compliance, dass unternehmerisches Handeln nicht nur am Kriterium der Akzeptanz, sondern vielmehr am Prinzip der Integrität auszurichten ist (vgl. Wolf und Runzheimer 2009, S. 224).

Da das Controlling für die Schaffung von Transparenz innerhalb des Unternehmens und damit für Planung, Überwachung und Steuerung von Ergebnissen, Terminen, Ressourcen sowie technischen Leistungen zuständig ist, kommen ihm in einer Transformation mehrere ganz entscheidende Rollen zu. Auf der einen Seite ist das Controlling für Überwachung und Transparentmachung der Ergebnisse der Transformation verantwortlich. Dazu stehen dem Controlling eine Reihe von Instrumenten zur Verfügung, die den entsprechenden Gegebenheiten angepasst werden müssen. Dabei sind das Risikomanagement, aber natürlich auch Themen wie die Finanzierung der Veränderungen zu nennen. Zur Schaffung von Transparenz und Steuerung bedarf es adäquater Kennzahlen und Key Performance Indicators (KPI). Auf der anderen Seite hat das Controlling gemäß Küpper eine Innovationsfunktion im Unternehmen und damit auch in einer Transformation (vgl. Küpper et al. 2013, S. 39). Controlling hat dabei die Aufgabe, sich mit der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens und der Unternehmensumwelt zu beschäftigen. Aufgaben sind dabei die Antizipation von Trends, beispielsweise durch die Bereitstellung von Früherkennungssystemen, damit Veränderungen in den Leistungsbereichen im Unternehmen ausgelöst werden können. Aus diesen Gründen haben Governance und Controlling bei einer Transformation eine entscheidende Rolle, auch wenn sie im Cycle erst an letzter Stelle aufgeführt werden.

1.2.2 Wie erfolgt die Transformation?

Nachdem mithilfe des inhaltlichen Teils (Was soll transformiert werden?) des ETC alle wichtigen Überlegungen zu den einzelnen Dimensionen des Cycle getätigt wurden, wird in einem nächsten Schritt die Art und Weise der Transformation geplant und umgesetzt. Dies geschieht in den Phasen Envision, Engage, Transform und Optimize. In Abb. 1.2 als Strahl dargestellt, kann diese Abfolge erneut als eine Art Kreislauf gesehen werden, da diese vier Phasen immer wieder von vorn durchlaufen werden können. Allerdings beginnt dieser Prozess nicht an einer beliebigen Stelle des Kreislaufs, sondern wie in Abb. 1.3 dargestellt, mit Envision. Ist der Kreislauf einmal durchlaufen, kann er direkt im Anschluss oder zu einem späteren Zeitpunkt erneut gestartet werden. Dies scheint empfehlenswert, da die kontinuierliche Veränderung in weiten Teilen der Wirtschaft und Wissenschaft als notwendig erachtet wird, damit Unternehmen sich erfolgreich am Markt behaupten können (vgl. Stiles et al. 2012, S. 44–47).

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Abb. 1.3

Wie erfolgt die Transformation? (in Anlehnung an Stiles et al. 2012, S. 45)

1.2.2.1 Envision

Im ersten Schritt wird ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung geschaffen. Damit diese nicht abstrakt bleibt, muss gleichzeitig die Dringlichkeit dieser Veränderung bewusst gemacht werden. Die Envision-Phase oder das Envisioning (geistiges Durchdenken) bezeichnet demnach den visionären Entwicklungsabschnitt, sozusagen die geistige Initialzündung der Transformation. Die Strategieverantwortlichen analysieren, weshalb eine Veränderung erforderlich ist und welche Möglichkeiten vorhanden sind, die Veränderung umzusetzen. Dabei entwickeln sie in dieser Phase eine Strategie und eine Vision zur Durchführung der Veränderung. Die Unterteilung der Arbeitsschritte in dieser Phase könnte sich so gestalten, dass in einem ersten Schritt Interviews mit dem relevanten Stakeholder geführt werden, um die notwendige Transparenz möglicher Probleme und Widerstände hinsichtlich der Transformation zu erzielen. Konnten die ersten Einblicke geschaffen werden, ist das Transformationsteam aufzusetzen, ein gemeinsames Verständnis zu schaffen sowie das Erwartungsmanagement zu klären. Im Anschluss ist eine 360-Grad-Analyse des zu verändernden Unternehmens bzw. Bereichs zu erstellen. Dabei ist eine Stakeholderanalyse, der Change Impact sowie eine Risikoanalyse der geplanten Transformation durchzuführen. Das geschieht alles in enger Abstimmung und auf Basis der Werte und Normen, dem Reifegrad der Organisation sowie der vereinbarten strategischen Stoßrichtung der Transformation.

1.2.2.2 Engage

Im Schritt Engage geht es darum, die Mitarbeiter zu bestärken und zu motivieren, den Transformationsprozess mitzutragen sowie um die konkrete Vorbereitung der Transformation. In dieser Phase ist es wichtig, alle Beteiligten von der Sinnhaftigkeit der Veränderung zu überzeugen. Die Mitarbeiter müssen das Vorhaben sowohl durch ihren Standpunkt als auch ihr Verhalten unterstützen. Dazu ist es zwingend notwendig, dass sie genau verstehen, welche Art von Veränderung aus welchen Gründen nötig ist, wie genau sie erreicht werden soll und wer dafür verantwortlich ist. Die Implementierung der Transformation, die im vorherigen Schritt geplant wurde, beginnt in dieser als Engaging (in etwa: sich bereit erklären, einlassen und verpflichten) bezeichneten Phase bereits. Die Aufgaben in dieser Phase sind beispielsweise: ein Kommunikationskonzept zu erstellen, ein entsprechendes Netzwerk für die Veränderung zu schaffen sowie die Architektur der Veränderung zu kommunizieren. Der finale Projektplan muss aufgesetzt werden, inklusive einer KPI-Definition und möglicherweise einer Balanced Scorecard oder ähnlicher Tools. Ferner sind die Ziele der nächsten Monate oder Jahre zu definieren. Dann beginnt die größte Aufgabe, nämlich das Engagement der Beteiligten zu sichern. Dies geschieht durch den Schritt der Mobilisierung mit Teambuilding, Talentförderung, Sicherung der wichtigsten Mitarbeiter sowie Auswahl und Training von Change Agents, also denjenigen Mitarbeitern, die die Veränderung mittragen sollen. Auch wird an dieser Stelle eine Governance für die Transformation festgelegt.

1.2.2.3 Transform

In der Transform-Phase wird anhand des ausgearbeiteten Konzepts die eigentliche Transformation umgesetzt. Alte Prozesse werden abgelöst, veränderte Strukturen geschaffen, neue Systeme eingeführt und u. U. sogar die Unternehmenskultur verändert. Die Stakeholder, insbesondere das Management, müssen eng betreut und bei der Umsetzung der Transformation unterstützt werden. Dies beinhaltet u. a. auch ein Konfliktmanagement, durch das mögliche Widerstände in der Organisation frühzeitig erkannt und entschärft werden können. Weitere Arbeitsschritte in dieser Phase sind die vielen Teilprojekte, die es bei einer solchen Veränderung gibt, mit Blick auf das Gesamtziel auszusteuern, die Einhaltung von Meilensteinen zu kontrollieren und im Bedarfsfall die Ziele neu zu formulieren oder zu priorisieren. Existierende Prozesse und Standards müssen nach und nach angepasst werden. Eine fortwährende Performance-Kontrolle muss etabliert werden, die die Zielerreichung sichert. Ein ganz wesentlicher Punkt in dieser Phase ist es, sicherzustellen, dass schnelle Erfolge erzielt werden. Eine tie greifende Transformation braucht i. d. R. Zeit, oft sogar viel Zeit. Die meisten an einer Transformation Beteiligten halten jedoch einen langen Zeitraum ohne sichtbare Erfolge nicht durch. Sie wollen Beweise sehen, dass Engagement und Aufopferung auch Früchte tragen. Gemäß Kotter müssen diese schnellen Erfolge sichtbar in dem Sinn sein, dass die Beteiligten sich selbst davon überzeugen können. Die Erfolge müssen eindeutig sein und sich klar auf die Veränderung beziehen (Kotter 2012, S. 102).

1.2.2.4 Optimize

Nach erfolgter Transformation ist es wichtig, in einem weiteren Schritt eine Art Stabilisierungsphase, hier Optimize genannt, einzuplanen. In diesem Schritt kann die Veränderung noch nachgebessert werden. Vor allem aber geht es darum, dass die Neuerungen verinnerlicht und institutionalisiert werden. Nur so kann die Veränderung stabil, langfristig und nachhaltig sein.

Außerdem sieht diese Phase vor, noch offene Punkte abzuschließen, letzte Aufgaben zu verteilen und die Leistung des Projektteams zu würdigen. Strukturen müssen geschaffen und eingeführt werden, die es erlauben, einerseits den Erfolg zu messen und andererseits eine ständige Verbesserung herbeizuführen. Diese Strukturen sollen Feedbackschleifen zum Management ermöglichen, die diese Rückmeldungen aufnehmen, evaluieren und den Kreislauf erneut von vorn starten: Sie visualisieren auf Basis der Rückmeldungen und eventueller externer Veränderungen ein neues Ziel (erneutes Envisioning). Durch die Möglichkeit, den ETC immer wieder neu zu initiieren, ergibt sich für ein Unternehmen eine beständige Verbesserung seines organisatorischen Reifegrads.

1.3 Schlussbetrachtung

Der ETC beschreibt ein ganzheitliches Modell, das in unterschiedlichsten Transformationsszenarien eingesetzt werden kann. Zentral dabei ist, dass er nicht nur die Art und Weise der Transformation (Envision, Engage, Transform und Optimize), sondern auch die inhaltliche Komponente und damit das, was transformiert werden soll, beschreibt. Einer der großen Vorteile des Modells ist einerseits seine hohe Flexibilität, da er keine dogmatische Fokussierung auf bestimmte Vorgehensweisen und Tools vorschreibt, sondern nur Angebote unterbreitet. Andererseits zeigt er jedoch einen klar strukturierten Rahmen eines Transformationsprozesses auf. Aus diesem Grund können u. a. Elemente und Methoden der Organisationsentwicklung wie des Change Managements in dieses ganzheitliche Modell integriert werden. Diese Flexibilität birgt aber auch die Herausforderung, dass derjenige, der dieses Modell in der Praxis einsetzt, umfassende Kenntnisse und Erfahrung im TM sowie in den inhaltlichen Themen respektive Dimensionen mitbringen muss. Wer dieser Herausforderung gewachsen ist, der kann auf ein sehr erfolgversprechendes Modell für eine nachhaltige Transformation bauen.

Ein weiterer Vorteil des ETC ist, dass der Einstieg in das Modell nicht zwangsläufig mit der Strategie erfolgen muss. Die Praxis zeigt, dass oftmals der Einstieg über Systems und Tools oder Processes erfolgt. So wird aktuell beispielsweise SAP S/4 HANA noch viel zu oft als rein technologisches Thema gesehen und damit den ETC-Dimensionen Prozesse, Systems and Tools und im verminderten Ausmaß auch der Strategie zugeordnet. Die Praxis zeigt aber, dass mit S/4 HANA massive Auswirkungen auf die Rollen, Organisation und v. a. die Mitarbeiter (People) einhergehen. Die Mitarbeiter in den Unternehmen sind schlichtweg auf die Veränderungen, die diese technologische Entwicklung mit sich bringt, weder fachlich noch persönlich vorbereitet. Geschieht der Einstieg, wie in diesem Fall beschrieben, über die Dimension Systems and Tools, kann und sollte der ETC auf die anderen Dimensionen ausgeweitet werden.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass wir in einer VUCA-Welt leben – einer Welt, die geprägt ist von Volatilität (Unbeständigkeit), Unsicherheit, Komplexität („complexity") und Ambiguität (Mehrdeutigkeit). Aufgrund der disruptiven Veränderungen in dieser VUCA-Welt braucht es mehr denn je Modelle, die den Unternehmen helfen, mit diesen Veränderungen wirksam und effizient umzugehen, und die flexibel einsetzbar sind. Eine der Möglichkeiten, um auf die Herausforderungen der VUCA-Welt zu reagieren und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen, ist der ETC. Er bietet Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, aber auch Klarheit und Einfachheit und das alles unter Einbeziehung der kulturellen Besonderheiten der Unternehmen.

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Mario A. Pfannstiel und Peter F.-J. Steinhoff (Hrsg.)Der Enterprise Transformation Cyclehttps://doi.org/10.1007/978-3-658-22694-7_2

2. Kontext, Anforderungen und Operationalisierung des Enterprise Transformation Cycle

Thomas Czekala¹  

(1)

Einsiedeln, Schweiz

Thomas Czekala

Email: [e-mail]

2.1 Einleitung

2.2 Ableitung der Standardphasen einer Transformation

2.3 Anforderungen an Instrumente zur Unterstützung einer Enterprise Transformation

2.4 Beschreibung und Operationalisierung des ETC als Instrument zur Unterstützung von organisationalen Transformationen

2.5 Überprüfung des ETC auf sein Potenzial zur wirksamen und zuverlässigen Unterstützung des Transformators

2.6 Schlussbetrachtung

Literatur

Zusammenfassung

Professionalisierung ist auch für das Management von Veränderungsprozessen unumgänglich. Zur Verbesserung einer strukturierteren Begriffsverwendung wird im vorliegenden Beitrag der Begriff Transformation als Prozess von dem des Transformators als Akteur und dem des Transformers als zu veränderndes Objekt allgemein abgegrenzt. Darüber hinaus wird in Anlehnung an die Erkenntnisse der rationalen Medizinwissenschaft ein Fünf-Phasen-Modell für organisationale Transformationen entwickelt. Inwieweit ein Transformator bei der Transformation Erfolg haben kann und wovon dieser abhängt, wird bezüglich Wirksamkeit und Zuverlässigkeit als Anforderungen formuliert. Der Enterprise Transformation Cycle (ETC) als potenziell hilfreiches Instrument zur Unterstützung des Transformators kann dann an diesen Kriterien gemessen werden. Im Ergebnis ist zu erkennen, dass der ETC bei konsequenter Verwendung ein wirksames Instrument des Transformators sein kann. Es wird auch sichtbar, dass dieser Effekt bei Verwendung von Datenbanktechnologien weiteres Potenzial hat.

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Thomas Czekala,

Dipl. Kaufmann, war Manager und Gesellschafter der Scout24 Gruppe bis zum Verkauf an die deutsche Telekom im Jahr 2003. Er ist heute u. a. Geschäftsführender Gesellschafter der OECON Holding & Consulting GmbH in Braunschweig. Er ist darüber hinaus Gesellschafter verschiedener Unternehmen im Umfeld innovativer Technologiethemen, u. a. ProSeller AG (B2B-Marktplätze, eCommerce-Enabler, Sales- & Procurement-Consulting), Webnative Online Marketing GmbH (SEO, eCommerce, App-Entwicklung), Znyni GmbH (Community-App), Brasch GmbH (Elektromobilität bei Motorrädern), Buyoda GmbH (Webshop-Community). Thomas Czekala veröffentlicht monatlich den ICT-Reseller-Index in der Schweiz. Bei befreundeten Unternehmern hat Thomas Czekala verschiedene Beirats- und Verwaltungsratsmandate. Er macht punktuell Beratungsprojekte mit Schwerpunkt auf Business Development und Transformation.

2.1 Einleitung

Das sich verändernde Umfeld von Organisationen jedweder Art zwingt diese, sich regelmäßig bezüglich Sinnhaftigkeit der eigenen Struktur zu hinterfragen und sich gegebenenfalls neu auf den veränderten Kontext anzupassen. Dieser Prozess wird in der Organisationslehre seit einiger Zeit häufig als Transformation bezeichnet (Klimecki und Gmür 1996). Zur besseren Durchführung einer solchen Transformation haben