Transformationsvorhaben mit dem Enterprise Transformation Cycle meistern: Projekte erfolgreich planen, durchführen und abschließen

Von Mario A. Pfannstiel

In der Praxis scheitern viele Transformationsprojekte. Es zeigt sich, dass zur erfolgreichen Umsetzung von Transformationsprojekten eine systematische Methode eingesetzt werden muss. Eine solche Methode ist der Enterprise Transformation Cycle (ETC). 
Das vorliegende Herausgeberwerk geht auf die Anwendung des ETC in Transformationsprojekten ein. Experten mit langjähriger Praxiserfahrung geben einen umfassenden Einblick in ihr Handeln und verdeutlichen ihr Vorgehen durch zahlreiche Beispiele und Handlungsempfehlungen. Thematisiert wird u. a., welche Anpassungen in der Planung und Organisation von Transformationsprojekten erforderlich sind, wer über Ressourcen bestimmt und wie bei einer Transformation kommuniziert werden sollte. 
Das Buch richtet sich an Praktiker wie Projektmanager, Geschäftsführer und andere Entscheidungsträger, die sich mit der Transformation von Unternehmen beschäftigen, aber auch an Dozenten und Studierende mit den Schwerpunkten Business Management, Projektmanagement, Change Management, Prozessmanagement, Organisation und Strategisches Management. 

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 3. Sept. 2020
• ISBN: 9783658284947

Buchvorschau

Teil ITransformationsmanagement

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020

M. A. Pfannstiel, P.-J. Steinhoff (Hrsg.)Transformationsvorhaben mit dem Enterprise Transformation Cycle meisternhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-28494-7_1

1. Transformance – „Führung in Verbindung" für Höchstleistung in der Transformation

Gabriele Leppelmann¹   und Georg Leppelmann²  

(1)

LEPPELMANN | Akademie, Otterfing (bei München), Deutschland

(2)

LEPPELMANN | Co, Otterfing (bei München), Deutschland

Gabriele Leppelmann (Korrespondenzautor)

Email: [e-mail]

Georg Leppelmann

Email: [e-mail]

1.1 Einleitung

1.2 Grundlagen: Ein lebendes System und seine Verbindungen

1.3 Die Elemente der Transformation miteinander verbinden

1.4 Schlussbetrachtung

Literatur

Zusammenfassung

Die Welt wird VUCA (Volatilität, Ungewissheit, Komplexität (Complexity), Ambiguität) und Unternehmen müssen sich ständig immer schneller den veränderten Bedingungen anpassen. Der Enterprise Transformation Cycle (ETC) von TCI umfasst wichtige Stationen bzw. Ansatzpunkte für diesen erwünschten Wandel in Unternehmen. Er beschreibt die Elemente der Transformation von Strategy über Processes, Organization, People, System & Tools bis Governance. Und er beschreibt über Envision, Engage, Transform, Optimize die Schritte der Transformation. Führung hat an der gewünschten Transformation einen entscheidenden Anteil. Im Balancieren zwischen den Bedürfnissen der Menschen und den Herausforderungen sich ständig ändernder Aufgaben müssen Führungskräfte neue Wege gehen, um ihr Unternehmen aktiv in Richtung einer lernenden Organisation zu gestalten. Die Verbindung des Enterprise Transformation Circle mit unserem Konzept des Related Leadership (Führung in Verbindung) greift genau dort. Indem die Verbindungen innerhalb der Elemente des ETC gestärkt werden, etabliert sich eine stabilere und kontinuierlichere Entwicklung in Richtung „besser".

Gabriele Leppelmann

../images/484398_1_De_1_Chapter/484398_1_De_1_Figa_HTML.jpg Dipl.-Kulturwirtin (Univ.), studierte an den Universitäten Passau und Málaga (Spanien). Sie ist ausgebildet als NLP Master, Systemische Beraterin (SySt®) und Systemische Therapeutin (HP). Nach mehreren Jahren als Personalentwicklerin und Trainerin für Führungskräfte in internationalen Unternehmen der Dienstleistungsbranche, arbeitet sie nun als Beraterin und Coach in der systemisch-lösungsfokussierten Unternehmensberatung LEPPELMANN | Co. Das Motto „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile" hat sie auf das Thema Führung und Organisationsentwicklung angewandt und aus vielfältigen Erfahrungen in der Begleitung von Transformationsprozessen das Führungskonzept Related Leadership (Führung in Verbindung) entwickelt.

Dr. Georg Leppelmann

../images/484398_1_De_1_Chapter/484398_1_De_1_Figb_HTML.jpg Dipl.-Kfm. (Univ.) studierte Betriebswirtschaftslehre und Rechtswissenschaft an der Universität Passau. Bereits in seiner von der BayernLB ausgezeichneten Promotion hat er sich mit dem Verhalten von Menschen im Kontext von Unternehmenssteuerung beschäftigt. Darauf aufbauend hat er systemische und lösungsfokussierte Konzepte insbesondere des SySt®-Instituts in seine Arbeit als Manager und Berater integriert. Er ist NLP-Master sowie zertifizierter Agile Scrum Master und Product Owner. Als Unternehmensberater und Head of Sales war er im Management verschiedener internationaler Unternehmen tätig. Heute unterstützt er mit LEPPELMANN | Co und als Partner der TCI Unternehmen und insbesondere Banken bei der Transformation zu mehr Lebendigkeit. Außerdem lehrt er an der FOM Hochschule u. a. zu den Themen Transformation, Organisationsentwicklung und Bank-Controlling.

1.1 Einleitung

Transformationsmanagement kann als Verbindung von Organisationsentwicklung und Changemanagement verstanden werden. So wird das prozessorientierte Herangehen der Organisationsentwicklung mit dem inhaltsorientierten Herangehen des Changemanagements verknüpft. Das Entwicklungspotenzial einer Organisation wird gestärkt und auf ein inhaltliches Ziel der Veränderung ausgerichtet (Steinhoff 2018, S. 5).

In der Welt sehen sich Unternehmen einer zunehmend komplexen, wenn nicht gar chaotischen Umwelt ausgesetzt. Beispielsweise sind zukünftige Auswirkungen der Digitalisierung und des Internet of Things (IoT) kaum konkret prognostizierbar oder die Konsequenzen von Handelskriegen und Protektionismus auf einzelne Unternehmen schwer absehbar. Nach den Unterscheidungen im Cynefin Framework (Snowden 2002) sind in einfachen und in komplizierten Zusammenhängen ursächliche Wirkungen erkennbar. Dagegen sind in komplexen und chaotischen Strukturen ursächliche Zusammenhänge nicht mehr erkennbar. Entsprechend können angestrebte Veränderungen in der komplexen und chaotischen VUCA-Welt eher schrittweise mit kurzen Feedbackschleifen erreicht werden. In chaotischen Zusammenhängen bieten zudem Geschichten Orientierung. In komplexen Zusammenhängen ist die Vereinbarung einer Richtung effizienter, als konkrete Zielvereinbarungen, die einem zu schnellen Wandel unterliegen. Dafür brauchen Unternehmen in der VUCA-Welt entsprechend lernende Strukturen, die sich sowohl flexibler als auch kontinuierlicher in eine angestrebte Richtung transformieren können.

Eine Organisation wird umso lernfähiger je konstruktiver sich ihre einzelnen Elemente miteinander verbinden. So kann Führung nicht nur einzelne Elemente der Transformation, sondern auch die Verbindungen zwischen diesen Elementen verbessern. Das Konzept von Führung in Verbindung (Related Leadership) hebt Transformation auf Basis des ETC so immer wieder auf das jeweils nächste Level. Eine solche Kontinuität in der Transformation entsteht durch stetiges Balancieren von Ambivalenzen, wie: Stabilität und Flexibilität, Hierarchie und Selbstorganisation, Kurzfristigkeit und Nachhaltigkeit. Über sequenzielles Handeln hinaus fokussiert Related Leadership damit auf vernetzte Entwicklungen zwischen allen Elementen der Transformation.

Wolfgang Hellriegel erklärte vernetzte Entwicklungen gerne anhand mittelalterlicher Handelswege. An Knotenpunkten trafen unterschiedliche Waren, Menschen, Kulturen oder Sprachen aufeinander: Bedeutende Entwicklungen fanden vor allem dort statt, wo es gelang, solche Unterschiede miteinander zu verbinden. Beispielsweise entstanden an Häfen oder Kreuzungen großer Handelswege neue Techniken des Umladens bzw. des Handels oder florierende Städte.

Analog richtet sich der Fokus von Related Leadership auf Knotenpunkte und Verbindungen für effiziente Transformation. Im Kontext des ETC stehen die Values & Principles für einen solchen zentralen Knotenpunkt, über den sich alle anderen Ansatzpunkte einer Transformation miteinander verbinden lassen. Darüber hinaus betrachten wir die Möglichkeiten der Führung, Menschen zu einer lebendigen Organisation und eine Vision zu sinnvollen Prozessen und Aufgaben zu verbinden.

1.2 Grundlagen: Ein lebendes System und seine Verbindungen

In der Führung von Unternehmen vollzieht sich gerade ein grundlegender Paradigmenwechsel. Wurden Organisationen bisher vornehmlich tayloristisch verhaltensorientiert gesehen, so betrachten wir sie heute immer mehr als lebende Systeme (Gray 2014, S. 77–86). Welches unterschiedliche Verständnis ergibt sich daraus für Transformation? Und welche unterschiedliche Bedeutung bekommt Führung dadurch?

1.2.1 Unternehmen als lebendes System verstehen

„Panta rhei – „Alles fließt. Das Bild vom stetigen Fluss passt auch in die heutige Welt. Alles verändert sich und wir sind herausgefordert, entweder mit dem Strom zu schwimmen oder stärker zu werden, um der wachsenden Strömung standzuhalten. Alles fließt und das immer schneller. Anforderungen an Unternehmen steigen und Aufgaben müssen agiler angepackt werden, um immer kurzfristiger und flexibler auf Veränderungen in der Umwelt reagieren zu können. Aber nicht nur die Umweltbedingungen für Unternehmen ändern sich ständig, sondern auch die Menschen, die dort arbeiten. Sie sehnen sich sowohl nach mehr Sinn in der Erfüllung ihrer Aufgaben als auch nach mehr Wertschätzung. Auf der Suche nach dem Sinn geht es dabei nicht nur um den Sinn für ein Unternehmen. Auch Mitarbeiter wollen sich am richtigen Platz als sinnvoller Teil eines großen Ganzen fühlen.

Hieraus ergeben sich große Herausforderungen an die Führung: Einerseits müssen Unternehmen auf Impulse von außen reagieren, andererseits brauchen Menschen in Unternehmen Raum, um ihr Potenzial zu entfalten. Einerseits brauchen Menschen Halt und Richtung, um Aufgaben sinnvoll zu erfüllen, anderseits brauchen sie Vertrauen und Selbstverantwortung, um in Kooperation neue Lösungen entwickeln zu können. Das Unternehmen soll sich den Veränderungen der Umwelt anpassen, um zu überleben, aber bitte nicht komplett unkontrolliert. Veränderung soll in eine bestimmte, gewünschte Richtung stattfinden und alle Kräfte sollen dazu möglichst in diese Richtung wirken.

Wie alles Lebendige verändern sich Unternehmen dabei ständig, indem sie sich beispielsweise neue Marktnischen suchen oder neue Mitarbeiter engagieren. Dabei strebt ein lebendes System immer wieder nach einem Fließgleichgewicht (Maturana 2000). Meist finden sich hier keine einfachen Regelkreise, sondern komplexe oder chaotische Zusammenhänge. Zumal bereits jeder einzelne Mensch im Unternehmen einer Blackbox gleicht (Simon und C/O/N/E/C/T/A Autorengruppe 1998). Das heißt, man weiß nie genau, wo und wann eine bestimmte Information oder Maßnahme welche Auswirkungen haben wird. Mit der Größe der Organisation potenziert sich dieses Phänomen. Daher folgen Unternehmen wie alle lebenden Systeme eher den Gesetzen alles Lebendigen, als einer monokausalen, eindeutig vorhersagbaren Maschinenprogrammierung (Simon 2007). Verabschieden wir uns also zuerst von der Illusion des unbedingt Machbaren, eines mechanisch steuerbaren Systems und fokussieren uns auf Prinzipien, denen alles Lebendige folgt (Ferrari 2011).

Ein gesunder Organismus ist in vielen Aspekten anpassungsfähiger und stabiler als ein mechanisches System. Er passt sich immer wieder den Veränderungen an, indem die einzelnen Teile des Ganzen miteinander verbunden sind und in kontinuierlichen Feedbackschleifen sehr unmittelbar miteinander kommunizieren. Lernen findet dabei als komplexer Vorgang auch und vor allem in der konstruktiven Verbindung von Unterschieden statt. Beispielsweise versuchen wir mit Künstlicher Intelligenz die Verbindungen von neuronalen Netzwerken maschinell nachzuahmen. Dabei spielt die Art und Weise, wie Information bzw. Wissen entsteht und transportiert wird eine entscheidende Rolle. In Unternehmen geht es analog nicht nur um stärkere technische Vernetzung, sondern auch um mehr Lebendigkeit und Unmittelbarkeit in den Verbindungen. So können beispielsweise Meetings mehrwertiger werden, wenn über den reinen Informationsaustausch hinaus ein offener Dialog entsteht.

Wenn wir in diesem Sinne bei Unternehmen suchen, wo sich Lebendigkeit entwickeln kann, dann finden wir die Magie genau dort, wo das Ganze mehr wird als die Summe der Teile: In den Verbindungen zwischen Menschen, Aufgaben und Führung. Die Qualität der Verbindungen wird hier zum wesentlichen Erfolgsfaktor für gelingende Transformation.

Diese Verbindungen stehen daher im Fokus von Related Leadership. Denn vor allem, wenn die Verbindungen zwischen Menschen und Aufgaben erfüllend sind, erfüllen Menschen ihre Aufgaben und umgekehrt erfüllen auch die Aufgaben die Menschen.

Für Führung in der Transformation bedeutet das, den Menschen im Unternehmen sowohl Halt als auch Richtung zu geben. Verbindungen über Verantwortung, Vertrauen und Sinn helfen dabei den Rahmen zu formen, in dem Transformation effizient und nachhaltig in die gewünschte Richtung stattfinden kann. Dieser Rahmen dient den Menschen sowohl als geschützter Raum als auch als Freiraum, in dem sie ihr volles Potenzial entfalten können. Gleichzeitig bietet dieser Rahmen Orientierung, sodass die Aufgaben am Sinn und Zweck des Unternehmens und den damit verbundenen Werten ausrichtet werden können. Um den Rahmen stabil zu halten, muss Führung in kontinuierlicher Verbindung zwischen Menschen- und Aufgabenorientierung balancieren (siehe Abb. 1.1).

../images/484398_1_De_1_Chapter/484398_1_De_1_Fig1_HTML.png

Abb. 1.1

Struktur für Führung in Verbindung. (Quelle: Eigene Darstellung 2019)

Bei Transformationen finden Lernprozesse über inhaltliche und strukturelle Veränderungen statt. Durch die Erweiterung des Enterprise Transformation Cycle (ETC) mit Related Leadership kann sich gleichzeitig Lernen auf höherer Ebene entwickeln. Es wird nicht nur gelernt was verändert werden muss und wie, sondern auch wie sich Veränderung kontinuierlich in eine erwünschte Richtung fortsetzt. Die Art und Weise der Transformation wird im ETC durch die Prozessschritte Envision, Engage, Transform und Optimize beschrieben (Steinhoff 2018, S. 10). Related Leadership verbindet diese Schritte mit den Elementen der Transformation zu einer lebendig-lernenden Struktur. Im Einzelnen ist damit gemeint: Durch Envision wird ein WHY in Verbindung mit Strategy zu konkreten sinnvollen Aufgaben und Prozessen. Engage fokussiert auf die Verbindung von Menschen zu einer lebendigen Organisation. Der Prozessschritt Transform beschreibt wirksame Führung zur verantwortlichen Verbindung der Menschen mit den Aufgaben. Und Optimize wird mit Related Leadership zu kontinuierlichem Lernen für das jeweils nächste Level der Transformation (siehe Abb. 1.2).

../images/484398_1_De_1_Chapter/484398_1_De_1_Fig2_HTML.png

Abb. 1.2

Transformation mit Related Leadership und Enterprise Transformation Cycle. (Quelle: Eigene Darstellung 2019)

Praxisbeispiel

Eine junge Industrie-Bank mit einem übernommenen traditionellen Bank-Kern engagierte uns, um aus der Start-up-Phase in eine stabilere Struktur zu transformieren. Dabei sollten Start-up-Merkmale, wie Flexibilität und leidenschaftliches Engagement, beibehalten werden. Außerdem sollte der zunehmenden Größe entsprechend strukturierter zusammengearbeitet werden. Das Geschäftsvolumen war in den ersten Jahren stark gewachsen, die überwiegend jungen Führungskräfte waren vor allem in der operativen Arbeit gefordert. Die Mitarbeiter fühlten sich teilweise überlastet, das anfallende Geschäft wurde meist im „Firefightermodus" abgearbeitet. Der Vertrieb agierte sehr erfolgreich, die Marktfolgeabteilungen kamen mit der Abarbeitung der Deals kaum hinterher. Die Zusammenarbeit wurde als entsprechend zäh beschrieben. Führende Prozesse waren zwar definiert, wurden aber nicht sehr effizient gelebt, so dass immer wieder aufwendige Korrektur- und Abstimmungsschleifen erfolgen mussten.

Bei der Klärung des Auftrags und auf die Frage nach den gewünschten Entwicklungen, erhielten wir Antworten wie:

Wir brauchen ein klares Leadership-Bild.

Es fehlt an Lösungsorientierung.

Wir wünschen uns ganzheitlichere Verantwortungsübernahme.

Wir brauchen ein strukturierteres Herangehen.

Es fehlt ein gemeinsames Qualitätsverständnis.

Kommunikation soll zielgerichteter werden.

Es galt, das System aus Menschen, Führung und Aufgaben an diesen Stellschrauben neu zu balancieren und zugleich zu einer lernenden Organisation weiterzuentwickeln.

1.2.2 Values & Principles als zentrales Element

Das Befolgen von starren Regeln funktioniert in einer VUCA-Welt immer weniger. Daher bekommen Werte im Unternehmen als Maxime des Handelns immer mehr Bedeutung. So bilden Values & Principles an denen sich ein Unternehmen als lebende Organisation ausrichten kann, ein sinnvolles Zentrum für Transformation. In der Struktur des ETC stehen die Values & Principles bereits im Zentrum. Um ein Unternehmen für eine kontinuierliche Transformation zu stärken, fokussieren wir zunächst auf die Verbindungen der einzelnen Elemente mit diesem Zentrum. Durch diese Verbindung wird eine vernetztere Transformation von Strategy, Processes, Organization, People, System & Tools sowie Governance ermöglicht. Values & Principles werden so auch zum Knotenpunkt einer mehrwertigen Balancierung von Unterschieden. Damit halten sie das Unternehmen nach innen zusammen und grenzen es nach außen ab. Werte sollten sich dabei in der Ausrichtung auf einen Zweck des Unternehmens genauso spiegeln, wie in der Haltung der Führungskräfte und Mitarbeiterinnen (Mit männlichen oder weiblichen Formulierungen sind jeweils alle Geschlechter eingeschlossen.). Prozesse und Steuerungssysteme sollten damit genauso verwoben sein, wie jeder einzelne Mensch in der Organisationsstruktur.

Wie können solche Werte in einer Organisation bewusster etabliert werden und wie werden sie lebendig? Das was in Organisationshandbüchern dokumentiert ist und das was gelebt wird, ist häufig ein sehr unterschiedliches Paar Schuhe. So sind die ungeschriebenen, aber gelebten Regeln genauso wichtig, wie die geschriebenen. Gelebte Werte gibt es in jeder Organisation, meist sind sie nur nicht bewusst. Über verschiedene Methoden können sie stärker ins Bewusstsein aller geholt werden und dienen dann als Leuchttürme, die im Nebel der Unsicherheit helfen, auf Kurs zu bleiben.

Führung hat hier die Aufgabe, unbewusste Werte erstens bewusst zu machen und zweitens vorzuleben, um Rahmen und Richtung zu geben und so die ureigene Führungsverantwortung wahrzunehmen. Es ist eine herausfordernde Führungsaufgabe über Werte zu sprechen. Zwar beruhen die Begriffe, die Werte bezeichnen, meist auf einem gemeinsamen Kulturverständnis jedoch verbindet jeder Mensch mit denselben Begriffen ein sehr persönliches Werteverständnis.

Werte sind individuelle Konstruktionen

Werte sind nicht objektive Realität, sondern unterliegen buchstäblich einer Bewertung durch jemanden. Sie sind Konstruktionen einer gewünschten Wirklichkeit und haben somit immer Bezug zu einem Betrachter (von Förster 1997). Bestimmte Werte sind uns so in Fleisch und Blut übergegangen, dass wir sie überhaupt nicht mehr hinterfragen. Vertrauen beispielsweise ist ein Wert, der oft als essenziell genannt wird. Was aber genau heißt Vertrauen in einem bestimmten Kontext? Kaum jemand würde wohl von sich behaupten, man könne ihm nicht vertrauen. Und doch gibt es Menschen, denen wir mehr vertrauen und solche, bei denen Vertrauen schwieriger ist. Vertrauen kann man also nicht einfach bestellen und dann ist es da. Es entsteht in uns selbst aufgrund unserer Lernerfahrungen. Wir definieren, wem oder was wir Vertrauen entgegenbringen und wem nicht. Wir definieren wie genau unser Vertrauen aussieht und wo es seine Grenzen hat, und zwar jeder einzelne von uns jederzeit (Schulz von Thun 1996).

Wenn wir also glauben, wir könnten in Unternehmen objektiv von einem Wert sprechen, irren wir. Wir können uns einem gemeinsamen Verständnis nur annähern, indem wir beispielsweise im Kontext eines Wertes über verschiedene Verhaltensweisen sprechen, die diesen Wert positiv ausdrücken. Werden Werte mit positiven Verhaltensweisen verbunden, z. B. durch das Einigen auf gemeinsame Kommunikationsregeln, wächst das gemeinsame Verständnis für diese Werte im Unternehmen.

Mehrwert entsteht dabei im wahrsten Sinne des Wortes, wenn mehrere Werte im Unternehmen gelten. Dabei ist es gerade die Spannung zwischen den einzelnen Werten, die am meisten Lernpotenzial für die Organisation beinhaltet. Eine konstruktive Betrachtung dieser Spannung kann helfen, die unterschiedlichsten Werte miteinander zu verbinden (Schulz von Thun 2015). Aufgabe der Führung ist es, diese Spannung immer wieder im Sinne des gesamten Unternehmens auszubalancieren. Beispielsweise steht insbesondere in Zeiten agilen Arbeitens der Wert „Stabilität in einer gewissen Spannung zum Wert „Flexibilität. Manchen erscheint die flexible Anpassung an den Kunden als höchster Wert, manchen eher die Konstanz eines stabilen Portfolios. Jeder dieser beiden eher widersprüchlichen Werte steht für Tugenden, die eine Organisation wertvoll machen. Würde nur einer der beiden Werte für eine Organisation gelten, wäre entweder Erstarrung oder Beliebigkeit die Folge. Gelingt es der Führung jedoch beide Werte immer wieder neu miteinander zu verbinden, sodass beide gelebt und geschätzt werden können, entstehen viele neue Möglichkeiten des Verhaltens für die Menschen und damit mehrwertige Lösungen für die Organisation.

Praxisbeispiel

In Banken sind die Bereiche Markt und Marktfolge institutionell bzw. aufsichtsrechtlich voneinander getrennt zu führen – bis zur Ebene der Geschäftsführung. Diesen Sachverhalt nutzte die von uns begleitete Bank, um über die Werte, die hinter diesen institutionellen Unterschieden stecken, zu einem gemeinsamen Verständnis und balancierten Werten für die Gesamtbank zu kommen.

Zunächst haben die beiden Geschäftsführer für Markt und für Marktfolge in der Ausgangssituation der Bank jeweils beispielhafte Werte gewählt, die in einem Spannungsverhältnis zueinander stehen: Für den Bereich Markt wurde beispielsweise „Pragmatismus und für die Marktfolge wurde „Qualität gewählt. In der Struktur des sog. Wertequadrats (nach SySt® und Schulz von Thun) haben die Geschäftsführer dann wenig nützliche Übertreibungen des jeweiligen Wertes beschrieben. Für Pragmatismus war das „Nachlässigkeit, für Qualität war das „Pedanterie. Das gemeinsame Werteverständnis entwickelte sich schließlich über die Erkenntnis weiter, dass es für die Überwindung von „Pedanterie gerade etwas mehr vom Gegenwert bedarf, also vom „Pragmatismus, und zur Überwindung von „Nachlässigkeit ganz gut mehr „Qualität beitragen kann (siehe Abb. 1.3).

../images/484398_1_De_1_Chapter/484398_1_De_1_Fig3_HTML.png

Abb. 1.3

Beispiel Wertequadrat nach SySt®-Institut und Schulz von Thun. (Quelle: Eigene Darstellung 2019)

Die Arbeit an der institutionalisierten Wertespannung haben wir mit den jeweiligen Führungskräften der nächsten Ebene für die Markt- und Marktfolgebereiche fortgesetzt. Damit entwickelte sich aus der jeweils eigenen Perspektive heraus eine konstruktivere Wertschätzung für das, was im jeweils anderen Bereich wichtig ist. Dieses Balancieren und die Verbindung unterschiedlicher Werte wurden so zum zentralen Ausgangspunkt der Transformation.

Außerdem wurde dieses Herangehen für ein gemeinsam gelebtes Werteverständnis in der Bank als Führungsinstrument z. B. zum konstruktiven Umgang mit Unterschieden und Konflikten für alle etabliert.

Über die konstruktive Balance von Werten entsteht so ein zentraler Knotenpunkt, der die Verbindungen unter den einzelnen Elementen der Transformation nachhaltig stabilisiert. Der Zusammenhang funktioniert analog zu jeder einzelnen Zelle unseres Körpers, die unsere gesamte DNA beinhaltet und sich in der Peripherie unterschiedlich ausprägt. Die gemeinsam gelebte Werte-DNA ermöglicht dem Unternehmen sowohl inneren Zusammenhalt und Abgrenzung nach außen als auch koordinierte Fortbewegung bzw. Wachstum in eine gemeinsame Richtung.

1.3 Die Elemente der Transformation miteinander verbinden

Values & Principles ermöglichen die Verbindung aller Elemente einer Transformation aus dem Kern des Unternehmens. In den Schritten der Transformation kann darüber hinaus ein Netzwerk von Verbindungen zwischen allen Elementen entstehen, das eine lernende Organisation ermöglicht.

1.3.1 Envision: Strategie als Verbindung vom WHY zu sinnvollen Aufgaben

Envision bedeutet wörtlich übersetzt „sich etwas vorstellen, aber auch „etwas betrachten. Im Transformation Cycle ist es die Phase des Bewusstwerdens der Notwendigkeit von Veränderung (Steinhoff 2018, S. 16). Meist entsteht dieser Wunsch nach Veränderung nicht allein Top-down in der Führung eines Unternehmens. Oft entsteht auch Bottom-up der Wunsch nach Veränderung. Sie kennen vielleicht den Cartoon, in dem eine große Menge vor einem Rednerpult steht und der Redner fragt die Menge: „Wer will Veränderung? Alle schreien „Ja. Weiter fragt der Redner: „Wer will sich verändern?" Und die Menge schweigt. Alle wollen Veränderung. Niemand will sich selbst verändern.

Diese Karikatur zeigt: Veränderung ist zwar erwünscht, aber sie geht auch mit Angst und Widerstand einher. Es braucht schon kluge und mutige Führungskräfte, die als Vorbilder vorangehen und die es zugleich verstehen den Menschen im Unternehmen genug Halt, Sicherheit und Vertrauen für notwendige Veränderungen zu geben.

Um nachhaltige Transformation in eine gewünschte Richtung zu erreichen, gilt es als erstes offen hinzuschauen auf das Unternehmen als Ganzes und auf Elemente und Strukturen, die sich verändern sollen. Dazu gehören neben den Elementen des ETC auch und vor allem dysfunktionale Muster in der Führung, die Transformation erschweren können. Fehlt etwa die Balance zwischen einer klaren Kernbotschaft, die Sinn vermittelt und Vertrauen zwischen den Menschen und in die Führung, kann eine Organisation sich nicht effizient auf neue Aufgaben ausrichten. So beginnt jede Transformation auch mit einer Betrachtung des Führungssystems. Das System der Führung wird hier funktional verstanden: Es hat beispielsweise die Funktion, dem Zweck des Unternehmens einen Namen zu geben, der die Aufgaben mit Sinn erfüllt. Es hat die Funktion, Werte und Prinzipien als zentralen Knotenpunkt der lernenden Organisation zu etablieren. Es hat die Funktion, alle Elemente der Transformation mit diesem Knotenpunkt zu verbinden. Und es hat die Funktion, der Transformation eine Richtung zu geben. In diesem Sinne ist funktional verstandene Führung nicht an eine konkrete Führungskraft gebunden. Sie geht aus von Überzeugungen verschiedener Menschen, unterschiedlichen Werten, Regulatorik und Gesetzen, wechselnden Anforderungen der Kunden, Ansprüchen von Kapitalgebern u.a. Funktionale Führung wirkt so auf allen Ebenen des Unternehmens und nicht zuletzt auch in der Selbstorganisation.

In der Phase des Envision kann sich dies alles in einem WHY verdichten, das die Menschen in Unternehmen nachhaltig zusammenhält und führt (Sinek 2009). Indem ein solches WHY zusätzlich verbunden wird mit den Values & Principles eines Unternehmens entsteht nicht nur Halt, sondern auch gleichzeitig Richtung für Transformation (Leppelmann 2019).

Wenn die Richtung klar ist, kommt die Strategie ins Spiel. Sie dient als Wegbeschreibung für diese Richtung und sollte ebenso wie das WHY die DNA von Values & Principles in sich tragen. Strategy als so eingebundene Strategieentwicklung wird dabei zu einem Element für lebendigere Zusammenarbeit.

Ein nützliches Instrument, um so verstandene Strategieentwicklung mit Leben zu füllen und gleichzeitig steuerbar zu machen ist die Arbeit mit sogenannten OKRs (Objektives und Key Results). Dabei geben Objektives die ungefähre Zielsetzung an. Key Results dienen als Wegmarken zur Fokussierung des Handelns und zugleich als ressourcenstärkende Messkriterien für erzielte Erfolge in Bezug auf die Zielsetzung (Doerr 2018). Zur Beschreibung der Objectives ist vor allem wichtig, dass sie als gemeinsame Konstrukte verstanden werden, die das WHY konkretisieren. Über die Key Results werden diese Zielsetzungen nicht nur messbar gemacht, sondern sie zerfallen darüber auch in konkrete, sinnvolle Aufgaben. So können beispielsweise auch sogenannte weiche Faktoren einer Veränderung nachvollzogen werden. Die Zielsetzung wird spätestens nach 6 Monaten auf ihre weitere Gültigkeit geprüft und bleibt damit flexibel, während das zugehörige WHY stabil bleibt (Leppelmann 2019).

Praxisbeispiel

Um Halt und Richtung zu geben, haben die Geschäftsführer der oben beschriebenen Bank aus einem gemeinsamen Werteverständnis heraus ein WHY als Kernbotschaft entwickelt. Dieses WHY wirkte in Verbindung mit den gemeinsamen Werten als stabiler Rahmen. Dieser wurde sowohl im Marketing nach außen getragen als auch innerhalb der Bank zur Stärkung der Identität genutzt. Außerdem wurde die Kernbotschaft von allen Bereichen der Bank aufgegriffen und um ein spezifisches WHY des jeweiligen Bereichs angereichert.

Darauf aufbauend nutzte die Bank zur bereichsübergreifenden Strategieentwicklung das Konzept der Objectives and Key Results. Zur Entwicklung der Objectives wurden von den jeweiligen Bereichen drei Fragen beantwortet:

„Wie geben Sie in Bezug auf das WHY in Ihrem Bereich Halt und Richtung?"

„Wie leben Sie in Bezug auf das WHY in Ihrem Bereich die Werte der Bank?"

„Wie wird Ihre Arbeit in Bezug auf das WHY mehrwertiger?"

Damit konnten alle Bereiche ihre jeweiligen Zielsetzungen für die nächsten 3 Monate festlegen. Diese Objectives waren einerseits stabil genug für die Ausrichtung konkreter Aufgaben und andererseits flexibel genug, um weiterentwickelt werden zu können. Sie wurden mit Key Results untermauert, die es ermöglichten, immer wieder zu prüfen, wieweit die Aufgabenerfüllung bereits zur gewünschten Zielsetzung beitrug.

Beispielsweise war zur Unterstützung des WHY in einem Bereich die Digitalisierung der Unterlagen für interne Besprechungen als ein Objective herausgearbeitet worden. Ein zugehöriges Key Result war die Reduktion der in Meetings verwendeten Papierunterlagen um 50 % in drei Monaten. Der Bereichsleiter konnte bereits nach zwei Monaten feststellen, dass Bereichsmeetings inzwischen gänzlich ohne Papierunterlagen erfolgreich durchgeführt wurden.

Ein starkes WHY sowie stabile und zugleich flexible Objectives haben Key Results (Meetings ohne Papier) derart verankert, dass die Transformation aus der lebendigen Organisation heraus quasi „von selbst" erfolgen konnte.

1.3.2 Engage: Verbindung der Menschen zu einer lebendigen Organisation

Im Fokus jeder Organisation stehen die Menschen. Menschen sind das Wofür und das Wie jeder Transformation. Sie machen ein Unternehmen lebendig. Wir wissen das natürlich alle und dennoch verhalten wir uns oft nicht entsprechend. Wir verhalten uns häufig, als hätten wir Maschinen vor uns, die programmiert werden könnten. Wie bei einem Auto versuchen wir einfach aufs Gaspedal zu treten, um mehr Geschwindigkeit oder Leistung zu erzielen. Wir vergessen dabei manchmal, dass sogar bei mechanischen Systemen erst eine Verbindung bestehen muss, damit Treibstoff in Motorleistung umgesetzt wird. Das gilt für lebende Systeme erst recht. Es braucht eine funktionierende Verbindung, um die Energie entsprechend weiterzuleiten. Oder wie es eine erfahrene Kollegin in der Führung ausdrückt: „Kontakt vor Kooperation". Das bedeutet, zuerst muss eine positive, vertrauensvolle Beziehung aufgebaut werden, damit sich im Folgenden wirkliches Engagement für gemeinsame Aufgaben entwickeln kann. Was charakterisiert eine positive Beziehung und wie kann Führung aktiv dazu beitragen, dass positive Beziehungen im Unternehmen entstehen? Dazu beachten wir zunächst die Ganzheit der Menschen im Unternehmen, also sowohl ihr Denken als auch ihr Handeln und vor allem ihre Emotionen.

Wie Sie sicher wissen, ist das Verhalten von Menschen quasi nur die Spitze des Eisbergs. Wir können vielleicht beobachten, was jemand tut, nicht aber mit Sicherheit sagen, wie seine Gefühlslage dabei ist, was er genau denkt oder was ihn letztendlich zur Handlung motiviert. In systemischen Ansätzen gilt Maturanas Theorie der Autopoiese (Maturana 2000, S. 106–134). Diese beschreibt die Dynamik lebender Systeme als rekursiv und als abgegrenzte Einheit in ihrer Umwelt. Das bedeutet, dass Menschen sich ihre eigene Realität konstruieren und diese weitgehend autonom aufrechterhalten. Gleichzeitig wissen wir, dass wir Kohärenz von Denken, Fühlen und Handeln brauchen, um als ganze Menschen wirksam zu sein (Damasio 2007, S. 213–215). Für wirksame Führungskräfte kann es daher nützlich sein, an der Spitze des Eisbergs tiefer zu tauchen, um zu ergründen, was Menschen ganzheitlich mit Aufgaben verbindet und was sie trennt.

Die Macht der Emotionen

Die Wirksamkeit von Emotionen wird leicht unterschätzt. Emotionen lassen uns leiden oder katapultieren uns schlagartig in höhere Sphären, sie lassen uns überflüssige Dinge kaufen oder motivieren uns zu Höchstleistungen, sie machen uns abhängig von Anerkennung oder neugierig auf Unbekanntes. Emotionen sind die Triebfeder des menschlichen Überlebens. Jeder Mensch hat sie und sie sind elementar für unser soziales Leben (Damasio 2007). Kulturunabhängig kennen alle Menschen Emotionen wie z. B. Ärger, Angst und Freude. Wir können diese Emotionen nur bedingt unterdrücken, im sozialen Miteinander sind sie zumindest über Mikroausdrücke für andere wahrnehmbar (Ekman 2010).

Dass wir Menschen nur rationale Wesen sein sollen, ist vor allem in der Businesswelt immer noch ein weit verbreiteter Irrglaube, den die aktuelle Neurowissenschaft gerade gründlich widerlegt (Fabritius und Hagemann 2018, S. 29–73). Wir alle haben ständig irgendwelche Emotionen. Und sie verhindern nicht den Kontakt zwischen Menschen, sondern fördern vor allem das gemeinsame Überleben. Welches Ereignis jedoch welche Gefühle auslöst und in welcher Intensität wir sie ausdrücken, kann sehr unterschiedlich ausfallen (Ekman 2010 S. 23–54).

Dabei ist es für Menschen überlebenswichtig, negativen Emotionen zunächst stärkere Beachtung zu schenken als positiven (Sapolsky 1998). Unsicherheit, Angst oder Ekel dienen nicht dazu uns das Leben schwer zu machen. Es sind basale Emotionen, die uns sehr schnell vor möglichen Gefahren warnen. Daher sollte den negativen Emotionen auch in der Führung hohe Priorität eingeräumt werden, um Gefahren für die Arbeitsfähigkeit einer Organisation zu erkennen. Negative Emotionen lösen Stress aus, der auf Dauer einen einzelnen Organismus, aber auch eine ganze Organisation schädigen kann (Hüther 2009, S. 73). Im Stress haben Menschen wenig bis keinen Zugriff auf das rationale Denken und reagieren bevorzugt mit Angriff bzw. Flucht.

Im Kontrast dazu sind es vor allem die sogenannten positiven Emotionen, die uns Menschen gemeinsames Lernen erst ermöglichen und uns zu Höchstleistungen bringen. Zahlreiche Untersuchungen zeigen, dass das Frontalhirn im Kontext positiver Beziehungen besser funktioniert (Hüther 2016, S. 103–113).

Im Prozess des Engage geht es darum, die Menschen im Unternehmen für die Transformation zu begeistern. Analog der Grundthesen von Gerald Hüther für erfolgreiches Lernen gilt es dabei, zwei existenzielle Bedürfnisse des Menschen zu beachten: Zugehörigkeit und autonomes Wachstum. Demnach ist jeder Mensch für Veränderung leichter zu gewinnen, wenn diese grundlegenden Bedürfnisse beachtet werden. Im Prozessschritt Engage kann wirksame Führung daher Folgendes tun:

Zugehörigkeit: Wer ist Teil der Transformation?

Seien sie ehrlich! Wenn es um Kosteneinsparung durch den Abbau von Arbeitsplätzen geht, nennen sie es bitte nicht Restrukturierung, nicht Changemanagement und schon gar nicht Transformation. Weil mit diesen Begriffen häufig der Abbau von Arbeitsplätzen vernebelt wird, lösen sie bei vielen Menschen negative Emotionen und Widerstand aus. Leugnung verursacht Stress und kann eine Organisation nachhaltig schädigen.

Und so lange nicht klar ist, wer Teil der Transformation ist, wird ebenso jegliche Veränderung tendenziell ausgebremst. Die Klärung der Zugehörigkeit ist neben der sog. Nichtleugnung ein grundlegendes Prinzip zur Stabilisierung von Systemen. Veränderung wird viel sicherer, wenn bereits vorab die Frage der Zugehörigkeit geklärt ist. Für maximale Sicherheit und Vertrauen kann Führung frühzeitig Klarheit über die Zugehörigkeit zur Transformation schaffen (Ferrari 2011, S. 27–47). Es geht hierbei vor allem darum, Angstreaktionen zu vermeiden und Gewissheit zu schaffen.

Autonomes Wachstum: Kann persönliche Transformation stattfinden?

Das Bedürfnis nach autonomem Wachstum kann Führung für die Transformation sehr effizient nutzen. Menschen wollen nicht nur ein Rädchen in einer riesen Maschinerie sein, das jederzeit ersetzt werden kann. Sie wollen und können etwas Relevantes zur Veränderung beitragen. Dabei sind es gerade die Unterschiede, die als Potenzial für Transformation nützlich werden. Die Sehnsucht nach Einbindung in soziale Strukturen über Kooperation wohnt in jedem von uns, genauso wie der Wunsch sich selbst innerhalb der sozialen Struktur weiterzuentwickeln. „Gemeinschaft ist die Bewältigung der Anderheit in der gelebten Einheit" sagt Martin Buber (Liesenfeld o. J., S. 24) und genau um die Anderheit jedes Einzelnen geht es bei autonomem Wachstum. Durch die Verbindung dieser Anderheit jedes Einzelnen entsteht in einem Unternehmen nicht nur Gemeinschaft, sondern etwas wirklich Neues.

Führung geht auch hier in Führung. Indem Führungskräfte durch Achtsamkeit und Selbstreflexion ihre tägliche Arbeit emotional mit ihrer einzigartigen Persönlichkeit verbinden, gewinnen sie an Haltung und so an Führungskraft. Und mit diesem persönlichen Wachstum jedes Einzelnen in Verbindung mit der Ausrichtung an einem gemeinsamen WHY gewinnt eine Organisation über die wachsende Diversität an Mehrwert.

Praxisbeispiel

In unserem Beispielprojekt ging es auch um die Stärkung der noch jungen Führungsmannschaft. Dazu wurden die Bereichsleiter um eine Selbstreflexion zu ihrer Haltung in der Führung, zu ihren Werten und zu ihren prägenden Erlebnissen gebeten: Anhand eines Fragenkatalogs dazu sollten sie eine persönliche Präsentation über sich selbst ausschließlich anhand von Bildern erstellen.

Diese Präsentationen wurden als Teil eines gemeinsamen Führungskräfte-Workshops vorgestellt. Jede Führungskraft präsentierte ihre persönliche Haltung, wichtige Ressourcen und Schlüsselerlebnisse anhand einer Geschichte aus Bildern. Im Anschluss an jede Präsentation wurden alle anderen Führungskräfte gebeten, ihre Wertschätzung für die sich vorstellende Person kurz auszudrücken.

Die Reflexion mithilfe von Bildern, die Ressourcen symbolisierten, stärkte die Führungskräfte in ihrer eigenen Haltung und förderte das gemeinsame Verständnis in der Unterschiedlichkeit.

1.3.3 Transform: Führung als Verbindung zu selbstverantwortlicher Umsetzung

Beim Prozessschritt Transform geht es im ETC um die Umsetzung der Transformation. Umsetzung geschieht in unserem Verständnis immer als selbstverantwortliches Handeln. Das bedeutet für Führungskräfte, eine nützliche Balance zwischen Führung und Selbstorganisation zu finden. Aus dieser Balance kann selbstverantwortliches Handeln in die gewünschte Richtung wirken und wird so zu Transformance.

Transformance meint die Gleichzeitigkeit von Performance und Transformation. Für Unternehmen bedeutet das, in der Transformation schnell brauchbare Ergebnisse zu erzielen. Die Rückkopplung dieser Ergebnisse wiederum steigert die Motivation zur weiteren selbstverantwortlichen Umsetzung. Durch gelingende Balance zwischen Führung und Selbstverantwortung wird ermöglicht, dass jeder Mitarbeiter sein volles Potenzial einbringen und an seinen Aufgaben wachsen kann. Im Konzept von Related Leadership hat Führung dabei die Funktion, Menschen und Aufgaben so miteinander zu verbinden, dass Menschen ihre Aufgaben bestmöglich erfüllen können und umgekehrt die Aufgaben die Menschen erfüllen.

Gelingt dies in der Umsetzung einer Transformation, so findet nicht nur inhaltliche Transformation an verschiedenen Elementen der Organisation statt, sondern die vernetzte und gemeinsame Veränderung stärkt darüber hinaus die Veränderungskraft des gesamten Unternehmens.

Aus unserer Sicht sind dafür agile Ansätze besonders geeignet. Wir haben diese erweitert um Ressourcenorientierung und Lösungsfokussierung, wie wir sie aus der Schule des SySt®-Instituts kennen (Sparrer 2007). Inhaltlich nutzen unsere Klienten dabei ihr WHY, um für die Transformation Halt und Richtung zu geben.

Aus dieser Überlegung entstand das Konzept von sogenannten Entwicklungsteams, die hierarchieübergreifend innerhalb eines klaren Zeit- und Budgetrahmens Lösungen für eine gewünschte Transformation erarbeiten. Rahmen und Richtung werden von der Führung festgelegt und die Ergebnisse werden im gesamten Führungsteam reflektiert und entschieden. Ansonsten arbeitet das Team selbstorganisiert mithilfe von agilen Tools wie beispielsweise Stand-up-Meetings, Kanban-Boards und User Stories (Cohn 2010).

Die Einrichtung von Entwicklungsteams kann zu verschiedenen Elementen der Transformation erfolgen, wie beispielsweise Processes, Organization oder Governance. Die Möglichkeit für alle Mitarbeiter, an grundlegenden Aufgaben der Transformation mitzuwirken, balanciert die Verantwortung im Unternehmen. Führungsverantwortung für Rahmen und Richtung verbindet sich mit selbstverantwortlicher Umsetzung. Diese wiederum erzeugt eine positive Rückkopplung auf die Motivation der Mitarbeiter und das Bewusstsein für die Stärken des Unternehmens. So verbindet sich Performance in der Transformation zu Transformance.

Praxisbeispiel

Beispielsweise wurden in der oben beschriebenen Bank Entwicklungsteams zu den Transformationselementen „Führung, „Menschen und Kommunikation sowie „Strukturen und Prozesse" eingesetzt. Jedes Entwicklungsteam setzte sich aus sieben freiwilligen Mitarbeitern aus allen Bereichen und Ebenen der Bank zusammen. Die Entwicklungsteams arbeiteten selbstorganisiert und nutzten ausgewählte Instrumente des agilen Projektmanagements, insbesondere Stand-up-Meetings, offene Dokumentation/Kommunikation und Kanban-Boards.

Das Entwicklungsteam „Führung" hatte u. a. den Auftrag, Lösungen für gemeinsam gelebte Werte zu erarbeiten. Es ging dabei um die Einbindung möglichst aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ein gemeinsames Werteverständnis und eine dauerhafte Verankerung der Werte.

Das Entwicklungsteam hat dazu verschiedene User Stories entwickelt, die sich am Mehrwert für die Bank ausrichteten und diese entsprechend priorisiert. Daraus abgeleitete Aufgaben wurden selbstverantwortlich von einzelnen Teammitgliedern übernommen und umgesetzt. Mit geringem Zeitaufwand entstanden so nachhaltig wirksame Lösungen, beispielsweise eine laminierte „Gelbe Karte zur Erinnerung an sechs wichtige Werte im Tagegeschäft. Zu diesen Werten wurden außerdem kurze Verhaltenshinweise formuliert. Diese „Gelbe Karte hat jeder Mitarbeiter an seinem Platz und sie dient immer wieder zur Selbstreflexion und zur Stärkung eines gemeinsamen Verständnisses.

Auf diese Art entstanden viele weitere Lösungen, beispielsweise ein Welcome-Kid für neue Mitarbeiter, Meetingregeln oder Know-your-colleague-Days.

Solche Entwicklungsteams werden in der Bank auch zukünftig für andere Transformationsaufgaben genutzt – insbesondere, wenn anstehende Aufgaben eine komplexe Herausforderung für die Bank darstellen und eine schnelle Umsetzung erfordern.

1.3.4 Optimize: Das Spiel geht weiter

Wann ist eine Transformation abgeschlossen? Richtig, niemals. Allerdings gilt auch, dass wir nicht zweimal in denselben Fluss steigen können. So können wir auch denselben Transformationskreislauf nicht einfach zum wiederholten Male durchlaufen. Und, um das Bild von Sisyphos zu bemühen: Wir sollten nicht immer wieder denselben Stein auf den Berg rollen.

Eine große Ressource, die jede Organisation als lebendes System hat, ist die Veränderungsfähigkeit. Diese kann besser wahrgenommen werden, wenn sie durch eine lösungsfokussierte Brille betrachtet wird. Fragen, wie: „Was kann so bleiben, wie es ist?, „Was hat sich in Richtung ‚besser‘ verändert?, „Was hat jeder einzelne dazu beigetragen?" gehen idealerweise einer Optimierungsphase der Transformation voraus. So wird das Erreichen eines nächsten Levels bewusst gemacht und die Motivation für weitere Schritte gestärkt. Lernen findet dann auf einer höheren Ebene statt.

Die primäre Orientierung an dem, was sich bereits zum Besseren verändert hat, stärkt die Organisation. Daher fragen wir konsequent zunächst nach den erreichten Verbesserungen. Außerdem fragen wir nach hilfreichen Ressourcen und Instrumenten für die Veränderung und dann erst nach konkreten nächsten Schritten. Als Messkriterien dienen die zu Beginn der Transformation festgelegten gewünschten Entwicklungen. Anhand dieser lösungsfokussierten Analyse wird nicht nur ersichtlich, welche Entwicklungsschritte bereits genommen wurden und welche als nächstes anstehen. Darüber hinaus wird so auch die Veränderungskraft bewusst gemacht. Fortan kann die Veränderungskraft selbst als Ressource wahrgenommen werden und stabilisiert so die weitere Transformation.

Zur Entwicklung und Umsetzung konkreter nächster Schritte bietet sich eine prototypische Organisationsaufstellung (nach SySt®) an. Dazu haben wir ein Spielbrett entwickelt, auf dem sich verschiedene Führungssituationen als Konstellation von Menschen, Führung und Aufgaben spielerisch darstellen lassen. Mithilfe von Führungsinstrumentekarten kann die jeweilige Führungskraft Spielzüge machen und so die Auswirkungen ihres Führungsverhaltens simulieren. Der passende Spielzug ist gefunden, wenn eine Konstellation entstanden ist, in der es Menschen, Führung und Aufgaben besser geht.

Innerhalb sehr kurzer Zeit können so für konkreten Herausforderungen neue Führungsstrategien erarbeitet und mit Führungsinstrumenten gestützt werden.

Praxisbeispiel

Im Abschlussworkshop des o. g. Transformationsprojekts war der Geschäftsführung wichtig, dass die Transformation selbstverantwortlich von den Führungskräften dauerhaft fortgesetzt wird. Dabei war die Richtung insbesondere über das WHY klar und im Fokus. Jetzt sollten noch nächste konkrete Schritte der Transformation vereinbart und die Selbstwirksamkeit der Führungskräfte gestärkt werden.

Dazu haben die Führungskräfte zunächst die Veränderungen der bisherigen Transformation ressourcenorientiert reflektiert. Dann haben sie die Themen für die Fortsetzung der Transformation gemeinsam priorisiert, beispielsweise eine zielgerichtete E-Mail-Kommunikation oder mehr Verantwortungsübernahme durch die Mitarbeiter.

Für diese Themen haben die Bereichsleiter dann ihre jeweils nächste Führungsaufgabe in der Transformation mithilfe unseres dafür entwickelten Strategiespiels gefunden: Dazu haben sie die Ausgangskonstellation für Menschen, Führung und Aufgaben zu ihrem jeweiligen Thema auf dem Spielbrett aufgestellt. Im nächsten Schritt wählte die Führungskraft eine passende Führungsinstrumentekarte für das jeweilige Thema aus, wie beispielsweise differenziertes Delegieren von Aufgaben, Entwicklung einer gemeinsamen Kernbotschaft, Konflikte lösen oder Werte balancieren. Auf dem Spielbrett wurde dann simuliert, wie sich die Konstellation zwischen Menschen, Aufgaben und Führung mit der gewählten Karte verändert. Dazu wurden die zugehörigen Spielfiguren entsprechend bewegt. Die passende Führungsstrategie war gefunden, wenn die neue Konstellation zwischen allen Mitspielern besser war, als in der Ausgangssituation.

Die so gefundenen Führungsstrategien jeder einzelnen Führungskraft wurden schließlich im gesamten Führungskreis vorgestellt und zur weiteren Transformation der Gesamtbank zusammengeführt. Dabei hat sich jede Führungskraft selbstverantwortlich zur kurzfristigen Umsetzung ihrer spielerisch entwickelten Transformationsaufgabe verpflichtet.

1.4 Schlussbetrachtung

„We follow those who lead not because we have to, we follow those who lead because we want to". (Sinek 2009, S. iii)

Besser kann man die Herausforderung von Führungskräften in der Transformation nicht beschreiben.

In der VUCA-Welt ist ein grundlegender Paradigmenwechsel in der Führung notwendig, um die Balance zwischen erfüllten Menschen und sinnvollen Aufgaben wirksam zu halten. Konzepte, die eine veränderte Haltung in der Führung beschreiben, wie Related Leadership und wirksame Führungsinstrumente geben Führungskräften den notwendigen Halt und die Richtung, um ihre Führungsaufgaben zu erfüllen. Das Potenzial des ETC liegt in seinen Elementen sowie den Transformationsschritten. Führung kann dieses Potenzial in den Verbindungen der Elemente und Schritte heben, indem sie Menschen in ihrem Denken, Fühlen und Handeln versteht, die Aufgaben mit Sinn verbindet und so eine Organisation lebendiger gestaltet

Literatur

Cohn M (2010) Succeeding with Agile. Addison-Wesley Publishing, Boston

Damasio AR (2007) Der Spinoza-Effekt: Wie Gefühle unser Leben bestimmen, 4. Aufl. List Taschenbuchverlag, Berlin

Doerr J (2018) Measure what matters. Penguin, New York

Ekman P (2010) Gefühle lesen: Wie sie Emotionen erkennen und richtig interpretieren, 2. Aufl. Springer, BerlinCrossref

Fabritius F, Hagemann HW (2018) The leading brain. Penguin, New York

Ferrari E (2011) Teamsyntax. Ferrari media, Aachen

Gray D (2014) The connected company, 3. Aufl. O’Reilly Media, Sebastopol

Hüther G (2009) Biologie der Angst, 9. Aufl. Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen

Hüther G (2016) Mit Freude lernen- ein Leben lang. Vandenhoeck & Ruprecht, GöttingenCrossref

Leppelmann G (2019) Start with Why und dann? https://​www.​syst-akademie.​org/​blog/​start-with-why-und-was-dann. Zugegriffen am 14.07.2019

Liesenfeld S. (o. J.) Alles wirkliche Leben ist Begegnung – Hundert Worte von Martin Buber. Neue Stadt, München

Maturana HR (2000) Biologie der Realität. Suhrkamp, Frankfurt am Main

Sapolsky RM (1998) Why zebras don’t get ulcers. Freemann and Company, New York

Schulz von Thun F (1996) Miteinander reden, Bd 2. Rowohlt, Hamburg

Schulz von Thun F (2015) … und von wem stammt das Werte- und Entwicklungsquadrat? In: SyStemischer, 7. Aufl. Ausgabe Ferrari media, Aachen

Simon FB (2007) Einführung in die systemische Organisationstheorie. Carl-Auer-Systeme, Heidelberg

Simon FB, C/O/N/E/C/T/A Autorengruppe (1998) Radikale Marktwirtschaft, 3. Aufl. Carl-Auer-Systeme, Heidelberg

Sinek S (2009) Start with why. Penguin, New York

Snowden D (2002) Complex acts of knowing: paradox and descriptive self-awareness. J Knowl Manag 6. Emerald Publishing Limited, Bingley

Sparrer I (2007) Einführung in Lösungsfokussierung und Systemische Strukturaufstellungen. Carl-Auer, Heidelberg

Steinhoff PF-J (2018) Der Enterprise Transformation Cycle – Ein praxiserprobtes Modell für die erfolgreiche Unternehmenstransformation. In: Pfannstiel MA, Steinhoff PF-J (Hrsg) Der Enterprise Transformation Cycle, Theorie, Anwendung, Praxis. Springer Gabler, Wiesbaden, S 3–20Crossref

von Förster H (1997) Über das Konstruieren von Wirklichkeiten. In: Schmidt SJ (Hrsg) Heinz von Förster – Wissen und Gewissen, 4. Aufl. Suhrkamp, Frankfurt am Main, S 25–49

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020

M. A. Pfannstiel, P.-J. Steinhoff (Hrsg.)Transformationsvorhaben mit dem Enterprise Transformation Cycle meisternhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-28494-7_2

2. Die