Agilität in Unternehmen: Eine praktische Einführung in SAFe® und Co.

Von Mario A. Pfannstiel

Das Herausgeberwerk vermittelt fundiert und praxisnah, wie Unternehmen durch Agilität mit dem SAFe® (Scaled Agile Framework®) und Co. schnell und auf innovative Weise auf die Digitalisierung und die Kunden- und die Marktveränderungen reagieren, um in einem proaktiven Handeln künftige Entwicklungen vorwegnehmen zu können.
SAFe® verbindet den Mehrwert der beiden strategischen Managementansätze von „lean“ und „agil“ und sichert Unternehmen durch ein duales Betriebssystem die Zukunft. Die heutigen effizienten und stabilen Strukturen werden durch einen schnellen und innovativen Value Stream (Wertstrom) ergänzt und ein Unternehmen wird auf die Säulen von Business-Agilität, Organisationsagilität und Technologieagilität gestellt. 
In den einzelnen Beiträgen werden neben einer theoretischen Einführung in die Agilität auch zahlreiche praktische Umsetzungsbeispiele aus verschiedenen Branchen aufgezeigt und konkrete Handlungsempfehlungen für Unternehmen gegeben.
Das Buch richtet sich an Praktiker, die sich mit der agilen Transformation von Unternehmen beschäftigen, an Transformationsverantwortliche, Business-Verantwortliche, Agile Coaches, Geschäftsführer und andere Entscheidungsträger. Es richtet sich auch an Wissenschaftler und Dozenten mit den Schwerpunktfächern Organisation, Agiles Management, Projektmanagement, Business Management, Change Management, Produktmanagement, Entwicklung, Prozessmanagement und Strategisches Management. 
Mit einem Geleitwort von Dean Leffingwell

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 2. Juni 2021
• ISBN: 9783658310011

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© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH , ein Teil von Springer Nature 2021

M. A. Pfannstiel et al. (Hrsg.)Agilität in Unternehmenhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-31001-1_1

1. Einführung von Agilen Methoden im Unternehmen

Alma Dautovic¹  

(1)

Hochschule Neu-Ulm, Neu-Ulm, Deutschland

1.1 Einleitung

1.2 Begriff „Agilität"

1.3 Notwendigkeit für Agilität

1.4 Agiles Mindset – Werte, Prinzipien, Praktiken und Methoden

1.5 Vorgehensweise bei der Agilen Transformation

1.6 Bedeutung der Einführung einer agilen Herangehensweise für verschiedene Stakeholder

1.7 Schlussbetrachtung

Literatur

Zusammenfassung

Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit der Fähigkeit von Unternehmen agil zu agieren. Agilität steht im Wirtschaftskontext für eine Arbeitsweise, die dem Unternehmen ermöglicht, sich an ändernde Rahmenbedingungen und Anforderungen schnell und flexibel anzupassen und auf diese zu reagieren. Diese Fähigkeit gewinnt mehr und mehr an Bedeutung, da sich die Umwelt aufgrund der Digitalisierung, der technischen Innovationen und der Kundenanforderungen die sich laufend ändern, zunehmend schneller wandelt. Im organisationalen Kontext umfasst die Agilität sowohl Werte als auch Methoden, Prinzipien und Praktiken, die jeweils aufeinander aufbauen. Um ein Unternehmen zu befähigen, in der VUKA-Welt wettbewerbsfähig zu bleiben, ist die Durchführung einer Agilen Transformation notwendig. Dieser Wandel besteht aus vier Teilschritten, die notwendig sind, um diese erfolgreich durchzuführen. Betroffen sind von dieser Transformation sowohl die Unternehmenskultur als auch die Prozesse und Strukturen einer Organisation. Eine so umfassende Veränderung des gesamten Unternehmens beeinflusst die betroffenen Personengruppen, beispielsweise Auftraggeber, aktuelle und zukünftige Mitarbeiter oder Konkurrenten auf unterschiedliche Weise.

Alma Dautovic

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studiert seit September 2017 an der Hochschule Neu-Ulm Betriebswirtschaft im Gesundheitswesen. Darüber hinaus ist sie als studentische Hilfskraft im Institut für Vernetzte Gesundheit tätig. Ihr praktisches Fachsemester absolvierte sie in dem Unternehmen OnkoZert, welches in Zusammenarbeit mit der Deutschen Krebsgesellschaft Onkologische Zentren zertifiziert. Für ihr weiteres Studium entschied sie sich für die Vertiefungsfächer „Innovationsmanagement und „Strategisches Management, da ihr Forschungsinteresse sich auf das Gebiet von Entstehungsprozessen bei Innovationen erstreckt.

1.1 Einleitung

Die Einführung neuer Techniken, Denk- und Vorgehensweisen bei der Arbeit in Unternehmen bedarf einer sorgfältigen Planung. Es muss eine Vielzahl von Einflussfaktoren analysiert und interpretiert werden, um die individuell richtige Art und Weise der Implementierung von neuen Arbeitsweisen finden zu können. In einem Umwandlungsprozess müssen sowohl die Führungsebene als auch die Mitarbeiter einbezogen werden. Denn nur wenn alle Beteiligten sich bei der Umgestaltung engagieren und die neuen Werte und Ideen vertreten, können diese erfolgreich sein. Außerdem muss neben den Abläufen der Prozesse und Projekte auch die Unternehmenskultur einem Wandel unterzogen werden. Auch für die Einführung agiler Methoden in ein Unternehmen müssen die vorherigen Punkte beachtet werden. Mit der richtigen Herangehensweise kann eine erfolgreiche Agile Transformation dem Unternehmen zu deutlichen Wettbewerbsvorteilen gegenüber klassisch arbeitenden Konkurrenten verhelfen. Entsprechend sollen in diesem Beitrag folgende Fragen beantwortet werden: Wie lässt sich der Agilitätsbegriff definieren? Welche Unterschiede gibt es zwischen dem agilen und dem klassischen Projektmanagement? Wie hat sich die Dynamik der Umwelt verändert? Welche Faktoren machen die Einführung agiler Methoden notwendig? Wie lassen sich Werte, Prinzipien und Praktiken miteinander in Beziehung setzen? Wie läuft der Prozess der Agilen Transformation ab? Wie verändern sich die Rollen der verschiedenen Stakeholder durch agile Maßnahmen? Die Beantwortung der Fragen soll dazu beitragen, einen umfassenden Einblick in das Thema „Einführung von Agilen Methoden im Unternehmen" zu erhalten.

1.2 Begriff „Agilität"

Gemäß dem Duden leitet sich der Agilitätsbegriff vom lateinischen „agilitas" ab und wird synonym zu den Begriffen Gewandtheit, Wendigkeit und Vitalität verwendet. (Vgl. Dudenredaktion o. J., o. S.)

Im organisationalen Kontext wird mit dem Begriff jedoch eine Denk- und Arbeitsweise bezeichnet (vgl. Kusay-Merkle 2018, S. 54), die sich am sogenannten Manifest für Agile Softwareentwicklung orientiert und sich vorrangig auf Prozesse bezieht. In diesem Manifest wurden vier Werte und zwölf Prinzipien festgehalten, an denen sich die agile Herangehensweise nicht nur in der Softwareindustrie, sondern inzwischen auch in anderen Branchen orientiert. (Vgl. Beck et al. 2001, o. S.) Angelehnt an das Agile Manifest wurden vereinzelt zusätzliche Werte und Prinzipien entwickelt.

Agilität wird durch Böhm als eine Art iterative Auffassung des Prozesses der Produktentstehung beschreiben. Im Vordergrund stehen hierbei die Kundenorientierung und ein regelmäßiger Austausch mit dem Kunden, dessen Feedback zu fertigen Zwischenerzeugnissen eingeholt wird. In diesem Zusammenhang wird der Aufwand für die Planung eines Projektes vor dessen Beginn geringgehalten. Änderungen der Anforderungen, die sich durch die Rückmeldung der Kunden ergeben, werden auch im fortgeschrittenen Prozess berücksichtigt. Bei einer agilen Herangehensweise äußert sich der Erfolg durch Wert- und Nutzenschöpfung auf der Kundenseite. (Vgl. Böhm 2019, S. 30)

Agilität als Vorgehensweise im Projektmanagement entstand Ende der 1990er als Antwort auf die damals häufig scheiternden Methoden des klassischen Projektmanagements, beispielsweise dem Wasserfallmodell. Die Bedeutung der Fähigkeit, sich in einem von Unsicherheit und Dynamik geprägten Umfeld mit Hilfe verschiedener Methoden schnell anzupassen und zu reagieren, also die Agilität eines Unternehmens, steigt seitdem stetig. (Vgl. Hofert 2018, S. 5–7)

Mollbach/Bergstein untergliedern den Agilitätsbegriff in die zwei Teilkomponenten Sensitivität und Reagibilität, wobei unter der ersten Komponente die Fähigkeit zur schnellen und angemessenen Wahrnehmung von Veränderungen in der Umwelt verstanden wird. Die zweite Komponente umschreibt das schnelle, adäquate Agieren und Reagieren auf eben diese Veränderungen. (Vgl. Kienbaum Management Consultants 2014, S. 7)

Dieser Einblick in verschiedene Auffassungsmöglichkeiten des Agilitätsbegriffs bietet die Grundlage für die folgenden Abschnitte. Zusammenfassend lässt sich aus diesen Definitionen schließen, dass Agilität ein vielschichtiges und komplexes Themengebieten ist, welches mehr umfasst als nur einzelne Methoden oder Prinzipien. Es ist vielmehr ein Mindset mit verschiedenen Facetten, Perspektiven und Gegensätzen.

1.3 Notwendigkeit für Agilität

Der Projektumfang wird beim klassischen Projektmanagement von Beginn an festgelegt und dessen Umsetzung wird Schritt für Schritt durchgeplant. Für diese Planung wird ein großer Teil der für ein Projekt zur Verfügung stehenden Ressourcen aufgewendet. Falls während einem Projekt Änderungen auftreten wird dieser Teil unweigerlich um ein Vielfaches ansteigen, da der gesamte Plan überarbeitet werden muss. Bei dieser Herangehensweise wird ein zu erstellendes Projektergebnis schrittweise und von unten beginnend erstellt, sodass nach jeder abgeschlossenen Phase bereits ein nutzbares Teilerzeugnis fertiggestellt wird. Da das Umfeld von Unternehmen sich in einem dynamischen Wandel befindet und dadurch digitaler, schnellebiger und diverser wird, wird es auch unberechenbarer. Diese Entwicklung erschwert die Anwendung der klassischer Methoden des Projektmanagements. Die gesamte Planung bei dieser Herangehensweise baut auf Annahmen über die tatsächlich ungewisse Zukunft auf, was eine nicht zu vernachlässigende Planungsunsicherheit mit sich bringt. Wenn das Projekt von der Planung abweicht, zeigt sich dies nicht im selben Moment, sondern erst deutlich verzögert. Dadurch kann es zu einer Ressourcenverschwendung in hohem Maß kommen. Durch die Unsicherheit über die tatsächliche Entwicklung der Umwelt und der Projektanforderungen, ist es möglich, dass der Kunde am Ende ein Erzeugnis erhält, welches nicht mehr zu seinen aktuellen Wünschen, Präferenzen und Anforderungen passt. (Vgl. Böhm 2019, S. 9–11) Diese Herangehensweise scheint der derzeitigen Umweltdynamik nicht mehr zu entsprechen.

Diese Umwelt ist geprägt von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität und wird deshalb als VUKA-Umwelt bezeichnet. (Vgl. Freyth 2019, S. 155) Unter diesen Rahmenbedingungen haben Informationen, mit denen früher passende Wahrscheinlichkeitsprognosen über das Eintreffen verschiedener Szenarien aufgestellt werden konnten, kaum noch eine Aussagekraft bezüglich der Zukunft. (Vgl. Hofert 2018, S. 22–23)

Festgehalten werden kann, dass es vier Hauptfaktoren gibt, die die Entwicklung beziehungsweise Einführung eines agilen Mindsets notwendig machen. Dazu zählt zum einen, der bereits beschriebene Wandel der Umwelt und zum anderen die starke Konkurrenzsituation, die zu einem intensiven Wettbewerb führt. Außerdem wird die Agilitätsnotwendigkeit einerseits durch das Ausmaß der technologischen Errungenschaften und andererseits durch die sich ständig ändernden Anforderungen der Kunden begünstigt. (Vgl. Kienbaum Management Consultants 2014, S. 8)

An dieser Stelle wird deutlich, dass eine neue, an die aktuellen Umweltbedingungen angepasste Herangehensweise benötigt wird. Diese neue Herangehensweise baut auf dem agilen Mindset sowie den dazugehörigen Werten, Prinzipien, Praktiken und Methoden auf, die im folgenden Abschnitt näher betrachtet werden sollen.

1.4 Agiles Mindset – Werte, Prinzipien, Praktiken und Methoden

Das Konzept der Agilität im organisationalen Rahmen, also vor allem im Projektmanagement, baut, wie bereits festgestellt, auf dem Agilen Manifest auf. Bevor auf die Werte und Prinzipien, die in dem Manifest verankert sind, eingegangen wird, sollen zunächst die zentralen Begrifflichkeiten, die in Abb. 1.1 zu sehen sind, erklärt werden.

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Abb. 1.1

Übersicht über das Agile Mindset. (Quelle: Eigene Zusammenstellung (2020))

Das Agile Mindset ist die Summe der agilen Werte, Prinzipien, Praktiken und Methoden. Werte beschreiben dabei eine abstrakte grundlegende Haltung, ohne Handlungsanweisungen zu geben und bilden das Fundament des Agilen Mindsets. Die Prinzipien leiten sich von den Werten ab, beschreiben Grundsätze des Handelns und bilden das Bindeglied zwischen den Werten und den Praktiken. Diese Praktiken, die auch Techniken, Werkzeuge, Instrumente oder Tools genannt werden, sind handlungsleitend und stellen konkrete Möglichkeiten zur Umsetzung der Prinzipien dar. Sie sind variabel und werden jeweils von den einzelnen Projektteams selbst ausgewählt. Außerdem werden sie innerhalb der Methoden sinnvoll geclustert, welche den Tools eine Struktur geben. (Vgl. Haufe-Lexware 2017, o. S.; Böhm 2019, S. 1617; Preußig 2015, S. 219)

Im Fokus der im Agilen Manifest beschriebenen Werte stehen hauptsächlich die beteiligten Menschen, also sowohl die Mitarbeiter und Führungskräfte als auch die Kunden. Es soll flexibel auf Veränderungen reagiert werden, anstatt geradlinig einem Projektplan zu verfolgen. Außerdem soll Dokumentation nur im für ein Projekt notwendigen Maß betrieben werden, während ein funktionierendes Endprodukt als wichtiger eingestuft wird. (Vgl. Beck et al. 2001, o. S.)

Aus diesen Werten leiten sich zwölf Prinzipien ab, die das agile Vorgehen etwas konkreter aufzeigen. Beispielhaft ist hier zu nennen, dass dem Kunden kontinuierlich über die gesamte Dauer eines Projekts hinweg nutzbare Teilerzeugnisse geliefert werden. Außerdem sollen die Beteiligten während eines Projektes täglich und von Angesicht zu Angesicht zusammenarbeiten. Die Beteiligten sollen dabei in selbstorganisierten Teams arbeiten und regelmäßig darüber reflektieren, wie sie bisher vorgegangen sind und wie sie ihre Vorgehensweise in Zukunft sinnvoller gestalten könnten. (Vgl. Beck et al. 2001, o. S.)

Beim agilen Projektmanagement gibt es zwei Methoden, die sich als besonders effektiv herauskristallisiert haben: Kanban und Scrum. Da im Folgenden näher auf agile Praktiken, die jeweils Teilaspekte von agilen Methoden darstellen, eingegangen wird, sollen diese zwei Methoden kurz erklärt werden. Scrum ist eine empirische, inkrementelle und iterative Vorgehensweise (vgl. Rassek 2017, o. S.), die für die Produktentwicklung in einem komplexen Umfeld eingesetzt wird. Dabei hat sich häufiges Überprüfen des Vorgehens und das Lernen daraus als besonders wichtig erwiesen. Die Zeit, in der ein Projekt bearbeitet werden soll, wird bei dieser Methode begrenzt und darf innerhalb eines sogenannten Sprints maximal vier Wochen betragen. (Vgl. Kusay-Merkle 2018, S. 34–35 und 44) Kanban hingegen ist ein System zur Verbesserung des Durchflusses bei der Produktentstehung. Zentrale Aspekte sind hierbei die Veranschaulichung der Arbeitsschritte (vgl. Böhm 2019, S. 31) und die Begrenzung der Arbeitsmenge, die sich gleichzeitig im System befinden darf. (Vgl. Kusay-Merkle 2018, S. 45)

Die Praktiken sind konkrete Arbeitsweisen, die das Anwenden und Umsetzen der abstrakten agilen Werte und Prinzipien erleichtern. (Vgl. Böhm 2019, S. 22–23) Aufgrund einer Vielzahl von möglichen agilen Praktiken sind die agilen Teams selbst in der Verantwortung, diejenigen Techniken für ein Projektteam auszuwählen, die den größten Nutzen stiften. Um die theoretische Beschreibung mit konkreterem Inhalt zu füllen, sollen nun beispielhaft einige agile Werkzeuge erklärt werden, die auch in Tab. 1.1 abgebildet sind.

Tab. 1.1

Übersicht über einige agile Techniken

Regelmäßige Meetings, um sich gegenseitig auf den neuesten Stand zu bringen, sollte es in jedem Projekt geben. Bei agilen Projekten finden diese Meetings täglich statt, sollen im Stehen abgehalten werden und nur eine kurze Zeitspanne in Anspruch nehmen. Aus diesem Grund wird diese agile Praktik als Daily-Standup-Meeting bezeichnet. Das Stehen soll bei diesen Besprechungen dafür sorgen, dass diese tatsächlich kurzgehalten werden und sich auf das Wesentliche beschränken. Die Teilnehmer haben jeweils ca. zwei Minuten Zeit, um darauf einzugehen, wie sie am vorherigen Tag mit ihrer Arbeit vorangekommen sind, was es an diesem Tag zu tun gibt und ob und welche Hindernisse aufgetreten sind. (Vgl. Preußig 2015, S. 82–83) Diese Meetings werden, je nachdem innerhalb welcher Methode sie eingesetzt werden, auch als Kanban-Meeting oder Daily Scrum bezeichnet. (Vgl. Kusay-Merkle 2018, S. 260)

Ein weiteres agiles Tool sind die sogenannten Task Boards. Diese werden meistens durch eine Tafel oder etwas Vergleichbares dargestellt, auf welcher die Aufgaben eines aktuellen Projektes mit Hilfe von Haftnotizen veranschaulicht werden. Das Task Board hat dabei gewöhnlich mehrere Spalten, die verschiedene Kategorien darstellen. Diese könnten beispielsweise die insgesamt anstehenden Arbeiten sein, außerdem die Arbeiten, die aktuell in Bearbeitung sind sowie die, die bereits fertig gestellt wurden. Sie lassen sich jedoch beliebig erweitern. Die einzelnen Haftnotizen sollten zur besseren Visualisierung des Fortschrittes kleine Arbeitspakete darstellen, die vergleichsweise wenig Zeit in Anspruch nehmen. Jedes Teammitglied verschiebt die Zettel mit den Aufgaben in der eigenen Verantwortung entsprechend ihrem Stand des Fortschritts und macht diesen somit für alle Teammitglieder sichtbar. Am sinnvollsten ist die Aktualisierung des Task Boards im Anschluss an das Daily-Standup-Meeting. (Vgl. Preußig 2015, S. 80–82) Diese Task Boards werden auch innerhalb der Kanban-Methode als sogenannte Kanban Boards verwendet. Bei dieser Abwandlung enthalten die Boards nicht nur wenige Spalten, sondern es werden ganze Prozesse in Teilschritten visualisiert. Die Haftnotizen, die hierfür verwendet werden, werden Tickets genannt. (Vgl. Kusay-Merkle 2018, S. 29–30 und 42)

Damit die Task Boards optimal funktionieren können, ist es essenziell im Vorhinein festzulegen, wann genau eine Aufgabe als erledigt angesehen werden kann. Hierzu wird durch alle Teammitglieder eine sogenannte Definition of Done erstellt, die möglichst konkret beschreibt, welche Kriterien erfüllt sein müssen, damit eine Haftnotiz in die Spalte „erledigt" übertragen werden darf. Wird keine solche Definition festgelegt, besteht die Gefahr, dass das erstellte Zwischenerzeugnis sich in keinem auslieferbaren Zustand befindet. Dadurch wird auch eine Schädigung des Vertrauens der Kunden gegenüber einem Projekt riskiert. (Vgl. Preußig 2015, S. 113–114)

Je mehr Aufgaben parallel stattfinden, desto komplexer ist das betroffene Projekt. An dieser Feststellung knüpft das Tool der Work-in-Progress-Limits (WIP-Limits) an, indem es die Anzahl der Aufgaben festlegt, die maximal gleichzeitig von einem Teammitglied ausgeführt werden dürfen. Durch diese Beschränkung soll die Produktivität des Projektteams optimiert werden. Die WIP-Limits sind besonders gut mit den Task Boards kompatibel, da diese die entsprechend festgelegten Limits für alle sichtbar machen, indem sie auf der Tafel notiert werden. So lässt sich auch die Einhaltung dieses Tools kontrollieren, indem beispielsweise auf jeder Haftnotiz der Name des zuständigen Teammitglieds notiert wird. Die WIP-Limits sind Teil der Kanban-Methode. (Vgl. Preußig 2015, S. 89–91)

Diese agilen Tools sind nur ein Auszug aus einer Bandbreite verschiedener Möglichkeiten, das Projektmanagement agiler zu gestalten. Zu beachten ist jedoch, dass nicht jede willkürliche Kombination einzelner Tools zu einem sinnvollen Ergebnis führt und das Projektmanagement verbessert. (Vgl. Preußig 2015, S. 120) Auf die Frage, was bei der Einführung agiler Techniken zu beachten ist, wird im folgenden Abschnitt näher eingegangen.

1.5 Vorgehensweise bei der Agilen Transformation

Um in einer VUKA-Umwelt bestehen zu können, müssen sich Unternehmen mit dem Begriff der Agilen Transformation befassen. Dieser bezeichnet einen prozess-, struktur- und kulturübergreifenden Veränderungsprozess, der durchlaufen werden muss, um in einer kaum prognostizierbaren Umwelt wettbewerbsfähig bleiben zu können. Unternehmen werden dadurch für schwache Signale sensibilisiert und lernen, schnell und flexibel auf diese zu reagieren. (Vgl. Dr. Kraus und Partner o. J., o. S.) Die Agile Transformation bezeichnet den Wandel von einer klassischen hin zu einer agilen Organisation. (Vgl. Wibas o. J., o. S.) Voraussetzung für diesen Prozess ist die Veränderung des Verhaltens und der Einstellung aller Betroffenen. Besonders wichtig ist hierbei der Einsatz der Managementebene für die Transformation, denn wenn diese nicht von der agilen Idee überzeugt ist, wird die Einführung in das Unternehmen deutlich erschwert. (Vgl. Dr. Kraus und Partner o. J., o. S.) Das Durchlaufen des agilen Transformationsprozesses befähigt die Organisation also dazu, sich in einer sich wandelnden Umwelt agil verhalten zu können. (Vgl. Grätsch und Knebel o. J., o. S.)

Bevor damit begonnen wird, sich mit der Planung einer solchen Umgestaltung im Unternehmen zu beschäftigen, sollte die Frage geklärt werden, ob das betrachtete Unternehmen überhaupt agil werden sollte. (Vgl. Schmidt 2018, o. S.) Denn es gibt durchaus Branchen und einzelne Organisationen, bei denen eine klassische Herangehensweise die sinnvollere sein kann. Das kann beispielsweise bei Start-ups der Fall sein. Denn diese sind zwar auf der einen Seite häufig sehr flexibel und nicht zentralisiert, ihnen fehlt jedoch auf der anderen Seite ein gewisses Grundmaß an stabilen Strukturen, welches auch bei agilen Organisationen notwendig ist. Sinnvoll ist es in solchen Fällen zunächst mit eher klassischen Strukturen zu arbeiten bis ein Unternehmen gefestigt ist. Danach kann eine Agile Transformation in Erwägung gezogen werden. Auch in strikt regulierten Bereichen, in denen es klare Anweisungen und Vorgaben gibt, sollte das Beibehalten der klassischen Arbeitsweise bevorzugt werden. In solchen Fällen wäre eine agile Vorgehensweise weniger sinnstiftend als eine klassische, da diese Unternehmen nicht davon profitieren sich besonders schnell an wechselnde Bedingungen anpassen zu können, sondern davon, immer wiederkehrende Anforderungen gut und routiniert erfüllen zu können. (Vgl. Grätsch und Knebel o. J., o. S.) Im Gegensatz dazu ist es jedoch sinnvoll agile Vorgehensweisen einzuführen, wenn absehbar ist, dass der für das betrachtete Unternehmen relevante Markt von der Digitalisierung und digitalen Transformation geprägt wird und dies auch in Zukunft der Fall sein wird. (Vgl. Schmidt 2019, o. S.)

Bevor der eigentliche Transformationsprozess beginnen kann, sind in Vorbereitung darauf einige Punkte zu klären: es wird eine Vision für das zukünftig agile Unternehmen erarbeitet, das Ausmaß und das Ziel werden definiert und es wird sichergestellt, dass das Vorhaben von der Managementseite her unterstützt werden. Im Anschluss beginnt der eigentliche Transformationsprozess, bei dem meist in kleinen Schritten vorgegangen wird. (Vgl. Dr. Kraus und Partner o. J., o. S)

Um solch eine Transformation erfolgreich durchführen zu können, ist es notwendig, Entscheidungen dezentralisiert und somit möglichst schnell und lokal zu treffen und die Hierarchien eher flach zu gestalten. Außerdem werden für diesen Prozess motivierte Mitarbeiter mit dem entsprechenden Wissen benötigt. (Vgl. Bergius et al. 2018, S. 4) Bei dem gesamten Prozess sind auf der Mitarbeiterseite die Akzeptanz und die Bereitschaft etwas Neues auszuprobieren von besonderer Bedeutung. Dies kann gefördert werden, indem den Mitarbeitern kein fertiger Plan für die Umsetzung vorgelegt wird, den sie, ohne diesen zu hinterfragen, umsetzen müssen. Vielmehr sollten sie in die Entscheidungen einbezogen werden und es sollte beispielsweise im Anschluss an die Pilotierung eine Diskussionsrunde darüber geführt werden, wie die Mitarbeiter die neuen Arbeitsweisen empfunden haben und was verbessert werden sollte. Nur mit der Unterstützung der Mitarbeiter kann die Agile Transformation erfolgreich verlaufen. (Vgl. Preußig 2015, S. 125–126)

Nach Bergius et al. findet die Agile Transformation wie in Abb. 1.2 dargestellt, in vier Schritten statt: Initialisieren, Pilotieren, Skalieren und kontinuierliches Verbessern. (Vgl. Bergius et al. 2018, S. 7–8)

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Abb. 1.2

Darstellung der vier Phasen der Agilen Transformation. (Quelle: Eigene Zusammenstellung (2020) in Anlehnung an Bergius et al. (2018), S. 7–8)

Zu Beginn des Transformationsprozesses sollte erst der aktuelle Stand der Organisation ermittelt werden. Möglich ist dies beispielsweise über ein Reifegrad-Assessment zur Agilität, bei dem verschiedene Faktoren, wie zum Beispiel die Infrastruktur und die Abläufe in agilen Teams oder Organisationen, einbezogen werden sollten. Das Ergebnis dieses Assessments dient zum einen als Grundlage für die folgende Planung der einzuleitenden Schritte und zum anderen als Möglichkeit der Erfolgskontrolle und zur anschließenden Einleitung von Maßnahmen, sofern in regelmäßigen Abständen erneut Assessments durchgeführt werden. (Vgl. Bergius et al. 2018, S. 8)

Es ist wichtig, die Transformation nicht sofort in der gesamten Organisation durchzuführen, sondern mit einzelnen Experimenten, in ausgewählten Teams oder für ausgewählte Projekte mit agilen Arbeitsweisen zu beginnen. Nun muss ein geeigneter Bereich im Unternehmen ausfindig gemacht werden, in dem ein Pilotprojekt begonnen wird. Zu beachten ist, dass es erforderlich ist, die gesamte Organisation zu transformieren, um wirklich angemessen auf die VUKA-Welt reagieren zu können. Dafür ist die Einführung agiler Ideen in einzelnen Unternehmensbereichen nicht ausreichend. Dennoch ist es ein guter Anfang, zunächst einmal Agilität auf der Teamebene einzuführen. (Vgl. Bergius et al. 2018, S. 8)

Im Anschluss sollten die Erkenntnisse, die daraus gezogen wurden, dafür genutzt werden, Agilität unternehmensweit anzuwenden und zu verinnerlichen. Dies erleichtert es, falls ein Pilotprojekt zufriedenstellend gelaufen ist, ein agile Mindset und ein agiles Vorgehen auf die gesamte Organisation auszuweiten. Denn den klassisch arbeitenden Mitarbeitern wird auf diese Wiese das Potenzial von Agilität im eigenen Unternehmen aufgezeigt, was die Motivation für die Transformation deutlich steigern kann. Hierfür bietet es sich an, auf skalierbare Frameworks, beispielsweise SAFe® oder LeSS, zurückzugreifen. (Vgl. Wibas o. J., o. S.; Bergius et al. 2018, S. 6–8; Dr. Kraus und Partner o. J., o. S) Diese helfen die Transformation eines gesamten Unternehmens deutlich zu vereinfachen, indem sie aufeinander abgestimmte Konzepte, sowie Schulungen und eine Unterstützung durch Experten bieten. (Vgl. Schmidt 2019, o. S.)

Der letzte Schritt des Transformationsprozesses ist die fortwährende Verbesserung der Anpassungsfähigkeit des Unternehmens sowie das Fortbestehen der umgesetzten agilen Werte, Prinzipien, Praktiken und Methoden. (Vgl. Bergius et al. 2018, S. 8)

Es gibt eine Vielzahl von Gründen, weshalb eine solche Transformation scheitern kann. Die häufigste Ursache ist eine Unternehmenskultur, die noch immer stark von Werten der klassischen Organisation wie hierarchischen Strukturen, klaren Regelwerken und verbindlichen Regeln geprägt ist. In einer solchen Kultur wird das agile Mindset keinen Anklang finden, denn dafür sollten Eigenverantwortung, Flexibilität und eine positive Fehlerkultur vorherrschen. Eine weitere häufige Ursache ist, dass für das Pilotprojekt ein ungeeigneter Unternehmensbereich ausgewählt wurde, der einfache, sich wiederholende Aufgaben zu lösen hat, für die sich die Anforderungen kaum ändern. In so einem Bereich ist der Einsatz agiler Methoden nicht sinnvoll. (Vgl. Schmidt 2019, o. S.) Vielmehr führt so ein fehlerhafter Einstieg in das Themengebiet in einer Organisation dazu, dass sowohl die Mitarbeiter als auch die Managementebene enttäuscht sind von der agilen Herangehensweise und dieser vermutlich keine Chance mehr geben, auch wenn diese in einem angemessenen Unternehmensbereich getestet werden sollen.

1.6 Bedeutung der Einführung einer agilen Herangehensweise für verschiedene Stakeholder

Die Einführung agiler Arbeitsweisen bedeutet für die Führungsebene eine große Veränderung. Sie muss sich zu einer Führung von der Seite (vgl. Hofert 2018, S. 27) beziehungsweise zu einer dienenden Führung (vgl. Summerer 2017, o. S.) entwickeln. Diese Begriffe bezeichnen eine Führung, die nun nicht mehr von oben herab anordnen, entscheiden und managen soll, sondern als Moderator, Coach, Gestalter und Unterstützer fungiert. (Vgl. Hofert 2018, S. 27) Außerdem hat sie eine zunehmend begleitende Funktion, die sich im Hintergrund hält. (Vgl. Mihovilovic, Knebel 2017, o. S.) Dieser Wandel geht mit einem Machtverlust für die Führungsposition einher. (Vgl. Hofert 2018, S. 51)

Für die Mitarbeiter eines Unternehmens ist die Selbstorganisation eine der größten Veränderungen. Sie entscheiden nun selbst wie viel und welche Arbeit sie in Angriff nehmen und welche Schritte im Anschluss sinnvoll sind. Dies steigert sowohl die Effizienz als auch die eigene Motivation der Teammitglieder. (Vgl. Preußig 2015, S. 70.72)

Dem Kunden beziehungsweise dem Auftraggeber wird innerhalb der agilen Denkweise eine zentrale Rolle zuteil und seine Zufriedenheit steht an oberster Stelle. Auch für diesen ändert sich einiges durch die Agile Transformation. Der Auftraggeber wird direkt in den Entwicklungsprozess eingebunden, indem in regelmäßigen Abständen dessen Feedback eingeholt wird. (Vgl. Summerer 2017, o. S.) Dadurch kann der Kunde mehr Einfluss nehmen, was mit mehr Pflichten einher geht. Diese bestehen hauptsächlich daraus, sich die Zeit zu nehmen an den regelmäßigen Meetings teilzunehmen und sich inhaltlich auf diese vorzubereiten, um schnelle und effektive Diskussionen zu ermöglichen. (Vgl. Storz 2014, o. S.) Diese neue Kundenbeziehung basiert mehr auf Vertrauen als zuvor, denn es gibt keine eindeutigen Pflichtenhefte mehr, da sich die Anforderungen laufend ändern. (Vgl. Summerer 2017, o. S.)

Auch für zukünftige Mitarbeiter einer agilen Organisation ändern sich die Anforderungen. So suchen klassische Unternehmen häufig nach Mitarbeiten mit den besten Noten und nach solchen, die bereits Erfahrungen in genau dem ausgeschriebenen Bereich haben. Sie sollen wissen, wie sie mit diesen Aufgaben umgehen. Agile Unternehmen legen hingegen eher Wert darauf, dass die zukünftigen Mitarbeiter ihr Wissen in Können umwandeln und mit völlig neuen Herausforderungen umgehen können. Außerdem sollen sie im Idealfall möglichst kreativ sein und bestehende Denkmuster zu Neuen kombinieren. (Vgl. Hofert 2018, S. 24)

Im Hinblick auf die klassisch arbeitende Konkurrenz, bedeutet die Einführung agiler Arbeitsweisen, dass das eigene Unternehmen für zukünftige Mitarbeiter attraktiver wirkt. (Vgl. Grätsch und Knebel o. J., o. S.) Für viele potenzielle Mitarbeiter eines Unternehmens, spielen die Möglichkeit des selbstständigen Arbeitens und flache Hierarchien eine wichtige Rolle bei der Entscheidung, wo sie zukünftig arbeiten wollen.

1.7 Schlussbetrachtung

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass eine Kundenzentrierung inzwischen unabdingbar geworden ist. In einer Unternehmensumwelt, in der Kunden durch das Internet auf Knopfdruck ständig und jeder Zeit auf neue Informationen zu nahezu allen Themen zugreifen können, ändern sich ebenso schnell ihre Anforderungen. Die Unternehmen haben die Aufgabe diese Bedürfnisse zu verstehen und in die Produktentwicklung einzubeziehen und letzten Endes diese Bedürfnisse zu erfüllen. Heutzutage ist das nicht mehr möglich, wenn das zu erstellende Produkt vorab vollständig durchgeplant wurde. Wenn das Unternehmen dies dennoch tut, ist das meist mit hohen Kosten verbunden, da die bereits zeit- und ressourcenintensive Planung nochmals einer aufwändigen Überarbeitung bedarf. Mit der Hilfe cross-funktionaler Teams, die mit agilen Methoden arbeiten und so die nötige Anpassungsfähigkeit mit sich bringen, lassen sich die Kundenbedürfnisse und -wünsche besser bedienen. Deshalb sollte jedes Unternehmen sich mit der Thematik der Agilität auseinandersetzen. Es sollte prüfen, ob und inwiefern eine Agile Transformation in der konkreten Situation, der sich das Unternehmen ausgesetzt sieht, als sinnvoll zu erachten ist. Diese Prüfung sollte außerdem nicht nur einmal durchgeführt werden und als feststehende Tatsache betrachtet werden. Das Umwelt und die Gegebenheiten können sich im Verlauf der Zeit soweit ändern, dass ein Unternehmen, welches gegenwärtig nicht agil handeln muss, dies in der Zukunft sehr wohl in Betracht ziehen sollte.

Literatur

Beck K, Beedle M, Van Bennekum A, Cockburn A, Cunningham W, Fowler M, Grenning J, Highsmith J, Hunt A, Jeffries R, Kern J, Marick B, Martin R, Mellor S, Schwaber K, Sutherland J, Thomas D (2001) Manifest für Agile Softwareentwicklung. http://​agilemanifesto.​org/​iso/​de/​manifesto.​html. Zugegriffen am 23.02.2020

Bergius O, Rosenke K, Frosch D, Ludwig B, Vollmer P (2018) Die agile Transformation, Unternehmen auf der Reise zur Anpassungsfähigkeit, PricewaterhouseCoopers (Hrsg., PWC). https://​www.​pwc.​de/​de/​prozessoptimieru​ng/​die-agile-transformation-unternehmen-auf-der-reise-zur-anpassungsfaehig​keit.​pdf. Zugegriffen am 04.03.2020

Böhm J (2019) Erfolgsfaktor Agilität, Warum Scrum und Kanban zu zufriedenen Mitarbeitern und erfolgreichen Kunden führen (eBook). Springer Vieweg, Wiesbaden

Dr. Kraus & Partner (o. J.) Agile Transformation – Definition, Dr. Kraus & Partner (Hrsg). https://​www.​kraus-und-partner.​de/​wissen-und-co/​wiki/​agile-transformation-berater-beratung-unternehmen. Zugegriffen am 03.03.2020

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Freyth A (2019) Persönliche Veränderungskompetenz und Agilität stärken, Praxisleitfaden für Mitarbeiter und Führungskräfte (eBook). Springer Gabler, Wiesbaden

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Hofert S (2018) Agiler führen, Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität (eBook), 2. Aufl. Springer Gabler, Wiesbaden

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Kusay-Merkle U (2018) Agiles Projektmanagement im Berufsalltag, Für mittlere und kleine Projekte (eBook). Springer Gabler, Wiesbaden

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© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH , ein Teil von Springer Nature 2021

M. A. Pfannstiel et al. (Hrsg.)Agilität in Unternehmenhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-31001-1_2

2. Die Prinzipien von „Agil und Lean" leben – aus der Praxis für die Praxis

Iris Maier¹  

(1)

TCI GmbH, München, Deutschland

Iris Maier

Email: [e-mail]

2.1 Einleitung

2.2 Das Fundament sind die agilen Prinzipien, die agilen Werte und die agilen Praktiken

2.3 Die elementaren Rollen in einer Agilen Organisation oder in einem agilen Projekt

2.4 Die Agilen Werte

2.5 Schlussbetrachtung

Literatur

Zusammenfassung

Agile Werte, Praktiken im Sinne sich wiederholender Zeremonien, Backlog in hoher Qualität, ein sehr hoher Organisationsgrad, Pull statt Push, Flexibilität und gute Laune zeichnen ein Agiles Team als auch eine Agile Organisation aus. Ein Management, das sich zum „Servant Leader" entwickelt und eine Organisation, die bereit ist und entschlossen, einen Kulturwandel zu beginnen bzw. beständig daran zu arbeiten. Was sind die Basisvoraussetzungen, die in einem Unternehmen geschaffen werden müssen, um Agil und Lean erfolgreich unterwegs sein zu können? Was wird dabei in der Praxis oft falsch gemacht? In diesem Artikel befindet sich eine kompakte Zusammenstellung der Punkte, an denen es in Organisationen, unabhängig von der Branche, immer wieder hakt, wenn nicht sogar scheitert. Warum ermüden Agile Teams mit der Zeit in der Beständigkeit der Durchführung der Retrospektive oder des Dailys? Warum lohnt sich die Besetzung der Best-Practice-Rollen des (Team-)Product Owners und des Scrum Masters? Offen und mit viel Respekt gegenüber den Mitgliedern der Agilen Teams legt die Autorin ihren Fokus in die immer wiederkehrenden neuralgischen Punkte.

Iris Maier

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M.Sc., ist Senior Agile Coach und Management Consultant bei der TCI Transformation Consulting International, München. Sie besitzt ein Diplom der Wirtschaftsinformatik (DH) und einen M.Sc. in Computer Sciences in Media. Heute begleitet und unterstützt sie Firmen der Banken- und Telekommunikationsbranche als auch weitere Branchen als erfahrener Agiler Coach. Sie ist Expertin für Agil + Lean im scalierten Umfeld für große Unternehmen. Als Fachexpertin in den Bereichen Telekommunikation und IT, Personenzertifizierung, hybrides Projektmanagement, Bildungsexpertin und erfahrener SAFe® Agile Coach und Program Consultant ist sie seit mehr als 15 Jahren in Deutschland und der Schweiz als auch international aktiv. Sie ist Mitglied im schweizer Arbeitskreis eSciences schweizer Hochschulen und engagiert sich als Dozentin und Trainerin im BITKOM, verschiedenen Hochschulen und Organisationen ebenso wie als erfahrene Mentorin in der TCI Fokusgruppe „SAFe®".

2.1 Einleitung

Die Einführung agiler Elemente ist relativ leicht möglich. Das Team bzw. die Teams, also die Menschen, mit in den Veränderungsprozess zu involvieren und zu begeistern ist eine große Herausforderung und braucht Zeit. Ebenfalls Zeit braucht der Wandel des Managements hin zum „Servant Leader" Management.

Der wirkliche Mehrwert entsteht erst dann, wenn die Mitarbeitenden als auch das Management einen immer höheren Reifegrad im Kontext Agil und Lean erreichen. Dies erreicht die Abteilung, der Bereich, das Team durch Beständigkeit und das Leben der immer wiederkehrenden Lernloops in der retrospektive. Auf den Wandel der Unternehmenskultur zu wandeln dauert zu lange. Erfahrungsgemäß sind mit 5 bis 10 Jahren zu rechnen, in Abhängigkeit von der Größe der Organisation. Best Practices von agilen Unternehmungen sollten daher als Basis dienen um den Transformationsprozess zu gestalten und den Agil und Lean Reifegrad zu verbessern. Diese sind:

Das Agile Manifest (Ursprungsform eine Art Urkunde mit 17 Unterschriften im Jahre 2001, vgl. Agile Manifesto2020) adaptiert auf das Produkt oder die Dienstleistung der Unternehmung

Scrum

LeSS, Scaled Scrum – Frameworks die bis zu ca. 10 Teams einsetzbar sind

SAFe® – für Organisationen die 12 und mehr Teams an einem Produkt arbeiten lassen. Oder weniger Teams, diese haben jedoch Abhängigkeiten.

Grundlagen systemischen Denkens

Jedes Unternehmen ist anders. Strukturen, Kunden und Produkte unterscheiden sich – und somit auch die Herausforderungen. Jedes Unternehmen hat seine ureigene Historie und Besonderheiten. Das beginnt schon bei den Wortprägungen innerhalb der Organisation. Ebenfalls gibt es eingeführte Rollendefinitionen und das nicht immer deckungsgleiche Leben dieser Rollen. Prozesse sind beschrieben, jedoch mit unterschiedlichen Meilensteinen oder Ausprägungen. Nach wie vor ist sehr häufig anzutreffen, dass Papier geduldig ist. Daher gibt es keine Blaupause für eine erfolgreiche Einführung von „Agil und Lean".

Durch einen Überblick über die verschiedenen Prinzipien und Elemente wird der Fokus auf die Erfolgsfaktoren gesetzt, die eine erfolgreiche Einführung sichern und das Leben von „Agil und Lean" innerhalb der Unternehmung unterstützen (siehe Abb. 2.1). Anschließend werden die einzelnen Elemente nochmals beleuchtet mit häufig anzutreffenden Fehlern, wie diese vermieden werden und worauf bei jedem agilen Element zu achten ist.

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Abb. 2.1

Die wichtigen Basiselemente auf dem Weg zu einer „Agil und Lean" als Organisation und als Team. (Quelle: Eigene Darstellung (2020))

2.2 Das Fundament sind die agilen Prinzipien, die agilen Werte und die agilen Praktiken

Im Agilen Manifest sind die Agilen Werte beschrieben. Das Original lässt sich beispielsweise im Internet unter finden (siehe Agile Manifesto 2020). Diese sind frei erweitert mit Erfahrungswerten aus 10 Jahren Praxis der Autorin und einer eignen Übersetzung ins Deutsche.

Die Prinzipien aus dem Agilen Manifest 2001 werden nachfolgend ausführlich vorgestellt (Agile Manifesto 2020, S. 2):

„Our highest priority is to satisfy the customerthrough early and continuous deliveryof valuable software."

Welcome changing requirements, even late indevelopment. Agile processes harness change forthe customer’s competitive advantage.

Deliver working software frequently, from acouple of weeks to a couple of months, with apreference to the shorter timescale.

Business people and developers must worktogether daily throughout the project.

Build projects around motivated individuals. Give them the environment and support they need, and trust them to get the job done.

The most efficient and effective method ofconveying information to and within a developmentteam is face-to-face conversation.

Working software is the primary measure of progress.

Agile processes promote sustainable development. The sponsors, developers, and users should be ableto maintain a constant pace indefinitely.

Continuous attention to technical excellenceand good design enhances agility.

Simplicity – the art of maximizing the amountof work not done – is essential.

The best architectures, requirements, and designsemerge from self-organizing teams.

At regular intervals, the team reflects on howto become more effective, then tunes and adjustsits behavior accordingly. „Our highest priority is to satisfy the customerthrough early and continuous deliveryof valuable software."

In den nachfolgenden Abschnitten werden Auszüge aus dem Agilen Manifest erläutert, allgemeiner und für mehr Branchen einsetzbar formuliert und mit den Erfahrungswerten der Autorin ergänzt.

1.

„Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Dienstleistungen, Software, Hardware, Maschinen, Services usw. zufrieden zu stellen."

„Frühe gibt eine eindeutige Indikation auf das zwingend iterative Vorgehen an dessen Ende immer etwas „Lieferbares stehen muss, dass der Kunde ansehen, erleben, abnehmen oder optimieren (Scopeänderungen, oder -erweiterung oder Scopemissverständnis durch neue/Zusatzforderungen auflösen) kann.

„Kontinuierliche Auslieferung steht zum einen als Synonym für das Review am Ende einer jeden Iteration, in dem der Kunde, die Anforderer, die Fachseite die Lösung der des Features, der Story präsentiert bekommen. Zum anderen steht „kontinuierliche Auslieferung für einen gleichmäßigen Flow, in den das Team nach dem Erreichen eines gewissen Reifegrades begleitet durch einen erfahrenen Scrum Master kommen kann. Ebenfalls verbirgt sich hinter dem Wort „kontinuierlich" das Ziel im agilen Setting Release on demand zu erreichen. Für die Softwarebranche ein eindeutiges Wording, für die Dienstleistungsbranche nicht unbedingt. Übersetzt bedeutet dies für alle anderen Branchen Lösungen und Ergebnisse: Innovationen, Neuerungen, neue Dienstleistungen und Services werden verfügbar sein und dann abgerufen oder angeboten werden, wenn dies für die Firma oder den Anbieter günstig erscheint. Eben nicht zu einem festgelegten Meilenstein oder Zeitpunkt, sondern zu Zeitpunkten, die aufgrund der hohen Flexibilität die sich im Agilen Setting einstellt, variieren können. Dieser Erfolg des kontinuierlichen Auslieferns stellt sich bei eingespielten Bereichen oder Teams spätestens nach einem Jahr ein. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass sich die Teams-Zusammensetzungen nicht oder sehr selten ändern.

2.

Anforderungsänderungen, auch sehr große, sind selbst spät (d. h. wenn sinnvoll immer wieder) in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden. Dies bedeutet:

„Anforderungsänderungen sind stets willkommen". Dies wird erst ermöglicht durch das iterative Vorgehen. I. d. R. werden alle 2(–4) Wochen abnehmbare Ergebnisse im Review vorgestellt und präsentiert. Somit kann spätestens nach 2 Wochen der Scope geändert werden, verschobene Priorisierungen des Backlogs im nächsten Sprint Berücksichtigung finden. Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden/oder zum Vorteil des Kunden (beispielsweise in der Seniorenbetreuung) können immer wieder stattfinden. Und das Ganze nicht wild durcheinander, sondern strukturiert im Rahmen der sich im regelmäßigen Rhythmus wiederholenden agilen Zeremonien und Praktiken. Dies geschieht auf Teamebene im Review, Retro, Sprintplanning, Backlog-Refinement und Review. Dieses Prinzip beinhaltet ebenfalls die positive intrinsische Motivation der Mitarbeitenden im agilen Team.

„… auch spät in der Entwicklung. Dies bedeutet, dass der Vorteil der iterativen Vorgehensweise voll ausgeschöpft wird. In klassischen Planungs- und Vorgehensweisen in Projekten, bestehen immer eine längere Analyse- und Planungsphase vor dem Start oder zum Start eines Projektes, eines Produktes oder einer Veränderung. Durch den vorgegebenen verhältnismäßig kurzen Rhythmus im agilen Vorgehen, mit wenigen Teams allein durch die Taktung der Sprints. Mit mehr als 10 Teams durch die zusätzliche Ebene des Programmes/Portfolios oder wie auch immer es in der Unternehmung genannt wird, durch zusätzliche „Zeremonien wie das Programinkrement-Planning: Dort wird mit allen Teams, allen Anforderern, dem Management und mit allen involvierten Mitarbeitenden das Big Picture betrachtet. Wo möchte das Unternehmen mittel- bis langfristig hin, welche Hauptpunkte (Epics, Features) einer Roadmap will das Unternehmen erreichen. Welche Risiken gibt es? Der in der SW-Entwicklung mit Gesamtarchitektur, Epics und Features betrachtete Zeitraum sind in der Regel ein Zeitraum von 8–12 Wochen. Dieser Zeitraum schwankt, je nachdem um was für ein Produkt oder Dienstleistung es sich handelt und wie innovativ der Bereich oder das Thema ist.

„Agile Prozesse nutzen Veränderungen". Hiermit ist gemeint kontinuierlich die Kundenforderungen im Blick zu haben, auf Veränderungen schnell (innerhalb 2 Wochen oder spätestens nach 12 Wochen reagieren zu können und nicht wie dies jahrzehntelang praktiziert wurde: Nach 2 Jahren zu merken, dass sich der Markt, die Kundenanforderungen usw. verändert haben und die Unternehmung den Invest von 2 Jahren Entwicklung wegwerfen muss. Oder ebenfalls nicht zu unterschätzen, dass 2 Jahre lang in veraltete Technologien und Lösungen investiert wurde, da technische Neuerungen nicht in die Lösungskonzepte sukzessive integriert wurden. Eben durch den Schlüssel dazu: einer iterativen Vorgehensweise. Das war die Lieferantensicht. Aus Kundensicht bedeutet dies, dass das geliefert wird, was momentan zum Zeitpunkt x, heute gebraucht und gefordert ist und nicht das, was vor einem halben Jahr oder 2 Jahren gebraucht wurde. Release on demand bedeutet auf andere Branchen übertragen: Der Service, die Dienstleistung wird dann am Markt angeboten, wenn aus markttechnischer Sicht der größte Bedarf vorhanden ist und/oder sich der größte wirtschaftliche Erfolg einstellen könnte. Das ist natürlich eine sehr große Herausforderung.

3.

Liefere funktionierende Produkte, Dienstleistungen, Software, Lösungen regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die (sinnvolle) kürzeste Zeitspanne.

Dies beschreibt das Muss des iterativen Vorgehens. Des Vorgebens einer bestimmten Taktung an die Teams um „Agil und Lean erst möglich zu machen. Häufig werden in den Unternehmungen die 2 Wochen Sprints als Basis genommen, jedoch sind auch 3 Wochen oder 4 Wochen Sprints möglich. Längere Zeitraster des Basis-Taktes = Sprint sollten nicht gewählt werden, da sonst viele Vorteile des iterativen Vorgehens ad absurdum geführt werden und die Teams branchenneutral ausgedrückt, wieder in alten „Projektstrukturen landen.

4.

Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.

Dahinter verbirgt sich die Forderung nach crossfunktional zusammengestellten Teams, der täglichen engen und abgestimmten Zusammenarbeit der Experten und Expertinnen, des Agilen Teams zusammen mit der Fachabteilung. Best Practices haben ergeben, dass neben den Experten noch 2 weitere Rollen vorhanden sein müssen: Die fachliche Expertise, oft Product Owner (Teamebene) genannt, als Schnittstelle zur Fachseite/Produktmanagement/Stakeholder/Anforderer und die Rolle des Scrum Masters (w/m) dessen Schwerpunkt die Unterstützung des Teams in den Zeremonien darstellt, das Beseitigen von Hindernissen und das Sorgen für das Team, dass die einzelnen Mitarbeitenden nicht in einen Burn-out rennen, sondern in einen kontinuierlichen Flow kommen. Ebenfalls verbirgt sich in diesem Prinzip auch das Daily oder das tägliche Meet-up, dessen Hauptzweck darin besteht Hindernisse frühzeitig zu adressieren, Blocker zu entdecken und gemeinsam zu lösen. Notwendige Klärungen fachlicher oder auch technischer Art müssen so frühzeitig wie möglich angestoßen werden. Wenn notwendig ebenso frühzeitig das Produktmanagement hinzuzuziehen, falls Blocker große Auswirkungen auf zugesagte „Lieferungen" haben oder Scope-Verschiebungsentscheidungen kurzfristig gefällt werden müssen. Unter Umständen muss dadurch nicht nur die Maschine mit weniger Funktionalität ausgeliefert werden, sondern auch eine Promotiontour oder die Fernsehwerbung verschoben oder gestrichen werden.

5.

Errichte Projekte und organisatorische Einheiten rund um motivierte Mitarbeitende. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.

Hervorragende und zufriedene Teams entstehen nicht einfach aus dem Nichts, sie entstehen durch Üben, dem Leben der agilen Werte und dem Training-on-the-job. Dies erfordert sehr viel „Eigenarbeit" eines jeden Teammitgliedes und einem sensiblen Wegbereiten und üben mit Unterstützung durch die Person, die die Rolle des Scrum Masters wahrnimmt. Viele Facetten spielen dort hinein. Die Entwicklung eines jeden Teams ist so unterschiedlich wie die Zusammenstellung eines jeden Teams: viele Unikate. Im Idealfall 3 bis 9. Ab einer Teamgröße von größer 11 steigt der Kommunikationsaufwand überproportional. Der Flow wird behindert und weitere Probleme stellen sich ein, die den Erfolg des Teams reduzieren.

Motivierte Teammitglieder entstehen zu einem wesentlichen Teil aus psychologischer Sicherheit. Die Professorin Amy Edmondson von der Harvard Business School hat dies in ihren Studien auf den Punkt gebracht. Sie definiert die Sicherheit als „den gemeinsamen Glauben der Teammitglieder, dass sie vor zwischenmenschlichen Risiken sicher sind. Psychologische Sicherheit ist das „Vertrauen, dass niemand vom Team für eine Äußerung bloßgestellt, zurückgewiesen oder bestraft wird, schrieb Edmondson in einer 1999 veröffentlichten Studie (Edmondson 1999).

„Es beschreibt ein Klima im Team, das sich durch zwischenmenschliches Vertrauen und gegenseitigen Respekt auszeichnet und in dem die Leute sie selbst sein können." (Edmondson 1999)

„Gutes Umfeld geben". Dies muss in jeder Branche und in jedem Land unterschiedlich festgelegt und eingerichtet werden. Dass ein Früchte- und Gemüsekorb einmal die Woche geliefert nicht der Garant für ein optimales agiles Arbeitsumfeld ist, muss in einigen deutschen und internationalen Firmen erst noch ankommen. Er ist kein unwichtiger Baustein. Er bereichert und lockert den Alltag auf. Noch wichtiger für das Teammitglied und den Teamerfolg ist jedoch die Arbeitsplatzausstattung mit Hilfsmitteln, höhenverstellbarem Tisch, ergonomischer Sitzmöglichkeit. Das Raumgefühl, der Lärmpegel, die Verfügbarkeit von Besprechungsräumen, Rückzugsmöglichkeiten um sich als Team alleine beraten zu können, um in Ruhe das Daily durchzuführen, ohne dass beispielsweise im Großraumbüro andauernd jemand daran vorbeiläuft. Diese Punkte haben sich in vielen Teams und unterschiedlichen Branchen als die Wichtigsten herauskristallisiert.

„Vertrauen in die Mitarbeitenden. Hier ist das Vertrauen untereinander im Team gemeint als auch das Vertrauen der „Servant Leader, dem Management. Das Vertrauen im Team wird durch die Retro(spektive) immer im Anschluss nach einem Review immer wieder auf die Probe gestellt. Am Sprintende werden dann gemeinsam Team- und Prozesspunkte reflektiert um daraus zu lernen. Da wo es sinnvoll ist, werden Maßnahmen abgeleitet und bis zum nächsten Sprintende umgesetzt. Leider wird das Miteinbeziehen der Maßnahmen in den nächsten Sprint häufig vergessen. Dadurch geht ein großer Vorteil des „Agilen Settings" verloren. Kontinuierliche Verbesserung im Team als auch in fachlicher Richtung durch kurze (pro Iteration) Lernschlaufen. Also einen eingebauten kontinuierlichen gelebten Verbesserungsprozess.

Mit einem Management (Hauptunterschied zwischen Leadership und Management ist der, dass Leadership vom Menschen ausgeht und mit dem unternehmerischen verbindet, während ein Manager eher alleine vom Unternehmen aus denkend agiert. Viele Manager von heute sind durch ihre Fachexpertise zum Manager genötigt worden, obwohl vielen das Talent mit Menschen umzugehen absolut fehlt. Der Servant Leader ist nicht mehr nach starrer Planung und Kontrolle unterwegs, sondern als Unterstützer, Entscheidungsabgeber oder Coach. Natürlich geht es im Agilen Setting auch nicht ohne Kontrolle – Zahlen müssen geliefert werden, Umsätze und Leistungen müssen wie vertraglich