Excellence in Change: Wege zur strategischen Erneuerung

Die inhaltlich vollständig und gründlich überarbeitete 5. Auflage präsentiert ein umfassendes Konzept für das Management des Wandels. Angereichert durch neue Erkenntnisse, Fallbeispiele und Handlungsempfehlungen wurde das Gesamtkonzept weiterentwickelt und zum Beispiel um den Aspekt des „beidhändigen Managements“ ergänzt. Um im permanenten Wandel überleben zu können muss das Unternehmen „beidhändig“ arbeiten. Die rechte Hand kümmert sich um das Tagesgeschäft und dessen operative Verbesserungen, die linke Hand strebt nach strategischer Erneuerung. Betrachtet werden dabei alle Bereiche der Unternehmensführung, insbesondere das Human Resource Management mit den Aspekten der Mitarbeiterbeteiligung und Kommunikation, aber auch das Controlling der Erneuerungsprozesse.
Ein eigenständiges Kapitel beschreibt Techniken und Instrumente des Wandlungsmanagements und erleichtert somit – zusätzlich zu vielen Praxisbeispielen und Handlungsempfehlungen – die Umsetzung in die Praxis.
Die Stiftung der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management SGO unterstützte diese Studie.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Gabler Verlag
• Erscheinungsdatum: 2. Okt. 2014
• ISBN: 9783834947178

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uniscope. Publikationen der SGO Stiftung

HerausgeberMarkus Sulzberger

Herausgeber

Wilfried Krüger und Norbert Bach

Excellence in ChangeWege zur strategischen Erneuerung5., überarb. u. erw. Aufl. 2014

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Herausgeber

Wilfried Krüger

Organisation und Unternehmensführung, Justus-Liebig-Universität Gießen, Gießen, Deutschland

Norbert Bach

Unternehmensführung und Organisation, Technische Universität Ilmenau, Ilmenau, Deutschland

ISBN 978-3-8349-4716-1e-ISBN 978-3-8349-4717-8

DOI 10.1007/978-3-8349-4717-8

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2000, 2002, 2006, 2009, 2014

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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler

Lektorat: Ulrike Lörcher

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

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Geleitwort zur 5. Auflage

Speziell in der heutigen Zeit gehören aufgrund der weiterschreitenden Globalisierung, der zwingenden Notwendigkeit nach Agilität und Flexibilität sowie des zunehmenden Einflusses der Digitalisierung auf Unternehmen, Märkte und die Gesellschaft strategische Erneuerungen und Initiativen unabdingbar ins Portfolio aller Führungsinstanzen. Nichtstun wird wie tagtägliche Beispiele zeigen, rasch und grundlegend bestraft; schlechtes Change- und Projektmanagement kann sich keine zukunftsorientierte Institution mehr leisten. Die Wissenschaft und die Praxis haben auf diese Herausforderungen reagiert und haben bewährte Methoden und Ansätze weiterentwickelt sowie die vorhandenen Ressourcen mit neuen Kompetenzen ausgerüstet.

Der Bestseller „Excellence in Change, Wege zur strategischen Erneuerung ist im Jahre 2000 in der ersten Auflage erschienen. Heute legen Krüger/Bach die grundlegend überarbeitete, ergänzte und den heutigen Erkenntnissen angepasste 5. Auflage vor. Darin sind Bewährtes und Neues optimal kombiniert. Es freut mich außerordentlich, dass es gelungen ist, diesem Grundlagewerk in der Schriftenreihe „uniscope der SGO Stiftung eine nachhaltige Zukunft zu sichern. Den beiden Autoren und den involvierten Teams danke ich für die große und sehr wertvolle Arbeit sehr herzlich. Ein weiteres Mal hat sich die unkomplizierte und hoch motivierte Zusammenarbeit sehr gelohnt. Ich wünsche dieser 5. Auflage wiederum den verdienten großen Erfolg.

Markus SulzbergerPräsident der SGO Stiftung

Zürich

im Mai 2014

Geleitwort zur 4. Auflage

Veränderung und Entwicklung machen auch vor dem Werk Excellence in Change nicht Halt. Schon nach drei Jahren ist wieder eine neue Auflage erforderlich. Dies ermöglicht Anpassungen und Ergänzungen, was dem Standardwerk neue Aktualität und Relevanz verleiht. Es ist sehr erfreulich zu beobachten wie breit und häufig Excellence in Change in der Praxis, in der Schulung und in der Wissenschaft eingesetzt wird.

Wilfried Krüger und sein Team haben viel Arbeit in diese 4. Auflage investiert. Dafür bedanke ich mich im Namen der SGO Stiftung sehr herzlich. Ich wünsche dem Werk weiterhin viel Erfolg und hoffe, dass es das Dezenium vital und mit ungebrochener Akzeptanz überschreiten wird.

Markus SulzbergerPräsident der SGO Stiftung

Zürich

im März 2009

Geleitwort zur 3. Auflage

Über die letzten sechs Jahre hat sich Excellence in Change zu einem viel beachteten Standardwerk entwickelt. Wilfried Krüger und sein Team legen nun eine überarbeitete und erweiterte 3. Auflage vor. Dies ist umso erfreulicher als der grundlegende Wandel in der Wirtschaft ungebrochen weitergeht. Die erweiterten Inhalte, die transparente Struktur und die angepassten Praxisbeispiele machen Excellence in Change für alle Beteiligten in Veränderungsprozessen sowohl in der Schulung als auch in der Praxis zum unentbehrlichen Begleiter.

Ich bedanke mich bei den Autoren für die große, fundierte Arbeit für diese 3. Auflage und freue mich auf den weiteren Erfolg dieses Werkes.

Markus SulzbergerPräsident der SGO Stiftung

Zürich

im Juni 2006

Geleitwort zur 1. Auflage

Tiefgreifender Wandel in den wirtschaftlichen, soziokulturellen, politisch-rechtlichen und technischen Rahmenbedingungen von Unternehmungen und öffentlichen Institutionen führt zu einem erheblichen Veränderungsdruck. Die hohe Zahl von Fusionen, die immer kürzeren Reorganisationszyklen und die diskontinuierliche Entwicklung verdeutlichen, dass sich Unternehmungen entweder aus eigener Kraft und aus eigenem Antrieb verändern müssen oder zum Spielball von extern gesteuerten Veränderungen werden.

Mit der vorliegenden Publikation erscheint bereits das achte Werk in der Edition SGO im Gabler Verlag. Die erfreulichen Absatzzahlen dieser Reihe zeigen, dass die Grundidee von konzeptionell anspruchsvollen und gleichzeitig praxisorientierten Veröffentlichungen bei einer breiten Leserschaft Anklang gefunden hat. Es ist uns ein großes Anliegen, diese interessante Arbeit fortzuführen. Wir haben uns daher entschlossen, die Forschungsaktivitäten der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation (SGO) per 1.1.2000 in die neu geschaffene SGO-Stiftung zu überführen. Auf diese Weise können wir uns noch besser auf die Entwicklung neuer Wissensbausteine und deren Verbreitung in Publikationen, Tagungen und Seminaren konzentrieren.

Die Forschung und Praxis zum organisatorischen Wandel sind durch eine große Vielfalt konzeptioneller Ideen und Vorgehensmodelle gekennzeichnet. Ganzheitliche Konzepte mit einem ausgeprägten Gestaltungsanspruch sind noch eher selten. Genau diese Lücke schließt die Publikation Excellence in Change. Es ist Wilfried Krüger und seinem Autorenteam gelungen, ein gleichzeitig theoretisch fundiertes, konzeptionell ausgereiftes und sehr praxisorientiertes Werk vorzulegen. Es fokussiert nicht nur auf einzelne Ansätze des organisationalen Wandels, sondern entwickelt eine Gesamtkonzeption, die aufzeigt, wie Unternehmungen den Pfad der kontinuierlichen strategischen Erneuerung beschreiten können. Neben Fragen der strategischen Planung und der Steuerung von Veränderungsprojekten werden u. a. auch der Stellenwert des Topmanagements im Unternehmungswandel, die Thematik der Verhaltensänderungen, Fragen der Kommunikation und des Wandlungscontrolling erörtert.

Die hervorragende Leistung von Wilfried Krüger und seinem Team verdient große Anerkennung in mehrfacher Hinsicht. Obwohl sieben Autoren und Autorinnen an der Erarbeitung der Publikation beteiligt waren, ist das Werk konzeptionell ausgewogen und in sich schlüssig. Die interessanten Ausführungen sind mit einer Vielzahl illustrativer Praxisbeispiele ergänzt. Aufgrund des in jedem Kapitel gegenwärtigen zugrundeliegenden Modells hebt sich die vorliegende Publikation wohltuend von der Vielzahl fragmenthafter und allzu stark vereinfachender Betrachtungen der Unternehmungsentwicklung ab. Führungskräfte erhalten mit diesem Werk ein äußerst nützliches Arbeitsinstrument, das ihnen dabei hilft, Prozesse des Wandels besser zu gestalten und in den übergeordneten Kontext der Unternehmungsentwicklung einzuordnen. Forschende finden viele Anregungen für eigene Projekte und fruchtbare Diskussionen. Ich wünsche diesem Buch die ihm gebührende, breite und engagierte Leserschaft.

Markus SulzbergerPräsident der SGO Stiftung

Zürich

im April 2000

Vorwort zur 5. Auflage

Nach dem Erscheinen der 4. Auflage des Buchs Excellence-in-Change begannen mit der Finanzkrise tiefgreifende internationale Veränderungen, die uns auch die nächsten Jahre noch beschäftigen werden. Bezogen auf das Unternehmensgeschehen hat sich durchgängig gezeigt, dass die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen, von Anbeginn ein zentrales Buchthema, die überlebenskritische Fähigkeit schlechthin darstellt. Die anhaltende Buchnachfrage, die sich in wiederholten Nachdrucken niederschlug, ist ein Indikator für die Bewährung des EiC-Gesamtkonzepts in der Praxis. Parallel dazu haben sich allerdings in der Theorie einige interessante Neuentwicklungen ergeben. Autoren wie Herausgeber haben neue Erfahrungen in der Umsetzung in Entwicklungs- und Beratungsprojekten, in Vorträgen und Seminaren gemacht. Persönliche Entwicklungen sind hinzugetreten. So war die Zeit reif für eine gründliche inhaltliche Überarbeitung. Einige Theoriebausteine wurden ergänzt bzw. ausgetauscht, neue Erkenntnisse, Fallbeispiele und Handlungsempfehlungen eingebaut. Darüber hinaus wechselte die organisatorische Verantwortung und Geschäftsführung für das Buchprojekt von der Justus-Liebig-Universität Gießen an das Fachgebiet Unternehmensführung und Organisation der Technischen Universität Ilmenau, dem Wilfried Krüger nach seiner Emeritierung freundschaftlich verbunden ist. Auf dieser Grundlage richtet sich nun auch diese Auflage wieder an die verantwortlichen Führungskräfte der Wirtschaft, ihre Stäbe und Berater sowie an fortgeschrittene Studenten der Organisations- und Führungslehre und ihre Dozenten.

Die erste Auflage war das Resultat eines mehrjährigen Forschungsprojekts, das vom Team des Lehrstuhls für Organisation, Unternehmungsführung, Personalwirtschaft der Justus-Liebig-Universität Gießen gemeinsam konzipiert und durchgeführt wurde. Maßgebliche finanzielle, aber auch ideelle und fachliche Förderung erfuhr das Projekt seinerzeit durch die Schweizerische Gesellschaft für Organisation, vertreten durch Herrn Dr. Markus Sulzberger, bei dem wir uns für seine kameradschaftliche Kooperation besonders herzlich bedanken möchten.

Die in der 1. Auflage noch visionär erscheinende Forderung nach ‚permanentem Wandel‘ und einer ‚Verstetigung der Wandlungsprozesse‘ ist heute eine weithin akzeptierte und praktizierte Tatsache. Daraus resultiert eine wesentliche Weiterentwicklung des Gesamtkonzepts in dieser Neuauflage: die Forderung nach ‚Beidhändigkeit‘. Das Tagesgeschäft ist im Wettbewerb zu behaupten und effizient zu gestalten, gleichzeitig aber in Frage zu stellen und zu verändern oder sogar zu ersetzen. Das Unternehmen muss sozusagen ‚beidhändig‘ arbeiten. Die ‚rechte Hand‘ betreibt das Tagesgeschäft und kümmert sich auch um dessen operative Verbesserungen, z. B. Kostensenkungsprogramme, kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) oder Verkaufsförderungsprogramme. Die ‚linke Hand‘ muss währenddessen nach Strategischer Erneuerung streben. Dies allerdings in abgestimmter Weise, damit die rechte Hand weiß, was die linke Hand tut.

Der Fokus dieses Buchs liegt unverändert auf Strategischer Erneuerung. Die beiden ersten Kapitel stellen das Gesamtkonzept vor und spannen den Rahmen für die in den folgenden Kapiteln detaillierter betrachteten Komponenten des Wandlungsmanagements.

Wesentliche konzeptionelle und theoretische Aktualisierungen zeigen sich in

der konzeptionellen Verankerung von ‚beidhändigem Management‘ und der Einführung von die sach-rationalen Fragen ergänzenden emotionalen und politischen Problemdimensionen des Wandels (Kap.  1 und 2 ),

einem Fokus auf Strategischer Erneuerung als Opportunity Seeking (Kap.  3 ),

einem der heutigen veränderten Führungssituation Rechnung tragenden Verständnis von Leadership in Change mit verteilten Führungsrollen im Unternehmen (Kap.  4 ),

einer damit verbundenen konzeptionellen Verankerung der Möglichkeit, auch von Mitarbeiterinitiativen angestoßenen Wandel zur Strategischen Erneuerung nutzen zu können (Kap.  5 ),

der Erläuterung und Diskussion mitbestimmungsrelevanter Sachverhalte in Veränderungsprozessen (insbesondere Kap.  1 , 2 und 7 )

dem Aufzeigen von Möglichkeiten der organisatorischen Verzahnung von Tagesgeschäft und Wandlungsgeschäft (Kap.  6 )

der Verzahnung von Tagesgeschäft und Wandlungsgeschäft im Controllingsystem des Unternehmens (Kap.  9 )

Handlungsempfehlungen und Tools auch zur emotionalen und politischen Problemdimension des Wandels (Kap.  7 und 10 )

Wir danken unseren Praxispartnern für die Hinweise und Abdruckgenehmigungen, Frau Dr. Stefanie Lohmann für die Zuverlässigkeit und Professionalität in der Projektkoordination und technischen Betreuung, Frau Gerlinde Franz, Dipl.-Wirtsch.-Ing. Maximilian Rimbach und Sebastian Wolf M.Sc. für die Hilfe bei der Textkorrektur, Frau Sophia Heller für Unterstützung bei der Erstellung der Abbildungen sowie dem Gabler Verlag, vertreten durch Frau Ulrike Lörcher, für die partnerschaftliche Abwicklung.

Ein ganz persönlicher Dank geht an unser Autorenteam. Die bewährten Autoren haben trotz vielfältiger beruflicher Herausforderungen weder Zeit noch Mühe gescheut, ihre Erfahrungen in Workshops und Telefonkonferenzen in die Weiterentwicklung des Buchs einzubringen und diese selbst in ‚ihre‘ Kapitel einzuarbeiten. Die neu hinzugekommenen Autoren haben Altbewährtes kritisch hinterfragt, Gutes für gut befunden und mit ihren Ideen wesentlich dazu beigetragen, dass sich das Buch in der vorliegenden Form weiterentwickeln konnte.

Dass wir uns über wachsende zeitliche und berufliche Distanzen hinweg und aus den verschiedenen Lebenssituationen und beruflichen Stationen heraus zu einer fünften Auflage zusammengefunden haben, zeigt darüber hinaus die persönliche Verbundenheit und die konzeptionelle Gemeinsamkeit aller Beteiligten. Dies gehört für uns zu den schönsten und besten Erfahrungen der letzten Jahre.

Gießen und Ilmenau, im April 2014

Wilfried Krüger und Norbert Bach

Wilfried Krüger

Norbert Bach

Gießen und Ilmenau

im April 2014

Inhaltsverzeichnis

1 Das 3W-Modell:​ Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagem​ent

Wilfried Krüger

1.​1 Charakteristik der Strategischen Erneuerung

1.​1.​1 Strategische Erneuerung als Teil des beidhändigen Management

1.​1.​2 Begriff und Fragestellungen der Strategischen Erneuerung

1.​1.​3 Stoßrichtungen des Wandels:​ Abbau, Umbau, Aufbau

1.​1.​4 Erneuerung des Tagesgeschäfts vs.​ Aufbau neuer Geschäfte

1.​1.​5 Wechselspiel von Advantage Seeking und Opportunity Seeking im Prozess der Unternehmensentw​icklung

1.​2 Koordinaten des Wandels

1.​2.​1 Wandlungsbedarf

1.​2.​2 Wandlungsbereits​chaft

1.​2.​3 Wandlungsfähigke​it

1.​3 Komponenten der Strategischen Erneuerung

1.​3.​1 Wandlungsprozess​e:​ Aufgaben und Phasen des Wandels festlegen

1.​3.​2 Strategie:​ Erneuerung durch Geschäftsinnovat​ion

1.​3.​3 Leadership:​ Wandel vorantreiben und ermöglichen

1.​3.​4 Mitarbeiter:​ Wandel akzeptieren, Wandel bewirken

1.​3.​5 Projekt- und Programm-Management:​ Organisation für Wandel schaffen

1.​3.​6 Human Resource Management:​ Personelle Veränderungen bewirken

1.​3.​7 Kommunikation:​ Einheitliches Verständnis erzeugen

1.​3.​8 Controlling:​ Prozess- und Ergebnistranspar​enz sichern

1.​3.​9 Toolbox:​ Wandlungsaufgabe​n instrumentieren

1.​4 Orchestrierung der Komponenten

1.​5 Zusammenfassung

Literatur

2 Strategische Erneuerung:​ Probleme und Prozesse

Wilfried Krüger

2.​1 Problemdimension​en des Wandels

2.​1.​1 Rationale Dimension

2.​1.​2 Emotionale Dimension

2.​1.​3 Politische Dimension

2.​1.​4 Integrierte Problemlösungen als Ziel

2.​2 Ablauf tiefgreifenden Wandels (Transformationsp​rozess)

2.​2.​1 Vorgehensmodell

2.​2.​2 Initialisierung

2.​2.​3 Konzipierung

2.​2.​4 Mobilisierung

2.​2.​5 Umsetzung

2.​2.​6 Verstetigung

2.​3 Querschnittsthem​en des Transformationsp​rozesses

2.​3.​1 Startzeitpunkt, Tempo und Schrittlänge bestimmen

2.​3.​2 Implementierung gestalten

2.​4 Zusammenfassung

Literatur

3 Strategische Erneuerung durch Opportunity Seeking

Maximilian Rimbach

3.​1 Einordnung in die Ansätze zur Strategischen Erneuerung

3.​1.​1 Streben nach Wettbewerbsvorte​ilen (Advantage Seeking) als traditionelles Verhalten der Strategischen Erneuerung

3.​1.​2 Optionen der Strategischen Erneuerung durch Advantage Seeking

3.​1.​3 Aufspüren innovativer Geschäftsgelegen​heiten (Opportunity Seeking) als alternatives Verhalten der Strategischen Erneuerung

3.​1.​4 Neue Geschäftslogik als Besonderheit des Opportunity Seeking

3.​2 Entwicklung und Ausnutzung einer neuen Geschäftslogik

3.​2.​1 Abgrenzung und Formen Opportunity-orientierter Unternehmen

3.​2.​2 Strategische Erneuerung durch Opportunity Seeking als Teil eines Strategischen Entrepreneurship​

3.​2.​3 Formen der Strategischen Erneuerung durch Opportunity Seeking

3.​3 Management des Opportunity Seeking im 3W-Modell

3.​3.​1 Bedeutung der 3W für die Strategische Erneuerung durch Opportunity Seeking

3.​3.​2 Entrepreneurhaft​e Orientierung als Voraussetzung

3.​3.​3 Erfolgsfaktoren der Entdeckung

3.​3.​4 Erfolgsfaktoren der Bewertung

3.​3.​5 Erfolgsfaktoren der Ausnutzung

3.​4 Zusammenfassung

Literatur

4 Leadership in Change

Norbert Bach

4.​1 Grundverständnis​ von Leadership in Change

4.​1.​1 Veränderte Führungssituatio​n als Herausforderung

4.​1.​2 Von Mitarbeiterführu​ng zu Leadership

4.​1.​3 Strategische Erneuerung durch Leadership

4.​2 Gelebte Leadership in Change

4.​2.​1 Anforderungen an das Topmanagement

4.​2.​2 Leadership unterhalb des Topmanagement

4.​2.​3 Einbindung von Followern

4.​3 Zusammenfassung

Literatur

5 Wandel akzeptieren, Wandel bewirken – Die Rolle der Mitarbeiter bei der Strategischen Erneuerung

Juliane Stahl

5.​1 Veränderte Führungssituatio​n bei permanentem Wandlungsbedarf

5.​2 Anreiz-Beitrags-Verhältnis als Stellhebel des Verhaltens

5.​2.​1 Grundlagen der Anreiz-Beitrags-Theorie

5.​2.​2 Anreize zu wandlungsbereite​m Verhalten

5.​3 Mitarbeiter als Initiatoren von Veränderungen

5.​3.​1 Initialisierung des Wandels durch Mitarbeiteriniti​ativen

5.​3.​2 Durchsetzung von Mitarbeiteriniti​ativen mittels Koalitionsbildun​g

5.​3.​3 Implikationen für das Wandlungsmanagem​ent

5.​4 Mitarbeiter als Zielgruppe der Veränderung

5.​4.​1 Klassifizierung anhand der Einstellungs- und Verhaltensakzept​anz

5.​4.​2 Anreiz-beitrags-gerechte Maßnahmen zur Verhaltensbeeinf​lussung

5.​4.​3 Verstetigung der Wandlungsergebni​sse

5.​5 Zusammenfassung

Literatur

6 Management und Organisation von Programmen und Projekten

Carsten R. Brehm und Sven Hackmann

6.​1 Von der Strategie zum Projekt:​ Organisation des Wandlungsmanagem​ent

6.​2 Programm- und Projektmanagemen​t

6.​2.​1 Ebenen des Programm- und Projektmanagemen​t

6.​2.​2 Leitideen des Programm-Management

6.​2.​3 Fallweise Konfiguration von Wandlungsprogram​men

6.​2.​4 Aufgaben und Prozess des Projektmanagemen​t

6.​3 Organisation von Programmen und Projekten

6.​3.​1 Organisatorische​ Bausteine

6.​3.​2 Spezielle Rollen in einer Programmorganisa​tion

6.​3.​3 Aufbau und Entwicklung eines Projektteams

6.​3.​4 Projekt Management Office (PMO) als Integrator

6.​4 Organisation dualer Transformation

6.​5 Wandlungsfähige Organisation

6.​5.​1 Organisatorische​ Flexibilität als Ziel

6.​5.​2 Gestaltungsprinz​ipien einer wandlungsfähigen​ Organisation

6.​6 Zusammenfassung

Literatur

7 Human Resource Management im Wandel

Larissa Becker

7.​1 Personalwirtscha​ftliche Umsetzung von Abbau

7.​1.​1 Berücksichtigung​ des Zeithorizonts

7.​1.​2 Temporäre Reduktion der Personalkapazitä​t

7.​1.​3 Dauerhafter Personalabbau durch betriebsbedingte​ Kündigung

7.​1.​4 Alternative Möglichkeiten des dauerhaften Personalabbaus

7.​1.​5 Soziale Abfederung von Personalabbau

7.​2 Personalwirtscha​ftliche Umsetzung von Umbau

7.​2.​1 Interner versus externer Umbau

7.​2.​2 Akzeptanz und Durchsetzbarkeit​

7.​2.​3 Qualifizierung

7.​2.​4 Externer Umbau

7.​3 Personalwirtscha​ftliche Umsetzung von Aufbau

7.​3.​1 Konstellationen im Überblick

7.​3.​2 Interne Deckung des Personalbedarfs

7.​3.​3 Externe Deckung des Personalbedarfs

7.​4 Gestaltung der Veränderungsmoti​vation

7.​4.​1 Umgang mit der ‚Survivorproblema​tik‘

7.​4.​2 Bindung von Schlüsselpersone​n

7.​4.​3 Beeinflussung und Nutzung von Wandlungsbereits​chaft

7.​4.​4 Die Rolle der Führungskräfte

7.​5 Wandlungsfähigke​it und Wandlungsbereits​chaft dauerhaft sichern

7.​6 Zusammenfassung

Literatur

8 Kommunikation im Wandel

Carsten R. Brehm

8.​1 Kommunikation als Katalysator im Wandel

8.​2 Grundlagen der Kommunikation

8.​2.​1 Soziales Kommunikationsmo​dell

8.​2.​2 Allgemeine Zielgruppen und Ziele von Kommunikation in Wandlungsprozess​en

8.​2.​3 Kombination unterschiedliche​r Kommunikationsfo​rmen

8.​3 Kommunikation im Wandlungsprozess​

8.​3.​1 Kommunikationsst​rategische Überlegungen

8.​3.​2 Initialisierung

8.​3.​3 Konzipierung

8.​3.​4 Mobilisierung

8.​3.​5 Umsetzung und Verstetigung

8.​4 Auswahl und Einsatz von Kommunikationsin​strumenten

8.​4.​1 Effiziente Kommunikation und geeignete Instrumente

8.​4.​2 Phasenübergreife​nde Erfolgsregeln

8.​5 Zusammenfassung

Literatur

9 Controlling der Strategischen Erneuerung

Henrik Steinhaus und Stephan Kraft

9.​1 Controllingverst​ändnis

9.​1.​1 Beidhändigkeit des Controllings

9.​1.​2 Begriff und Ziele des Wandlungscontrol​ling

9.​1.​3 Ebenen, Aufgaben und Träger des Wandlungscontrol​lings

9.​1.​4 Inhalte des Wandlungscontrol​lings

9.​2 Controlling des Wandlungsprozess​es

9.​2.​1 Regelgrößen in Wandlungsprozess​en

9.​2.​2 Kostenrechnung in Wandlungsprozess​en

9.​2.​3 Kostenschätzung im Rahmen der Programmplanung

9.​2.​4 Steuerung und Kontrolle im Wandlungsprozess​

9.​3 Controlling des Wandlungsergebni​sses

9.​3.​1 Herausforderung und Methode des Ergebniscontroll​ings

9.​3.​2 Aufgaben einer beidhändigen Controllingeinhe​it

9.​3.​3 Organisatorische​ Verankerung einer beidhändigen Controllingeinhe​it

9.​3.​4 Optimaler Controllinggrad einer beidhändigen Controllingeinhe​it

9.​4 Zusammenfassung

Literatur

10 Toolbox – Denkwerkzeuge des Wandlungsmanagem​ent

Carsten R. Brehm und Thorsten Petry

10.​1 Tooleinsatz zur Unterstützung des Wandels

10.​1.​1 Einordnung der Toolbox in das Gesamtkonzept

10.​1.​2 Ziele des Tooleinsatzes

10.​1.​3 Anwender und Anwendungssituat​ion

10.​1.​4 Einschränkungen und Benutzerhinweise​

10.​2 Darstellung ausgewählter Tools

10.​2.​1 Ausgewählte Tools im Überblick

10.​2.​2 Tools in der Initialisierung

10.​2.​3 Tools in der Konzipierung

10.​2.​4 Tools in der Mobilisierung

10.​2.​5 Tools in der Umsetzung

10.​2.​6 Tools in der Verstetigung

10.​3 Auswahlkriterien​ der Tools und Anpassung der Box

10.​4 Zusammenfassung

Literatur

Mitarbeiterverzeichnis

Norbert Bach

Unternehmensführung und Organisation, Technische Universität Ilmenau, Ilmenau, Deutschland

[e-mail]

Larissa Becker

Gothaer Finanzholding AG, Köln, Deutschland

[e-mail]

Carsten R. Brehm

Organisation und Führung, Duale Hochschule Baden-Württemberg Ravensburg, Ravensburg, Deutschland

[e-mail]

Sven Hackmann

Deutsche Bank AG, Frankfurt am Main, Deutschland

[e-mail]

Stephan Kraft

KRAFT management®, Wettenberg, Deutschland

[e-mail]

Wilfried Krüger

Organisation und Unternehmensführung, Justus-Liebig-Universität Gießen, Gießen, Deutschland

[e-mail]

Thorsten Petry

Organisation und Personalmanagement, Wiesbaden Business School/Hochschule RheinMain, Wiesbaden, Deutschland

[e-mail]

Maximilian Rimbach

Unternehmensführung und Organisation, Technische Universität Ilmenau, Ilmenau, Deutschland

[e-mail]

Juliane Stahl

Jenoptik AG, Jena, Deutschland

[e-mail]

Henrik Steinhaus

Excellence in Change GmbH & Co KG, Gießen, Deutschland

[e-mail]

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

Wilfried Krüger und Norbert Bach (Hrsg.)Excellence in Changeuniscope. Publikationen der SGO Stiftung10.1007/978-3-8349-4717-8_1

1. Das 3W-Modell: Bezugsrahmen für das Wandlungsmanagement

Wilfried Krüger¹  

(1)

Organisation und Unternehmensführung, Justus-Liebig-Universität Gießen, Gießen, Deutschland

Wilfried Krüger

Email: [e-mail]

1.1 Charakteristik der Strategischen Erneuerung

1.1.1 Strategische Erneuerung als Teil des beidhändigen Management

1.1.2 Begriff und Fragestellungen der Strategischen Erneuerung

1.1.3 Stoßrichtungen des Wandels: Abbau, Umbau, Aufbau

1.1.4 Erneuerung des Tagesgeschäfts vs. Aufbau neuer Geschäfte

1.1.5 Wechselspiel von Advantage Seeking und Opportunity Seeking im Prozess der Unternehmensentwicklung

1.2 Koordinaten des Wandels

1.2.1 Wandlungsbedarf

1.2.2 Wandlungsbereitschaft

1.2.3 Wandlungsfähigkeit

1.3 Komponenten der Strategischen Erneuerung

1.3.1 Wandlungsprozesse: Aufgaben und Phasen des Wandels festlegen

1.3.2 Strategie: Erneuerung durch Geschäftsinnovation

1.3.3 Leadership: Wandel vorantreiben und ermöglichen

1.3.4 Mitarbeiter: Wandel akzeptieren, Wandel bewirken

1.3.5 Projekt- und Programm-Management: Organisation für Wandel schaffen

1.3.6 Human Resource Management: Personelle Veränderungen bewirken

1.3.7 Kommunikation: Einheitliches Verständnis erzeugen

1.3.8 Controlling: Prozess- und Ergebnistransparenz sichern

1.3.9 Toolbox: Wandlungsaufgaben instrumentieren

1.4 Orchestrierung der Komponenten

1.5 Zusammenfassung

Literatur

Zusammenfassung

Was bedeutet Strategische Erneuerung genau, welche Fragen wirft sie auf, und was wird benötigt, um ein Erneuerungsvorhaben zu bewerkstelligen? Kapitel 1 klärt diese Fragen im Überblick und erläutert damit das Konzept des Buches. Strategische Erneuerung braucht ein Rahmenkonzept, das wie eine Blaupause bzw. ein Architekturmodell die Problemfelder und Lösungsansätze des Wandels strukturiert und zueinander in Beziehung setzt. Ein solches Rahmenkonzept wird hier mit dem sog. 3W-Modell vorgestellt. Diese Bezeichnung rührt von den allgemeinen Zielgrößen des Wandels her, die wie Koordinaten eines Plans jeden Wandlungsprozess prägen und demgemäß alle Kapitel des Buches durchziehen: Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft, Wandlungsfähigkeit. Die vielfältigen Ansatzpunkte und Maßnahmenfelder der Veränderung, die sich sozusagen im Fadenkreuz dieser drei Koordinaten befinden, werden im 3W-Modell zu neun sog. Komponenten des Wandels gruppiert. Sie bilden den Gegenstand der Kap. 2–10.

1.1 Charakteristik der Strategischen Erneuerung

1.1.1 Strategische Erneuerung als Teil des beidhändigen Management

Der Schwerpunkt dieses Buches liegt auf solchen Wandlungsprozessen, die ein Unternehmen insgesamt verändern, und zwar grundlegend. Anders formuliert: Es geht nicht um die allgegenwärtigen, alltäglichen Veränderungen und Projekte (operative Veränderungen), sondern um strategische Veränderungen des Unternehmens und seiner Geschäfte. Synonyme Bezeichnungen hierfür sind Transformation (Business Transformation) resp. Strategische Erneuerung. Entweder werden bestehende Geschäfte und Geschäftsmodelle von Grund auf verändert, oder aber es werden gänzlich neue Wege beschritten, neue Produkte, neue Märkte, neue Verfahren erarbeitet und eingeführt. Um langfristig am Markt Erfolg zu haben, muss ein Unternehmen immer wieder solche Vorhaben in Angriff nehmen und sich die dazu erforderlichen Fähigkeiten aneignen.

Diese Anforderung führt zu einem spannungsgeladenen Gegensatz. Das Tagesgeschäft ist im Wettbewerb zu behaupten und effizient zu gestalten, gleichzeitig aber in Frage zu stellen und zu verändern oder sogar zu ersetzen. Betrachtet man das Geschehen in aggregierter Form, so muss das Unternehmen sozusagen ‚beidhändig‘ arbeiten. Die ‚rechte Hand‘ betreibt das Tagesgeschäft und kümmert sich auch um die in diesem Buch nicht näher behandelten operativen Verbesserungen, die eben dieses Geschäft optimieren sollen, z. B. Kostensenkungsprogramme, kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) oder Verkaufsförderungsprogramme. Die ‚linke Hand‘ muss währenddessen nach Strategischer Erneuerung streben. Dies allerdings in abgestimmter Weise, damit die rechte weiß, was die linke tut. In der Theorie wird in diesem Zusammenhang der Begriff der ‚organisationalen Ambidextrie‘ (‚Beidhändigkeit‘) verwendet (vgl. z. B. Raisch et al. 2009; Lavie et al. 2010; Birkinshaw und Gupta 2013). Die Herausforderung für die Praxis wird noch dadurch gesteigert, dass eine transformative Erneuerung zweierlei bedeuten kann: Bestehende Kerngeschäfte sind neu aufzustellen (‚Transformation A‘) und gleichzeitig: sind neue Geschäfte aufzubauen (‚Transformation B‘) (vgl. Gilbert et al. 2013). Es fällt schwer, hier nicht den Ausdruck ‚Dreihändigkeit‘ zu benutzen. Konsequenzen hat diese Herausforderung u. a. im Bereich der Unternehmensstrategie (vgl. Kap. 3) sowie der Organisation des Wandels (vgl. Kap. 6.​4).

Langfristig erfolgreiche Unternehmen zeigen die hier mit dem Begriff der Beidhändigkeit charakterisierten Eigenschaften in unterschiedlicher Weise. Und die Unternehmensspitze ist sich sehr wohl bewusst, wie wichtig es ist, das Unternehmen immer wieder zu verändern und zu erneuern. Das ist auch das klare Ergebnis einer IBM-Studie, die auf einer Befragung von 1.700 CEOs in 64 Ländern beruht. Demnach sind überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen (Outperformers) u. a. durch besondere Fähigkeiten des Wandlungsmanagement und der Innovation gekennzeichnet (IBM 2012, S. 6 f.). Dass dies keineswegs nur für große Industrieunternehmen oder für Hochtechnologiebranchen gilt, mag ein Zitat aus dem Einzelhandel belegen. Götz Werner startete im Jahr 1973 seinen ersten Drogeriemarkt, genannt dm. Im Jahr 2013 ist er Marktführer mit 1.345 Filialen in Deutschland und Europa mit 46.000 Mitarbeitern. Er sieht die Dinge folgendermaßen: „Routine ist wichtig, um produktiv zu sein. Erneuerung ist wichtig, um attraktiv zu sein. Man braucht Abwechslung zwischen diesen beiden Polen. Wie beim Atmen. Nur einzuatmen oder nur auszuatmen führt zum Tod" (Stieber 2013, S. 15).

Die Fähigkeit zur Erneuerung ist also schlichtweg überlebenswichtig. Und so ist es das Grundanliegen dieses Buches, zu zeigen, was man in sachlicher wie personeller Hinsicht tun kann bzw. tun muss, um diese Fähigkeit zu erlangen, um zu einem wandlungsfähigen bzw. erneuerungsfähigen Unternehmen und damit beidhändigen Unternehmen zu werden.

Dazu aufgefordert sind Unternehmen aller Größenklassen. Betrachtet man ein Großunternehmen, so kann man davon ausgehen, dass immer ‚irgendwo im Konzern‘ ein tiefgreifender Wandel in Gang ist. Strategische Erneuerung ist also aus Sicht der Führungsspitze kein ‚Ausnahmezustand‘, sondern der Normalfall. Die aktive Handhabung von Unternehmenswandel stellt für die Spitze ein Dauerthema dar. Die Gesamtheit der damit verbundenen Aufgaben wird hier als Wandlungsmanagement bezeichnet (synonym: Transformationsmanagement, Management der Strategischen Erneuerung). Der ebenfalls denkbare Begriff ‚Change Management‘ wird dagegen vermieden, da ihn die Praxis ganz unterschiedlich interpretiert. Teils ist der gesamte Wandlungsprozess gemeint, teils geht es nur um die personellen Aufgaben der Umsetzung und Durchsetzung.

Strategisches Management ist also zu weiten Teilen Wandlungsmanagement geworden, anders formuliert: „Business Transformation has become a central way of working"; diese bereits 2008 mehrheitlich akzeptierte Auffassung europäischer Führungskräfte (Capgemini Consulting 2008, S. 6) erschien seinerzeit noch wie ein Postulat für die Zukunft. Sie kann mittlerweile als eine Beschreibung des Ist-Zustands der Führungsverantwortlichen gelten.

Diese Diagnose gilt ähnlich auch für kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Wenn sie als Zulieferer der Großindustrie tätig sind, dann sind sie zwangsläufig von den dort stattfindenden Veränderungen betroffen, ggf. auch aktiv als Wertschöpfungspartner an einem Wandlungsprogramm beteiligt. Erfolgt der Vertrieb über den Handel, dann steht man mitten in dessen internetgetriebenen Umwälzungen. Hinzu kommen nicht zuletzt die intern ausgelösten Veränderungen. KMU sind bekanntlich in besonderem Maße Träger von Neuentwicklungen und Innovationen. Alles zusammengenommen besitzt Wandlungsmanagement auch im Mittelstand eine extrem hohe Bedeutung.

Strategische Erneuerung erfasst in den jeweiligen Bezugsbereichen des Wandlungsprogramms die dort tätigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Für sie gilt normalerweise zwar nicht, dass Strategische Erneuerung ihre neue dauerhafte Arbeitsform darstellt, aber sie sind in jedem Fall auf breiter Basis und in starkem Maße vom Unternehmenswandel betroffen bzw. aktiv an ihm beteiligt; und wenn schon nicht als Daueraufgabe, dann doch sicherlich mehrfach in ihrem Arbeitsleben. Aus Sicht der Führungskräfte sind ihre Aktivierung und Einbindung, ihre Motivation und Wandlungsakzeptanz wichtige Einflussfaktoren für den Wandlungserfolg. Aus Sicht der Mitarbeiter kommt es darauf an, den Ablauf des Geschehens, dessen Hintergründe und die Konsequenzen für die eigene Person und Position während des Prozesses und danach zu verstehen und sich aktiv darauf einzustellen. Mehr und mehr können Mitarbeiter darüber hinaus Wandel ihrerseits bewirken (vgl. Kap 5.​3).

Beide Perspektiven, die der strategieverantwortlichen Führungskräfte und die der Betroffenen und Beteiligten werden im 3W-Modell behandelt. Und daher richtet sich dieses Buch nicht nur an Führungskräfte oder gar nur an das Topmanagement, sondern an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Ebenen, also letztlich an alle Mitglieder eines Unternehmens, ob Großunternehmen oder KMU, die sich einer Strategischen Erneuerung/Transformation – und damit den Anforderungen der Beidhändigkeit – stellen. Gleichermaßen zur Zielgruppe des Buches gehören Studierende, die sich und ihre Lehrenden, die sie auf diesen Teil der Unternehmenspraxis vorbereiten.

1.1.2 Begriff und Fragestellungen der Strategischen Erneuerung

Was genau steckt nun hinter dem Schlagwort ‚Strategische Erneuerung‘? Als strategisch werden alle Faktoren angesehen, die für die Zukunftsaussichten von besonderer Bedeutung sind, also kritische Erfolgsfaktoren darstellen. Sie prägen die Erfolgspotenziale (z. B. technische Fähigkeiten, Patente, Marketingfähigkeiten) und Erfolgspositionen (z. B. Preisvorsprung, Produktqualität, Markenstärke, Marktanteile) des Unternehmens. Welche Faktoren es konkret sind, auf denen sein Erfolg beruht bzw. in Zukunft beruhen soll, muss jedes Unternehmen für sich analysieren und entscheiden. Eine allgemeingültige Liste von Erfolgsfaktoren kann es nicht geben. Klar ist zwar, dass die Produkte und Leistungen eines Unternehmens und die dahinter stehenden Ressourcen und Fähigkeiten in jedem Fall von strategischer Bedeutung sind. Für einen Kostenführer sind allerdings andere Punkte wichtig als für einen Premiumanbieter. Der Kühlergrill eines Autos ist für einen kostenorientierten Hersteller ein untergeordnetes Designmerkmal. Der Mercedesstern oder die BMW-Niere an der Frontseite der Autos sind dagegen für diese Premiummarken als Markenzeichen unverzichtbar. Sie tragen entscheidend zur Wiedererkennbarkeit und Unverwechselbarkeit aller Produkte bei und sind insofern als ‚strategisch‘ einzustufen. Neben den damit angesprochenen Wettbewerbsvorteilen (Kosten- vs. Differenzierungsvorteile) spielt auch die Marktstellung des Unternehmens für die strategische Relevanz einzelner Faktoren eine Rolle. Für einen Nischenanbieter gelten andere Regeln als für den Marktführer (vgl. Porter 2010).

Der zukünftige Erfolg hängt allerdings selten nur von einem einzigen Faktor ab, sondern ist vielmehr das Produkt zahlreicher Komponenten. Selbst ein Patent z. B., grundsätzlich ein einzelner Erfolgsfaktor mit überragender Bedeutung, muss erst einmal produktionstechnisch nutzbar gemacht und in marktfähigen Produkten erfolgreich verkauft werden, um seine strategische Bedeutung zu entfalten. Strategische Veränderungen müssen also an allen relevanten Punkten gleichermaßen ansetzen und sind in diesem Sinne als weitreichend einzustufen.

Erneuerung meint die Verbesserung vorhandener Erfolgsfaktoren oder ihren Ersatz durch andere. Mit Ersatz ist nicht eine einfache Reparatur gemeint, wie z. B. bei einer Ersatzinvestition (z. B. Austauschmotor). Ersatz heißt, dass ein bisheriger Erfolgsfaktor durch einen anderen, neuen abgelöst wird (z. B. Hybridantrieb statt Verbrennungsmotor, Karbon statt Stahl, Kleben statt Schweißen). Entsprechend sind mit Verbesserung z. B. nicht die zahlreichen kleineren oder größeren Produktverbesserungen oder Marktveränderungen gemeint, so wichtig sie im Einzelnen auch sein mögen, sondern wirkliche ‚Quantensprünge‘ (z. B. Verbesserung der technischen Leistung durch neu konstruierte Motoren; Verbesserung der Marktstellung durch Eroberung neuer Märkte). Derartige Formen des Ersatzes und der Verbesserung werden hier als tiefgreifend bezeichnet.

Zur Erneuerung zählen auch Vorgänge mit negativem Vorzeichen. Bei einem ‚Ersatz‘ ist es der bisherige Erfolgsfaktor, der einem neuen weichen muss. Bei einer ‚Verbesserung‘ fallen vor allem Positionsverbesserungen ins Auge, die durch strategische Rückzüge erreicht werden sollen, insbesondere also durch die Aufgabe von Märkten oder Geschäften.

Unabhängig vom Vorzeichen der Veränderung bezeichnet Strategische Erneuerung (transformativer Wandel) demgemäß kurzgefasst alle weitreichenden und tiefgreifenden Veränderungen kritischer Erfolgsfaktoren. Rein sprachlich verbirgt sich hinter dem Begriff ‚Erneuerung‘ dreierlei: Der Prozess, der Inhalt und das Ergebnis der Veränderung, sodass als Langfassung zu definieren wäre (aufbauend auf Argawal und Helfat 2009, S. 282): Strategische Erneuerung umschließt den Prozess, den Inhalt und das Ergebnis der Verbesserung oder des Ersatzes solcher Faktoren, die für die Zukunftsaussichten eines Unternehmens erfolgskritisch sind.

‚Prozess‘ ist in dieser Definition in einem weiten Sinn zu verstehen. Er bezieht sich nicht nur auf den konkreten Projektablauf (Prozess i. e. S.), sondern umschließt alles, was für den Weg zum Ziel erforderlich ist, also z. B. auch die Beteiligten und die Organisation des Vorhabens. ‚Inhalt‘ meint die angestrebten Ziele und Maßnahmen des Vorhabens. ‚Ergebnis‘ beschreibt die eingetretenen Veränderungen, dies in doppelter Hinsicht: Zum einen geht es um die Veränderungen, die das einzelne Vorhaben bewirkt hat; zum anderen aber um das geänderte, erneuerte Unternehmen insgesamt.

Für die gedankliche Durchdringung wie die praktische Handhabung der Strategischen Erneuerung wird in diesem Buch ein gesamthaftes Vorstellungsmodell benutzt, das sog. 3W-Modell. Es ist als Architekturmodell für die Strategische Erneuerung gedacht und soll dabei helfen, die notwendigen Fragen zu stellen und zu beantworten (vgl. Abb. 1.1).

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Abb. 1.1

Orientierungsmodell der Strategischen Erneuerung (3W-Modell)

Fragestellungen der Strategischen Erneuerung

1.

Warum ist ein tiefgreifender Wandel (Transformationsprozess/Strategische Erneuerung) überhaupt erforderlich?

Die Antwort liefert der sog. Wandlungsbedarf als Bezeichnung für alle externen und internen Impulse zur Veränderung. Dies ist die erste der drei sog. Koordinaten des Wandels, die dem Modell seinen Namen gaben (vgl. Kap. 1.2.1). Der Wandlungsbedarf ist entlang der Zeitachse zu sehen. Er ist zur Klärung einer aktuellen Situation ebenso erforderlich wie zur Bestimmung des zukünftigen Kurses.

2.

Welche unternehmensspezifischen Voraussetzungen müssen gegeben sein bzw. geschaffen werden, um eine nachhaltige Erneuerung zu erreichen?

Zwei weitere Koordinaten sind es, an denen sich das Wandlungsmanagement generell orientieren muss: Zunächst die Bereitschaft der Beteiligten und Betroffenen zum Wandel (Wandlungsbereitschaft, vgl. Kap. 1.2.2.), die sich im günstigsten Fall auch in einer wandlungsgeneigten Unternehmenskultur ausdrückt. Sodann sind es die individuellen, kollektiven und systemischen Fähigkeiten zur Veränderung (Wandlungsfähigkeit, vgl. Kap. 1.2.3), auf die es ankommt.

3.

Welche Ziele und Maßnahmen sind für eine Strategische Erneuerung charakteristisch?

Der Wandlungsbedarf beschreibt die zu lösenden Probleme. Er muss zu bedarfsdeckenden Zielsetzungen und Maßnahmen führen. Damit ist der ‚Inhalt‘ der Strategischen Erneuerung angesprochen. Es versteht sich, dass die möglichen Ziele und die ausgewählten Maßnahmen einer Strategischen Erneuerung Ausdruck der Unternehmensstrategie sind (vgl. Kap. 3). Dies betrifft sowohl die Neuausrichtung bestehender Geschäfte (Advantage Seeking) als auch die Suche nach neuen Geschäftsgelegenheiten (Opportunity Seeking).

Um eine Strategische Erneuerung eines Unternehmens vorzunehmen, reicht es selten aus, nur einzelne Faktoren zu ändern. Vielmehr muss das Problem in einer abgestimmten Weise von verschiedenen Seiten angegangen werden, teils zeitgleich, teils stufenweise. Insofern handelt es sich nicht um ein einzelnes, abgegrenztes Projekt, sondern um eine Mehrzahl von zusammenhängenden Vorhaben, hier als Wandlungsprogramm bezeichnet, die ein Multiprojektmanagement (hier synonym: Programm-Management) erfordern (vgl. Seidl 2011, S. 7 ff.). Kapitel 6 erläutert die Einzelheiten.

Die Erneuerungsprogramme können ganz unterschiedlicher Natur sein. Ihre Stoßrichtung kann eher auf Abbau, auf Aufbau oder Umbau ausgerichtet sein (vgl. Kap. 1.1.3.). Und der Schwerpunkt der Erneuerung kann auf einer Weiterentwicklung bestehender Geschäfte oder auf der Entwicklung neuer Geschäfte liegen (vgl. Kap. 1.1.41.1.5 sowie Kap. 3).

4.

Wie läuft ein Prozess der Strategischen Erneuerung ab?

Das Rückgrat eines Wandlungsvorhabens bildet der aus fünf Phasen bestehende Wandlungsprozess, der in seiner allgemeinen (generischen) Form im notwendigen Detail erläutert wird (vgl. Kap. 2.​2). Er muss im Einzelfall u. U. modifiziert werden, um den Besonderheiten spezieller Situationen oder Inhalte der Erneuerung gerecht zu werden. Beispiele hierfür gibt Kap. 6.​2.​3.

5.

Was muss getan werden, um ein Vorhaben der Strategischen Erneuerung erfolgreich durchzuführen?

Die Antwort darauf liegt in insgesamt acht weiteren Komponenten des 3W-Modells, von denen der Wandlungsprozess umgeben ist. Als übergreifend wird die bereits erwähnte Strategie angesehen (vgl. Kap. 3). Den Prozess maßgeblich prägend und tragend wirken Leadership (vgl. Kap. 4), Mitarbeiter (vgl. Kap. 5) sowie Projekt- und Programm-Management (vgl. Kap. 6). Nicht minder wichtig sind die unterstützenden Komponenten: Human Resource Management (HRM, vgl. Kap. 7), Kommunikation (vgl. Kap. 8), Controlling (vgl. Kap. 9) und schließlich die Toolbox (vgl. Kap. 10). Die neun Komponenten zusammengenommen bilden im Übrigen das ab, was in dem weiten Begriff ‚Prozess‘ in der oben erläuterten Definition der Strategischen Erneuerung gemeint ist.

6.

Welche Ergebnisse sollte ein Transformationsprozess erzielen?

Die