Inner Leadership - selbstbewusst und authentisch führen

Von Kathrin Köster

Dieses Buch zeigt einen neuen Weg, wie man durch bewusste Selbstführung auf effektive und freudvolle Weise seine Führungsqualitäten weiterentwickelt. Im Mittelpunkt steht der Mensch als ein Team bestehend aus vier Mitgliedern. In Anlehnung an den Ausspruch von Max Planck ‚Wenn Sie die Art und Weise ändern, wie Sie die Dinge betrachten, ändern sich die Dinge, die Sie betrachten’, ermöglicht es dieser Perspektivenwechsel, sich selbst ebenso wie Organisationen nachhaltig zu verändern. Er bildet das Fundament für authentische, eigenverantwortliche Führung.

Dieser neue Ansatz aktiviert das innere Team bestehend aus Verstand, Körper und Herz sowie dem inneren Beobachter, einer Art Achtsamkeitstrainer, der Unterbewusstes ins Bewusstsein bringt. Werkzeuge und Übungen unterstützen dabei, die Besonderheiten jedes Teammitglieds zu entdecken, Vertrauen aufzubauen, ein produktives Miteinander zu fördern und das volle Potenzial, das jedem Menschen innewohnt, zu entfalten. Die systematische Nutzung von Diversität öffnet den Zugang zu ‚innerem Wissen’ und bringt mehr Kreativität. Die bei der Entwicklung des inneren Teams gewonnenen Erfahrungen können direkt auf die Führung von Organisationen und Teams aller Art übertragen werden. 

Ergänzende Erklärvideos zu jedem Kapitel sind über die kostenlose SN More Media App erhältlich. Zahlreiche Übungen am Ende jedes Kapitels erleichtern den Transfer in die tägliche Praxis.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 19. Juli 2021
• ISBN: 9783662632253

Buchvorschau

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer-Verlag GmbH, DE, ein Teil von Springer Nature 2021

K. KösterInner Leadership - selbstbewusst und authentisch führenhttps://doi.org/10.1007/978-3-662-63225-3_1

1. Grundlegendes zur Selbstführung

Kathrin Köster¹  

(1)

Heilbronn, Deutschland

Zusammenfassung

Die gegenwärtigen Zeiten des Umbruchs rufen nach Führung „out of the Box", um sie mit voller Kraft gestalten zu können. Es gilt, Energieverschwendung in Form von Gedanken- und Emotionsmüll zu vermeiden, und den inneren Turboantrieb durch bewusstes Handeln zu zünden. Machen wir dafür einen Perspektivenwechsel und betrachten uns selbst als ein Team, das aus Mitgliedern mit komplementären Fähigkeiten besteht, den Formies (vier Ichs): Verstand, Körper, Gefühl und Bewusstsein erhalten eine Stimme und werden so gemanagt, wie man ein diverses, virtuelles Team zu Hochleistung führt: Man stellt eine gemeinsame Sprachebene her, macht sich mit ihren jeweiligen Prägungen vertraut für ein besseres gegenseitiges Verständnis, räumt Hindernisse der Zusammenarbeit aus dem Weg für mehr Vertrauen und entwickelt während dieses Prozesses Mut, Offenheit, Resilienz, Wertschätzung, Fokus und Umsetzungsstärke, die sogenannten CORAFA-Qualitäten. So gelingt effektive Selbstführung, in die dieses Kapitel einführt.

Ergänzende Information

Die elektronische Version dieses Kapitels enthält Zusatzmaterial, auf das über folgenden Link zugegriffen werden kann https://​doi.​org/​10.​1007/​978-3-662-63225-3_​1. Die Videos lassen sich durch Anklicken des DOI Links in der Leqende einer entsprechenden Abbildung abspielen, oder indem Sie diesen Link mit der SN More Media App scannen.

Fast alle arbeiten wir in Teams, insbesondere in den sogenannten Wissensbereichen. Heutzutage handelt es sich meistens um Teams, deren Mitglieder an verschiedenen Orten sitzen, teilweise sogar auf verschiedenen Kontinenten, die unterschiedlichen Generationen, Kulturen und Fachgebieten angehören, und die unterschiedliche Sprachen sprechen.

Wir alle wissen, wie viel Reibung entsteht bei dieser Arbeit in Teams, die von Vielfalt geprägt und über viele Orte hinweg verstreut sind. Allein die mangelnde Vertrautheit mit einer Sprache, die alle Teammitglieder gleichermaßen beherrschen, kann zu Problemen führen (s. Abb. 1.1).

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Abb 1.1

Auswirkungen von Sprachbarrieren auf Teamleistung

Dasselbe gilt natürlich für alle anderen Unterschiede auch, die grundsätzlich eine Quelle für Reibung und Misstrauen darstellen. (Diegmann und Rosenkranz 2017). Hinzu kommt die geografische Streuung, aufgrund derer Kommunikation sowohl vom Rahmen als auch von den Inhalten her orchestriert werden muss, was Planungsaufwand mit sich bringt und Achtsamkeit erfordert (Alsharo et al. 2017; Ford et al. 2017).

Zusammengefasst haben wir es in solchen Teams zu tun mit (Mäkelä et al. 2020):

unterschiedlichen Sprachen, was Landessprachen und Fachterminologien betrifft,

unterschiedlichen Wertehaltungen multipler Kulturen und verschiedener Generationen,

zahlreichen Schnittstellen innerhalb und außerhalb des Teams,

unterschiedlichen Perspektiven, die globale und lokale Schwerpunkte umfassen,

unterschiedlichen Interessenlagen je nach beteiligten Organisationen.

Die Vielfalt an Wissen, Perspektiven und Erfahrungen, die in der Theorie zu kreativen und innovativen Lösungen führen sollte (DiStefano und Maznevski 2000), führt in der Praxis in der Regel dazu, dass nicht nur die Leistung dieser Teams leidet, sondern auch die Freude an der gemeinsamen Arbeit. Es entsteht Stress, und die Motivation jedes Einzelnen sinkt. Halten solche Zustände länger an, wirkt sich das nachhaltig negativ auf die Leistungskraft von Organisationen und allgemein das Leben der Menschen aus.

In der Regel wollen wir alle Erfolg, ein harmonisches Miteinander und Freude bei der Arbeit. Da stellt sich die Frage: Warum überwiegen die Reibungen? Die Antwort ist simpel: Die meisten Menschen sind sich der Gründe für den Energie- und Effektivitätsverlust nicht bewusst. Es herrscht meistens der gute Wille zur Zusammenarbeit. Allein: Es mangelt an der Fähigkeit, diesen Willen Wirklichkeit werden zu lassen. In anderen Worten: Es mangelt in der Praxis an Bewusstsein darüber, woher die Unterschiede stammen, und an Wissen darüber, wie man mit ihnen gewinnbringend und gestalterisch umgehen kann.

Die Forschung im Bereich Global Leadership ist sich einig darüber, wie das Problem behoben werden kann: Es braucht Menschen, die in positiver Weise kulturelle, sprachliche und organisationale Hindernisse aus dem Weg räumen können, Menschen, die Gräben überwinden und unterschiedliche Perspektiven integrieren können, die unterschiedliche Bedürfnisse abgleichen und ausgleichen können, die als Brückenbauer zwischenmenschliche Bindung und Team-Kohärenz herstellen und die die einzelnen Stärken so zusammenführen und verbinden können, dass eine Art übergeordnete, kosmopolitische Identität entsteht (Butler et al. 2012; Lee 2015; Osland und Bird 2000; Gregersen et al. 1998; Adler und Bartholomew 1992).

Diese Menschen scheinen rar. Anders lassen sich die allgegenwärtigen Probleme in heterogenen, virtuellen Teams nicht erklären. Woran fehlt es? Es fehlt daran, Wissen in Handeln umzusetzen. Woran liegt es? Es liegt daran, dass Wissen allein nicht ausreicht, um es anwenden zu können. Wir brauchen dafür eine ausgeprägte Selbstwahrnehmung, ein Bewusstsein unserer selbst, das uns zum einen darüber Klarheit bringt, wie wir selbst ticken, damit wir vor diesem Hintergrund die anderen besser erfassen können. Zum anderen ist es die Basis für Sensibilität und Beobachtungsgabe, um Motivatoren und Verhalten anderer Menschen erfassen und ins eigene Handeln integrieren zu können.

Wie erlangen wir dieses Bewusstsein? Indem wir in uns selbst genau dasselbe tun, was kompetente Koordinatoren¹ gemischter Teams machen. Dazu betrachten wir uns selbst als ein Team, ein Team in unserem Inneren.² Eine solche Perspektive erlaubt es uns, Erkenntnisse aus der Führung heterogener globaler Teams auf die Führung von uns selbst zu übertragen – ein anderer Zugang zu existierenden Problemen, getreu dem Albert Einstein zugeschriebenen Ausspruch, man könne die Probleme nicht mit demselben Denken lösen, das sie erschaffen hat.

Wenn wir uns selbst als Team betrachten und managen, können wir so vorgehen, wie wir es aus dem Kontext unseres Arbeitsumfeldes her kennen. Das Ziel: Alles zu nutzen, was in uns ist, um uns zu souveränen, selbst-bewussten Führungspersönlichkeiten zu machen, womit wir deutlich über das klassische Verständnis von Selbstführung als bewusstseinsbasierte positive Selbstbeeinflussung auf mentaler Ebene hinausgehen (Furtner und Baldegger 2013).

Wir betrachten zunächst die Stakeholder. Mit wem haben wir es in diesem Team zu tun? Wir machen uns ebenfalls mit den Prozessen vertraut, die zur Verfügung stehen, um dieses besondere Team zusammenzuführen. Auf der Sachebene geht es dabei darum, Probleme zu entdecken, die der Entfaltung jedes einzelnen Mitglieds, und somit auch dem Zusammenwachsen des Teams, im Wege stehen. Auf der intrapersönlichen Ebene geht es darum, dass sich die Mitglieder gegenseitig besser kennenlernen und sich in ihrer Unterschiedlichkeit respektieren. Es geht um den Aufbau von Vertrauen, was die Bedingung zur Entwicklung hin zu einem kohärenten Team ist. Vertrauen in uns selbst! Ohne ein entwickeltes Selbst-Bewusstsein können wir nicht alle unsere Ressourcen nutzen, können wir uns selbst nicht zu einem Hochleistungsteam machen.

Selbstführung bedeutet im Kontext dieses Buches, sich der Natur seiner unterschiedlichen Fähigkeiten auf mentaler, emotionaler und körperlicher Ebene bewusst zu werden, sie durch die Reduzierung innerer Reibungsverluste voll nutzen zu können und so größtmögliche Kraft und Energie in bewusstseinsbasiertes gestalterisches Handeln fließen zu lassen, das durch Mut, Offenheit, Resilienz, Wertschätzung, Fokus und Umsetzungsstärke geprägt ist. Das ist Inner Leadership, wie kurz im Video zusammengefasst (siehe Abb. 1.2)

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Abb. 1.2

Worum geht es in diesem Buch? (Video 1) (▶ https://​doi.​org/​10.​1007/​000-2ft)

Legen wir los!

1.1 Wer ist das innere Team?

Es besteht aus deinem Verstand, deinem Körper, deinem Herz und der Bewusstheit über dich selbst, dein Selbst-Bewusstsein.³ Du ‚beherbergst‘ also ein Team von vier Mitgliedern, wobei von besonderer Bedeutung ist, dass das Bewusstsein explizit Teil des Teams ist. Ohne das Bewusstsein funktioniert der Teamentwicklungsprozess nicht. Es ist ausschlaggebend dafür, dass sich alle Mitglieder des inneren Teams kennenlernen und fähig und bereit sind, reibungslos miteinander zu arbeiten.

Das Arbeiten mit diesen abstrakten Anteilen ist einfacher und freudvoller, wenn sie jeweils eine eigene Stimme haben.⁴ Diese gehört im Bereich des Verstandes Mr. Mind, im Bereich des Körpers Buddy Body und im Bereich des Herzens Her Highness Heart. Das Bewusstsein wird vertreten durch Conscious Me, das neben der Rolle des Teamkoordinators auch eine Art Achtsamkeitstrainer ist. Es beobachtet die anderen Teammitglieder ständig, weswegen wir es auch den inneren Beobachter nennen. Diese Stimmen können eine männliche, weibliche oder neutrale Form haben. Du bestimmst selbst, wie genau dein inneres Team aussieht.

Es ist ein erster wichtiger Meilenstein, dich als ein Team bestehend aus diesen vier Vertretern wahrzunehmen! Ein Team, das von Diversität geprägt ist, dessen einzelne Mitglieder dir vertraut sind und die du allesamt wertschätzt. Ein Team, das miteinander Aufgaben angeht und Probleme löst. So wie jedes Team in der Welt draußen auch, mit dem Unterschied, dass sich dieses Team in deinem Inneren befindet (siehe Abb. 1.3).

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Abb. 1.3

Dein inneres Team – die Formies

Die Formies sind multikulturellen Teams sehr ähnlich: Sie haben jeweils ein völlig unterschiedliches Aussehen, sprechen unterschiedliche Sprachen, kommen aus unterschiedlichen Ländern, haben unterschiedliche Normen und Gebräuche und auch sehr unterschiedliche Bedürfnisse.⁵ Wie in wirklichen gemischten Teams verursacht diese Vielfalt Probleme. Erschwerend kommt hinzu, dass diese Gruppe physisch nicht präsent ist, bis auf Buddy Body, den Körper. Die anderen, die Vertreter des Verstandes, Herzens und Bewusstseins, existieren nur virtuell und müssen immer online zugeschaltet werden. Vor allem der innere Beobachter scheint sehr häufig Verbindungsprobleme zu haben oder in irgendwelchen Funklöchern zu stecken. Auf jeden Fall ist er sehr schwer zu erreichen. Das ist besonders misslich, da er die Rolle des Teamkoordinators innehat. Wir haben es also in uns mit einem virtuellen Team mit hoher Diversität zu tun, das bekanntlich schwierig zu managen ist.

Wie heißt dieses Team? Es sind die Formies: Die vier Ichs (Four Mes), die Hauptbereiche, die uns als Menschen ausmachen. Die Herausforderung ist es, aus den Formies ein Team zu formen. Das ist der Beginn des Selbstführungsprozesses: Die Sprache der einzelnen Teammitglieder lernen und sich mit jedem Einzelnen vertraut machen. Es gilt, mehr über jeden Formie in Erfahrung zu bringen, vor allem darüber, wie das Land aussieht, aus dem er, sie oder es kommt, und welche Kultur dort vorherrscht.

Aber sind wir nicht alle erwachsene Menschen, die sich ausreichend gut kennen? Sollte man nicht davon ausgehen können, dass wir mit uns vertraut sind und uns führen können? Theoretisch schon, wenn wir über ein voll entwickeltes Bewusstsein verfügen. Genau daran scheitert es allerdings in der Praxis, denn deine Wahrnehmung, deine Verhaltensweisen, deine Reaktionen, deine Empfindungen und vieles mehr sind von den Erfahrungen beeinflusst, die du seit deiner frühen Kindheit gemacht hast. Und diese Erfahrungen haben dein inneres Team geprägt, ohne dass dir das alles vollkommen bewusst ist.

Du warst und bist Einflüssen von deinen Eltern, deinem familiären Umfeld, deinen Lehrern, Kollegen und Freunden ausgesetzt. Sie alle hinterließen und hinterlassen Spuren. Du wurdest geformt, du wurdest ‚informiert‘ – und somit im wahrsten Sinne des Wortes ‚in Form‘ gebracht. Deine persönliche Form, in der du dich nach diesem Informationsprozess befindest, ist abhängig von Faktoren wie der Gesellschaft, in der du lebst, deinem Geschlecht, deinem familiären Hintergrund, deinem Bildungsstand, deiner Persönlichkeit und natürlich auch deiner genetischen Veranlagung.

Daher ist es so wichtig, dass dein innerer Beobachter Teil des Teams ist. Als Personifizierung von Bewusstsein hat er die Fähigkeit, all diese Prägungen ins Bewusstsein zu holen. Sobald du mit deinem inneren Beobachter Kontakt aufgenommen hat, zeigt sich auch, dass er eine starke Vision hat: Er ist vollkommen davon überzeugt, dass alle Mitglieder des inneren Teams gemeinsam mehr erreichen als jeder allein, und zwar stärkenfokussiert und vertrauensbasiert. Diese Vision wird zur Vision des gesamten Teamentwicklungsprozesses. Denn nur mit einer gemeinsamen Vision kann aus einer Gruppe ein Team werden, wenn auch zu Beginn diese Vision noch sehr schemenhaft und wenig handlungsbestimmend ist.

1.2 Was macht das innere Team?

Es beschäftigt sich mit Aufräumarbeiten, um Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die einer fruchtbaren Zusammenarbeit im Wege stehen. Ein Hindernis ist ein Problem oder Thema, das sich zum Beispiel in Form von Unausgeglichenheit oder wiederkehrenden, unangenehmen Gefühlen und Gedanken zeigt. Wir können Hindernisse auch als blinde Flecken oder mentalen und emotionalen Müll bezeichnen, den es aufzuräumen gilt. Damit es leichter wird, sie zu entdecken und mit ihnen umzugehen, nehmen sie in diesem Buch wie die inneren Teammitglieder auch Gestalt an in Form von unterschiedlich großen Steinen, vom Kiesel über Hinkelsteine bis zu Felsbrocken (siehe Abb. 1.4).

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Abb. 1.4

Verschiedene Arten von Hindernissen

Die Herausforderung liegt darin, dass diese Barrieren und Blockaden häufig nicht bekannt sind, gleichsam schwelender Konflikte oder versteckter Agenden in wirklichen Teams, die geheim gehalten werden. ‚Geheim‘ heißt im inneren Team ‚unbewusst‘. Es sind Themen, derer wir uns nicht bewusst sind. Selbst wenn wir uns ihrer bewusst werden, besteht das Risiko, dass sie als Probleme abgestempelt und wieder verdrängt werden.

Im Zusammenhang mit Hindernissen ist es eine wichtige Aufgabe des inneren Beobachters, die anderen Teammitglieder dazu zu bringen, einen neuen Blickwinkel auf ihre Hindernisse einzunehmen. Sie dienen nämlich dem Wohle aller. Die Hindernisse sagen: „Hey, komm her! Hier gibt’s etwas über dich zu entdecken." Offenheit ist eine Grundeinstellung eines jeden Menschen, der sich aktiv selbst führt. Insbesondere ist es die Grundhaltung des inneren Beobachters. Dieser blickt mit wachen Augen auf die Hindernisse und sagt: „Jedes Hindernis, über das wir auf unserer Teamentwicklung stolpern, ist eine Bereicherung, weil es mehr darüber verrät, wie wir ticken."

Der innere Beobachter hat einen fordernden Job, allen Teammitgliedern Gehör zu verschaffen. Der Verstand fühlt sich häufig überlegen und lässt die anderen nicht zu Wort kommen. Das Herz kann oder will sich nicht klar äußern und agiert lieber hinter den Kulissen, was den Verstand nur darin bestätigt, das Herz zu übergehen. Der Körper wird erst gar nicht in die innere Diskussion miteinbezogen. Dem inneren Beobachter obliegt es, die anderen einzeln auf ihre Prägungen aufmerksam zu machen und sie dazu zu bewegen, sich zu öffnen, um über die Schatten zu springen, die einer Zusammenarbeit im Wege stehen – Schatten, die von den Hindernissteinen geworfen werden (siehe Abb. 1.5). Leider ist gerade der innere Beobachter das Mitglied, das zu Beginn des Teamentwicklungsprozesses meist sehr selten verfügbar ist. Daher gilt es, Techniken zu erlernen, die ihn präsenter machen, wie in den folgenden Kapiteln eingehend beschrieben.

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Abb. 1.5

Beseitigung von Hindernissen

1.3 Wie geht das innere Team vor?

Es dreht unermüdlich Lernschleifen, um kontinuierlich mehr innere Klarheit zu gewinnen. Diese Schleifen heißen L-Loops. Sie fungieren als eine Art Navigationssystem, das dich durch den Prozess der inneren Teamentwicklung leitet. Der Prozess umfasst sechs Schleifen: 1) Locating (Lokalisieren), 2) Letting Go (Loslassen), 3) Learning (Lernen), 4) Laughing (Lachen), 5) Leveraging (Lerneffekte realisieren) und 6) Loving (Lieben).

Die Schleifen bilden die Leitplanken, innerhalb derer sich das gesamte innere Team von einer zunächst losen Gruppe hin zu einem integrierten Team bewegt. Die L-Loops strukturieren deine Selbstführung: Deinen Umgang mit den Themen, die du entdeckst, wenn du nach und nach deine einzelnen Teammitglieder besser kennen lernst. Sie zeigen dir, wo du dich gerade befindest, und wie die nächsten Schritte aussehen können.

Jede Schleife bezieht sich auf eine Schwerpunktaktivität. Zu Beginn der Entwicklung deines inneren Teams befindest du dich am häufigsten in der Locating Loop, in der du Themen identifizierst, sowie in der Letting Go Loop, in der du diese Themen allein dadurch, dass du sie erkannt hast, beginnst loszulassen. Dein Hauptziel in den ersten beiden Loops ist es, Themen aufzuspüren, die dich einschränken, stören oder unrund laufen lassen, und ihnen die Macht über dich zu nehmen, zunächst dadurch, dass du sie erkennst. Die ersten beiden Loops sind eng miteinander verbunden. Manchmal wechselst du mehrfach zwischen diesen beiden Loops hin und her. Das ist die Basisarbeit des Aufräumens von mentalem und emotionalem Müll, der einer fruchtbaren Zusammenarbeit des inneren Teams im Wege steht.

Wenn du ein paar Themen ‚entschärft‘ hast, reflektierst du deine Erfahrungen und gewinnst neue Erkenntnisse. Das geschieht in der Learning Loop. Basierend auf den neuen Erkenntnissen wirst du neue Themen entdecken, die du aufräumen möchtest, was dich automatisch in eine neue Runde des Lokalisierens und Loslassens von Themen führt.

Sobald dich das Entdecken deiner verschiedenen Themen etwas weniger anstrengt, bist du auch ab und zu in der Laughing Loop, wo du dir die Zeit nimmst, all die neuen Entdeckungen in und mit deinem inneren Team in Ruhe und mit Abstand zu verarbeiten. Hier wirst du immer wieder über dich selbst lachen, entweder, weil dir die Komik deines bisherigen Verhaltens bewusst wird, oder weil du dich so unglaublich erleichtert fühlst, dass du Probleme, die dich manchmal schon ein Leben lang beschäftigt hielten, nun endlich losgeworden bist. Wann immer du auf ein neues Thema stößt, springst du wieder in die Locating Loop, wo du einen neuen Zyklus des Bearbeitens startest.

Wenn du dazu bereit bist, gehst du weiter in die Leveraging Loop, in der du deine Erkenntnisse nun auch anderen gegenüber sichtbar machst, indem du mit verändertem Verhalten experimentierst. In der Loving Loop wirst du von der Freude, die dir der Prozess der Selbstführung bereitet, erfüllt: Du spürst immer mehr, wie es sich anfühlt, wenn dein inneres Team miteinander, und nicht gegeneinander arbeitet. Du genießt deine eigene Veränderung, und du genießt das immer mehr, was du tust. Anders herum ausgedrückt: Du tust das immer häufiger, was du liebst (siehe Abb. 1.6).

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Abb. 1.6

Teamentwicklung mit den L-Loops

1.4 Wohin strebt das innere Team?

Das innere Team entwickelt sich zu einem Team, dessen Mitglieder sich gegenseitig respektieren und vertrauen. Die Stärken jedes Teammitglieds sind bekannt und werden zum Wohle des gesamten Teams eingesetzt. So kommt die Vision von Conscious Me, das von Anfang an von den überragenden Qualitäten dieses Teams überzeugt war, wenn es denn aufeinander eingeschwungen ist, zum Tragen. Allen Mitgliedern ist klar, dass sie nur gemeinsam die immer wieder aufkommenden Hindernisse aus dem Weg räumen können.

Diese tiefe Erkenntnis ist vor allem dem inneren Beobachter zu verdanken, der unermüdlich die Zusammenhänge zwischen allen und allem verdeutlicht: Beispielsweise bedarf es der analytischen Kraft des Verstandes, um Muster im emotionalen Bereich zu erkennen. Es bedarf einer klaren Sicht auf positive und negative Gefühle, um innere Bremsen wie Ängste zu lösen, damit sich Freude entfalten und dem ganzen Team zugutekommen kann. Es bedarf eines ausgeprägten Körperbewusstseins, um Ängste als Bremse des Handelns loszuwerden. Dem Verstand, dem Herzen und dem Körper wird im Laufe der Teamentwicklung klar, dass alle Hindernisse irgendwie zusammenhängen. Es leuchtet allen völlig ein, dass es wenig nützt, sich als Einzelteil zu betrachten und als solches zu agieren. Nur die Betrachtung und Handlung als System bringt nachhaltigen Erfolg. Das innere Team lernt beständig, all seine Ressourcen, die man auch als Intelligenzarten bezeichnen kann, zu nutzen.

Die engere Zusammenarbeit reduziert Reibungsverluste, sodass du mehr Energie zur Verfügung hast. Diese kommt auch verstärkt aus einer weiteren Quelle, die du dir erschließt. Neben Beobachtung und Navigation kommt deinem inneren Beobachter eine zusätzliche zentrale Rolle zu: Er kann die Verbindung zu einer Art Datenbank herstellen, in der unter anderem Informationen über deine Talente, dein Warum und Wohin gespeichert sind. Diese Datenbank heißt C-Cloud, da sie Core-Daten über dich gespeichert hat, über deinen Kern oder deine Essenz. Diese Informationen werden auch als inneres Wissen oder „inner knowing" bezeichnet (Jaworksi 2012). Dir werden plötzlich Dinge klar, ohne dass du genau sagen kannst, warum und wie. Eine Verbindung mit der C-Cloud verhilft dem gesamten inneren Team zu mehr Klarheit und Selbst-Bewusstsein (siehe Abb. 1.7).

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Abb. 1.7

Von einer losen Gruppe zum integrierten inneren Team

1.5 CORAFA-Führungsqualitäten im Überblick

Im Laufe des Selbstführungsprozesses von einer losen Gruppe hin zu einem integrierten inneren Team entwickelst du gleichsam als Nebenprodukt Eigenschaften,⁶ die in Zeiten großer Umbrüche von besonderer Bedeutung sind und die dir wiederum bei der Führung wirklicher Teams helfen:

Du wirst mutiger, da du dich beispielsweise mit den Ängsten und der Verletzlichkeit deines Herzens besser auskennst. Du wirst offener, da du deinen Verstand darin trainierst, nichts als gegeben anzunehmen und alles zunächst ernsthaft zu würdigen. Du wirst resilienter, da dein innerer Beobachter darauf achtet, dass das Team sich nicht gegenseitig bekämpft und dich mit Zusatzinformationen aus der C-Cloud stärkt. Du wirst wertschätzender im Umgang mit Andersartigkeit, da du erkennst, wie viele Unterschiede du allein in deinem eigenen, inneren Team hast, und du lernst, mit Unterschiedlichkeit produktiv umzugehen. Du wirst fokussierter, da du lernst, dich auf deine einzelnen Stimmen einzustellen und ihnen Gehör zu schenken. Du wirst umsetzungsstärker, da du dich im Laufe deiner Selbstentwicklung daran gewöhnst, häufig unangenehme Themen aktiv anzugehen, mit dir zu experimentieren und aus den gewonnenen Erfahrungen zu lernen.

Du entwickelst dich zu einem Team, das Mut, Offenheit, Resilienz, Wertschätzung, Fokus und Umsetzungsstärke zeigt.⁷ Es ist ein Team mit Zugriff auf die C-Cloud, was deine Entscheidungsfreudigkeit, deine Kreativität und deine Lebensfreude stärkt. Das macht dich zu einem Menschen, dem es gelingt, andere in verschiedensten Kontexten zu führen und mit ihnen die Umbrüche im 21. Jahrhundert zu gestalten.

Der Prozess der Selbstentwicklung wirkt wie ein persönliches Transformationsprogramm. Durch die Arbeit mit unserem inneren Team können wir in Eigenregie Qualitäten entwickeln, die Führungskompetenz in unsicheren Zeiten und komplexen Zusammenhängen bringt, egal ob es sich um direkte oder indirekte Führung handelt (Holbeche 2018). Sobald du dich auf den Weg machst, bist du anders. Du veränderst dich kontinuierlich, ab dem Start dieses Teamentwicklungsprozesses.

1.6 Zielsetzungen für die Entwicklung des inneren Teams

Die meisten starten den Prozess der Selbstführung nicht unbedingt mit einer klaren Absicht im Gegensatz zu Klara, die eines Tages mit den Worten mein Büro betrat: „Ich will ein selbstbestimmtes Leben führen. Ich habe den schrecklichen Verdacht, dass ich immer nur das tue, was andere von mir wollen. Und oft möchte ich den anderen beweisen, dass ich fähig bin, Dinge zu tun, die sie nicht von mir erwartet hätten. Ich möchte mehr darüber erfahren, warum ich das tue. Ich möchte wissen, wie ich mein Leben ändern kann."

Der Anlass ist meistens eine konkrete Situation oder eine innere Unruhe verbunden mit dem unbestimmten Gefühl, dass etwas nicht stimmt oder anders laufen sollte. Je nachdem, worin genau dieses Gefühl der Unstimmigkeit oder Unzufriedenheit besteht, können die Zielsetzungen, die wir mit dem Prozess der Selbstführung verfolgen, unterschiedlich sein.

Vielleicht entdeckst du beim Lesen Parallelen zu deiner eigenen momentanen Situation. Auf jeden Fall lernst du einige der Menschen kennen, die in diesem Buch unter ihrem eigenen Namen wirkliche Beispiele aus ihrem Leben teilen, damit wir uns alle diesen Prozess der Führung unserer selbst besser vorstellen können.

1.6.1 Neuland erforschen

Ich beginne mit mir selbst. Mein Ziel war es, mehr über mich zu erfahren, mein Antrieb also Neugier und Forschergeist. „Was hat das Leben zu bieten, nachdem man alles erreicht hat? Gibt es nicht irgendwo noch mehr?", fragte ich mich, nachdem ich den ‚normalen‘ Werdegang erfolgreich gemeistert hatte: Eine bereichernde Beziehung mit meinem Partner, eine solide Karriere, ein gutes und sicheres Einkommen, ein Beruf mit hohem Status, ein eigenes Haus in guter Wohngegend, dazu noch beste Gesundheit. Wo also lag das Problem? Gemäß den sozialen Standards, die ich gelernt und nach denen ich bisher gelebt hatte, führte ich ein ideales Leben. Aber mein Herz sprach eine andere Sprache: Ich hatte das Gefühl, stillzustehen, gefangen in endlosen Wiederholungen, Tag für Tag. Langeweile lauerte am Horizont. Ich fühlte mich zunehmend lebendig begraben. Alles in mir schrie danach, etwas Neues zu erfahren und das Leben wieder zu spüren. Ich sehnte mich nach neuen Erkenntnissen und dem Nervenkitzel, der sich einstellt, wenn etwas Unbekanntes ins Leben tritt.

Obwohl ich mit meinem Leben grundsätzlich zufrieden war, erlaubte mir meine Neugierde nicht, noch länger in meiner Komfortzone zu verweilen. Diese innere Stimme trieb mich an, weiterzugehen und neues Terrain zu erkunden. Ich hatte die Option, aufzubrechen und im Ausland zu leben, aber das reizte mich nicht, da ich bereits in verschiedenen Ländern und Kulturen gelebt hatte. Ich fühlte mich eher von einem neuen Terrain angezogen, von dem ich wusste, dass ich es nicht in der Welt da draußen finden würde. Ich spürte, dass es in mir selbst ein ganz neues Universum zu entdecken gab.

Und so war es auch. Ich entdeckte eine aufregende Welt in mir, sobald ich die Mitglieder meines inneren Teams besser kennenlernte. Indem ich mich fleißig durch die Schichten von Überzeugungen und emotionalen Mustern grub, die meine innere Welt vor meinem Bewusstsein verbargen, eröffneten sich mir neue Einblicke, entdeckte ich unbekannte Höhen und Tiefen. Die Reise, die mein Leben so bereichernd, dynamisch und geschmeidig zugleich machte, begann mich zu faszinieren. Weniger Konflikte in meinen alltäglichen Begegnungen, neue körperliche Empfindungen, verstärkte mentale Kraft und erhöhte emotionale Klarheit waren die unmittelbar spürbaren Effekte.

Aber alles hat seinen Preis. Ich musste den Großteil dessen, was ich gewohnt war, loslassen, um Platz für Neues zu schaffen. Es war ein sehr anstrengendes Unterfangen, das viel Selbstdisziplin und Ausdauer sowie eine gehörige Portion Mut erforderte, da ich mir oft nicht sicher war, ob ich die richtigen Entscheidungen traf, einschließlich der Aufgabe einer Beamtenstelle. Diese Reise brachte mir die dunkelsten Momente meines Lebens … Und gleichzeitig habe ich meinen Mut und meine Entscheidungskraft beständig gestärkt.

Das ist das Schöne an diesem Selbstführungsprozess: Wir werden Schritt für Schritt immer offener und wagemutiger. So habe ich sehr selten bereut, mich auf den Weg gemacht zu haben. Eine pragmatische Einstellung, da ich auch schnell erkannte: Es gibt keinen Weg zurück.

1.6.2 Eine sinnstiftende Betätigung finden

Ein guter Zeitpunkt, dein inneres Team zu entwickeln, ist direkt nach dem Abschluss einer beruflichen oder akademischen Ausbildung. Denn dies ist eine für viele Menschen wahrnehmbare Kreuzung auf der Straße des Lebens. Aus einer strukturierten, vertrauten Umgebung kommend, wird man plötzlich mit Unsicherheit und der Notwendigkeit, Entscheidungen zu treffen, konfrontiert. Meist weiß man lediglich, was man nicht will. Aber nur wenige haben in dieser Lebensphase eine klare Vorstellung davon, was sie wirklich wollen und welcher Weg zu ihnen passt. Leider finden manche Menschen auch in den Jahren danach keine erfüllende Antwort auf diese vielleicht wichtigste Frage des Lebens.

Zebib erinnert sich an den Abgrund, in den sie nach ihrem Studium geblickt hatte:„Ich fragte mich, was ich mit meinem Leben nach dem Abschluss machen sollte. Lange Zeit hatte ich ein ganz klares Bild von meiner zukünftigen beruflichen Laufbahn: Ich wollte im Vertrieb arbeiten, weil ich gerne mit Menschen zu tun hatte. Ich wollte viel Geld verdienen. Und ich wollte für ein renommiertes Unternehmen arbeiten, um möglichst viel zu lernen und einen angesehenen Arbeitgeber zu haben. Nach einem Praktikum im Vertrieb habe ich meine Meinung allerdings geändert. Die Arbeit hatte sich nicht gut angefühlt. Ich dachte damals auch darüber nach, mich mit irgendeiner Idee selbstständig zu machen. Aber mein Verstand sagte: ‚Dir fehlt die Erfahrung, um ein eigenes Start-up zu gründen.‘ Ich hatte das Gefühl, als wäre ich irgendwo gestrandet. Am Horizont sah ich zwar mehrere Schiffe, die meinen damaligen Karrieremöglichkeiten entsprachen, aber von keinem dieser Schiffe wollte ich wirklich gerettet werden. Zum Beispiel wurde mir eine Stelle als Vertriebsmitarbeiterin in einem Pharmaunternehmen in der Schweiz angeboten. Aber als ich dort das Großraumbüro zum ersten Mal betrat, hatte ich sofort das Gefühl, gegen eine unsichtbare Wand zu laufen. Niemand sprach ein Wort. Alle liefen nach vorne gebeugt durch die fensterlosen Flure, als würden sie von einer schweren Last gedrückt. Alles war grau. Ich fühlte mich wie ein Außerirdischer und wusste sofort, dass ich in einer solchen Umgebung nicht arbeiten konnte."

Zebib war verwirrt, um es gelinde auszudrücken. Sie spürte, dass sie herausfinden musste, was sie wirklich wollte, und sie beschloss, mit ihrer Selbstentwicklungsreise zu beginnen, um sich dessen bewusst zu werden.

Der Wunsch, sich selbst zu ergründen, zeigt sich allerdings nicht immer so deutlich. Viele entdecken erst allmählich, dass sie mit dem, was sie tun oder wie sie es tun, nicht zufrieden sind. Irgendwann hören sie ein leises Flüstern, das sich zu einem inneren Schrei entwickelt, der danach ruft, sich endlich einer erfüllenden Tätigkeit zuzuwenden.

So war es bei Burak, nachdem er ein paar Jahre in seinem ersten Job gearbeitet hatte.„Ich sah die Leute leiden. Das Geschäft war explodiert, und die alten IT-Strukturen waren überfordert. Die Mitarbeiter bemühten sich, den Betrieb mehr schlecht als recht mit Improvisationen am Laufen zu halten. Alle waren völlig überarbeitet. Ich hatte die Idee, meinen Kollegen zu helfen und selbst eine neue IT-Lösung zu entwickeln und einzuführen. Im Laufe der Zeit wurde mir allerdings klar, dass ich allein auf mich gestellt wäre und es Jahre dauern würde, bis alle damit verbundenen Probleme analysiert und gelöst wären. Schließlich verlor ich die Motivation, für dieses Unternehmen zu arbeiten, das seine Mitarbeiter so wenig unterstützte. Eines Morgens lag ich im Bett und konnte mich nicht einmal mehr motivieren aufzustehen. Ich war wie gelähmt. Das war ein schrecklicher Moment. Ich wusste, dass ich etwas tun musste. Nur darüber nachzudenken, was ich tun könnte, war nicht genug. Ich beschloss, die Sache anzugehen und die Situation von Grund auf zu