Praxishandbuch Interkulturelles Management: Der andere Weg: Affektives Vermitteln interkultureller Kompetenz

Von Peter M. Haller und Ulrich Nägele

Dieses umfassende Praxishandbuch befähigt den Leser, zukünftig interkulturelle Trainings inhaltlich und ablauforganisatorisch kulturadäquat zu konzipieren, durchzuführen und nachzubereiten. Und es vermittelt interkulturelle Kompetenz, im Besonderen fördert es ein vertieftes Verständnis für die Vielfalt von Kulturen und die Bereitschaft, sich selbst in einem lebenslangen Lern- und Persönlichkeitsentwicklungsprozess zu sehen. Die erfahrenen Autoren vermitteln die Inhalte fundiert, anschaulich und praxisorientiert. ​

Peter M. Haller war 30 Jahre internationale Führungskraft für multinationale Unternehmen in der Schweiz, Deutschland, Frankreich, Belgien und Japan. Seit 1994 arbeitet er als Trainer und Coach für interkulturelle Kommunikation, Zusammenarbeit und Unternehmensführung in der Wirtschaft sowie für GOs und NGOs. Er war  Dozent an Fachhochschulen in Deutschland und der Schweiz, mit Lehraufträgen an universitären Weiterbildungszentren in China, Vietnam, Russland, Ukraine, Ungarn, Weißrussland, Litauen, Slowakei, Tunesien und Namibia.

Ulrich Nägele ist international zertifizierter Projektmanagementexperte (PMP®) und seit 1993 für führende Weiterbildner sowie globale wie nationale Unternehmen aktiv. Er trainiert und berät in der Professionalisierung von Projektmanagement und unterstützt Projektteams und die Organisations- und Personalentwicklung mit eigenen Transfermethoden u. a. mit Fokus auf kulturübergreifender Zusammenarbeit. In den 90er Jahr

en hat er internationale Projekte in Ost- und Zentraleuropa geleitet. Studium der Pädagogik, Volkswirtschaftslehre und Politik mit Abschluss Magister Atrium der Universität Stuttgart.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 23. Mai 2013
• ISBN: 9783658003296

Buchvorschau

Peter M. Haller und Ulrich NägelePraxishandbuch Interkulturelles Management2013Der andere Weg: Affektives Vermitteln interkultureller Kompetenz10.1007/978-3-658-00329-6© Springer Fachmedien Wiesbaden 2013

Peter M. Haller und Ulrich Nägele

Praxishandbuch Interkulturelles ManagementDer andere Weg: Affektives Vermitteln interkultureller Kompetenz

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Peter M. Haller

Regensdorf, Schweiz

Ulrich Nägele

Stuttgart, Deutschland

ISBN 978-3-658-00328-9e-ISBN 978-3-658-00329-6

Springer Gabler

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2013

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

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Lektorat : Ulrike M. Vetter, Sabine Bernatz

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Springer Gabler ist eine Marke von Springer DE. Springer DE ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media www.springer-gabler.de

Vorwort

Dieses Buch ist das Resultat einer Zusammenarbeit und Freundschaft zwischen zwei Trainern aus zwei Generationen und zwei verwandten Kulturen: einem Deutschschweizer und einem Schwaben.

In einer zwanzigjährigen Zusammenarbeit und mit einer kumulierten interkulturellen Erfahrung von 60 Jahren haben wir einen Weg gesucht, Menschen aus anderen Kulturen in ihrem Denken und Handeln zu verstehen und … gefunden: In Hunderten von Seminaren in der Wirtschaft, in Regierungs- und Nichtregierungs-Organisationen, an Fachhochschulen und Hochschulen mit Teilnehmerinnen und Teilnehmern aus der ganzen Welt ist es uns gelungen, der Mehrheit unserer Teilnehmer ein Weltbild aus einem anderen Blickwinkel zu vermitteln, das einen vorurteilsfreien Zugang zu Menschen aus anderen Kulturen ermöglicht.

Unser Ziel ist nicht, eine neue Lehre zu entwickeln – wir sehen unser Praxishandbuch als komplementären Weg zur Wissenschaft – sondern Menschen aus verschiedenen Kulturen zusammenzubringen, den positiven Umgang mit dem Anderssein zu vermitteln und den Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung über Kulturgrenzen hinweg zu unterstützen. Das Buch stellt eine Landkarte der Kulturen aus verschiedenen Blickwinkeln mit vielen weißen Flecken dar, verbunden mit Handlungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten – beruhend auf Erfahrungsberichten und verknüpft mit Orientierungsmöglichkeiten, auf der jede und jeder seinen eigenen Weg finden und gehen kann – als Trainer und Moderator im interkulturellen Umfeld oder auch als international tätiger Coach, Führungsverantwortlicher oder als jemand, der sich einfach nur weiterbilden oder persönlich entwickeln möchte.

Peter M. Haller

Ulrich Nägele

Zürich und Stuttgart

November 2012

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung in das Handbuch und in die Thematik 1

1.1 Das westliche Paradigma in einer globalisierten Welt 1

1.2 Warum ist das Interkulturelle so wichtig? 3

1.3 Für wen ist dieses Handbuch gedacht? 4

1.4 Wie ist dieses Handbuch aufgebaut? 4

1.5 Wie können Sie sich dieses Handbuch für Ihre Zwecke erschließen? 7

2 Interkulturelle Kompetenz und affektiver Zugang: die andere Sichtweise 9

2.1 Was ist Kultur? 9

2.2 Eine allgemein verständliche Begriffsdefinition von Kultur für unsere Arbeit 10

2.2.1 Kernwerte und Lebensstile 10

2.3 Die Arbeit mit Nationalkulturen: Reduktion der Komplexität 11

2.4 Was ist interkulturelle Kompetenz? 11

2.5 Auswirkungen interkultureller Differenzen in der Kommunikation und im Handeln? 12

2.6 Vom kognitiven zum affektiven Lehren und Lernen 13

2.6.1 Kognitives und affektives Lernen 13

2.6.2 Was heißt dies für den Aufbau dieses Buches? 14

2.6.3 Die Besonderheit der Trainer- und Moderatorensituation 16

2.7 Die innere Haltung als Basis eines affektiven Zugangs zu anderen Kulturen 17

2.7.1 Zwei richtige Sichtweisen auf Afrika 17

2.7.2 Der positive Weg als Schlüssel zum Beziehungsaufbau 19

2.8 Der erste Schritt: sich der Wirkung der eigenen Kultur auf andere bewusst werden 19

2.9 Die Erkennung von Stereotypen als Basis für die Selbsterkenntnis 21

2.10 Zusammenfassung: Wie können Kommunikationsbarrieren überwunden werden? 23

Bibliografie 24

3 Der Zugang zu anderen Kulturen: Wege und Möglichkeiten 25

3.1 Geschichte, geografische und klimatische Rahmenbedingungen 26

3.1.1 Prägung durch historische Erfahrungen 26

3.1.2 Topografische und klimatische Rahmenbedingungen 27

3.2 Die Hofstede-Indizes 29

3.2.1 Machtdistanz und Individualität 29

3.2.2 Weitere Hofstede-Indizes: Maskulinität und Vermeidung von Unsicherheit 35

3.3 ICH und WIR: zwei gegensätzliche Weltbilder 38

3.3.1 Das westliche Weltbild des ICH 40

3.3.2 Die ganzheitliche WIR-Betrachtungsweise Asiens und islamischer Kulturen 40

3.3.3 Der Einfluss des WIR und ICH auf das Geschäftsleben 40

3.3.4 Welches Weltbild ist besser? 41

3.3.5 Recht oder richtig? 43

3.3.6 Informationsvermittlung und Planung der Zusammenarbeit in WIR-Kulturen am Beispiel Asien 43

3.4 Beziehungsqualität und Beziehungsnetze 44

3.4.1 Die Dimension Zeit 47

3.4.2 Gemeinsinn und Gemeinwohl 48

3.4.3 Gesicht geben und wahren als integraler Bestandteil von Beziehungen in WIR-Kulturen 49

3.4.4 Schuld eingestehen und Scham annehmen 50

3.4.5 Eigen- und Fremdbestimmung, Ausmaß soziale Kontrolle 51

3.5 Erziehung und Kommunikationsverhalten 54

3.5.1 Beispiel: Erziehung in den USA 54

3.5.2 Beispiel: Erziehung in Japan 56

3.5.3 Verwendung von Sprache: Kommunikationsintensität und Sprachstil im Vergleich Deutschland, Frankreich und Japan 58

3.5.4 China und der Westen: Kommunikationsstil vor dem jeweiligen Erziehungshintergrund 61

3.6 Rituale 64

3.6.1 Grußrituale 65

3.6.2 Entschuldigungsrituale 65

3.6.3 Umgang mit unbekannten Ritualen 66

3.7 Verhalten im Konfliktfall: austragen oder vermeiden? 67

3.8 Umgang mit Sprachen im Geschäftsleben 69

3.8.1 Geschäftliche Kommunikation: mündlich oder schriftlich? 70

3.9 Gastfreundschaft und Gastgeschenke 71

3.9.1 Gastfreundschaft 71

3.9.2 Trinksitten bezüglich Alkohol 75

3.9.3 Gastgeschenke 76

3.9.4 Was ist Korruption? 79

3.10 Offene und geschlossene Gesellschaften 82

3.11 Werden sich Weltbilder und Kulturen ändern? 82

3.12 Tabus im internationalen Kontext 83

3.13 Zusammenfassung 84

Bibliografie 85

4 Beispielhafte Kulturkreise unserer Welt 87

4.1 Nationalkulturen versus Sozialkulturen 87

4.2 Deutschland 88

4.2.1 Kulturell prägende Elemente 88

4.2.2 Kommunikation und Konfliktlösung 88

4.2.3 Zusammenarbeit im Berufs- und Geschäftsleben 89

4.3 Die Schweiz 90

4.3.1 Kulturell prägende Elemente 90

4.3.2 Kommunikation und Konfliktlösung in der deutschsprachigen Schweiz 92

4.3.3 Zusammenarbeit im Berufs- und Geschäftsleben 92

4.4 Österreich 93

4.4.1 Kulturell prägende Elemente 93

4.4.2 Kommunikation und Konfliktlösung 93

4.4.3 Zusammenarbeit im Berufs- und Geschäftsleben 94

4.5 Frankreich und der französische Kulturkreis 94

4.5.1 Kulturell prägende Elemente 94

4.5.2 Kommunikation und Konfliktlösung 99

4.5.3 Zusammenarbeit im Berufs- und Geschäftsleben – Le Patron 100

4.6 Belgien 102

4.6.1 Kulturell prägende Elemente 102

4.6.2 Kommunikation und Konfliktlösung 104

4.6.3 Zusammenarbeit im Berufs- und Geschäftsleben 105

4.7 Italien 105

4.7.1 Kulturell prägende Elemente 105

4.7.2 Zusammenarbeit im Berufs- und Geschäftsleben 107

4.7.3 Kommunikation und Konfliktlösung 108

4.8 Spanien und weitere romanischsprachige Kulturkreise 109

4.8.1 Kulturell prägende Elemente 109

4.8.2 Kommunikation und Konfliktlösung 110

4.8.3 Zusammenarbeit im Berufs- und Geschäftsleben 111

4.8.4 Weitere Spanisch sprechende Kulturkreise 111

4.9 Zentraleuropäische bzw. mitteleuropäische Kulturen 113

4.9.1 Kulturell prägende Elemente 113

4.9.2 Kommunikation und Konfliktlösung 116

4.9.3 Zusammenarbeit im Berufs- und Geschäftsleben 118

4.10 Russland 120

4.10.1 Kulturell prägende Elemente 120

4.10.2 Kommunikation und Konfliktlösung 120

4.10.3 Zusammenarbeit im Berufs- und Geschäftsleben 121

4.11 Arabische und islamische Welt 122

4.11.1 Kulturell prägende Elemente 122

4.11.2 Zusammenleben, Kommunikation und Konfliktlösung – privat und im Geschäft 123

4.12 Die USA 125

4.12.1 Kulturell prägende Elemente 125

4.12.2 Kommunikation und Konfliktlösung 129

4.12.3 Zusammenarbeit im Berufs- und Geschäftsleben 132

4.13 China und der chinesische Kulturkreis 135

4.13.1 Kulturell prägende Elemente 135

4.13.2 Kommunikation und Konfliktlösung 137

4.13.3 Zusammenarbeit im Berufs- und Geschäftsleben 139

4.14 Japan 140

4.14.1 Kulturell prägende Elemente 141

4.14.2 Kommunikation und Konfliktlösung 145

4.14.3 Zusammenarbeit im Berufs- und Geschäftsleben 148

4.15 Zusammenfassung und Ausblick 152

4.16 Weiterführende Literaturempfehlungen 152

4.16.1 Allgemeine interkulturelle Literatur 153

4.16.2 Afrika, Mittlerer Osten und Arabische Länder 153

4.16.3 Kanada 153

4.16.4 China 154

4.16.5 Dänemark 154

4.16.6 Deutschland 154

4.16.7 Frankreich 154

4.16.8 Großbritannien 154

4.16.9 Indien 154

4.16.10 Italien 154

4.16.11 Island 155

4.16.12 Japan 155

4.16.13 Korea 155

4.16.14 Lateinamerika und Mexiko 155

4.16.15 Zentraleuropa 155

4.16.16 Niederlande 155

4.16.17 Österreich 156

4.16.18 Russland 156

4.16.19 Schweden 156

4.16.20 Schweiz 156

4.16.21 Südostasien 156

4.16.22 USA 156

Bibliografie 157

5 Durchführung interkultureller Trainings 159

5.1 Geschichtliche Entwicklung 159

5.2 Formen von interkulturellen Trainings 160

5.2.1 Allgemeine interkulturelle Einführungstrainings 160

5.2.2 Praxisorientierte interkulturelle Trainings 161

5.2.3 Interkulturelles Coaching und interkulturelle Moderation 162

5.3 Unser philosophischer Grundansatz für die Gestaltung interkultureller Trainings 163

5.3.1 Diversity-Ansatz versus Arbeit mit Nationalkulturen 163

5.3.2 Unser zugrunde liegendes Menschenbild 164

5.4 Gestaltung der Rahmenbedingungen interkultureller Trainings 165

5.4.1 Die formelle Seminarvorbereitung 166

5.4.2 Die innere Haltung des interkulturellen Trainers 168

5.5 Programm eines interkulturellen Trainings im Überblick 169

5.5.1 Kurzüberblick zum Programm eines interkulturellen Trainings 169

5.5.2 Praxisbeispiel 1: Japan-Deutschland-Training 170

5.5.3 Praxisbeispiel 2: Workshop für eine Masterklasse an einer deutschen Hochschule 171

5.5.4 Die Elemente eines interkulturellen Trainings 173

5.6 Positiver Einstieg ins interkulturelle Training 173

5.6.1 Lernatmosphäre und Offenheit 173

5.6.2 Ablaufplan, Programm, Vorstellung 174

5.7 Vermitteln von Informationen als Basis und Zugang zur Erarbeitung der anderen Sichtweise 175

5.7.1 Einführungsvortrag zur interkulturellen Schulung 175

5.7.2 Die Informationsvermittlung zur Zielkultur im Seminar 177

5.8 Kleingruppenarbeiten für den persönlichen Lerntransfer 181

5.8.1 Keine Angst vor Stereotypen – einführende Kleingruppenarbeit zu kulturellen Klischees und Vorurteilen in der Eigen- und Fremdsicht 182

5.8.2 Kleingruppenarbeiten mit Praxisfällen 184

5.8.3 Kleingruppenarbeiten mit Rollenspielen 188

5.8.4 Kleingruppenarbeiten mit Fallbeispielen 188

5.9 Rückmelde- und Transfersysteme 189

5.9.1 Walkie-Talkie : Rückmeldung im Dialog 189

5.9.2 Inhaltlicher Abschluss durch die Gruppe, persönliche Schlussfolgerungen und Lehren aus dem Seminar 191

5.10 Abschluss des Trainings und Ausklang 192

5.10.1 Schriftliches Feedback 192

5.10.2 Mündliches Feedback 192

5.10.3 Die Teilnahmebescheinigung 193

5.11 Bewerten und Umsetzen der Trainingserfahrung 194

5.11.1 Rückmeldung an den Auftraggeber und anschließende Folgetrainings 194

5.11.2 Verarbeitung beim Trainer selbst 194

5.12 Seminarinfrastruktur: Materialien und Medien 195

5.12.1 Trainingsunterlagen 195

5.12.2 Hellraumprojektor oder Beamer? 195

5.12.3 Flipchart und Pinnwände 196

5.12.4 Filme, Videos, DVDs 196

5.13 Umgang mit schwierigen Teilnehmern und Situationen 198

5.14 Variationen bei interkulturellen Trainings 199

5.14.1 Trainingsdauer 199

5.14.2 Umgang mit multikulturellen Gruppen 201

5.14.3 Anpassung an Vorkenntnisse und Wissensstand der Teilnehmer 204

5.14.4 Anpassung an Individual- und Kollektivkulturen 205

5.14.5 Offene und firmeninterne Trainings 205

5.14.6 Anpassen des Seminars bei gegensätzlichen Kulturen in einem Training 206

5.15 Interkulturelles Coaching und Interkulturelle Moderation 208

5.15.1 Interkulturelles Coaching 208

5.15.2 Interkulturelle Moderation 209

5.15.3 Interkulturelle Organisationsentwicklungsprojekte 209

5.16 E-Learning im interkulturellen Kontext und andere Lernformen 210

5.16.1 E-Learning im interkulturellen Kontext und andere Lernformen 210

5.16.2 Ist der Einsatz von E-Learning und ähnlichen Lernkonzepten im interkulturellen Kontext sinnvoll? 210

5.17 Checkliste für das interkulturelle Seminar: Vorbereitung, Infrastruktur Inhalt, Ablauf, Rückmeldung 211

Bibliografie 212

6 Erarbeitung und Einsatz kulturadäquater Rollenspiele 215

6.1 Erarbeiten von Rollenspielen: Wie macht man das? 215

6.1.1 Einfache und Ad-hoc-Rollenspiele 216

6.2 Spielanleitung Rollenspiele für Trainer und Teilnehmer – Schritt für Schritt 217

6.3 Aufbau der nachfolgenden Rollenspiele 219

6.4 Rollenspiele Afrika 219

6.4.1 Rollenspiel: der Vertragsabschluss 219

6.4.2 Rollenspiel: der verschwundene Schraubenzieher 221

6.5 Rollenspiele Belgien 223

6.5.1 Rollenspiel: der Keyaccount 223

6.5.2 Rollenspiel das Mitarbeitergespräch 225

6.6 Rollenspiele China 226

6.6.1 Rollenspiel: der Empfang der chinesischen Delegation 226

6.6.2 Rollenspiel: das Meeting mit der chinesischen Delegation 227

6.6.3 Rollenspiel: Die Begrüßungsrede 228

6.6.4 Rollenspiel: die Absage 228

6.6.5 Rollenspiel: das Missgeschick 230

6.7 Rollenspiele Frankreich 231

6.7.1 Rollenspiel: Friesische Kartoffelsuppe 232

6.7.2 Rollenspiel: Geschäftsanbahnung Frankreich 234

6.7.3 Rollenspiel: das Vieraugengespräch 236

6.8 Rollenspiele Japan 238

6.8.1 Rollenspiel: das Telefongespräch 238

6.8.2 Rollenspiel: Empfang japanischer Gäste in Deutschland 240

6.9 Rollenspiele USA 241

6.9.1 Rollenspiel: Präsentation der Innovation 242

6.9.2 Rollenspiel: Vortrag The Company Mission 242

6.9.3 Rollenspiel: Das Mitarbeitergespräch 243

Bibliografie 243

7 Erarbeitung und Einsatz kulturadäquater Fallbeispiele 245

7.1 Erarbeiten von Fallbeispielen: Wie macht man das? 245

7.2 Das Durchführen von Fallbeispielen in der Kleingruppe Schritt für Schritt 246

7.3 Fallbeispiele Belgien 246

7.3.1 Fallbeispiel: der internationale Projektbericht 247

7.3.2 Fallbeispiel: der belgische Finanzbuchhalter 248

7.3.3 Fallbeispiel: Firmenkauf in Belgien 249

7.4 Fallbeispiele China 249

7.4.1 Fallbeispiel: Besuch einer China-Delegation in Deutschland 250

7.4.2 Fallbeispiel: der Unternehmensbesuch in China 251

7.4.3 Fallbeispiel: die gemeinsame Sekretärin 252

7.4.4 Fallbeispiel: an Weihnachten zu Hause 253

7.4.5 Fallbeispiel: die neue Vertretung in China 254

7.4.6 Fallbeispiel: die politische Diskussion auf dem Tianmen-Platz 255

7.4.7 Fallbeispiel: Geschenke vom chinesischen Kollegen 256

7.4.8 Fallbeispiel: die Zimmerreservierung 257

7.4.9 Fallbeispiel: Begegnung im Aufzug in Nanjing 258

7.4.10 Fallbeispiel: das Gästebuch einer Provinzregierung 259

7.5 Fallbeispiele Frankreich 260

7.5.1 Fallbeispiel: Lancieren französischer Kreditkarte in Deutschland 260

7.5.2 Fallbeispiel: Frankreich International Reporting 261

7.6 Fallbeispiele Japan 262

7.6.1 Kulturrätsel 1: Japan und Europa 262

7.6.2 Fallbeispiel: Nemawashi (ein Bäumchen pflanzen) 263

7.6.3 Fallbeispiel: Impasse in den Vertragsverhandlungen 265

7.6.4 Fallbeispiel: die Anstellung 266

7.6.5 Fallbeispiel: Honne und Tatemae – die Wahrheit und das Ritual 267

7.6.6 Fallbeispiel: Giri – Gefälligkeiten zurückbezahlen (Nacherzählung) 268

7.6.7 Fallbeispiel: WA –die Harmonie 269

7.7 Fallbeispiele USA 270

7.7.1 Kulturrätsel USA 270

7.7.2 Fallbeispiel: the unhappy client 271

7.7.3 Fallbeispiel: Closing a deal 272

7.7.4 Fallbeispiel: Loosing a Keyman 273

8 Resultate Kleingruppenarbeiten 275

8.1 Kleingruppenarbeiten zu unterschiedlichen Sichtweisen verschiedener Kulturen 275

8.1.1 Beispiele aus der Wirtschaft 276

8.1.2 Beispiele aus dem sozialen Bereich mit multikulturellen Teams 284

8.1.3 Zusammenfassung und abschließende Bewertung der Methode aus der Praxis 285

8.2 Kleingruppenarbeiten zum Transfer 286

8.2.1 Liste mit Handlungsanleitungen 286

8.2.2 Gedichte 288

8.2.3 Symbolik und grafische Darstellungen 290

8.3 Seminarbewertungen 294

8.3.1 Bewertungen von Einzelcoachings in der Wirtschaft 294

8.3.2 Firmeninterne Seminare für Führungskräfte und Projektleiter 298

8.3.3 Offene Seminare für Führungskräfte und Projektmitarbeiter 300

8.3.4 Bewertungen von Seminaren aus der Weiterbildung 301

8.3.5 Bewertungen von Seminaren an Hochschulen und Fachhochschulen 304

9 Gedanken zum Führen, Trainieren und Moderieren im interkulturellen Umfeld 307

9.1 Die Anforderungen an die Führungskraft im interkulturellen Kontext 307

9.2 Die Anforderungen an den Trainer im interkulturellen Kontext 311

9.3 Die Frau als Führungskraft, Trainerin und Moderatorin im internationalen Umfeld 312

9.4 Zusammenfassung: Eigenschaften von Führungskräften und Trainer in der interkulturellen Arbeit 313

Bibliografie 314

10 Internationales Projektmanagement und seine interkulturellen Besonderheiten 315

10.1 Interkulturelle Aspekte in internationalen Projekten 315

10.2 Grundsatz der Projektmanagement-Methodik im internationalen Projekt 316

10.3 Interkulturelle Unterschiede im internationalen Projektmanagement 317

10.3.1 Gestaltung der Kommunikation im internationalen Projekt 317

10.3.2 Beziehungsaufbau und persönliche Kontaktpflege 318

10.3.3 Bedeutet Qualität im internationalen Projekt überall das Gleiche? 319

10.3.4 Fertigstellungsgrad 320

10.3.5 Raum- und Zeitbezüge mit einbeziehen 321

10.4 Internationale Projektmanagement-Standards und Phasen eines Projektes im interkulturellen Umfeld 321

10.4.1 Quasistandards des internationalen Projektmanagements 321

10.5 Projektmanagement-Methoden in der Projektinitiierung 323

10.5.1 Besondere Bedeutung der Stakeholder (Interessenträger) und interkultureller Risiken im internationalen Projekt 324

10.5.2 Differenziertes Vorgehen bei der Stakeholderanalyse 324

10.5.3 Besondere Bedeutung von Hauptzielen 326

10.6 Projektmanagement-Methoden in der Projektplanung 327

10.6.1 Projekt-Startsitzung (Kick-off) unter Einbeziehung aller Kulturen 328

10.6.2 Anpassung des Planungsverhaltens 328

10.6.3 Planungsdauer im internationalen Projekt 329

10.6.4 Projektstrukturplan und Anpassungsmöglichkeiten im internationalen Kontext 330

10.6.5 Weitere Detailplanung und Anpassungen 331

10.6.6 Projektorganigramm 332

10.7 Projektmanagement-Methoden in Projektausführung, Projektsteuerung und beim Projektabschluss 333

10.7.1 Trendanalysen 334

10.7.2 Verträge und Claim Management in kollektiven Kulturen 335

10.7.3 Aus Erfahrungen lernen – Lessons Learned zum Projektabschluss 336

10.8 Zusammenfassung: Besonderheiten des internationalen Projektmanagements – Checkliste 336

Bibliografie 336

Peter M. Haller und Ulrich NägelePraxishandbuch Interkulturelles Management2013Der andere Weg: Affektives Vermitteln interkultureller Kompetenz10.1007/978-3-658-00329-6_1© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden 2013

1. Einführung in das Handbuch und in die Thematik

Peter M. Haller¹   und Ulrich Nägele²  

(1)

Roosstrasse 66, 8105 Regensdorf, Switzerland

(2)

Giesekingstraße 11, 70563 Stuttgart, Germany

Peter M. Haller (Korrespondenzautor)

Email: [e-mail]

Ulrich Nägele

Email: [e-mail]

Zusammenfassung

In diesem Kapitel geben wir Hintergrundinformationen, warum wir dieses Handbuch als ganzheitliches Werk für alle auf beruflicher und privater Ebene interkulturell tätigen Menschen erstellt haben. Wir legen dar, wie es gestaltet ist, und begründen unseren ganzheitlichen Ansatz für das Verständnis des Denkens und Handelns von Menschen aus anderen Kulturen. Schlussendlich erläutern wir, wie dieses Werk aufgebaut ist, und wie Sie es für sich am besten nutzen können.

In diesem Kapitel geben wir Hintergrundinformationen, warum wir dieses Handbuch als ganzheitliches Werk für alle auf beruflicher und privater Ebene interkulturell tätigen Menschen erstellt haben. Wir legen dar, wie es gestaltet ist, und begründen unseren ganzheitlichen Ansatz für das Verständnis des Denkens und Handelns von Menschen aus anderen Kulturen. Schlussendlich erläutern wir, wie dieses Werk aufgebaut ist, und wie Sie es für sich am besten nutzen können.

1.1 Das westliche Paradigma in einer globalisierten Welt

Seit der Neuzeit und der Aufklärung, also seit gut 500 bzw. 250 Jahren, haben wir in der westlichen Kultur vollumfängliche Regelwerke geschaffen, die die Welt in Systemen und Regeln erfassen und strukturieren. Wir wollen sie damit besser verstehen, gestalten und prognostizieren können. Wir wollen damit auch Wissen leichter und besser vermitteln. Bekannte Persönlichkeiten wie etwa Kopernikus, Kepler oder Kant stehen dafür. Die Aussage von Descartes bringt dieses Verständnis mit Cogito ergo sum auf den Punkt. Ich denke, also bin ich, also kann ich die Welt beeinflussen und gestalten, Kraft meiner eigenständigen Person. Auch das Newton’sche Kausalitätsprinzip von Ursache und Wirkung atmet diesen Geist. Dieses Paradigma durchdringt unsere Kultur, ja die gesamte Gesellschaft vollumfänglich. Es hat uns auch sehr weit gebracht: Europa, die USA, die sogenannte westliche Welt haben über gut 500 Jahre die Geschicke und Geschichte der Welt maßgeblich, nicht nur beeinflusst sondern gestaltet, ihr ihren Duktus tief aufgeprägt. Schlagworte wie Eroberung der neuen Welt, Kolonialismus oder die vielen großen Erfindungen der Neuzeit, die aus dem Westen kamen und immer noch kommen, sprechen für sich.

Es gibt dazu auch ein reiches und vollumfängliches Lehr-, Lern- und Erziehungssystem mit breiten Angeboten: zum einen das ganze Schulsystem und zum anderen die vielfältigen Formen der Personalentwicklung und beruflichen Bildung. All diesen westlichen Qualifizierungssystemen ist gemeinsam, dass sie systematisches Denken, Regellernen und abstrakte Denkmodelle der Wissensvermittlung zugrunde legen.

Menschen, die sich mit interkulturellen Themen beschäftigen, wissen gleichzeitig, dass es zwischen den dominierenden Kulturen des Westens selbst bei allen Gemeinsamkeiten auch große Unterschiede gibt. Wir, die wir der deutschen Kultur angehören, haben beispielsweise im Gegensatz zu anderen Europäern die Tendenz, anzunehmen, dass mit einer perfekten Planung und einer perfekten Methodik ein reibungsloser Ablauf automatisch gesichert ist. Dazu sind wir sehr direkt in der Kommunikation und geradezu qualitätsbesessen und pünktlich. Was wir häufig nicht berücksichtigen oder auch nicht wissen ist, dass schon unsere nächsten Nachbarn, z. B. die Franzosen, anders funktionieren, beziehungsorientierter und machtbewusster sind und sich durch unser funktionales Perfektionshandeln schnell überfordert fühlen. Missverständnisse sind da häufig vorprogrammiert.

Abstrahieren wir auf die westliche Welt als Ganzes, können wir wieder gewisse Verallgemeinerungen bezüglich des Westens treffen und generelle Unterschiede zu etwa asiatischen Kulturen identifizieren.Wenn wir die gesamte Welt mit ihrer kulturellen Mannigfaltigkeit betrachten, werden die Unterschiede zwischen den Kulturen und ihren Lehr- und Lernsystemen letztlich unendlich. Dabei fällt insbesondere auf, dass es neben der analytischen, rationalen auf Ursache-Wirkungs-Prinzipien basierenden Welt des Westens eine andere, eine ganzheitlich denkende und fühlende Welt gibt.

Durch die globale Verschiebung der Kräfte- und Einflussgleichgewichte seit den 90er-Jahren des letzten Jahrhunderts kommen in diesem Zusammenhang andere Kulturen ins Blickfeld, denen es gelingt, sich ganzheitlich auszurichten, Rationalität mit Erfahrungslernen zu verknüpfen und – für den Westen – völlig neue Denkweisen und Handlungsansätze zu entwickeln. Und das mit verblüffendem Erfolg, wie die Entwicklung in Japan, Korea und insbesondere China, Indien und den südostasiatischen Ländern zeigt.

Im Zusammenhang damit verstärkt sich das dumpfe Gefühl, dass wir im Westen doch nicht bei der Weisheit letztem Schluss angelangt sind und westliche Werte und Wissen nicht das alleinglückselig Machende sind. Dass das von dem bedeutenden US-amerikanischen Sozialwissenschaftler Francis Fukuyama einst proklamierte Ende der Geschichte genauso wenig eintreten wird wie das Ende der Welt in 2012 und vielleicht doch etwas Anderes als das westliche Weltbild neben oder mit diesem Bestand haben kann und wird.

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg und Freude beim Entdecken und Umsetzen des affektiven Lehrens und Lernens im interkulturellen Umfeld.

1.2 Warum ist das Interkulturelle so wichtig?

Internationalisierung, Globalisierung und weltweite Vernetzung sowohl im Geschäftsleben als auch im Privaten nehmen immer mehr zu. Die Welt ist im Umbruch. Beispiele dafür sind:

Grenzübergreifende Unternehmenskäufe, Kooperationen oder der Aufbau ausländischer Niederlassungen.

Multinationale Unternehmen arbeiten zunehmend in internationalen Teams grenzüberschreitend zusammen, um Standort-, Kosten- oder Diversity-Vorteile, d. h. verschiedene durch ihre Kultur geprägte Talente, zu nutzen.

Exportgeschäfte und Kundenaufträge werden häufig im Rahmen internationaler Kundenprojekte abgewickelt.

Neben dem Rückgriff auf fachliches und methodisches Wissen und dem Austausch von Experten ist ein Faktor der Kern des Ganzen: der Mensch, und das, was ihn auszeichnet und sein Handeln bestimmt.

Wir kommen damit zur Bedeutung des Interkulturellen: Menschen unterschiedlicher Kulturen arbeiten in unterschiedlichen Kontexten zusammen. Wenn wir uns mit interkulturellen Zusammenhängen und internationaler Zusammenarbeit intensiver auseinandersetzen, können wir feststellen, dass Kulturen und Menschen aus unterschiedlichen Kulturen dabei häufig zusammenkommen, ohne letztlich zusammen zu kommen. Sie reden und handeln aneinander vorbei.

Wir finden das häufig und in unterschiedlichster Ausprägung etwa in internationalen Projekten, bei internationalen Unternehmensfusionen, bei der Anbahnung internationaler Geschäftskontakte, Gründung ausländischer Niederlassungen oder auch im Kontakt mit anderen Kulturen im eigenen Land etwa in der Schule und bei der Arbeit.

Interkulturelle Fragestellungen rücken häufig erst dann ins Zentrum des Interesses, wenn es beim Zusammentreffen der Kulturen schon kräftig zu knirschen beginnt. Kommunikationsbarrieren zwischen den Kulturen haben sich aufgebaut, werden an den kulturellen Unterschieden festgemacht und sind nur noch schwer zu überwinden. Internationale Projekte werden beispielsweise nicht mehr rechtzeitig fertig, die Endqualität stimmt nicht, und das Team kann nicht mehr für künftige Projekte eingesetzt werden. Häufig spricht man aneinander vorbei, versteht sich nicht, kulturelle Missverständnisse machen sich breit, „Feindbilder" werden aufgebaut, und man dividiert sich auseinander.

Gravierend sind die Folgen beispielsweise bei Entsendungen von Führungskräften, wenn der Expatriierte wegen fehlender interkultureller Integration vorzeitig in die Heimat zurückkehren muss. Erfahrungszahlen in Unternehmen in der Schweiz zeigen z. B., dass dies zirka 15 Prozent der Entsandten betrifft. Die Kosten einer Repatriierung mit Familie und eventuelle Folgekosten wie eine Abfindung können schnell mehrere hunderttausend Euro betragen, vom monetären Schaden wegen misslungener Geschäftsentwicklung gar nicht zu reden, weil sich auf diese Weise der Turnaround oder die Integration eines gekauften Unternehmens um mehr als ein Jahr verzögern kann.

1.3 Für wen ist dieses Handbuch gedacht?

Dieses Handbuch kommt aus der Praxis und ist für die Praxis gedacht. Es hat zum Ziel, als pragmatisches Werk für all diejenigen zu dienen, die mit anderen Kulturen erfolgreich kommunizieren und zusammenarbeiten müssen. Es ist gedacht für alle Personen des deutschsprachigen Raums, die international tätig sind, interkulturelle Inhalte vermitteln wollen oder in intensivem Kontakt zu anderen Kulturen stehen, also Trainer, Moderatoren, Lehrende, Geschäftstätige, Projektmanager, Personalverantwortliche und -entwickler oder andere Personen, die mit Interkulturalität und kulturellen Überschneidungssituationen umgehen müssen.

1.4 Wie ist dieses Handbuch aufgebaut?

Andere Kulturen rational zu verstehen – wie es unserer westlichen Denkweise entsprechen würde –, ist letztlich nicht möglich. Wir können und müssen uns natürlich Wissen aneignen, wenn wir mit anderen Kulturen erfolgreich kommunizieren wollen. Das Ganze fußt jedoch auf einer tiefgreifenden Akzeptanz des Andersseins, einem ausgeprägten Respekt für andere Sichtweisen und Handlungen. Dies rational zu vermitteln würde nur an der Oberfläche kratzen. Man kann andere Kulturen nicht über Checklisten verstehen und sich Wissen quasi kognitiv auf der eigenen Festplatte verankern.

Dazu eine kleine Anekdote: Wir wurden einmal von einem Projektmanager gebeten, eine Checkliste der wichtigsten Fettnäpfchen in China zu erstellen. Unsere Antwort bestand in einem Bild: „Man müsste zuerst einmal mit den großen Fettseen beginnen, dann kommen viele kleine Fettseen, danach noch viel mehr Fettteiche, Fettpfützen und Fettlachen und dazwischen überall viele, viele, viele, viele Fettnäpfchen." Zusammengefasst: Jede Kultur ist so reich und vielfältig, dass wir selbst bei unserer eigenen Kultur immer wieder neue Aspekte entdecken.

Kulturen kennenzulernen, beruht auf dem Aufbau von Wissen, Erfahrungen und dem Verarbeiten von negativen Erlebnissen, kurz: dem positiven Umgang mit dem Anderssein. Sind positiver Umgang und wirklicher Respekt mit dem Anderssein erst einmal vorhanden, kann man auf diesem Boden auch reichhaltiges Wissen ansammeln, das man dann produktiv für sich und gemeinsam mit der anderen Kultur entwickeln und weiterverarbeiten kann.

Dieser vermeintlichen Unlogik folgend ist denn auch dieses Handbuch aufgebaut:

Kapitel 1 dient dazu, Sie, den Leser, die Leserin, in die Thematik dieses Praxishandbuches einzuführen.

In Kap. 2 werden die begrifflichen Grundlagen gelegt. Wir definieren unser Verständnis von Kultur, die Auswirkung von Kultur im täglichen Privat- und Geschäftsleben. Wir definieren interkulturelle Kompetenz, geben schließlich unseren Zugang zum affektiven Lehren und Lernen und grenzen diese Herangehensweise von klassischen, kognitiven-rationalen Ansätzen ab. Dies ist dann gewissermaßen die Schnittstelle zur affektiven Vermittlungsplattform dieses Buches und legt damit die „philosophische" Basis für den Rest des Handbuchs.

Kapitel 3 beschreibt Wege und Möglichkeiten, um einen Zugang zu anderen Kulturen zu bekommen. Wir werden hier auf die wichtigen Handlungsfelder eingehen, die uns ein besseres Verständnis zu anderen Kulturen ermöglichen. Geschichte, Geografie und klimatische Bedingungen, die Unterschiede bezüglich des Führungsverständnisses, aber auch sich unterscheidende Weltbilder oder die Bedeutung der Beziehungsebene bis hin zu Erziehung und Kommunikationsverhalten werden wichtige Aspekte sein, die es uns erlauben, einen affektiven Zugang zu Kulturen zu bekommen.

Kapitel 4 geht detailliert und beispielshaft auf einige, wichtige Kulturkreise dieser Welt ein. Wir behandeln insbesondere die deutschsprachigen Kulturkreise, Frankreich und weitere romanophone Kulturkreise wie Spanien und Italien, die USA, China, Japan sowie zentral- und osteuropäische Kulturen.

Kapitel 5 beschäftigt sich ausführlich mit dem Aufbau und der Durchführung interkultureller Trainings. Auf einer affektiven Basis werden wir den idealtypischen Aufbau interkultureller Trainings beispielshaft darstellen, um sodann die einzelnen Gestaltungselemente wie die Arbeit mit Praxisfällen oder Kleingruppenarbeiten ausführlich zu erläutern. Darüber hinaus werden wir auf wichtige Variationen interkultureller Trainings unter anderem bezüglich der Gestaltung der Dauer oder inhaltlichen Aspekten eingehen. Auch auf die erweiterte interkulturelle Qualifizierungsarbeit in Form von interkulturellem Coaching oder interkultureller Moderation werden wir eingehen.

Kapitel 6 und 7 werden sich dann eingehend mit Rollen- und Fallbeispielen und ihrem Einsatz in interkulturellen Trainings auseinandersetzen. Dazu werden wir zum einen erläutern, wie man Rollen- und Fallbeispiele für interkulturelle Zwecke entwickelt. Zum anderen werden wir eine größere Zahl an Beispielen von real in der Trainingspraxis eingesetzten Rollen- und Fallbeispielen geben.

Kapitel 8 beinhaltet Arbeitsergebnisse aus der Praxis von Kleingruppenarbeiten, die wir in interkulturellen Trainings durchgeführt haben. Wir haben insbesondere Ergebnisse zu unterschiedlichen Sichtweisen auf Kulturen und Transferarbeiten in Form von anonymisierten Fotoprotokollen dargestellt. Darüber hinaus haben wir Auszüge aus Trainingsbewertungen genannt.

Kapitel 9 setzt sich mit der Rolle und den Anforderungen von international tätigen Trainern, Moderatoren und Führungskräften auseinander und enthält Gedanken zur Entsendungspolitik von international tätigen Unternehmen.

In Kap. 10 gehen wir abschließend auf das Themenfeld des internationalen Projektmanagements ein, da interkulturelle Trainings, Workshops und Moderationen häufig im Rahmen internationaler Personal- und Organisationsentwicklungsprojekte abgewickelt werden. Für diese komplexen internationalen Sonderaufgaben auf Zeit gibt es gängige Projektmanagement-Methoden, die interkulturell angepasst sehr hilfreich sind, um interkulturelle Trainings und die Projekte, im Rahmen derer sie abgewickelt warden, signifikant erfolgreicher zu machen.

Das Handbuch hat einen ganzheitlichen Ansatz. Es versucht, Trainern, Moderatoren, Lehrern, Führungskräften, d. h. allen Menschen, die interkulturell tätig sind, einen Weg aufzuzeigen, wie ein Verständnis, Vertrauen und damit auch tragende Beziehungen mit Menschen in anderen Welten aufgebaut werden können. Es ist als Impulsgeber und Handlungshilfe gedacht, die motivieren soll, und die gleichzeitig ein jeder für sich selbst interpretieren kann und muss.

Das Handbuch versucht in einfacher, zugänglicher Weise, die Vielfältigkeit und den Reichtum verschiedener Kulturen und Kulturkreise aufzuzeigen. Ziel ist die Vermittlung von Praxiserfahrungen und Handlungsanleitungen für die Praxis als interkulturell oder international tätige Person. Das Handbuch erhebt deshalb auch keinen Anspruch darauf, ein akademisches Wissenschaftswerk zu sein. Aufbau und Inhalte des Buches beruhen auf jahrzehntelangen Erfahrungen der Autoren im internationalen Trainingsgeschäft, in der Vermittlung interkultureller Inhalte und der Auseinandersetzung mit einer Vielzahl interkultureller Begegnungen auf geschäftlicher und privater Ebene. Die Autoren selbst kommen aus dem deutschen Kulturkreis. Sie bringen kumuliert eine über 60ig jährige Erfahrung im internationalen Beratungs- und Trainingsgeschäft ein.

Das Handbuch fokussiert insbesondere auf die folgenden wichtigen Kulturen und Kulturkreise dieser Welt:

China, Japan und der ostasiatische Kulturkreis,

Frankreich und der romanophone Kulturkreis Spanien und Italien,

die USA,

der osteuropäische und zentraleuropäische Kulturkreis, wie etwa Russland, Polen, Tschechien oder das Baltikum.

Darüber hinaus finden viele Beispiele aus weiteren Kulturen wie den afrikanischen, arabischen, weiteren westeuropäischen und südamerikanischen Kulturkreisen Eingang in die Darstellungen.

Die Konzentration auf bestimmte Kulturkreise führt sicherlich zu einer gewissen Schwarz-Weiß-Schilderung. Auf die unendliche Vielfalt der Grauzonen und Nuancen, die Kulturen letztlich beinhalten, kann im Detail nicht eingegangen werden: So wie kein Mensch dem anderen gleicht, gleicht keine Kultur der anderen. Wir konzentrieren uns auf zentrale Werte einer Kultur, die uns zu einem einfachen Verständnis und pragmatischen Zugang zu dieser Kultur verhelfen soll.

Dabei geht es um einen ganzheitlichen, intuitiven und affektiven Ansatz zum tiefgreifenden Verständnis der Komplexität von Kulturen. Wir glauben, dass der Zugang zu Kulturen nur glaubhaft geschaffen werden kann, wenn der Fremde sich auf sie einlässt, das Anderssein erkennt sowie respektiert und als einen unerschöpflichen Quell der Inspiration begreift.

1.5 Wie können Sie sich dieses Handbuch für Ihre Zwecke erschließen?

Wir möchten Ihnen an dieser Stelle Leseempfehlungen geben, je nachdem, ob Sie viel oder wenig Zeit haben bzw. sich ganzheitlich oder vielleicht auch nur spezifisch informieren möchten.

Ausführliche Erschließung des Handbuchs

Wenn Sie sich zum Lesen ausführlicher Zeit nehmen wollen und können, lesen Sie insbesondere intensiv die Kap. 2, 3, 4 und 5. Damit haben Sie eine ganzheitliche und umfangreiche Grundlage für den affektiven Zugang zu Kulturen und darüber hinaus Detailkenntnisse zu einzelnen Kulturkreisen. Vertiefen Sie diese dann je nach Interessenlage in den Folgekapiteln.

Selektive Erschließung des Handbuchs

Wenn Sie sich das Handbuch vom Umfang und der Aussagekraft her schnell erschließen möchten, weil Sie wenig Zeit haben oder Sie vielleicht nur an bestimmten Spezifika interessiert sind, empfehlen wir, zuerst den Überblick zu jedem Kapitel zu lesen, den Sie jeweils am Kapitelanfang finden. Danach ist es sinnvoll, Kap. 2 und 3 zu lesen. Entscheiden Sie dann, welche Inhalte Sie zur Vertiefung besonders interessieren. Sie finden beispielsweise:

die Darstellung ausgewählter Kulturkreise in Kap. 4,

Details zur Seminar- und Workshop-Gestaltung im interkulturellen Kontext in Kap. 5,

Rollen- und Fallbeispiele sowie Resultate realer Kleingruppenarbeiten in den Kap. 6, 7 und 8,

Anforderungen an den idealen internationalen Trainer bzw. die internationale Führungskraft in Kap. 9,

Ausführungen und Spezifika zum internationalen Projektmanagement in Kap. 10.

Am Schluss von Kapiteln mit vielen Detailinhalten oder auch Handlungsempfehlungen finden Sie zur weiteren Orientierung eine Zusammenfassung, in der die Hauptaussagen und -aspekte enthalten sind.

Orientieren Sie sich zum Vertiefen spezifischer Fragestellungen und Interessen des Weiteren an den Querverweisen zu anderen Kapiteln.

Wir empfehlen in jedem Falle, die Inhalte ganzheitlich auf sich wirken zu lassen und bei sich selbst zu beobachten, was das Gelesene innerlich auslöst.

Viel Spaß und Freude beim Lesen!

Peter M. Haller und Ulrich NägelePraxishandbuch Interkulturelles Management2013Der andere Weg: Affektives Vermitteln interkultureller Kompetenz10.1007/978-3-658-00329-6_2© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden 2013

2. Interkulturelle Kompetenz und affektiver Zugang: die andere Sichtweise

Peter M. Haller¹   und Ulrich Nägele²  

(1)

Roosstrasse 66, 8105 Regensdorf, Switzerland

(2)

Giesekingstraße 11, Stuttgart, 70563, Germany

Peter M. Haller (Korrespondenzautor)

Email: [e-mail]

Ulrich Nägele

Email: [e-mail]

Zusammenfassung

In diesem Kapitel legen wir eine pragmatische Definition des Begriffs Kultur und interkulturelle Kompetenz zugrunde. Ausgehend von dieser Basis werden wir das Handbuch mit seinen Ausführungen entwickeln.Denn: Kultur beinhaltet die grundlegenden Werte jeder Gesellschaft. diese Werte sind die wesentliche Grundlage unseres Denkens und Handelns. der Umgang mit den eigenen und fremden Werten entscheidet über Erfolg oder Misserfolg im interkulturellen Miteinander.

In diesem Kapitel legen wir eine pragmatische Definition des Begriffs Kultur und interkulturelle Kompetenz zugrunde. Ausgehend von dieser Basis werden