Perspektivwechsel im Employer Branding: Neue Ansätze für die Generationen Y und Z

Ausgewiesene Experten analysieren systematisch die Erwartungen, Motive und Verhaltensmuster der Generation Y und Z und entwickeln Ansätze, um die jungen Nachwuchskräfte als Mitarbeiter zu werben bzw. später zu halten. Handlungsempfehlungen für die zielgruppenadäquate Gewinnung und Bindung dieser (zukünftigen) Mitarbeiter und Anspruchsgruppen stehen ergänzend im Mittelpunkt des Buches. Verantwortliche in den Unternehmen erhalten somit konkrete Hilfestellung, die Bedürfnisse und Wünsche dieser Altersgruppen, die bald den Großteil der Erwerbstätigen stellen werden, mit ihrer Unternehmenskultur in Einklang zu bringen und dem zukünftigen Fachkräftemangel vorzubeugen.

In der 2. Auflage wurden alle Beiträge überarbeitet. Zahlreiche Fallbeispiele zeigen praxisorientiert auf, wie eine entsprechende Kommunikation zielgruppenspezifisch erfolgreich sein kann, etwa bei Frauen in traditionellen Männerberufen, bei Schülern als jüngste Gruppe oder bei typischen mittelständischen Hidden Champions bzw. (Familien-)Unternehmen.

Der Inhalt

- Marketing: Das Management aller Zielgruppen
- Marke und Branding: Produkt-, Unternehmens- und Arbeitgebermarke
- Herausforderungen für das Employer Branding und Konsequenzen
- Fallstudien zu aktuellen Herausforderungen im Employer Branding und Personalmarketing
- Das „House of Employer Branding“ als Lösungsansatz für die Praxis

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 29. Okt. 2019
• ISBN: 9783658262082

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Hrsg.

Gero Hesse und Roland Mattmüller

Perspektivwechsel im Employer Branding

Neue Ansätze für die Generationen Y und Z

2. Aufl. 2019

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Hrsg.

Gero Hesse

Territory Embrace, Gütersloh, Deutschland

Roland Mattmüller

LS Strategisches Marketing, EBS Universität für Wirtschaft und Recht, Oestrich-Winkel, Deutschland

ISBN 978-3-658-26207-5e-ISBN 978-3-658-26208-2

https://doi.org/10.1007/978-3-658-26208-2

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Lektorat: Barbara Roscher

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Vorwort zur 2. Auflage der Herausgeber

Der Wettbewerb um die Mitarbeiter der Gegenwart und Zukunft hat sich in vielen Branchen nachdrücklich verschärft. Vielerorts macht sich sogar bereits der Mangel an geeigneten Fach- und (Nachwuchs-)Führungskräften deutlich bemerkbar. Systematische und zielorientierte Akquisition von Bewerbern und die folgende Loyalisierung bestehender Mitarbeiter werden mehr denn je zu einer strategischen und in hohem Maße erfolgskritischen Aufgabe der Unternehmensführung. Eine Delegation auf Personalabteilungen „alter" (Verwaltungs-)Prägung wird dieser Aufgabenstellung bei weitem nicht gerecht, sondern potenziert das Problem.

Während sich aber einerseits durchaus zahlreiche Unternehmen bereits diesen Herausforderungen stellen, unterschätzen andererseits noch immer viele Arbeitgeber offensichtlich die resultierenden Gefahren für die nachhaltige Sicherung des Unternehmens und für dessen Erfolg. Dabei gehören etwa die systematische Generierung und Führung einer Employer Brand in nahezu allen Branchen zu den bereits unverzichtbaren Säulen einer integrierten und alle relevanten Stakeholder berücksichtigenden Markenführung.

Erschwerend hinzu kommen dabei die besonderen Erwartungen der Generationen Y und Z, die mit ihren spezifischen Wertvorstellungen (beispielsweise mit Blick auf ihre kritische Einstellung gegenüber Hierarchien oder auf die Bedeutung der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen) die verantwortlichen Entscheidungsträger – welche oft mit einem „traditionellen" und tradierten Verständnis solcher relevanten Punkte ausgestattet sind – vor ganz spezielle Aufgaben stellen.

Wie diese Herausforderungen gemeistert werden können, wollen wir auch in der vorliegenden zweiten Auflage unseres Sammelbandes wiederum anhand zahlreicher Praxisbeispiele aufzeigen. Hierzu wurden sowohl die einzelnen Beiträge aktualisiert als auch neue Themenbereiche ergänzt. So werden neben der Umsetzung einer zielgruppenspezifischen Akquisition etwa von Frauen für typische Männerberufe oder von Schülern als jüngste Gruppe potenzieller Arbeitnehmer dabei auch die besonderen Chancen und Herausforderungen bei typischen mittelständischen (Familien-)Unternehmen aufgezeigt.

Für die tatkräftige und unverzichtbare koordinierende Unterstützung bei dieser zweiten Auflage danken wir Frau Linda Rinke, M.Sc. ganz herzlich. Unser Dank geht außerdem wiederum an den Verlag Springer Gabler für die erneut gute Unterstützung.

Gero Hesse

Roland Mattmüller

Inhaltsverzeichnis

1 Marketing:​ Das Management aller Zielgruppen 1

Roland Mattmüller und Andrea Buschmann

1.​1 Integriertes Marketing – Mit Blick auf alle Bezugsgruppen 1

1.​2 Zielgruppen des Integrierten Marketing im HR-Kontext 2

1.​2.​1 Die Zusammenhänge zwischen Marketing und HR-Management 3

1.​2.​2 Aktuelle Mitarbeiter als interne Zielgruppe 6

1.​2.​2.​1 Strategische Ziele 6

1.​2.​2.​2 Taktische Ziele 8

1.​2.​3 Potenzielle zukünftige Mitarbeiter als externe Zielgruppe 10

1.​3 Marketing als strategische Querschnittfunkt​ion im Unternehmen 15

Literatur 16

2 Marke und Branding 19

Jana Fournier, Uta-Micaela Dürig, Kai Peters und Jan-Philipp Weers

2.​1 Altbekannt:​ Die Produktmarke 20

2.​2 Allumfassend:​ Die Unternehmensmark​e 20

2.​3 Mit dem Fokus auf den Mitarbeiter:​ Die Arbeitgebermarke​ 21

2.​3.​1 Was versteht man unter einer Arbeitgebermarke​?​ – Relevanz und Integration einer Employer Brand 24

2.​3.​1.​1 Ziele und Vorteile einer effizienten Employer-Branding-Strategie 24

2.​3.​1.​2 Employer Branding im Unternehmenskont​ext 27

2.​3.​2 Wie entwickelt man eine Arbeitgebermarke​?​ 29

2.​3.​2.​1 Schritt 1:​ Analyse 29

2.​3.​2.​2 Schritt 2:​ Planung 30

2.​3.​2.​3 Schritt 3:​ Implementierung 33

2.​3.​2.​4 Schritt 4:​ Beurteilung 34

2.​3.​3 Einflussfaktoren​ auf eine Employer Brand 35

2.​3.​3.​1 Endogene Faktoren 35

2.​3.​3.​2 Exogene Faktoren 39

2.​3.​4 Kommunikationsma​nagement 40

2.​3.​4.​1 Interne Employer-Branding-Kommunikation 41

2.​3.​4.​2 Externe Employer-Branding-Kommunikation 42

2.​4 Den guten Ruf messen – Reputationsmanag​ement und Markenführung bei der Robert Bosch GmbH 44

Literatur 51

3 Herausforderunge​n für das Employer Branding und deren Kompetenzen 55

Gero Hesse, Katja Mayer, Nico Rose und Christoph Fellinger

3.​1 Zur Notwendigkeit eines generationsbezog​enen Employer Brandings 55

3.​1.​1 Sinn, Sicherheit und Stress:​ Einblicke in den Alltag von Studierenden 62

3.​1.​2 Aktueller Forschungsstand Generation Z 71

3.​2 Werte wandeln sich im Zuge des Generationswechs​els 86

3.​2.​1 Trend zur Individualisieru​ng 87

3.​2.​2 Die neue Sinnsuche 88

3.​2.​3 Die zunehmende Ablehnung von Verantwortung 89

3.​2.​4 Die Unentschiedenhei​t der neuen Generation 90

3.​2.​5 Hierarchie verliert an Achtung 91

3.​2.​6 Komfort steht im Fokus 93

3.​3 Die Proteische Karriere als Berufsweg der Zukunft 94

3.​4 Eine stille Revolution – wie die Generation Y die Unternehmen verändert 98

Literatur 100

4 Fallstudien zu aktuellen Herausforderunge​n im Employer Branding und Personalmarketin​g 105

Roland Mattmüller, Marcus K. Reif, Jörg Buckmann, Felix von Zittwitz, Joachim Diercks, Kristof Kupka, Jens Bender, Johannes Berentzen, Philipp Hoog, Tobias Grewe, Katrin Robeck, Anne Balke, Kevin Hahn, Sven Kielgas und Andreas Herde

4.​1 Employer Re-Branding 107

4.​2 Passende Ansprache statt Frauenquote – wie eine Personalmarketin​gkampagne Frauen für einen typischen Männerberuf begeistert 124

4.​3 Je jünger desto höher der Anspruch – wie die Generation Z Personaler vor Herausforderunge​n stellt 141

4.​4 Die Game-Generation:​ Warum Recrutainment und Online-Assessments für Employer Branding und Recruiting immer wichtiger werden 147

4.​5 Aus CRM wird TRM – wie Talent Management und personalisierte Ansprache immer wichtiger werden im Employer Branding 161

4.​6 Talents wanted – Employer Branding in Familienunterneh​men 176

4.​6.​1 Einleitung 176

4.​6.​2 Generationenspez​ifika und ihre Bedeutung für die Arbeitswelt 178

4.​6.​3 Employee Journey 180

4.​6.​3.​1 Bewerbungsphase 181

4.​6.​3.​2 Beschäftigungsph​ase 182

4.​6.​3.​3 Ehemaligenphase 183

4.​6.​4 Anwendungsfälle in Familienunterneh​men 183

4.​6.​4.​1 Metallindustrie, 400 Mio.​ € Umsatz, 700 Mitarbeiter 183

4.​6.​4.​2 Bauzulieferindus​trie, 200 Mio.​ € Umsatz, 400 Mitarbeiter 184

4.​6.​4.​3 Dienstleistungsu​nternehmen, 25 Mio.​ € Umsatz, 100 Mitarbeiter 185

4.​6.​5 Handlungsempfehl​ungen für Entscheider 186

4.​7 Aus dem Schatten ins Licht:​ Employer Branding bei Hidden Champions 188

4.​7.​1 Die besondere Herausforderung für Hidden Champions heißt:​ Raus aus dem „Versteck" 188

4.​7.​2 Wo bin ich?​ Kandidaten bei Hidden Champions 189

4.​7.​3 Scansonic Group wird B.​I.​G.​ Eine klare Markenstrategie als Grundlage für Employer Branding 191

4.​7.​4 Was Große von Kleinen lernen können:​ Wie stemmt ein Mittelständler gleichzeitig einen Marken-Relaunch und den Launch einer Arbeitgebermarke​?​ 195

4.​7.​5 Entwicklung der Arbeitgeberposit​ionierung (EVP) – Internes Involvement und Interne Kommunikation als Schlüssel für eine erfolgreiche Employer Brand 195

Literatur 202

5 Das „House of Employer Branding" als Lösungsansatz für die Praxis 209

Andrea Buschmann, Jana Fournier und Roland Mattmüller

5.​1 Verknüpfung der Erfolgsfaktoren 209

5.​1.​1 Grundlegende Werte 210

5.​1.​2 Kulturbezogene Faktoren 211

5.​1.​3 Ausgestaltung der Faktoren 212

5.​1.​4 Übergeordnete Faktoren 215

5.​2 Priorisierung der Erfolgsfaktoren 215

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019

G. Hesse, R. Mattmüller (Hrsg.)Perspektivwechsel im Employer Brandinghttps://doi.org/10.1007/978-3-658-26208-2_1

1. Marketing: Das Management aller Zielgruppen

Roland Mattmüller¹   und Andrea Buschmann²  

(1)

LS Strategisches Marketing, EBS Universität für Wirtschaft und Recht, Oestrich-Winkel, Deutschland

(2)

EBS Universität für Wirtschaft und Recht, Oestrich-Winkel, Deutschland

Roland Mattmüller (Korrespondenzautor)

Email: [e-mail]

Andrea Buschmann

Email: [e-mail]

Prof. Dr. Roland Mattmüller

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ist Inhaber des Lehrstuhls für Allg. BWL, insb. Strategisches Marketing an der EBS Universität in Oestrich-Winkel. Seine Forschungsschwerpunkte liegen im Strategischen Marketing, im Handels- und im Dienstleistungsmarketing. Neben zahlreichen Aktivitäten im Bereich der internationalen Aus- und Weiterbildung sowie als Dozent und Consultant für Unternehmen im In- und Ausland ist er u. a. Sprecher des Vorstandes des IMMF: Institut für Marketing-Management und -Forschung e.V., Professor für Marketing des Deutsch-Chinesischen Hochschulkollegs an der Tongji Universität Shanghai sowie Mitglied verschiedener Kommissionen und Jurys. Außerdem war er lange Jahre Mitglied des Aufsichtsrats und des Stiftungsvorstands der EBS Universität.

Andrea Buschmann

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war von 2013 bis 2016 wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Strategisches Marketing an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht. Vor ihrer Tätigkeit am Lehrstuhl absolvierte sie ihr Bachelorstudium ebenfalls an der EBS und ihr Masterstudium an der UCD Michael Smurfit Graduate Business School in Irland. Sie war zudem für einige Jahre für die Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners tätig. Seit 2017 arbeitet sie nun als Pricing Manager bei der zooplus AG.

In seiner Grundidee beschäftigt sich Marketing mit der Gestaltung von Tauschprozessen (Mattmüller 2012, S. 20). Im Verlauf seiner Entwicklung hat sich Marketing dabei in Breite und Tiefe seiner „Zuständigkeit zwar weiterentwickelt, lässt dabei diese grundlegende Definition jedoch nicht außer Acht. Statt sich wie anfangs mehrheitlich nur auf Austauschbeziehungen mit dem Kunden – also dem Nachfrager – zu konzentrieren, wurde das Marketing auf sämtliche Bezugsgruppen ausgeweitet. „Ein dauerhafter Markterfolg ist [nämlich] nur gewährleistet bei dauerhaftem und ausgewogenem Abgleich von Interessen und Erfüllung von Bedürfnissen aller relevanten Zielgruppen auf Absatz- und Beschaffungsmärkten innerhalb der Einzelwirtschaft und in der Gesellschaft (Meyer und Mattmüller 2008, S. 544). Bedingt durch diese Entwicklung nimmt Marketing zunehmend eine Querschnittsfunktion im Unternehmen ein (Mattmüller 2012, S. 22–30) und wird somit auch immer relevanter für das Human Resource Management.

1.1 Integriertes Marketing – Mit Blick auf alle Bezugsgruppen

Beim gesamten Zielgruppenmanagement, welches auch als Integriertes Marketing bezeichnet wird, werden die relevanten Ansprüche und Bedürfnisse aller relevanten Anspruchsgruppen eines Unternehmens in Entscheidungen einbezogen (Abb. 1.1) (Müller-Rehkopf 2011, S. 139–143). Damit steht integriertes Marketing auch für die Verschmelzung von internem und externem Marketing (Bruhn o. J.).

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Abb. 1.1

Integrationsfelder und Beziehungen des Integrierten Marketing. (Mattmüller und Tunder 2004, S. 16)

Ein wesentlicher Grund für die wachsende Bedeutung des Integrierten Marketing liegt dabei in der Erkenntnis, dass einzelne Ziel- bzw. Stakeholdergruppen eines Unternehmens nicht unabhängig voneinander gesehen werden können: Nachfrager, Mitarbeiter, aber auch Investoren sind Teil der Gesellschaft und prägen deren Ansprüche an das/die Unternehmen; externe Zielgruppen wie Nachfrager, Mitarbeiter der Wettbewerber oder Lieferanten können zu internen Zielgruppen werden, wenn sie Mitarbeiter des eigenen Unternehmens werden; andere Unternehmen konkurrieren um die Nachfrager und stehen gleichzeitig im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter und ausgewählten Lieferanten etc.

Mit der Vielfalt von Stakeholdern und Verknüpfungen zwischen diesen gehen automatisch eine große Anzahl verschiedener Interessen einher, wodurch zwangsläufig auch Interessenskonflikte entstehen. Kapitalgeber bezwecken durch ihre Anlage in erster Linie Rendite, Mitarbeiter erwarten eine gewisse Entlohnung für ihre Tätigkeit, sowohl materiell als auch immateriell. Ein wesentliches Ziel des Integrierten Marketing ist es somit, Kompromisse zwischen den Zielgruppen zu finden und zudem entsprechende Entscheidungen strategisch bestmöglich abzustimmen. Um eine klare Positionierung zu gewährleisten und Verwirrungen bei den einzelnen Stakeholdern zu vermeiden, ist zudem eine Konsistenz der Kommunikation über alle Stakeholdergruppen hinweg unerlässlich.

1.2 Zielgruppen des Integrierten Marketing im HR-Kontext

Entgegen der dargelegten Entwicklungen und der Ausweitung des Marketingbegriffs werden Marketing und HR-Management gerade auch im Unternehmenskontext noch oft zu stark oder gar vollständig getrennt voneinander betrachtet. Dabei existieren zahlreiche Zusammenhänge und Parallelen. Künftige und aktuelle Mitarbeiter bilden eine zentrale Zielgruppe im gesamten Marketinggefüge eines Unternehmens. Ferner lassen sich Mechanismen und Instrumente des Marketing auf das HR-Management übertragen.

1.2.1 Die Zusammenhänge zwischen Marketing und HR-Management

Vor dem Hintergrund der gegenseitigen Beeinflussung der verschiedenen Stakeholder (Maisenbacher 2008, S. 64), nehmen Mitarbeiter eine zentrale Rolle im Marketing eines Unternehmens ein. Sie repräsentieren das Unternehmen, dessen Kultur und Werte nach außen gegenüber allen anderen Stakeholdern und dabei insbesondere gegenüber dem Kunden (Nachfrager). Sie beeinflussen somit maßgeblich die Reputation des gesamten Unternehmens. Darüber hinaus bestehen weitere Verbindungen zwischen Mitarbeitern und den übrigen Stakeholdern.

Die Marktorientierung der Mitarbeiter, welche auf der einen Seite die Konzentration auf den Nachfrager, auf der anderen Seite die Berücksichtigung des Wettbewerbs umfasst, spielt eine zentrale Rolle. Ein Unternehmen, das sich ganzheitlich auf den Markt und seine Kunden ausrichtet, sollte dieses Wertesystem einerseits bei allen Unternehmensmitgliedern verankern (Scholz 1995, S. 267 f.; Gleitsmann 2007 S. 38) und andererseits die Rekrutierung neuer Mitarbeiter an der gleichen Maxime ausrichten. Dazu zählt, dass alle Mitarbeiter über ein gewisses Marktbewusstsein verfügen und verstehen sollten, inwiefern Marktgegebenheiten den Erfolg des eigenen Unternehmens beeinflussen. Indem Mitarbeiter selbstständig und selbstverständlich den Markt beobachten, nehmen sie dadurch sowohl neue Kundenbedürfnisse als auch veränderte Strategien der Wettbewerber wahr und können diese dann wiederum im eigenen Unternehmen berücksichtigen.

Im Gegenzug sind vorhandene Mitarbeiter und vor allem auch potenzielle Mitarbeiter oft auch Nachfrager der angebotenen Produkte und Dienstleistungen. Ihr Bild über das Unternehmen als potenzieller Arbeitgeber (und damit die Motivation dort zu arbeiten) wird somit auch durch das Produktangebot des Unternehmens geprägt. Sowohl negative als auch positive Erfahrungen mit Produkten oder Dienstleistungen übertragen sich auf die Reputation des Unternehmens als Arbeitgeber. Die Produktmarke beeinflusst die Unternehmensmarke, von der die Mitarbeitermarke wiederum ein Teil ist.

Der Umgang eines Unternehmens mit seinen Mitarbeitern, aber auch, wie Mitarbeiter sich grundsätzlich verhalten, hat einen großen Einfluss auf die Reputation des Unternehmens in der Gesellschaft und langfristig wiederum auf die Umsätze des Unternehmens. Es ist kein seltener Fall, dass negative Schlagzeilen über Mitarbeiterführung und -behandlung die Reputation eines Unternehmens und somit auch die Unternehmensmarke langfristig schädigen. Kunden bringen daraufhin ihren Protest in Form von Anbieterwechsel zum Ausdruck; Mitarbeiter verhalten sich nicht mehr loyal bzw. das Unternehmen verliert an Attraktivität für neue Mitarbeiter.

Beziehungen zu Lieferanten werden zudem von internen Mitarbeitern geknüpft und aufrecht erhalten. Sie stehen im direkten Kontakt mit diesen und gestalten somit diese Beziehung. Missbraucht ein Mitarbeiter das Vertrauen, das Ergebnis langfristiger Zusammenarbeit war, oder kann durch eine hohe Mitarbeiterfluktuation keine langfristige Beziehung aufgebaut werden, schadet dies im Endeffekt dem gesamten Unternehmen. Kostenstrukturen verschlechtern sich, Qualitätsstandards können nicht eingehalten werden.

Ziel des Integrierten Marketing in Bezug auf die interne Gruppe der Mitarbeiter ist es somit einerseits, die Werte des Unternehmens und die Bedeutung der verschiedenen Stakeholder so an die Mitarbeiter verschiedenster Hierarchiestufen zu kommunizieren, dass sie verinnerlicht werden. Andererseits ist ein Verhalten sicherzustellen, welches diesen Werten und wechselseitigen Bedeutungen gerecht wird. Zudem ist es aber auch essenziell, zu allererst diejenigen Mitarbeiter zu finden, die eine entsprechende Orientierung von Anfang an mitbringen.

Bezug nehmend auf den Ursprung des Marketing lassen sich neben der Marktorientierung der Mitarbeiter und deren Verbindung zu den verschiedenen Stakeholdergruppen zudem deutliche Parallelen zwischen Marketing und Personalmanagement entdecken, wodurch letzteres sich an den Mechanismen und Instrumenten des Marketing orientieren und bedienen kann. So findet auch im Personalwesen ein Tauschprozess – in diesem Fall Arbeitskraft gegen materielle Vergütung, aber auch immaterielle Leistungen – statt. In den künftigen Jahren ist hierbei in Deutschland ein Nachfrageüberschuss nach qualifizierten Arbeitskräften zu erwarten. Unternehmen müssen somit Strategien entwickeln, damit sie im Wettbewerb um die besten Arbeitskräfte bestehen können.

Arbeitnehmer treten dabei als Nachfrager von Arbeitsplätzen mit finanzieller Absicherung und zunehmend mit Entfaltungs- und Selbstverwirklichungsmöglichkeiten auf (Tab. 1.1). Besonders der zweite Faktor ist für jüngere Generationen, die zukünftig auf den Arbeitsmarkt drängen werden, von erheblicher Bedeutung.

Tab. 1.1

Angebot und Nachfrage am Arbeitsmarkt (Strizke 2010, S. 28)

Aufgabe des Personalmanagement ist es somit, diesen Tauschprozess effizienter zu gestalten, um den Nutzen für beide Seiten zu maximieren – eine Aufgabe, die aus klassischer Sicht dem Marketing zuzuordnen ist. Hinsichtlich der Arbeitgeberseite liegt hierbei die Herausforderung in erster Linie darin, den Gegenpol zur wertvolleren Arbeitskraft nicht nur durch einen höheren Lohn zu schaffen, sondern durch immaterielle Leistungen, wie z. B. ein gewisses Arbeitsklima oder Mitarbeitervorteile, einen positiven Nettonutzen für den Arbeitnehmer zu generieren (Maisenbacher 2008, S. 55 f.).

Potenzielle und aktuelle Mitarbeiter können und sollten dabei vermehrt wie Kunden wahrgenommen werden – der Arbeitsplatz wird zum internen Produkt. Das Unternehmen muss diesen „gut verkaufen", um aktuelle bzw. potenzielle Mitarbeiter zu gewinnen, zu steuern und sie langfristig ans Unternehmen zu binden (Strizke 2010, S. 22; Buckmann 2013, S. 5; Bruhn 1995, S. 21). Dabei müssen der interne Mitarbeitermarkt und der externe Markt der potenziellen Bewerber genauso intensiv bearbeitet werden, wie der Nachfragermarkt, der im klassischen Verständnis des Marketing meist im Fokus steht. Ein Unternehmen sollte sich darüber bewusst sein, welche Arbeitnehmer in seine Zielgruppe fallen. Das „Produkt Arbeitsplatz" muss dementsprechend angepasst und kommuniziert werden, sodass es zur Zielgruppe passt und die entsprechenden Anforderungen und Bedürfnisse erfüllt.

Marketing hat somit in verschiedener Weise Einfluss auf die Führung und Rekrutierung von Mitarbeitern. Auf der einen Seite, um Mitarbeiter dahingehend zu steuern und auszuwählen, dass sie die zentralen Überlegungen des Marketing verinnerlichen; auf der anderen Seite werden Instrumente des Marketing genutzt, um Tauschbeziehungen effektiver zu gestalten, wobei aktuelle und potenzielle Mitarbeiter im übertragenden Sinne die Rolle des Kunden einnehmen.

In der Literatur werden diese Zusammenhänge durch unterschiedliche Begriffe beschrieben und definiert. So tauchen unter anderem Formulierungen wie Internes Marketing, Internes und Externes Personalmarketing oder Personalmarketing im engeren und weiteren Sinne und Personalwerbung auf. Alle Begriffe beschreiben den Zusammenhang zwischen Personalmanagement und Marketing mit unterschiedlichen Schwerpunkten.

In Bezug auf bereits vorhandene Mitarbeiter, die eine interne Zielgruppe des Marketing darstellen, werden die oben dargestellten Dimensionen oft unter dem Begriff des internen Marketing zusammengefasst, der von George und Grönroos (1995, S. 66) wie folgt definiert wird:

Internes Marketing heißt, den internen Mitarbeitermarkt bestmöglich zu Service- und Kundenorientierung zu motivieren, indem ein aktiver, marketingähnlicher Ansatz verfolgt wird, bei dem das externe Marketinginstrumentarium intern genutzt wird.

Oder als Zielsetzung komprimierter formuliert:

The objective of the internal marketing function is to get motivated and customer oriented personnel. (Grönroos 1981, S. 237, zitiert nach Stauss und Schulze 1990)

Spricht man im Gegenzug zu diesen Definitionen vom internen Personalmarketing, werden die Aspekte der Marktorientierung der Mitarbeiter oft außer Acht gelassen (Böttger 2012, S. 43 ff.).

Im Folgenden werden die spezifischen Zielsetzungen der internen und externen Zielgruppen getrennt voneinander erläutert, um die unterschiedlichen Dimensionen darzustellen. Diese dürfen jedoch nicht als unabhängig voneinander gesehen werden, sondern sind in der Praxis eng miteinander verknüpft. So sollte beispielsweise bei der Kommunikation auch intern gehalten werden, was extern versprochen wird (etwa bei Aussagen wie: „Wir sind ein regional verwurzeltes Unternehmen und achten auch auf Nachhaltigkeit").

Loyalität und Motivation sind bei vorhandenen Mitarbeitern einfacher zu erreichen, wenn von Anfang an die richtigen Arbeitnehmer rekrutiert worden sind, deren Ziele sich weitestgehend mit den Zielen des Unternehmens decken. Aktuelle Mitarbeiter dienen zudem als wichtige Markenbotschafter für die Rekrutierung künftiger Mitarbeiter (Mollet 2013, S. 92).

1.2.2 Aktuelle Mitarbeiter als interne Zielgruppe

Zwischen Unternehmenskultur und wirtschaftlichem Erfolg besteht eine positive Korrelation. Die Mitarbeiter haben in dieser Wirkungskette einen zentralen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens. Neben den bereits dargestellten Verbindungen zwischen Mitarbeitern und anderen Stakeholdergruppen sind sie in erster Linie für die Bereitstellung und die Qualität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen verantwortlich. Erfüllen sie diese Aufgabe nicht oder nur unzureichend, wirkt sich dies direkt auf die Zufriedenheit der Kunden, den Markenwert der Produkte und des Unternehmens und langfristig auf die gesamte Situation des Unternehmens aus. Ziel des Personalmanagement und des internen Marketing sollte es also sein, die Mitarbeiter dahingehend zu steuern, dass sie im Interesse des Unternehmens einen möglichst großen Anteil ihres Leistungspotenzials abrufen können (Strizke 2010, S. 23).

Dieses globale Ziel lässt sich bei genauerer Betrachtung in zwei Komponenten aufteilen:

1.

Auf der einen Seite soll Mitarbeiterzufriedenheit hergestellt werden, sodass die Mitarbeiter grundsätzlich willens sind, sich für das Unternehmen einzusetzen. Ein weiterer Schritt in diesem Zusammenhang ist es, diese grundsätzliche Bereitschaft zur Arbeit in Commitment und Loyalität umzuwandeln. Diese Aspekte können als strategische Ziele verstanden werden.

2.

Auf der anderen Seite muss der Mitarbeiter auch klar verstehen, wie er seine Arbeitskraft einsetzen soll. Er muss durch Schulungen die entsprechenden Fähigkeiten erlangen können; durch Kommunikationsmaßnahmen sind ihm die Ziele des Unternehmens zu erklären, damit er in deren Sinne handeln und analog des internen Marketing die externe Marketingstrategie des Unternehmens umsetzen kann (Bruhn 1995, S. 29). Diese Ziele sind eher taktischer Natur.

1.2.2.1 Strategische Ziele

Strategische Ziele sind in erster Linie solche Ziele, die auf eine langfristige mentale Veränderung beim Mitarbeiter und dessen Einstellungen abzielen (Bruhn 1995, S. 28). Diese stehen im engen Verhältnis zu konativen Zielen.

Betrachtet man das klassische, konsumentenorientierte Marketing, so wird der Begriff Konation in erster Linie in Bezug auf die Einstellung des Kunden gegenüber dem Unternehmen und der damit verbundenen Handlungsabsicht des Produktkaufes genutzt. Ziel des Marketing ist es hierbei, Loyalität beim Kunden zu schaffen. Ist ein Kunde einem Unternehmen gegenüber loyal, entscheidet er sich freiwillig zum Wiederkauf bestimmter Produkte oder Marken. Zudem besteht die Bereitschaft, weitere Produkte des gleichen Herstellers bzw. der gleichen Marke zu kaufen, und der Kunde empfiehlt die Produkte des Unternehmens weiter. Schließlich besteht auch ein enger Zusammenhang zwischen Kundenloyalität und Zahlungsbereitschaft. Loyalität beim Kunden entwickelt sich hierbei aus Kundenzufriedenheit, wobei ein zufriedener Kunde nicht automatisch loyal wird. Kundenloyalität darf zudem nicht mit Kundenbindung verwechselt werden. Werden Kunden nämlich an ein Unternehmen gebunden, zum Beispiel durch langfristige Verträge oder Systeminkompatibilitäten zum Wettbewerb, kaufen sie die Produkte des Unternehmens zwar zum wiederholten Mal oder tätigen Zusatzkäufe, tun dies jedoch nicht aus freien Stücken.

In Bezug auf Mitarbeiter lässt sich das Konstrukt der Konation auf die Einstellung der Mitarbeiter zur Unternehmung und die daraus resultierende Leistung der Mitarbeiter für das Unternehmen übertragen. Wie in Bezug auf die Kunden sollte in diesem Zusammenhang das oberste konative Ziel sein, Loyalität bei den Mitarbeitern gegenüber dem Unternehmen zu schaffen. Bei Loyalität – was mit affektivem Commitment gleichzusetzen ist – fühlt sich ein Mitarbeiter eng mit dem Unternehmen verbunden. So setzt er seine Arbeitskraft nicht nur aus Kalkül ein oder weil es ihm vertraglich so vorgeschrieben wurde, sondern weil er sich gerne für das Unternehmen engagiert. Vielmehr ist er sogar bereit, seine Leistung für das Unternehmen zu steigern, nutzt Angebote des Arbeitgebers nicht aus und bleibt dem Unternehmen lange treu, was mit einer Reduktion der Fluktuation gleichzusetzen ist. Loyalität und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter wirken sich somit nicht nur im direkten Kontakt mit Kunden auf deren Loyalität und den Markterfolg eines Unternehmens aus, sondern auch direkt auf kostenbasierte Faktoren (Schuhmacher und Geschwill 2014, S. 22). Parallelen zum gleichen Konstrukt auf Kundenseite sind dabei unübersehbar: eine Steigerung der Leistung