Das IT-Unternehmen im Unternehmen: Management Verständnis zur Führung einer IT-Organisation

Von Tim Cappelmann

Das Buch gliedert sich in drei Teile: die Problemstellung unzureichend organisierter IT-Einheiten, eine Einführung in die Verfahren und Frameworks der IT, sowie die Lösungsvorschläge für eine neu aufgestellte IT-Organisation.
Dabei berücksichtigt das Werk die Dimension des IT-Leiters selbst, seiner Organisation und auch der Verankerung im Top-Level Management einer Organisation. Vor einem Reifegradmodell und einigen Standardstrategien zeigt das Buch auf, mit welchem Fokus ein CIO seine vielfältigen Aufgaben priorisieren müsste - um den Anforderungen aus der Digitalisierung zukünftig noch begegnen zu können

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: tredition
• Erscheinungsdatum: 12. Nov. 2019
• ISBN: 9783749748785

Tim Cappelmann

Tim Cappelmann arbeitet seit mehr als 20 Jahren in der IT Branche und kennt IT-Organisationen aus der Perspektive eines Beraters, aus der Innensicht, sowie aus der Sicht des IT-Architekten. Neben den Projekterfahrungen aus langjähriger Tätigkeit als Senior Consultant runden kaufmännische Skills das Beraterprofil ab. Nach dem Studium der Informationstechnologie und vielen Jahren in Projekten konnte ein wirtschaftswissenschaftliches Studium den Blickwinkel auf Organisationsaspekte innerhalb der IT erweitern. Heute nutzt der Autor die Methoden und Werkzeuge beider Welten. Unterschiedliche Aspekte der IT (wirtschaftliche Sicht, Controlling Sicht, technische Sicht) kann der Verfasser des Buches miteinander verknüpfen und so Sachverhalte für viele Stakeholder treffend darstellen. Als IT Verbandssachverständiger der DESAG, Enterprise Architekt nach TOGAF und IT Controlling Expert arbeitet Tim Cappelmann mit einem fundierten KnowHow zur Analyse und Optimierung komplexer EDV Architekturen. IT-Governance Einflüssen begegnet der COBIT 2019 zertifizierte Berater mit dem klaren Bekenntnis zum Business-IT-Alignment, welches als Fundament der aktuellen Digitalisierungsbestrebungen gesehen werden kann.

Buchvorschau

Die Motivation für dieses Buch

„Wer spricht mal mit der IT? – so oder ähnlich könnte es in Meetings des mittleren oder Top-Level Managements gefragt werden. Nicht wenige Teilnehmer des Meetings hören in dieser Frage „wer erklärt es der IT? oder, noch prekärer: „wer lässt sich zu dem Problem von der IT belehren?". Die für viele Führungskräfte intransparente Organisationseinheit (OE) wird hier Gegenstand eines Schwarzer-Peter-Spiels, zugleich macht die Fragestellung eine gewisse Hilflosigkeit außerhalb der IT OE deutlich: Die IT Abteilung besitzt offenbar die akzeptierte Macht, eine beliebige Aufgabenstellung mit einem Veto-Recht zu beeinflussen, oder sogar Projekte abseits der IT in beliebigen Linien maßgeblich zu beeinflussen.

Die Abhängigkeit einer jeden Business-Einheit zur IT ist enorm groß. Eine optimale IT-Unterstützung in Vertrieb oder Logistik kann den entscheidenden Wettbewerbsvorteil am Markt bedeuten. Umgekehrt sind ineffiziente IT-Werkzeuge ein echter Wettbewerbsnachteil und ziehen erhöhten Aufwand in den betroffenen Unternehmenseinheiten nach sich. Daher ist es mutmaßlich normal, dass in Unternehmen die geteilte und begrenzte Ressource „Informationstechnologie zu dauerhaften Konflikten führt. Mit dem IT-Leiter – im englischen Sprachraum auch Chief Information Officer, kurz CIO – sollte man sich offenbar besser gutstellen. Wenn dies, aus welchen Gründen auch immer, nicht funktioniert, so sind gute Beziehungen zu wichtigen Mitarbeitern der IT-Abteilung ebenso hilfreich. Mit dem viel Zitierten „Hey Joe - Prinzip lässt sich über den Büroflur schnell ein neues Tool einführen oder ad-hoc Berechtigungen für den dringend notwendigen Arbeitsschritt setzen.

Und was tun, wenn sich nun die Kollegen aus der IT allesamt hinter ihren Prozessen und dem Ticketsystem verstecken? Dann bleibt ja immer noch der Weg über die Unternehmensleitung. Mit dem Abmelden von vermeintlich möglichen Umsätzen oder Gewinnwarnungen aufgrund unzulänglicher IT-Unterstützung lassen sich auch gewaltsam und sehr schnell mit Schützenhilfe des mächtigen Vorstandes lästige Prozesse dieser fremdartigen IT-Abteilung umgehen.

In der Folge begreifen sich die Kollegen aus der IT häufig als autarke Einheit, aus den ehemaligen Kollegen der Linien werden schnell „Kunden". Eine gewisse persönliche Distanz der IT-Experten zu den Anwendern der IT-Infrastruktur lässt sich insbesondere bei größeren Unternehmen mit gefestigten Prozessen gut beobachten. Unzureichende IT-Unterstützung ist aus der Sicht des User Help Desks eben doch immer ein Anwenderproblem. Genauer: das Problem sitzt vor dem Keyboard.

Diese zu beobachtende Distanz der Business-Linien zur IT OE nährt den Verdacht: Diese Organisationseinheit agiert irgendwie anders und ist dabei kaum noch vergleichbar mit dem Rest des Unternehmens.

Der Mikrokosmos dieser IT-Organisation verändert auch deren eigene Mitarbeiter. Eine tägliche Interaktion untereinander folgt den innerhalb der IT vereinbarten Strukturen. Die gelebten Prozesse der IT-Abteilung können den Blick auf das Gesamtunternehmen dabei durchaus verstellen. Die Unternehmenskultur muss sich dabei zwar nicht vollständig von der Mitarbeiterkultur der IT OE unterscheiden, aber zumindest die Schwerpunkte können differieren. Direkte Veränderungen in anderen Einheiten berühren die Mitarbeiter der IT selten unmittelbar. Wenn der Vertrieb sich umstellt oder das Marketing sich neu ausrichtet – die IT-Mitarbeiter arbeiten immer weiter „as usual".

Die Sonderstellung dieser besonders organisierten Einheit liegt auf der Hand. Bereits das Produkt „IT birgt bereits Besonderheiten in sich: diese lässt sich nicht auf Vorrat produzieren. Kapazitäten werden für Hochlastphasen vorgehalten, die IT arbeitet also in einem Selbstverständnis mit hohen Leerkapazitäten. Das Produkt IT ist nicht materiell und entzieht sich zunächst an vielen Stellen der Messbarkeit zu üblichen Qualitätsparametern. So reichen pauschale Statements „das geht nicht anders (gleichbedeutend mit „das können Sie nicht verstehen") oft genug als Rechtfertigung von Schlechtleistung aus.

Um dem Eindruck der einseitigen IT - Schelte gleich zu widersprechen: Die kritisierte OE leistet nicht per se schlecht. Oft genug war der Weg in die organisatorische Individualität gegenüber dem Gesamtunternehmen der einzig mögliche Schritt, um die Qualität bei zugleich hoher Innovationsrate der eigenen IT-Produkte zu erhalten. Die Dynamik war und ist sehr groß, wenig flexible Unternehmensstrukturen und kaum vorhandene Expertise im Top–Management zu Technologiefragen haben den Trend der Abspaltung begünstigt. Doch dazu mehr in der Analyse.

In den häufig konfliktbehafteten oder noch ungeklärten Machtverhältnissen der IT-Organisation zu den restlichen Unternehmensteilen kommt es nun zu einem radikalen Wandel. Die IT soll nun im Zuge der Digitalisierung von Unternehmen zu jedem Geschäftsprozess Lösungen bereitstellen, schnell reagieren und innovative Projekte der Business Units unterstützen. Mehr noch: Die IT soll selbst Business Projekte initiieren und komplette Wertschöpfungsketten verändern. Der bis gestern distanzierte IT-Experte wird ab morgen der „trusted Advisor" in allen Ebenen und zugleich Business-Architekt sein. Ein Paradigmenwechsel steht ins Haus: der Vorstand bindet die IT in alle Projekte von Beginn an ein, die Bereitstellung von IT-Ressourcen wird in Rekordzeit erfolgen – die IT-Organisation selbst erkennt Marktpotentiale und treibt den Unternehmenserfolg mit neuen Technologien voran.

Wie soll das gehen?

Die Beantwortung dieser simplen Fragestellung war die Motivation für das Schreiben dieses Fachbuches, was sich mit einer Neu-Organisation von Unternehmen als Reaktion auf die neuen, zum Teil disruptiven, Technologien und der damit verbundenen Aufgaben fokussiert. Eines sei vorweggenommen: Ein „weiter so" wird nicht mehr funktionieren. Die IT-Organisation von morgen wird sich von der heutigen Praxis zum Teil deutlich unterscheiden. Dabei betreffen die Änderungen das gesamte Unternehmen – die neuen Herausforderungen können nicht autark innerhalb der IT Organisation gelöst werden.

Um auf den Anfang dieses Kapitels zurückzukommen („wer erklärt es der IT?"): Bereits die Fragestellung deutet auf ein Organisations-Thema hin. Die IT-Einheit muss im höchsten Management Board permanent vertreten sein und somit den CIO auf Augenhöhe mit anderen C-Level Führungskräften verankern.

Zielgruppe

Das Buch richtet sich zunächst einmal an IT-Leiter, die bereits eine vage oder sogar konkrete Idee über die sich ändernde Rolle dieser verantwortungsvollen Position haben und eben nicht den Status Quo als zu erhaltenden Zustand begreifen. Das Werk kann auch denen hilfreiche Anstöße geben, die mit dem IT-Leiter direkt zusammenarbeiten oder diesen gar führen. Dabei dient es der Unternehmensführung (im englischen Sprachraum „C-Level Management") insgesamt als Leitfaden, um die Anforderungen an eine neue IT-Organisation zu verstehen und notwendige Veränderungsprozesse einzuleiten. Der Leser mag es hilfreich finden, Ideen über neue Verantwortungen, notwendige Ausbildungen und zu erwartende Organisationsänderungen zu entwickeln. Auch wenn der primäre Fokus auf der Rolle des IT-Leiters liegt, so hilft es auch beratenden Consultants und Dienstleistern der IT-Branche ein Verständnis für die Kunden zu entwickeln und um final besser zugeschnittene Lösungen anbieten zu können.

Dem Leser mit einem eher technisch geprägten Ausbildungsweg wird die notwendige Methodik und Lehre der Organisation aus den Disziplinen der Wirtschaftswissenschaften vermittelt.

Dem Leser mit dem wirtschaftswissenschaftlichen Hintergrund werden zugleich die essentiellen Abhängigkeiten und Problemstellungen der Informatik verdeutlicht.

In diesem Buch wurde aus Gründen der Lesbarkeit im Text die männliche Form gewählt, nichtsdestoweniger beziehen sich die Angaben auf Angehörige beider Geschlechter.

Weiter wurde auf eine weitere Differenzierung bezüglich Rolle des IT-Leiters verzichtet. Ob IT-Leiter, Bereichsleiter IT, Chief Information Officer (CIO), IT-Director, Vice President IT oder vielleicht noch ganz anders - das Buch unterscheidet an dieser Stelle nicht weiter und meint jeweils die gleiche Rolle: die hochrangige Führungskraft mit der Verantwortung über die IT Organisation.

Dem Autor ist vollkommen klar, dass es insbesondere in der Rolle des IT-Leiters unterschiedliche Ausprägungen gibt. Es gibt den IT-Leiter am Hauptstandort des Unternehmens, sowie den IT-Leiter, der ein Team regionaler CIOs führt. IT-Leiter als Führungskraft in einer shared Service Gesellschaft setzten andere Schwerpunkte als IT-Leiter im öffentlichen Sektor oder in einzelnen Geschäftsbereichen. Letztlich spielt dies für den Kern dieses Buches aber eine untergeordnete Rolle. Die Organisation muss neu geschnitten werden, Zuständigkeiten und Kompetenzen verschieben sich – und jede Führungskraft muss sich zukünftig darauf einstellen.

Über den Autor

Tim Cappelmann ist Diplom-Ingenieur (FH) der Informationstechnologie und seit mehr als 15 Jahren in der Branche verankert. Er arbeitete als Berater für verschiedene IT Dienstleister zunächst im Schwerpunkt der IT-Infrastruktur und lernte Unternehmen aller Branchen in der Organisation und IT-Technologie kennen. Ein berufsbegleitendes MBA - Studium vermittelte Methodenkenntnisse zur Organisation, Planung und Führung. Als verbandsanerkannter IT-Sachverständiger und Gutachter profitiert der Autor von einem im Detail sehr tiefen technischen IT-Wissen, ohne den Gesamtüberblick der Wertschöpfung aus den Augen zu verlieren. Als zertifizierter Enterprise Architekt nach TOGAF, IT Controlling Expert (TUEV) und mit weiteren ITIL-, sowie COBIT-Zertifizierungen, bearbeitet der Verfasser dieses Buches technologische Fragestellungen immer auch unter den Perspektiven der Business-Organisation.

Als Dozent an einer Fachhochschule ist Tim Cappelmann eingebunden in deren Forschungsprojekte zu aktuellen Fragen der Wirtschaftsinformatik. Der Autor arbeitet in Führungsverantwortung für managed IT Services bei einem IT Systemhaus und beschäftigt sich in diesem Aufgabenspektrum nicht zuletzt mit Prozess- und Organisationsfragen zu Kunden in nahezu allen Marktsegmenten.

Diverse Fachartikel wurden zu verwandten Themen der Informationstechnologie in Fachmedien bereits veröffentlicht, weiterhin tritt der Autor als Referent auf nationalen und internationalen Fachkonferenzen auf.

Mit dem Fachbuch „IT: über das Unternehmen im Unternehmen" publiziert der Verfasser erstmalig zum Themenkomplex der IT Organisation.

Methodik und Aufbau des Buches

Das Buch gliedert sich in drei grundlegende Teile. Der erste Teil „die überforderte IT Organisation" reflektiert die heute anzutreffenden Organisationen sehr kritisch und zeigt Misswirtschaft auf. Die Anzeichen für Schlechtleistung und Auswüchse unzureichend organisierter Unternehmens-IT sollen das Problembewusstsein des Lesers schärfen und ein Verständnis für die Notwendigkeit eines grundlegenden Umdenkens erzeugen.

Der zweite Teil des Buches betrachtet die am Markt anerkannten Methoden, Prozesse, Frameworks und Organisationsformen. Diese als „Lehrbuch-IT" bezeichneten Aspekte helfen dem Leser, sich einen komprimierten und zugleich umfassenden Überblick über die Möglichkeiten einer effizienten IT-Organisation zu erarbeiten.

Der dritte Teil schließlich zeigt Lösungsvorschläge auf, wie eine IT-Organisation sich für die Zukunft aufstellen kann, um nicht zuletzt den gravierenden Umbrüchen der Digitalisierung besser begegnen zu können.

Erster Teil: Die überforderte IT Organisation

Der erste Teil des Buches beschäftigt sich mit einer kritischen Reflexion der IT-Organisationen. Dabei wird ein recht schonungsloses Bild gezeichnet und dieses durch in der Praxis zu beobachtende Phänomene der Schlechtleistung gestützt. Dieser Teil des Buches schafft ein Problembewusstsein beim Leser und unterstreicht die Notwendigkeit, endlich Veränderungen herbeizuführen. Die in diesem Teil behandelten Probleme entstehen im Spektrum der Informationstechnologie wiederkehrend und nahezu zwangsläufig - und werden von vielen Mitarbeitern innerhalb der IT-Organisation mittlerweile gern achselzuckend als Normalität anerkannt.

Das erste Kapitel beschreibt das Grundproblem und daraus resultierende Herausforderungen der sehr kurzen Innovationszyklen in der IT, wie sie in dieser Form und Geschwindigkeit in keiner anderen Branche auch nur annähernd anzutreffen sind. Der zeitliche Druck führte in der Vergangenheit immer wieder dazu, dass neue Technologien durch Fachexperten in den Organisationen eingeführt wurden, die nicht zwangsläufig die optimalen Spezialisten für die jeweilige Aufgabenstellung waren. Nicht selten stellen sich eingeführte Innovationen der IT auch rückblickend als wenig marktreif heraus.

Neben den Fachexperten scheinen zudem bis heute auch insbesondere Führungskräfte noch nicht mit der Innovationskraft des Marktes umgehen zu können. Die Ausführungen in diesem Teil des Buches bieten eine erste sehr kritische Analyse der IST-Situation und deuten die begünstigenden Umstände für Fehlentwicklungen: Die enorm kurze Halbwertzeit des Wissens, ungelernte IT-Führungskräfte in der Mitarbeiterführung und unklare Rollen der IT-Einheiten in der Gesamtorganisation sind der Treibstoff für die ineffiziente IT-Fabrik, wie sie heute allerorts zu beobachten ist.

Die Halbwertzeit des Wissens

Die Berufsausbildung bietet lediglich noch das Rüstzeug für den ersten Berufseinstieg in der sehr lebendigen IT-Branche. Mit dem ersten Expertenjob innerhalb der IT-Organisation beginnt sofort das lebenslange Lernen. Was bedeutet es eigentlich, wenn jemand „in der IT arbeitet? Diese Aussage ist ähnlich präzise wie das Statement „er ist Handwerker. Das Feld der benötigten Jobs und der Spezialisierungen ist unfassbar groß. Ein Spezialist aus dem IT-Betrieb wird sich eventuell in Projekten sehr schwertun. Ein Projektleiter ist nicht zwingend mit den Prozessen des IT-Betriebes vertraut. Bereits auf die originäre Informatik stark eingeschränkt reicht das Spektrum fachlich immer noch von der Anwendungsentwicklung, und den damit vielfältig verbundenen Programmiersprachen, über die Systemspezialisten in Server, Storage und Netzwerk, über den Cloud Architekten, den Datenbankadministrator, den Webdesigner, dem Business Analysten und IT-Beratern bis zu den IT Security Analysten. Die Aufzählung erhebt keinen Anspruch auf Vollzähligkeit. Wikipedia listet derzeit unter der Überschrift „IT-Beruf" allein 37 Schwerpunktkategorien auf.³

Doch auch Juristen und Kaufleute mit diversen IT-Spezialisierungen bilden gefragte Berufsbilder, die innerhalb der IT Organisation dringend benötigt werden. IT-Auditor,

Compliance-Beauftragter, Service-Level-Manager: ob die bemühten Vermittler der Agentur für Arbeit hier eigentlich noch hinterherkommen?

Die Vielfalt der Berufsbilder unterstreicht das Eingangs-Statement dieses Kapitels: nach der Ausbildung beginnt das lebenslange Lernen. Für alle Akteure der IT sind Nachschulungen und Trainings zu Spezialisierungen fortwährend notwendig. Von den Mitarbeitern wird die Offenheit für Neuerungen abverlangt, was auch unbestritten zu Stress und sogar einer Abneigung und Widerstand gegen permanente Innovationen führen kann. Grade Fachexperten mit einer großen Berufserfahrung und vielen Berufsjahren in einem unveränderten Aufgabengebiet sind hier gefährdet.

Neben dem großen Spektrum der Spezialisierungen innerhalb der IT befeuern kurze Release-Zyklen den Trainingsbedarf. Mitarbeiter aus dem User Helpdesk sollten es vor dem Anwender wissen, wenn in einer neuen Softwareversion Teile der Funktionalität verändert oder auch nur an anderer Stelle untergebracht wurden. In der Anwendungslandschaft (also potentiell mit Anwender – Interaktion) stehen ständig Produktverbesserungen an. Unsichtbar für die Anwender geschieht exakt das gleiche natürlich auch im Backend des Rechenzentrumbetriebes.

Für Mitarbeiter in Führungsverantwortung ergibt sich aus dem permanenten Trainingsbedarf und den vielen beruflichen Spezialisierungen gleich eine ganze Reihe von Problemen in der direkten Mitarbeiterführung.

Überforderung der MA

Lebenslanges Lernen klingt zunächst positiv, man bleibt nicht stehen und darf sich permanent auch persönlich weiterentwickeln. Die Schattenseiten dieses Prinzips treten gern im höheren Alter eines Mitarbeiters in den Vordergrund. Denn junge Menschen nehmen Neuerungen oft schneller auf und können sich diese schneller einprägen. Es sollte daher Normalität sein, dass auch ältere Mitarbeiter sich von den Neueinsteigern im Job fachlich Sachverhalte erklären lassen. Der Transfer von den erfahrenen Kollegen zu den jungen Einsteigern wird nahezu überall und oft thematisiert, ist zugleich wichtig und richtig. Doch der Knowhow Transfer von den jungen Leuten hin zu den „alten Hasen" ist viel schwieriger zu organisieren. Soziale Komponenten stehen uns hier im Weg.

Der Mitarbeiter mit langer Unternehmenszugehörigkeit verdient oft bereits mehr Geld als der Einsteiger, diesen nun zugleich als „Trainee" zu begreifen fällt gerade vielen unerfahrenen und aufstrebenden Experten schwer. Neiddebatten können diese Richtung des Wissenstransfers behindern.

Erschwerend kommt hinzu: als gut bezahlter IT-Experte fällt es durchaus nicht leicht, eigene Wissenslücken zu akzeptieren und gar vor anderen preiszugeben. Im Personalmarkt der IT wimmelt es von Fachexperten, die mit „Chauffeur-Wissen" sehr weit gekommen sind. Der Begriff des Chauffeur-Wissen geht auf Max Planck zurück.

Nachdem der Begründer der Quantenphysik, 1919 mit dem Nobelpreis ausgezeichnet wurde, reiste er rund um Deutschland um seine Theorien und Entdeckungen an diversen Fakultäten zu präsentieren. Nach etlichen Vorträgen beklagt sein persönlicher Chauffeur: „So langsam wird es langweilig, ständig dieselbe Rede zu hören". Max Planck und sein Chauffeur einigen sich darauf, dass die beiden die Rollen tauschen und in München der Vortrag vom Chauffeur bestritten wird.

Dort hält der Chauffeur souverän einen langen Vortag über die Quantenphysik. Anschließend fragt ein Professor aus dem Publikum: „Wenn Photonen keine Masse besitzen, jedoch einen Impuls, sagt dies nicht gleichzeitig aus, dass Masse nicht ein Maß für den Widerstand einer Kraft sein kann?"

Der Chauffeur wehrt ab: „Diese Frage ist so einfach, die kann mein Chauffeur in der ersten Reihe des Publikums beantworten!"⁴

Charles Thomas Munger, ein erfolgreicher US-amerikanischer Rechtsanwalt, Investor und Manager erklärt sehr eingängig: Es gibt zwei Arten von Wissen. Zum einen echtes Wissen, welches durch zeitaufwendige Forschungen und harte Arbeit erlangt wurde. Zum anderen das so genannte Chauffeur-Wissen; jenes Wissen, das nichts anderes ist als eine große Aufmachung und Show.⁵

Sich echtes Wissen anzueignen ist ein langer, mühsamer Weg geprägt von vielen Versuchen, konstanter Analyse, Selbstkritik, Niederschlägen und schlussendlich Erfolgen. Ein Prozess, der einfach zu umgehen ist, wenn man sich auf die doch wesentlich schnellere und einfachere Anhäufung und Verbreitung von Chauffeur-Wissen konzentriert.

In der IT-Branche haben sich Schulungsanbieter auf das Bestehen von den dort marktüblichen Online-Prüfungen spezialisiert. Institute bieten Umschulungen an, die mit anerkannten und hochwertigen Zertifikaten abschließen. In kürzester Zeit werden dem Arbeitsmarkt nach Aktenlage gut ausgebildete Kräfte angeboten. Diese Fachexperten arbeiten oft mit dem beschriebenen Chauffeurs-Wissen, da die notwendige Zeit für Analysen, Praxiseinsatz und ein intensives Coaching in den ausschließlich auf Prüfungserfolge getrimmten Ausbildungen fehlt.

Chauffeur-Wissen kann innerhalb enger Grenzen in der IT auch durchaus ausreichend sein. Die Softwarelandschaft berücksichtigt längst das fehlende substanzielle Know-How. Klare Fehlermeldungen, Hilfsroutinen und gut aufbereitete Hilfestellungen schon innerhalb der Softwarelösung führen die Anwendungsbetreuer durch die Probleme. Statt einer aufwändigen Ursachenanalyse empfiehlt der Hersteller auch einen Reboot der Systeme und führt dies wie selbstverständlich als „Problemlösung an. Nicht selten empfehlen Supporter eine Neuinstallation der Software als „Lösung, obwohl der ursächliche Fehler nicht gefunden wird. Die Branche richtet sich ein Stück weit auf oberflächliches Know-How aus – echte Experten stechen aus dem Arbeitsmarkt mittlerweile deutlich hervor.

Unter diesen Rahmenbedingungen des notwendigen lebenslangen Lernens, der kaum miteinander vergleichbaren Substanz des Wissens und den individuellen Ausbildungspfaden der Branche ergibt sich eine für Führungskräfte schwer zu durchschauende Gemengelage. Es besteht die Gefahr, Mitarbeiter mit scheinbar klar beschreibbaren Aufgabenstellungen schlicht zu überfordern. Wem kann welche Arbeit anvertraut werden, wer wird zudem die Aufgabenstellung vollständig korrekt verstehen? Ein Feedbackkanal „ich mache das schon" reicht in vielen Fällen nicht aus. Jedes fachliche Scheitern trägt latent die Gefahr in sich, auch als ein persönliches Scheitern verstanden zu werden. Wiederkehrende Überforderung tritt leicht ein, wenn die Führungskräfte ihre Mitarbeiter fachlich nicht richtig einschätzen. Dies geschieht oft, da ja auch die eingesetzten Mitarbeiter ihr eigenes Knowhow zeitweilig deutlich überschätzen. Das in Prüfungsfragen transportierte Wissen lässt sich auf reale Probleme eben nicht vollständig anwenden. Wiederkehrende Misserfolge aus einer falschen Mitarbeitereinschätzung heraus bergen eine gewisse Sprengkraft für die Mitarbeiter selbst und auch für ganze Teams und deren Strukturen. Die Führungskraft sollte den Mitarbeiter und seine fachlichen Grenzen zeitweilen besser kennen als der Mitarbeiter selbst.

Arbeit erzeugt Stress – die IT-Branche dient insgesamt als schlechtes Beispiel. Permanente Störungen im Arbeitsablauf, erreichte Belastungsgrenzen und Zeitdruck prägen das Arbeitsumfeld der IT. Eine Publikation der Gewerkschaft ver.di aus 2009 nennt nach einer Umfrage die am häufigsten genannten Belastungen bei IT-Jobs: neben den bereits erwähnten Störungen und Überforderungen wird hier auch die ständige Einarbeitung in neue Methoden und Technologien von den Teilnehmern der Umfrage genannt. Im Ergebnis beklagen IT-Mitarbeiter häufiger gesundheitliche Beeinträchtigungen als in anderen Berufen.⁶

Interdisziplinäre Teams

Mit dem Zusammentreffen unterschiedlicher Berufsgruppen, vieler Fach- und Vertiefungsrichtungen und Spezialisierungen der Mitarbeiter treffen innerhalb der IT jeden Tag Mitarbeiter in Projektteams oder Betriebsabläufen aufeinander, die sich in die Perspektiven der Kollegen einfinden müssen. Dies erfordert durchaus soziale Kompetenzen. Stärken in der Kommunikation, Toleranz, Zielorientierung und Moderationsfähigkeiten helfen den Mitarbeitern über die fachlichen Know-How Silos hinweg. Die Anforderungen an diese sozialen Skills nehmen weiter zu, wenn teamübergreifend, oder sogar unternehmensübergreifend, an Aufgaben gearbeitet wird. Hier kommen dann unternehmerische Dimensionen hinzu – Auftragsverhältnisse und Hierarchien beeinflussen den Handlungsrahmen eines jeden Mitarbeiters.

In diesem Kosmos nun unterschiedliche Ansätze und Lösungswege als gleichwertig oder potentiell hilfreich zu begreifen, fällt nicht immer leicht. Im Spannungsfeld zwischen Zielorientierung und sozialem Betriebsfrieden interagieren Fachexperten der IT permanent miteinander – doch sind diese dafür ausreichend vorbereitet? Während Experten der IT mit zum Teil fragwürdigem Know-How um die beste Lösung ringen, verstehen diese zugleich nicht immer, aus welcher Perspektive und Denkweise heraus der Gegenüber argumentiert. Schon bei einem Dialog zwischen einem Wirtschaftsinformatiker und einem Fachinformatiker treffen deutlich unterschiedliche Ausbildungswege und sogar Kulturen aufeinander. Diese Konflikte lassen sich nur durch Kommunikationsgeschick und wertvolle soziale Kompetenzen wie Toleranz, Geduld und die Fähigkeit eines Perspektivwechsels begegnen. Es ist kein Geheimnis, dass innerhalb der IT viele Experten arbeiten, die sich für diese Berufsbilder aufgrund eigener Stärken in Logik und Mathematik entschieden haben. Nicht ganz so häufig steht „IT" bei Schulabgängern mit guten sprachlichen Kompetenzen oder Bestnoten in gesellschaftswissenschaftlichen Fächern auf der beruflichen Agenda.

Mitarbeiterführung in Teams der IT

Die bis hierher skizzierten Besonderheiten der IT-Organisation deuten bereits auf besondere Führungsaufgaben hin. In Projektteams und im IT-Betrieb sind Konflikte zwischen handelnden Personen zu bearbeiten. Zu den üblichen Zielkonflikten der Organisation selbst kommen also vielfältige Konflikte aus den unterschiedlichen Ausbildungen und Fachexpertisen hinzu – sobald es an gegenseitigem Verständnis zu fehlendem Wissen oder divergierenden Schwerpunkten und Prioritäten mangelt.

Die Führungskraft im Allgemeinen soll in der IT unter diesen Vorzeichen Innovationen treiben, in der richtigen Dosierung Kontrolle ausüben und Aufgaben delegieren, Erfahrungshorizonte und Denkmuster der Mitarbeiter ständig hinterfragen, Konflikte auflösen und als Coach die am Fachkräftemarkt sehr gefragten Mitarbeiter zugleich im Unternehmen halten. Zwingend sind somit von Projektleitern und Führungskräften in der Hierarchie Moderationsfähigkeiten und auch die dafür notwendigen sozialen Skills gefordert.

Doch wer wurde in der IT bisher Führungskraft? Mit dem Wachstum eines Teams wird irgendwann der Ruf nach einem Teamleiter laut. Es gibt viele gute Gründe, diesen aus den eigenen Reihen heraus zu entwickeln. Einarbeitungszeiten entfallen, die Person ist bekannt und das Risiko einer Fehleinschätzung in langwierigen Rekrutierungsprozessen entfällt. Einige Unternehmen spekulieren darüber hinaus auf die Vorbildfunktion „schaut her, in unserem Unternehmen ist Karriere möglich".

Den Neulingen in der Führungsriege wird spätestens in der Praxis dann bald bewusst, dass ihnen die so genannten Softskills fehlen - und allen voran die Führungskompetenz. Die meisten Führungskräfte waren zuvor Fachkräfte in ihrem Bereich - hoch qualifiziert. Oft wurde auch die Fähigkeit, sinnvoll zu delegieren, einfach nicht gelernt, so dass der Mitarbeiter nicht weiß was genau zu tun ist oder bis wann und mit welcher Priorität. Schaffen neue Führungskräfte den Sprung nicht, die fachliche Arbeit abzugeben, addiert sich diese zu den Führungsaufgaben. Die langfristige Überforderung tritt zwangsläufig ein.

Dabei ist Führung insbesondere innerhalb der IT aus den genannten Gründen sicher kein „Selbstläufer. Die skizzierten Führungsaufgaben abseits der fachlichen Koordination benötigen kompetente Führungskräfte – und eben keine „Vorarbeiter.

Eine weitere Dimension in den Anforderungen an den Führungskräftenachwuchs ist die Eigenschaft des ausgeprägten „unternehmerischen Denkens und Handelns". Diese Forderung findet schnell Einzug in den Anforderungskatalog einer Stellenbeschreibung. In einer Kultur, in der mehr Technik, leistungsfähigere Systeme oder mehr Personal gleichgesetzt werden mit der Wichtigkeit der Führungskraft, fällt der Wandel zu Kostenkontrolle und Controlling aber durchaus schwer. In einigen Unternehmen steht hier eine lang etablierte und tief verwurzelte Unternehmenskultur innerhalb der IT-Abteilung dem verantwortungsvollen unternehmerischen Handeln im Wege.

Im dritten Teil des Buches („neues Führungsverständnis für die IT-Organisation") wird die Problemstellung zur Personalführung noch einmal aufgegriffen werden.

Unklare Handlungsfelder – unklare Vorgaben

Die bis hier beschriebenen Problemstellungen lassen sich auf historisch gewachsene IT Organisationen zurückführen und werden zum Teil aus dem Fachkräftemarkt, der IT Berufsausbildungen oder der gängigen Beförderungspraxis in der IT verantwortet. Doch auch außerhalb der IT und zugleich innerhalb der Gesamt-Organisation finden sich Umgebungsvariablen, die eine Überforderung der IT-Organisation begünstigen.

Was soll die IT eigentlich leisten? Die Anforderungen an eine beliebige Organisationseinheit ist grundsätzlich mindestens aus Prozessbeschreibungen und Managementsystemen abzuleiten. Ob