Unternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand (CFO): Praxishandbuch operativer Kernaufgaben

Von Matthias J. Rapp und Axel Wullenkord

In der Unternehmenspraxis lässt sich beobachten, dass es immer häufiger der CFO ist, der einen wesentlichen Einfluss auf die Wertsteigerung ausübt. Aus dem gewandelten Rollenverständnis und der zunehmenden Bedeutung des CFOs resultiert, dass auch in der CEO-Nachfolge inzwischen immer mehr CFOs berücksichtigt werden. Matthias J. Rapp und Axel Wullenkord konkretisieren dieses neue Rollenverständnis und arbeiten mit hohem Praxisbezug die zentralen Funktionen und Aufgaben des CFOs heraus.

Für die 3. Auflage wurde das Buch vollständig aktualisiert und um die Themen Automatisierung und Künstliche Intelligenz erweitert. 

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 15. Okt. 2019
• ISBN: 9783658212667

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© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019

M. J. Rapp, A. WullenkordUnternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand (CFO)https://doi.org/10.1007/978-3-658-21266-7_1

1. Einleitung

Matthias J. Rapp¹  und Axel Wullenkord²

(1)

TÜV Süd AG, München, Deutschland

(2)

AdminiStraight GmbH, Essen, Deutschland

Die grundsätzlich erfolgreiche Geschäftsführung von morgen stellt schon heute entsprechend die Weichen und trifft die notwendigen Entscheidungen (Deimler et al. 2013, S. 1). Nachhaltiger Geschäftserfolg, wertstabile Investitionen und die normalerweise langfristige Ausrichtung der Unternehmensstrategie sind Ziele, mit welchen sich Unternehmen identifizieren. Doch auf welche Art und Weise schafft es die Geschäftsführung ein Unternehmen an diesen Zielen auszurichten? Darüber hinaus ist die strategische Zielsetzung „nachhaltig zu wirtschaften nur ein erster Schritt eines langen Prozesses. Gleichzeitig befindet sich der Aufgabenbereich des CFOs derzeit in einem großen Umbruch. Dieser Umbruch, ausgelöst und angetrieben durch innovative Technologien und Prozesse, wird, auch wenn er eher schleichend kommt, mittelfristig zu einer völligen Veränderung in vielen kaufmännischen Bereichen führen. Mit der digitalen Transformation kann der CFO als „zentraler Navigator im Unternehmen einen deutlich größeren Wertbeitrag liefern als bisher (o.V. 2018).

Die Umsetzung in der Praxis ist durch zahlreiche operative Herausforderungen gekennzeichnet. Das vorliegende Buch gibt dem Leser ausgewählte Werkzeuge an die Hand, welche an praktischen Beispielen erläutert werden und ihre Wirksamkeit bereits unter Beweis gestellt haben.

Dieses Buch ist aus dem Blickwinkel des Finanzvorstandes geschrieben. Die konkreten Ausführungen basieren auf Praxiserfahrungen und stellen das Grundgerüst für die Themenauswahl und den gelegten Fokus dar. Dieses Buch ist somit keine Sammlung bekannter betriebswirtschaftlicher Lösungsmuster. Es fokussiert sich auf ausgewählte etablierte Methoden oder Werkzeuge zur Absicherung des bestehenden Geschäftserfolges und dessen langfristiger Steigerung. Manche Erfahrungen der Autoren und praktische Umsetzungen liegen schon Jahre zurück, dennoch sind sie weiterhin äußerst relevant und werden bis heute gewinnbringend eingesetzt. Die eingeführten Maßnahmen, welche in den Praxisbeispielen beschrieben sind, haben zu messbaren Erfolgen und positiven Entwicklungen in den jeweiligen Unternehmen geführt.

Die Rolle des Chief Financial Officers (CFO) hat sich in den letzten Jahren deutlich gewandelt und wird sich auch in Zukunft weiter verändern. Zunehmend werden durch ihn steuernde und strategische Aufgaben übernommen, wozu häufig auch das Vorantreiben und Umsetzen der Digitalisierung gehört. Der CFO hat sich in den meisten Unternehmen bereits nachhaltig als Businesspartner des Vorsitzenden der Geschäftsführung bzw. des Vorstandsvorsitzenden(CEO) etabliert.

Die Gründe für diese Entwicklung sind zahlreich. Die Investoren und der Kapitalmarkt verlangen solide finanzwirtschaftliche Kompetenzen in der Geschäftsleitung und eine transparente Berichterstattung. Der Kostendruck in etablierten Märkten kann durch verbesserte finanzwirtschaftliche Steuerung kompensiert werden und ist somit die Basis für Wettbewerbsfähigkeit.

Belegt wird dieser Trend durch eine Studie der Personalberatung Spencer Stuart (Spencer Stuart 2013) mit dem Titel „From CFO to CEO: Route to the Top". Die Tatsache, dass Vorsitzende der Geschäftsführung zunehmend aus dem Finanzbereich kommen, trifft nach den angelsächsischen Ländern auch immer mehr in Europa und Deutschland zu. Prominentestes Beispiel dürfte Joe Kaeser als Vorstandsvorsitzender von Siemens sein, der es mit finanzwirtschaftlichem Hintergrund an die Spitze dieses technologischen „Global Players" geschafft hat.

Der Verantwortungsbereich des CFOs war in der Vergangenheit maßgeblich durch die Themen „Buchhaltung und Abschlusserstellung" geprägt. Die Leitung der Administration stand im Vordergrund und weniger der Fokus der Unternehmenssteuerung.

Die Dimensionen der Unternehmensfinanzierung nehmen durch die wachsende Komplexität des Kapitalmarktes und dessen Internationalisierung stetig zu. Hinzu kommen unter anderem Währungsrisiken und die Kombination unterschiedlicher Steuergesetze in den einzelnen Ländern. Diesbezüglich die richtigen Entscheidungen zu treffen, kann entscheidenden Einfluss auf das operative Geschäft haben. Ebenso bedürfen strategische Entscheidungen einer finanzwirtschaftlichen Grundlage.

Das gewandelte Rollenverständnis und der damit verbundene wachsende Einfluss des CFOs auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens werden seit einigen Jahren beobachtet und sind Gegenstand zahlreicher Publikationen (vgl. z. B. Cyriac und Fisher 2004, S. 12–13; Michel 2006, S. 439–445; Koller und Peacock 2002; Dobbs et al. 2006a, b; Pohl 2007; Chappuis et al. 2008; Dixit und McCullogh 2010; IBM 2010). Doch es fehlt noch weitgehend an entsprechenden Konkretisierungen (Ausnahmen stellen beispielsweise die Beiträge von Seeger 2013; Agrawai et al. 2013 sowie PricewaterhouseCoopers 2012 dar), wie sie beispielsweise für den Personalbereich erarbeitet wurden. Hier hat David Ulrich mit seinem Buch „Human Resource Champions – The next agenda for adding value and delivering results" bereits vor rund 15 Jahren das Rollenverständnis eines Personalverantwortlichen neu geprägt (Ulrich 1997).

Wie in der Abb. 1.1 dargestellt, lassen sich dem CFO von heute vier zentrale Rollen zuschreiben: Erstens die Rolle des Abschluss- und Bilanzierungsexperten, zweitens die Rolle des Controlling- und Reportingexperten, drittens die Rolle des Finanz- und Kapitalmarktexperten und viertens die Rolle des Governance- und Administrationsexperten.

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Abb. 1.1

Rollen des CFOs

Diese vier Aufgabenbereiche werden im Rahmen dieses Buches anhand ausgewählter Aufgabenbereiche konkretisiert. Der Fokus liegt hierbei auf Fragestellungen aus der Praxis. So wird zunächst zu jedem Beispiel der relevante theoretische Rahmen abgesteckt und kurz erläutert sowie dann am tatsächlichen Fall eines Unternehmens dargestellt. Auf diese Weise wird das Verständnis des Lesers für die Anwendung finanzwirtschaftlicher Instrumente deutlich, ohne vollumfänglich die theoretischen Hintergründe zu erläutern.

Kap. 2 befasst sich mit der historischen Kernkompetenz des Finanzvorstandes. Als Abschluss und Bilanzierungsexperte ist er für den Konzernabschluss verantwortlich. Am Beispiel der Webasto SE wird die Erstellung eines Konzernabschlusses erläutert. Weiterhin wird gezeigt, wie sich der Konzernabschluss aus einzelnen Monats- bzw. Controllingberichten erstellen lässt. Abgeschlossen wird das Kapitel durch einen wichtigen Aspekt der Bilanzierung: der Wertberichtigung von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen.

Die zweite grundlegende Verantwortung, die der CFO hat, bezieht sich auf die Bereiche Controlling und Reporting. Hierauf liegt der Fokus in Kap. 3. Jeweils mit Praxisbeispielen erläutert, wird auf die Unternehmenssteuerung mit Rentabilitätskennzahlen, den Aufbau und Betrieb eines Cost-Management Systems sowie die Percentage-of-Completion-Methode eingegangen. Die Themen Risikomanagement, Steuerreporting und Lizenzen in der Automobilindustrie schließen das Kapitel ab.

Im Kapitel Der CFO als Finanz- und Kapitalmarktexperte (Kap. 4) steht die Liquidität als zentrale Nebenbedingung des Rentabilitätsstrebens einer Unternehmung im Vordergrund. Allgemein wird das Treasury -Management in der Praxis erläutert und dann gezielt auf die Punkte Sicherung von Fremdwährungsrisiken und Investor Relations eingegangen.

In Kap. 5 werden weitere entscheidende Handlungsfelder des CFOs betrachtet. Vor dem Hintergrund der Forderung nach einem effizienten Finanzbereich werden zunächst die Bedeutung von Compliance und interner Revision beschrieben. Anschließend werden Möglichkeiten zur Optimierung der Finanzprozesse gezeigt und alternative Organisationsformen beschrieben, welche zu Kostensenkung und Qualitätssteigerung führen können. In diesem Zusammenhang muss sich der CFO zunehmend auch als Digitalisierungsexperte beweisen. Innovative Technologien, wie Blockchain und Künstliche Intelligenz, aber auch die weitere Digitalisierung von Prozessen werden einen Umbruch auslösen, der zu einer weitgehenden Veränderung insbesondere im Rechnungswesen und Controlling führen wird. Die Digitalisierung von Abläufen gehört schon seit einigen Jahren zu den zentralen Themen im Management. Ursprünglich stand hier zunächst der Fertigungsbereich im Vordergrund. Aber auch im Finanz- und Rechnungswesen lassen sich durch die Digitalisierung zahlreiche Vorteile, insbesondere schnellere und kostengünstigere Abläufe, aber auch eine deutliche Verbesserung der Compliance realisieren.

Abschließend wird in Kap. 6 die Rolle des CFO unter Berücksichtigung von fachlichen sowie persönlichen Kriterien diskutiert. Dieser Abschnitt verbindet die praktischen Erkenntnisse über viele Jahre mit den aktuellen Herausforderungen.

Literatur

Agrawai A, Goldie J, Huyett B (2013) Today’s CFO: which profile best suits to your company? McKinsey Q 1:1–6

Chappuis B, Kim A, Roche P (2008) Starting up as CFO. McKinsey Q 1(3):1–8

Cyriac J, Fisher B (2004) The CFO’s central role. McKinsey Finance 10:12–13

Deimler M, Richard L, Rhodes D, Sinha J (2013) Own the future. Wiley, Hoboken

Dixit H, McCullough D (2010) The evolving role of the CFO. http://​outsourcing-center.​com/​2010-09-the-evolving-role-of-the-cfo-dealing-with-the-winds-of-change-demands-true-agility-white-paper-39641.​html. Zugegriffen am 13.01.2014

Dobbs R, Pohl H, Wolff F (2006a) Toward a leaner finance department. McKinsey Finance 19:17–20

Dobbs R, Harris D, Rasmussen A (2006b) When should CFOs take the helm. McKinsey Finance 21:1–21

IBM (2010) The new value integrator. Insights from the global chief financial officer study. IBM, Somers

Koller T, Peacock J (2002) Time for CFOs to step up. McKinsey Q 2:105–111

Michel U (2006) Der Finanzbereich im Umbruch. Controlling 18(8/9):439–445Crossref

o.v (5. September 2018) Digitalisierung verleiht CFOs mehr Gewicht. Börsen-Zeitung

Pohl H (2007) Building a competitive finance function. McKinsey Q 4(12):1–7

PricewaterhouseCoopers (2012) Finance excellence 2012. Ausgabe 71, Juli/August 2012:1–3

Seeger M (2013) CFO heute – Neue Rollen, neue Strukturen, neue Chancen. CMR 2:26–32

Spencer Stuart (2013) From CFO to CEO. New leadership opportunities for senior financial executives in the Asia Pacific region. https://​www.​spencerstuart.​com/​research-and-insight/​from-cfo-to-ceo-new-leadership-opportunities-for-senior-financial-executives. Zugegriffen am 11.06.2014

Ulrich D (1997) Human resource champions. The next agenda for adding value and delivering results. Harvard Business Press, Boston

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019

M. J. Rapp, A. WullenkordUnternehmenssteuerung durch den Finanzvorstand (CFO)https://doi.org/10.1007/978-3-658-21266-7_2

2. Der CFO als Abschluss- und Bilanzierungsexperte

Matthias J. Rapp¹  und Axel Wullenkord²

(1)

TÜV Süd AG, München, Deutschland

(2)

AdminiStraight GmbH, Essen, Deutschland

Die Komplexität der Unternehmensstrukturen hat unter anderem aufgrund von Internationalisierung und historisch gewachsenen Konzernverbunden enorm zugenommen. Dies erfordert einen CFO mit hoher Abschluss- und Bilanzierungskompetenz. Aus der Vielzahl der Herausforderungen beschreibt das folgende Kapitel drei zentrale Aspekte:

1.

Wie wird ein Konzernabschluss in der Praxis effizient erstellt?

2.

Wie wird der Controllingbericht mit dem Jahresabschluss verprobt?

3.

Welche bilanziellen Probleme treten beim Forderungsmanagement auf?

2.1 Aufstellung des Konzernabschlusses in der Praxis

¹

Nachfolgend wird am Beispiel der Webasto SE aufgezeigt, was bei der Erstellung eines Konzernabschlusses zu beachten ist. Zunächst werden grundlegend die bestehenden Möglichkeiten erörtert, einzelne Jahresabschlüsse verschiedener Konzerngesellschaften zu einem Konzernabschluss zusammenzufassen. Darauf folgend wird der mögliche zeitliche Rahmen eines Konzernabschlusses inklusive „Fast Close" beschrieben. Die Bedeutung der Prüfungsschwerpunkte und die Inhalte eines Management Letters werden dargelegt. Abschließend wird auf die Vorstellung im Prüfungsausschuss eingegangen.

Für die aktuelle Auflage wurde das Kapitel um ein Praxisbeispiel ergänzt. Ebenso wurden neue gesetzliche Anforderungen und Prüfungsschwerpunkte der DPR 2019 berücksichtigt.

2.1.1 Grundlagen

Der Konzernabschluss hat in den letzten Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen. Insbesondere mit Verabschiedung des Bilanzrichtlinien-Gesetzes am 19.12.1985 wurden die 4., 7. und 8. EG-Richtlinie im deutschen Handelsrecht umgesetzt und damit auch die Grundsätze der Konzernrechnungslegung neu geregelt. Die damit einhergehende Pflicht zur Erstellung eines Weltabschlusses/Konzernabschlusses verbessert für diese Unternehmen die Aussagekraft der externen Rechnungslegung. Im Gegensatz zum HGB-Jahresabschluss werden alle Unternehmensbeteiligungen erfasst, was den Informationsgehalt für die Stakeholder des Unternehmens erhöht.

Das Ziel der internen Rechnungslegung war – bereits vor der 7. EG-Richtlinie – die Verbesserung der Transparenz. Bereits im Jahre 1969 wurden Darstellungen von konzernähnlichen Summenbilanzen geführt, was eine methodische Vorwegnahme des Konzernabschlusses darstellt (Busse von Colbe et al. 2010, S. 4). Seit dem EU-Beschluss in 2002 müssen alle kapitalmarktorientierten Konzernunternehmen mit Sitz in einem EU-Mitgliedstaat für Geschäftsjahre, die nach dem 01.01.2015 beginnen, einen Konzernabschluss verpflichtend nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) aufstellen.

Seither ist eine weitgehende Konvergenz zwischen internem und externem Rechnungswesen verstärkt in der Umsetzung. Konzernunternehmen, die nicht aufgrund gesetzlicher Vorschriften dazu verpflichtet sind, ihren Konzernabschluss nach den internationalen Rechnungslegungsstandards aufzustellen, können auch einen Konzernabschluss nach IFRS erstellen, wenn alle Standards und Regelungen vollständig angewendet werden.

Ein Konzernabschluss wird aufgestellt, um ein Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns zu vermitteln, welches die tatsächlichen Verhältnisse einer wirtschaftlich als geschlossenen Einheit zu betrachtenden Gruppe rechtlich selbstständiger Unternehmen widerspiegelt (§ 297 Abs. 2 Satz 2 HGB). Im Gegensatz zum Einzelabschluss hat der Konzernabschluss keine Ausschüttungsbemessungs- oder Besteuerungsfunktion, ihm kommt ausschließlich eine Informationsfunktion zu. Der Konzern ist als Rechtsperson nicht existent und ist somit auch nicht Träger von Rechten und Pflichten. Der Konzernabschluss wird daher auch nicht formal festgestellt. Der vom Vorstand des Mutterunternehmens aufgestellte Konzernabschluss wird lediglich dem Aufsichtsrat vorgelegt und von diesem gebilligt.

In § 290 HGB wird die Pflicht zur Aufstellung eines Konzernabschlusses für Kapitalgesellschaften geregelt. Mit dem am 28.05.2009 in Kraft getretenem Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) erfolgte eine weitere Annäherung des HGB an die Regelungsinhalte der IFRS. Insbesondere die Fokussierung auf das Konzept der „möglichen Beherrschung" stellt eine Annäherung an das Control-Konzept der IFRS dar. Nach § 290 Abs. 1 Satz 1 HGB haben die gesetzlichen Vertreter einer Kapitalgesellschaft einen Konzernabschluss und einen Konzernlagebericht aufzustellen, wenn auf ein anderes Unternehmen unmittel- oder mittelbar ein beherrschender Einfluss ausgeübt werden kann. Dabei ist bereits die Möglichkeit des beherrschenden Einflusses ausreichend. Dieser ist dann anzunehmen, wenn ein Unternehmen die Möglichkeit hat, die Finanz- und Geschäftspolitik eines anderen Unternehmens dauerhaft zu bestimmen, und es aus dessen Tätigkeit Nutzen ziehen kann.

Gemäß § 300 Abs. 1 Satz 1 HGB ist im Konzernabschluss der Jahresabschluss des Mutterunternehmens mit den Jahresabschlüssen der Tochterunternehmen zusammenzufassen (vgl. Abb. 2.1).

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Abb. 2.1

Konzernstruktur

Der Jahresabschluss des Mutterunternehmens und die Summe der Jahresabschlüsse aller Tochterunternehmen inklusive der Konsolidierungsbuchungen werden als Konzernabschluss definiert (§ 300 Abs. 1 Satz 1 HGB). Der Konzernabschluss besteht aus der Konzernbilanz, der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung, dem Konzernanhang, der Kapitalflussrechnung und dem Eigenkapitalspiegel (§ 297 Abs. 1 Satz 1 HGB).

Ziel eines Konzernabschlusses ist es, ein Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns zu vermitteln, welches die tatsächlichen Verhältnisse widerspiegelt (§ 297 Abs. 2 HGB). Nur das Mutterunternehmen ist zur Aufstellung des Konzernabschlusses verpflichtet. Eine Vielzahl deutscher Unternehmen stellt inzwischen einen befreienden Konzernabschluss nach § 291 HGB auf.

In der Regel wird heute die Gewinn- und Verlustrechnung, wie in Abb. 2.2 dargestellt, nach dem Umsatzkostenverfahren bzw. nach den Funktionskostenblöcken aufgestellt.

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Abb. 2.2

Beispiel einer Konzern-GuV

Da ein Konzernabschluss durch die Zusammenfassung der Einzelabschlüsse entsteht, müssen die Einzelabschlüsse einem einheitlichen Bilanzierungsstandard, z. B. HGB, IFRS oder US-GAAP folgen. Insbesondere in internationalen Konzernen können an dieser Stelle Probleme auftreten, da die Einzelabschlüsse regelmäßig nach nationalem Recht erstellt werden, beispielsweise weil sie als Bemessungsgrundlage für die Besteuerung gelten.

Prinzipiell sind zwei Wege denkbar, einen einheitlichen Bilanzstandard herzustellen:

Die Konzernleitung kann vorschreiben, dass alle Einzelabschlüsse originär nach dem Bilanzierungsstandard des Konzerns zu erstellen sind. Abweichende Einzelabschlüsse nach nationalen Rechnungslegungsvorschriften sind in einem zweiten Schritt hieraus abzuleiten.

Alle Einzelabschlüsse sind zunächst entsprechend der nationalen Rechnungslegungsvorschriften aufzustellen. In einem zweiten Schritt wird hieraus ein Abschluss gemäß dem für den Konzernabschluss maßgeblichen Standard abgeleitet, was als derivative Erstellung des Konzernabschlusses bezeichnet wird.

Bei der Erstellung des Konzernabschlusses wird bei der Webasto SE die derivative Methode angewandt, wofür insbesondere die folgenden Gründe sprechen (Küting und Scheren 2010, S. 1893):

1.

Die originäre Buchhaltung, d. h. ein separater Buchungskreis für alle Konzernbuchungen, führt zu einem weit höheren Aufwand, da zwei parallele Buchungskreise geschaffen werden müssten. Zum einen existieren die Buchungskreise der Tochterunternehmen und des Mutterunternehmens. Zum anderen sind diese Buchungskreise aus Praktikabilitätsgründen notwendig.

2.

Mit der originären Buchhaltung wären eine sehr große Umorganisation und Verlagerung der gesamten buchhalterischen Arbeiten auf Konzernebene verbunden.

3.

Zurzeit gibt es lediglich Softwarelösungen für die Umsetzung der derivativen Erstellung des Konzernabschlusses.

Um einen reibungslosen Verlauf zu gewährleisten, werden für die Erstellung des Konzernabschlusses Softwareprogramme eingesetzt. Webasto verwendet hier seit 2011 „Business Objects Financial Consolidation" von SAP.

Damit die Erstellung effizient erfolgen kann, sollten in Konzernorganisationen einheitliche Kontenpläne sowie Bilanzierungsregeln und Bewertungen im Rahmen von Bilanzierungshandbüchern vorliegen. Die Webasto Bilanzierungsrichtlinie schreibt eine einheitliche Vorgehensweise bei der Bilanzierung und Ausübung von IFRS-Wahlrechten vor. Die IFRS räumen beispielsweise (zurzeit noch) ein Wahlrecht zwischen der Quotenkonsolidierung und der Konsolidierung nach der Equity-Methode für Gemeinschaftsunternehmen ein (IAS 31.38). In der Webasto Konzernbilanzierungsrichtlinie wird (bis zur Abschaffung) die Quotenkonsolidierung für Gemeinschaftsunternehmen vorgeschrieben, was zu einer einheitlichen und stetigen Betrachtung von Gemeinschaftsunternehmen führt.

Ein weiteres Beispiel aus der Webasto Bilanzierungsrichtlinie betrifft die Wertberichtigung von Forderungen, wobei es sich hier nicht um ein grundlegendes Wahlrecht, wie oben beschrieben handelt, sondern vielmehr um die Umsetzung und Interpretation der IFRS im Detail. Nach der vorgeschriebenen Einzelwertberichtigung von größeren Forderungen werden die verbleibenden untergeordneten Forderungen zu Portfolien mit gleichen Risikomerkmalen zusammengefasst (IAS 39.58 ff.).

„Bei Forderungen von untergeordneter Bedeutung ist eine Wertberichtigung auf Portfolio-Basis (Gesamtbewertung) zulässig, bei keinem erkennbaren Einzelrisiko, aber statistischen Risiken unterliegenden Forderungen geboten (IAS 39.64 und IAS 39. AG87)." Diese pauschalen Wertberichtigungen müssen sich der Höhe nach an Erfahrungen orientieren. (Lüdenbach und Hoffmann 2012, § 28 Rdn. 127)

Aufgabe der Konzernbilanzierungsrichtlinie ist es unter anderem, diese Risikomerkmale zu definieren. Webasto teilt die Forderungen dazu nach dem Kriterium der Überfälligkeit in Tagen „aging method" in unterschiedliche Gruppen ein, die je nach Dauer der Überfälligkeit unterschiedlich wertberichtigt werden. Die Höhe des Wertberichtigungssatzes basiert auf Erfahrungen aus der Vergangenheit. Neben der Überfälligkeit in Tagen könnte die Aufteilung um weitere Dimensionen erweitert werden, was eine differenziertere Betrachtung erlaubt. Beispiele dafür sind die Gruppierung der Forderungen nach Kunden oder dem Land des Kunden (sogenanntes Länderdelkredere). Dem gegenüber stellt sich die Frage, ob eine solche Betrachtung die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns wirklich wesentlich besser darstellt.

Der organisatorische Ablauf der Erstellung des Konzernabschlusses kann in Anlehnung an Küting und Scheren in sechs Schritten erfolgen (Küting und Scheren 2010, S. 1894 f.):

1.

Konzernrechtliche Entscheidungen und Maßnahmen:

Erstellung einer Verflechtungsstruktur (Organigramm)

Beurteilung der Aufstellungspflicht

Festlegung des anzuwendenden Normensystems (IFRS, HGB, US- GAAP)

Abgrenzung des Konsolidierungskreises

2.

Transformation der Handelsbilanz I in die Handelsbilanz II:

Vereinheitlichung der Abschlusswerte (Anpassung des Stichtags, der Bilanzwerte, der Bewertung und des Ausweises)

Einheitliche Anwendung latenter Steuern mittels zentral vorgegebener Softwarelösungen

3.

Erstellung der Handelsbilanz III in Konzernwährung

Verarbeitung der Daten der Tochtergesellschaften durch einen automatischen Ladeprozess aus den jeweiligen Vorsystemen im Konsolidierungssystem

Währungsumrechnung durch im System hinterlegte Kurse

Gegebenenfalls Aufdeckung von stillen Reserven im Rahmen von Unternehmenskäufen

4.

Erstellung eines Summenabschlusses

Addition der Einzelabschlusswerte zum Summenabschluss

Einheitliche Anwendung latenter Steuern mittels zentral vorgegebener Softwarelösungen

5.

Vornahme der Konsolidierungsmaßnahmen

Kapitalkonsolidierung

Schuldenkonsolidierung

Zwischenergebniseliminierung

Aufwands- und Ertragseliminierung

6.

Zusammenfassung des Summenabschlusses mit den Konsolidierungsmaßnahmen

Konzernabschluss

Kommentierung und Plausibilitätsprüfung der Konsolidierungsbuchungen

In der Praxis wird in der aufgezeigten Reihenfolge die Summenbilanz aus dem Konsolidierungssystem, zum Beispiel „Business Objects Financial Consolidation", generiert.

Die nachstehende Abb. 2.3 zeigt als Beispiel ein Aktivkonto mit den entsprechenden Kennzeichnungen sowie zwei ausgewählte Tochtergesellschaften (V008 und V011), die zur Summenbilanz addiert werden. V001 steht als Abkürzung für das Mutterunternehmen. Des Weiteren werden die Konsolidierungsbuchungen aufgezeigt.

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Abb. 2.3

Beispiel einer Summenbilanz mit Konsolidierung. (Webasto 2009, Interne Daten, Summenbilanz und Konsolidierung 2009)

Das zuvor dargestellte Reporting wird durch die Konsolidierungssoftware erzeugt. Im vorliegenden Fall greift die Konsolidierung auf Daten im SAP-System zu. Im Rahmen der Konsolidierung werden die Konsolidierungsbuchungen automatisch durchgeführt und für den Abschluss dokumentiert.

In der Praxis werden die zuvor aufgezeigten sechs Schritte des organisatorischen Ablaufs zur Erstellung des Konzernabschlusses zusätzlich durch einen konzernweit definierten Zeitplan, durch im Vorfeld definierte Prüfungsschwerpunkte und als Kontrollschleife durch Management Letter unterstützt.

Beispiel Konzernabschlusserstellung bei TÜV SÜD

Im Folgenden werden die oben genannten sechs Schritte am Beispiel der Konzernabschlusserstellung der TÜV SÜD AG aufgezeigt.

Schritt 1) Nach der Bejahung der Konzernaufstellungspflicht ist eine der grundlegendsten konzernrechtlichen Entscheidungen und Maßnahmen die Festlegung des Konsolidierungskreises und die Dokumentation der Konzernstruktur.

Um die Konzernstruktur der bestehenden Gesellschaften übersichtlich darzustellen, werden auf Basis des Beteiligungsmanagementsystems quartalsweise Organigramme erstellt. Veränderungen in der Beteiligungsstruktur können für die Konsolidierungsvoraussetzungen entsprechende Folgen haben.

Die Abgrenzung des Konsolidierungskreises erfolgt auf Basis des Control-Konzeptes des IFRS 10. Soweit ein untergeordnetes Unternehmen vom Mutterunternehmen beherrscht wird,² ist das Tochterunternehmen durch Vollkonsolidierung in den Konzernabschluss einzubeziehen.

In der TÜV SÜD Gruppe wird bei untergeordneter Bedeutung für die Darstellung der wirtschaftlichen Lage des Konzerns auf eine Einbeziehung einer grundsätzlich konsolidierungspflichtigen Gesellschaft verzichtet. Als Anhaltspunkte für eine aus Konzernsicht untergeordnete Bedeutung wird eine festgelegte Grenze für Umsatzerlöse < 1 Mio. € sowie ein Beteiligungswert < 3 Mio. € herangezogen.

Schritt 2) Die Transformation der Handelsbilanz I in die Handelsbilanz II wird bei TÜV SÜD bereits originär im SAP-ERP-System durch Verwendung unterschiedlicher Kontengruppen gelöst. Dabei gibt es im Kontenrahmen gemeinsame Konten, die für lokales Recht und IFRS gemeinsam genutzt werden, Konten die nur für IFRS oder nur für lokales Recht verwendet werden. Dadurch können entsprechende Bewertungsunterschiede berücksichtigt werden. Als Abschlussstichtag wird der 31.12. als Stichtag der Muttergesellschaft gewählt. Eine einheitliche Bilanzierung und Bewertung wird durch die Vorgabe der IFRS-Bilanzierungsrichtlinie sichergestellt. Latente Steuern werden im Konzernabschluss mittels einer zentral vorgegebenen Softwarelösung ermittelt und anschließend im SAP-ERP-System gebucht.

Schritt 3) Die Erstellung der Handelsbilanz III in Konzernwährung erfolgt systemgestützt in dem Konsolidierungssystem SAP SEM-BCS. Hierfür werden in einem ersten Schritt die Meldedaten der Gesellschaften aus den Quellsystemen in SAP SEM-BCS geladen und mit dem aktuellen Währungskurs umgerechnet. Zusätzlich wird durch Validierungen (Abstimmungs- und Berechnungsregeln) die Qualität der Daten (z. B. richtige Bewegungsarten für Spiegel, Vollständigkeit der Daten, …) sichergestellt. IC-Differenzen werden systematisch ermittelt, bei zu hohen Abweichungen müssen diese auf Konzernebene ggf. angepasst und freigeben werden. Sind alle Maßnahmen und Validierungen erfolgreich von meldenden Gesellschaft im Konsolidierungsmonitor durchlaufen worden, gibt die Gesellschaft die Meldedaten für die weitere Verarbeitung auf Konzernebene frei und bestätigt damit die Richtigkeit und Vollständigkeit der abgegebenen Bilanz und GuV.

Schritt 4) Die Erstellung eines Summenabschlusses wird in SAP SEM-BCS automatisch mit Freigabe der Meldedaten durch die Gesellschaften vollzogen. Im BW-Reporting können laufend die aktuellen Daten des Konsolidierungssystems in Form einer Summenbilanz bzw. -GuV aufgerufen und überprüft werden.

Schritt 5) Auf Konzernebene erfolgt in SEM-BCS die Vornahme der Konsolidierungsmaßnahmen. Weitgehend automatisiert erfolgt dabei bei TÜV SÜD auf Basis der im System hinterlegten Parameter die Schuldenkonsolidierung, die Auftrags- und Ertragseliminierung sowie die Kapitalkonsolidierung. Im Rahmen der Kapitalkonsolidierung sind Veränderungen auf Konzernebene generell nachzuvollziehen und durch Eingabe der Vorgangsart (z. B. Kapitalerhöhung) zu bestätigen. Die Zwischenergebniseliminierung spielt bei TÜV SÜD als Dienstleistungskonzern eine untergeordnete Rolle und wird ausschließlich bei wesentlichen Transaktionen (z. B. wesentliche interne Liefer- und Leistungsbeziehungen mit entsprechender Gewinnrealisierung oder konzerninterner Verkauf von Vermögenswerten unter Aufdeckung stiller Reserven) manuell vorgenommen.

Schritt 6) Die Zusammenfassung des Summenabschlusses mit den Konsolidierungsmaßnahmen ist systemseitig durch SAP SEM-BCS bzw. über navigierbare Standardreports gewährleistet. Diese Konzernberichte wie beispielsweise Konzern-GuV, Konzernbilanz, Konzernkapitalflussrechnung, Konzerneigenkapitalspiegel können flexibel nach verschiedenen Merkmalen dargestellt und analysiert werden. Somit sind Analysen des Bestands oder der Abweichungen nach Gesellschaften, Konzernpositionen, Belegarten, Bewegungsarten, Divisionen, Regionen, usw. möglich.

2.1.2 Zeitplan

In Deutschland müssen sich Unternehmen bei der Aufstellung, Prüfung und Offenlegung der Konzernabschlüsse an die Vorgaben des HGB (gem. §§ 290 ff.) oder der IFRS halten. Der Zeitplan dafür ergibt sich aus den gesetzlichen Vorgaben. Dabei gelten für Kapitalgesellschaften folgende Vorschriften:

Konzernabschluss und -lagebericht sind nach § 290 Abs. 1 Satz 1 HBG binnen fünf Monaten nach Abschluss des Konzerngeschäftsjahres aufzustellen. Für kapitalmarktorientierte Mutterunternehmen gem. § 325 Abs. 4 Satz 1 HGB gilt nach § 290 Abs. 1 Satz 2 HGB eine Viermonatsfrist. Nichtkapitalmarktorientierte Konzern-Mutterunternehmen müssen nach § 325 Abs. 1 Satz 2 HGB erst innerhalb einer Zwölfmonatsfrist den Konzernabschluss und Lagebericht veröffentlichen (§ 325 Abs. 1 Satz 2 HGB).

Die gesetzlich vorgegebenen Fristen bilden den Rahmen für den konzernweiten Zeitplan zur Erstellung des Konzernabschlusses. Die Zeitplanung hat als Fixpunkt die Hauptversammlung, der eine Aufsichtsratssitzung vorangeht (Küting und Scheren 2010, S. 1951 ff.). Der Hauptversammlung geht der Prüfungs- oder Bilanzausschuss voran. Am Beispiel der Webasto SE wird ein solcher Zeitplan in Abb. 2.4 schematisch wiedergegeben.

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Abb. 2.4

Beispiel für einen Erstellungs- und Prüfungszeitplan

Aus dem oben genannten Zeitplan wird in Abb. 2.5 exemplarisch die Eingabe und Abstimmung der konzerninternen Forderungen und Verbindlichkeiten zwischen Mutterunternehmen und einem vollkonsolidierten Tochterunternehmen vorgestellt. Dabei werden die entsprechenden Bilanzpositionen des Einzelabschlusses des Mutterunternehmens (linke Spalte) und des Tochterunternehmens A (rechte Spalte) gegenübergestellt. Im Beispiel weißt das Mutterunternehmen die Finanzverbindlichkeiten nicht in voller Höhe aus. Dies lässt sich entweder auf eine zu hohe Forderung des Tochterunternehmens A oder auf die Nichtakzeptanz über 100 € seitens des Mutterunternehmens zurückführen. Werden die beiden Konzernunternehmen sich nicht einig, gilt nach der Webasto Bilanzierungsrichtlinie als letzte Regelung: „Das Konzernunternehmen, welches die Forderung besitzt, ist im Recht."

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Abb. 2.5

Konsolidierung von Forderungen und Verbindlichkeiten

Der hier entstandene Abstimmungsaufwand, der auf das Mutterunternehmen zurückfällt, wird durch die von beiden Parteien ausgefüllten und unterschriebenen Saldenbestätigungen reduziert. Um mögliche Abweichungen in der Saldenbestätigung bereits im Vorfeld aufdecken zu können, sind die gegen sie gebuchten Forderungen für die einzelnen Konzernunternehmen in der Konsolidierungssoftware ersichtlich.

Im oben dargestellten Zeitplan wird der Bestätigungsvermerk der lokalen Prüfer am 21. Januar erteilt. Je nach Organisationsgrad des internen Abschlusserstellungs- und externen Prüfungsprozesses kann dieser Termin noch früher liegen. Unternehmen beschleunigen ihren Abschlusserstellungsprozess durch „Fast Close (wörtlich: „schneller Abschluss) Projekte. Ein möglichst zügiger Abschlusserstellungsprozess wird als Wettbewerbsvorteil wahrgenommen. Dabei gilt es zwischen internen und externen Wettbewerbsvorteilen zu unterscheiden. Ein wesentlicher interner Vorteil ist darin zu sehen, dass das Rechnungswesen mit der Beschleunigung von Abschlussprozessen die internen vergangenheitsorientierten Jahres- und Konzernabschlüsse verkürzt. Darüber hinaus verbessern sich für das Controlling die Analysemöglichkeiten, was zu schnelleren Entscheidungen führt.

Externe Vorteile umfassen zwei Aspekte, die Öffentlichkeit, z. B. den Kapitalmarkt, oder die Information von Gläubigern, z. B. Banken. Anhand der veröffentlichten Unternehmenszahlen ist eine schnellere Entscheidungsfindung sowohl auf Seiten der Kapitalmarktteilnehmer als auch der Unternehmen möglich. Ein weiterer Aspekt ist die Kreditvergabe der Banken, die sich nach dem Kreditwesengesetz und aktuell Basel II (später eventuell Basel III) richtet. Banken müssen unter gewissen Voraussetzungen auf die Offenlegung der wirtschaftlichen Verhältnisse bestehen, um die Bonität des Kreditnehmers einschätzen zu können. Je schneller der Jahresabschluss der Bank vorliegt, desto aktueller sind die Zahlen, was sich wiederum positiv auf die Kreditkonditionen auswirkt.

Basel III

Das Regelwerk Basel III wurde Ende 2010 vom Basler Ausschuss für Bankenaufsicht (Basel Committee