Beteiligungscontrolling und Konzerncontrolling

Von Joachim Paul

Das Beteiligungs- und Konzerncontrolling gewinnt immer größere Bedeutung in der Wirtschaft. Nicht nur Konzerne, auch Mittelständler und öffentliche Unternehmen arbeiten zunehmend mit Beteiligungsgesellschaften. Das vorliegende Buch bietet erstmals einen praxisorientierten Überblick aller Fragen der Steuerung von Gesellschaften. Der Autor Professor Dr. Joachim Paul verfügt über mehr als zehn Jahre Erfahrung im leitenden Beteiligungscontrolling und verbindet in diesem Werk Praxis und Wissenschaft.

Behandelt werden die Themen, mit denen ein Beteiligungscontroller in der Praxis täglich konfrontiert wird. Zahlreiche Beispiele machen das Buch zu einem  effektiven Hilfsmittel für den Praktiker. Ebenso bekommen Studierende mit Interesse an oder mit Schwerpunkt Controlling eine umfassende Einführung.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 19. Nov. 2013
• ISBN: 9783658011567

Buchvorschau

Joachim PaulBeteiligungscontrolling und Konzerncontrolling201410.1007/978-3-658-01156-7_1

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

1. Einleitung

Joachim Paul¹  

(1)

Fakultät Wirtschaft und Recht, Hochschule Pforzheim, Pforzheim, Deutschland

Joachim Paul

Email: [e-mail]

Zusammenfassung

Beteiligungscontrolling kann definiert werden als ein modernes Konzept zur Steuerung von wirtschaftlich verbundenen Unternehmen aus einer Zentrale. Während in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen vorhanden ist, spielt in der Praxis in erster Linie die Unterscheidung zwischen Beteiligungscontrolling und Konzerncontrolling eine Rolle. Dabei sind alle denkbaren Varianten zu finden: Beteiligungs- und Konzerncontrolling werden bisweilen synonym verwendet. Manchmal gilt Beteiligungscontrolling als Überbegriff, der die Konzerngesellschaften, aber auch Beteiligungen außerhalb des Konzerns einschließt. Und es gibt die Ansicht, wonach das Beteiligungscontrolling nur Investitionen außerhalb des Konzerns umfasst. Hier wird Beteiligungscontrolling als Überbegriff gesehen, wobei in der Mehrzahl der praktischen Fragestellungen die Unterscheidung zum Konzerncontrolling vernachlässigbar ist. Entsprechend der wichtigsten Teilbereiche des Controllings wird in den folgenden Kapiteln nun zunächst auf die Funktionen Planung, Reporting, Analyse und Steuerung im Hinblick auf Beteiligungen eingegangen.

1.1 Beteiligungen, Beteiligungscontrolling, Konzerncontrolling – ein Überblick über die Begriffe

Wenn Controlling definiert wird als „modernes Konzept der Unternehmenssteuerung, das die Funktionen

Planung,

Information,

Analyse/Kontrolle und

Steuerung

einschließt"¹, dann liegt es nahe, den Begriff des Beteiligungscontrollings daraus abzuleiten: Beteiligungscontrolling ist demnach ein modernes Konzept zur Steuerung von wirtschaftlich verbundenen Unternehmen aus einer Zentrale, das die Funktionen Planung, Information, Analyse/Kontrolle und Steuerung einschließt.

Es überrascht indessen wenig, dass in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen zu finden ist. Littkemann zählt zwölf davon auf, Einige seien in Tab. 1.1 genannt, wobei die große Spannweite der Begriffsbestimmungen deutlich wird.

Tab. 1.1

Definitionen Beteiligungscontrolling, Quelle: Littkemann (2009, S. 9 f.)

Was davon in der Praxis eine gewisse Bedeutung hat, ist aber primär die Abgrenzung des Beteiligungs- vom Konzerncontrolling. Auch dies ist nicht einheitlich definiert, Littkemann führt an gleicher Stelle neun Definitionen des Konzerncontrollings an.

Die Abgrenzung dessen, was zu einem Konzern gehört, ist handelsrechtlich festgelegt. Im einfachen Standardfall eine Muttergesellschaft – Stammhaus, Holding – und die entsprechenden Tochtergesellschaften. Dies sind die verbundenen Unternehmen, die nach dem Handelsrecht im Konzernabschluss vollständig zu konsolidieren sind, typischerweise also die Mehrheitsbeteiligungen.

Daraus ergibt sich dann auch der Wirkungsbereich des Konzerncontrollings: Es umfasst eben diese Gesellschaften.

Was aber ist demgegenüber das Beteiligungscontrolling?

Hierzu bietet es sich an, zunächst den Begriff der Beteiligungen zu definieren. Klar ist, die oben genannten Konzerngesellschaften sind auch Beteiligungen. Aber der Begriff geht darüber hinaus. Juristisch sind Beteiligungen zunächst Anteile an anderen Unternehmen, wobei die Schwelle bei mindestens 20 % Kapitalbeteiligung liegt. Noch weiter geht die Definition aus betriebswirtschaftlicher Sicht. Burger und Ulbrich sprechen in diesem Zusammenhang einmal von der unternehmerischen Beteiligung, die „jedes Engagement in einem anderen Unternehmen, das eine aktive Einflussnahme auf dessen Strategie sowie den Einbezug in die eigene Strategiegestaltung erlaubt"² umfasst. Zum anderen existiert der wirtschaftliche Beteiligungsbegriff, dass sich in einem Recht auf Gewinnanteilen, Haftung in Höhe zumindest des Kapitalanteils und dem Recht auf einen anteiligen Liquidationserlös konkretisieren kann. Nota bene ist dabei keine bestimmte Beteiligungsquote Voraussetzung. Sie kann also auch etwa bei weniger als 5 % liegen, in diesem Fall wird von Kleinbeteiligungen gesprochen.

Typischerweise gehören zu einer Unternehmensgruppe sowohl Beteiligungen, die voll zu konsolidieren sind, also Konzerngesellschaften, als auch sonstige Beteiligungen wie Minderheits- oder Kleinbeteiligungen. Abbildung 1.1 drückt den Sachverhalt grafisch aus.

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Abb. 1.1

Konzerngesellschaften und sonstige Beteiligungen

Anhand der Grafik können die verschiedenen Betrachtungsweisen zum Begriff Beteiligungscontrolling nun einfach dargestellt werden. Literatur und Praxis kennen drei Alternativen der Abgrenzung des Beteiligungs- vom Konzerncontrolling.

Alternative 1: Beteiligungscontrolling ist der Oberbegriff, umfasst also sowohl das Controlling der Konzerngesellschaften als auch der weiteren Beteiligungen (Abb. 1.2).

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Abb. 1.2

Beteiligungscontrolling als Oberbegriff

Alternative 2: Beteiligungscontrolling wird synonym zu Konzerncontrolling verwandt (Abb. 1.3).

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Abb. 1.3

Beteiligungscontrolling = Konzerncontrolling

Alternative 3: Als Beteiligungscontrolling wird nur das Controlling der sonstigen Beteiligungen bezeichnet (Abb. 1.4).

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Abb. 1.4

Beteiligungscontrolling nur als Controlling der sonstigen Beteiligungen

Während die Alternativen 1 und 2 beide recht gebräuchlich sind, wird die dritte Definition nur von einer Minderheit genutzt. In diesem Buch wird vom Beteiligungscontrolling als Oberbegriff ausgegangen (Alternative 1), wobei die meisten behandelten Themen identisch sind mit dem Controlling von Konzerngesellschaften.

Im vorliegenden Text wird von der Einheit, in welcher das Beteiligungscontrolling tätig ist, von der Zentrale, bisweilen auch dem Head Office gesprochen. Dies kann alle rechtlichen und wirtschaftlichen Formen umfassen, wie

ein Stammhaus,

eine Finanzholding oder

eine Management-Holding .

Die Holding wird dabei definiert als ein Unternehmen, „dessen betrieblicher Hauptzweck in einer auf Dauer angelegten Beteiligung an rechtlich selbständigen Unternehmen liegt"³. Kennzeichnend ist die klare Trennung zwischen strategischen, bereichsübergreifenden, unternehmerischen Aufgaben – zu denen auch das Beteiligungscontrolling gehört – einerseits und den operativen Tätigkeiten andererseits. Erstere werden von der Holding wahrgenommen, letztere von den der Holding angehängten operativen Einheiten.⁴

Die eine Form der Holding ist dabei die reine Finanzholding, in der neben der Strategie (und dem Jahresabschluss der Gesamtgruppe) wesentlich nur noch über die Verteilung der Finanzmittel entschieden wird.

Dem steht die Konstruktion der Management-Holding gegenüber, in der auch weitere zentrale Funktionen angesiedelt sind, typisch sind dabei etwa Personal, IT, zentrales Marketing.

Die operativen, die zu „controllenden" Einheiten werden im Text generell als Gesellschaft oder Beteiligung bezeichnet. Auch der Begriff wird bewusst weit definiert, so umfasst er alle Einheiten unabhängig von der Höhe und Form der Kapitalbeteiligung.

1.2 Zum Aufbau des Buchs

Die oben genannte Controlling-Definition von Schröder wird grafisch oft so dargestellt (Abb. 1.5).

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Abb. 1.5

Funktionen des Controllings, Quelle: Schröder (2000, S. 27)

Ausgedrückt wird damit, wie die vier wesentlichen Funktionen zwar einerseits chronologisch gesehen werden können – auf die Planung folgt die (Ist-)Berichterstattung, darauf aufbauend die Analyse, was dann in Steuerungsmaßnahmen resultiert. Gleichzeitig existieren aber Querverbindungen, iterative Abläufe und dergleichen.

Es bietet sich an, auch dieses Buch anhand der vier Funktionen aufzubauen. Die Planung wird im folgenden Kap. 2 behandelt, es folgen Reporting/Berichtswesen (Kap. 3), Analyse/Kontrolle (Kap. 4) und Steuerung (Kap. 5). Dazu wird jeweils von den allgemeinen Controlling-Erkenntnissen ausgegangen, um anschließend den Blick auf die Spezifika des Beteiligungscontrollings zu richten.

Nach diesen eher operativ und kurzfristig ausgerichteten Themen werden in Kap. 6 die Grundsätze des strategischen Beteiligungscontrollings aufgeführt. Es folgen die wichtigsten weiteren speziellen Fragen des Beteiligungscontrollings (Kap. 7): wie die unterschiedlichen Auffassungen des Controllings in verschiedenen Ländern die Arbeit des internationalen Beteiligungscontrollings beeinflussen, wie Transferpreise festgelegt werden, wie das Beteiligungscontrolling organisatorisch eingebunden wird. Dabei wird auch auf die Frage eingegangen, welche Kosten für das Beteiligungscontrolling angemessen sind. Das Buch wird abgerundet mit einem Hinweis auf die Grenzen des Controllings (Kap. 8).

Fußnoten

1

Schröder (2000, S. 23).

2

Burger und Ulbrich (2005, S. 7).

3

Thommen und Achleitner (2006, S. 823).

4

Vgl. zum Abschnitt Paul (2011, S. 287).

Joachim PaulBeteiligungscontrolling und Konzerncontrolling201410.1007/978-3-658-01156-7_2

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

2. Planung: Effektive Planungs- und Budgetierungsprozesse im Konzern

Joachim Paul¹, ¹  

(1)

Fakultät Wirtschaft und Recht, Hochschule Pforzheim, Pforzheim, Deutschland

Joachim Paul

Email: [e-mail]

Zusammenfassung

Traditionell wird in Konzernen nach dem Gegenstromverfahren geplant: einerseits reichen die Gesellschaften ihre Planungen ein, die dann nach oben aggregiert werden. Andererseits werden Vorgaben der Unternehmensleitung Top down von oben auf die Teileinheiten herunter gebrochen. Der Prozess des Abgleichs beider Ansätze ist oft schwierig und langwierig. Zwar kann das Verfahren mittels einer Reihe von hier behandelten Praxistipps vereinfacht werden. Dennoch ist es in den letzten zehn bis fünfzehn Jahren in die Kritik gekommen. Es wurde daher nach mehr oder minder grundsätzlichen Alternativen gesucht. Stichworte sind die Ansätze des Beyond Budgeting, Advanced Budgeting, oder Better Budgeting. Mittlerweile ist die Praxis zu dem Ergebnis gelangt: den einen Planungsprozess, der für alle Unternehmen gilt, gibt es nicht. Aber es lassen sich aus jedem der genannten Ansätze Lehren für den optimalen Planungsprozess speziell im Beteiligungscontrolling ziehen, die hier dargelegt werden.

2.1 Der traditionelle Planungsprozess

2.1.1 Der Ablauf der Konzernplanung

Bis vor etwa zehn bis fünfzehn Jahren war der Planungsprozess großer Unternehmen in Praxis und Literatur wenig umstritten. Dabei waren schon damals für jeden Praktiker gravierende Defizite offensichtlich. Aber erst nach der Jahrtausendwende kam die Diskussion über Alternativen richtig in Gang. Ausgelöst unter anderem durch einen Artikel in der „Harvard Business Review, der mit der Aussage begann: „Corporate Budgeting is a joke, and everyone knows it¹. Recht provozierend – umso erstaunlicher, dass darauf hin kaum grundsätzlicher Widerspruch kam.

Was aber war so mangelhaft, und was sind aus heutiger Sicht die Alternativen? Diese Frage ist Thema des Kapitels. Dazu werden zunächst die traditionellen Planungs- und Budgetierungsprozesse beschrieben. Nicht aus Gründen der historischen Vollständigkeit, sondern weil es zum Verständnis der gegenwärtigen Diskussion und der modernen Konzepte sinnvoll ist, die Hintergründe zu kennen.

„Planung ist ein Prozess der Informationsverarbeitung, der die Aufgabe hat, festzulegen, wie die Zielerreichung in kommenden Perioden realisiert werden kann"². Diese Definition sagt aus, worum es geht und vor allem auch, worum es nicht geht. Eine gute Planung ist keine Prognose, es geht nicht einfach darum, eine zu erwartende Zukunft abzubilden. Vielmehr sollen Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung bzw. Zielerreichung festgelegt werden. Oder, wie es Deyhle seit vielen Jahren ausdrückt: Planung ist eine Grundlage für den Einstieg in ein Aktionsprogramm zur Ergebnisverbesserung ³. Der Leser sollte das stets im Hinterkopf behalten – sowohl beim Lesen der folgenden Abschnitte als auch in der Praxis.

Die Literatur schreibt der Planung im Allgemeinen die Funktionen der Koordination, der Motivation und Setzung von Anreizen und der Beurteilung des Managements zu.

Unternehmensplanung wird traditionell in drei Stufen unterteilt:

strategische Planung,

Mittelfristplanung,

operative Planung oder Budgetierung.

Die strategische Planung, die Entwicklung der Unternehmensstrategie, legt die Grundsätzlichen unternehmerischen Entscheidungen über einen längeren Zeitraum, die Rede ist meistens von 10 Jahren, fest. Die strategische Planung überlappt sich mit der Entwicklung der Unternehmensstrategie. Dreh- und Angelpunkt ist die Ausrichtung auf die Realisierung strategischer Produkt- und Marktziele. Insofern unterscheidet sich die strategische Planung grundsätzlich von der früher gebräuchlichen Langfristplanung, worunter eine simple Extrapolation der gegenwärtigen Entwicklung verstanden wurde.⁴

Die Mittelfristplanung ist eine im Gegensatz zur Strategie stärker quantitative Planung über einen Zeithorizont von meistens drei bis fünf Jahren, im Idealfall aus der Strategie abgeleitet. Oft findet die Mittelfristplanung im Frühjahr statt und wird jedes Jahr in Form einer rollierenden Planung neu aufgesetzt.

Am meisten verbreitet ist jedoch die Budgetplanung oder Budgetierung, also die kurzfristige Planung für das nächste Geschäftsjahr. Generell wird ein Budget definiert als „the quantitative expression of a proposed plan of action by management for a specified period"⁵.

Das Budget enthält in der Regel folgende Komponenten:

Ergebnisrechnung, also eine interne Gewinn- und Verlustrechnung pro Sparte,

Planbilanz für das Unternehmen,

Investitionsplanung,

Planung der Anzahl Mitarbeiter (Personalplanung),

Umsatzplanung pro Produkt oder Produktgruppe, bisweilen auch pro Kunde oder Kundensegment,

Kostenplanung pro Kostenart und Kostenstelle.

Das Budget ist also deutlich detaillierter als die Mittelfristplanung.

Was ist nun konkret die Aufgabe des Beteiligungscontrollers, der vor der Aufgabe der Budgetierung steht? Seine Aufgabe ist nach den allgemeinen Controlling-Grundsätzen zunächst nicht, die Inhalte der Planung, also konkrete Umsatz- oder Kostenziele festzulegen. Dies ist Aufgabe des Linienmanagements und letztlich der Unternehmensleitung. Der Controller hat aber die Methodenkompetenz, er ist damit für die erfolgreiche Abwicklung des Planungsprozesses verantwortlich.

In der Literatur wird das etwa so ausgedrückt:

„Der Controller ist verantwortlich für

den Aufbau eines Planungssystems mit

(1)

Fixierung der Teilpläne der einzelnen Bereiche,

(2)

Aufbau eines hierarchisch strukturierten Systems von Objectives,

(3)

Aktualisierung und Anpassung dieses Systems an interne und externe Erfordernisse sowie

die Koordination der Planungseinheiten durch

(1)

Erarbeitung von Planungsrichtlinien,

(2)

Festlegung eines Terminplans für die Planungsaktivitäten und Überwachung der Termineinhaltung,

(3)

Hilfestellung bei den Planungsarbeiten sowie Abstimmung der dezentralen Teilpläne mit den übergeordneten Objectives."⁶

Für den Beteiligungscontroller kommt indessen eine weitere Dimension hinzu. Er ist per se nicht für die Planung in den Gesellschaften selbst zuständig, das fällt vielmehr in den Zuständigkeitsbereich des dortigen Controllings und Managements.

Der Beteiligungscontroller hat aber die Aufgabe, die diversen Einzelpläne der Gesellschaften zu koordinieren, zu konsolidieren, das Planungssystem des Konzerns bzw. Unternehmensverbunds als Ganzes zu entwickeln und zu betreuen.

Entscheidender Unterschied zur Planung in einem Einzelunternehmen ist also die Zweistufigkeit.

Die Aufgaben des Beteiligungscontrollers können gut anhand des typischen Ablaufs des Budgetprozesses dargestellt werden (Abb. 2.1). Dabei wird davon ausgegangen, dass das Geschäfts- und Budgetjahr gleich dem Kalenderjahr ist, was meistens zutrifft.

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Abb. 2.1

Zeitplan Budgetrunde

Am Beginn steht klassischerweise eine Geschäftsführungs- bzw. Vorstandssitzung, auf der die Planungsprämissen festgelegt werden (Tab. 2.1).

Tab. 2.1

Typische Planungsprämissen

Das sind zunächst externe Entwicklungen, mit denen das Unternehmen rechnet und welche für die beteiligten Bereiche Basisannahmen darstellen. Die o. g. Prämissen 1 und 2 dienen dabei offensichtlich als Basis der Umsatz-, die Prämissen 3 und 4 als Basis der Kostenplanung. Zu Prämisse 3 ist indessen anzumerken, dass diese oft im Unternehmen vertraulich behandelt wird, um der Arbeitnehmerseite keine für Tarifverhandlungen taktisch relevanten Informationen zu liefern.

Prämisse 5 ist für international tätige Unternehmen, gerade auch Unternehmen mit ausländischen Beteiligungen, relevant, haben diese Annahmen doch Einfluss auf die Preise von importierten und exportierten Gütern.

In vielen Fällen entscheidend im Beteiligungscontrolling ist die Prämisse 6. Denn die Gesellschaften müssen wissen, was die Preise der konzerninternen Lieferverflechtungen sind, um realistisch planen zu können.

Für den Beteiligungscontroller beginnt der Planungsprozess mit der Information über die Prämissen. Typischerweise wird er eine Mail an seine Ansprechpartner in den Gesellschaften schreiben, in welcher er die Prämissen beschreibt und die Gesellschaften bittet, ihre Planungsentwürfe einzureichen bis – im Beispiel – Ende Oktober.

Die Medien sind in der Regel Excel-Files, welche den Gesellschaften vorliegen oder sich im Attachment der Planungsmail des Beteiligungscontrollers finden. Die Gesellschaften sind dann gehalten, die entsprechenden Felder auszufüllen. Alternativ werden in Unternehmen, die über ein Business Intelligence (BI) System verfügen, im BI die entsprechenden Eingabe-/Upload-Sektionen freigeschaltet.⁷

Damit beginnt die eigentliche Planungsarbeit, die Budgeterstellung, in den Gesellschaften.

Eine ständige Frage ist dabei stets:

Wann sollte die Planung beginnen?

Aus Sicht des Autors – aber auch aus Sicht vieler Praktiker, lautet die Antwort: möglichst spät. Möglichst spät bedeutet idealerweise, ab ca. der zweiten Oktoberwoche. Denn etwa ab der zweiten Oktoberwoche liegen die IST-Ergebnisse des laufenden Jahres vor, und damit eine halbwegs verlässliche Basis, um darauf mit den Planungen aufzusetzen. Denn es ist leicht auszurechnen, dass Budgetdaten, was etwa das Wachstum betrifft, sich drastisch ändern, wenn sich die Ausgangsbasis ändert. So wird aus einem geplanten Umsatzwachstum von zum Beispiel 2 % schnell eines von 6 % oder 7 %, nur dadurch, dass sich die Basis, der voraussichtliche IST-Umsatz im laufenden Jahr, ändert. In Zahlen: Angenommen, es wird eine Steigerung des Umsatzes von 100 Währungseinheiten (WE) um 2 % geplant, also auf 102 WE. Wenn nun aber für das laufende Jahr statt der erwarteten 100 nur 96 WE erreicht werden, so resultiert daraus eine Steigerung von 96 auf 102 – mithin von über 6 %.

Oft wird eingewandt, der Oktober sei ein zu später Beginn für eine gute Planung. Denn die Zeit für die Planung sei einfach zu knapp. Hierauf ist zu entgegnen, dass in diesem Fall doch einmal kritisch hinterfragt werden sollte, ob die Planung nicht zu detailliert ist. Wie im nächsten Kapitel gezeigt wird, ist es gerade ein Kennzeichen moderner Planung, mit einer geringeren Detaillierung bzw. einer gröberen „Granularität" zu budgetieren.

Zeitintensiv sei, so wird weiter eingewandt, insbesondere die konsolidierte Planung der Konzernverflechtungen, die aufeinander abgestimmt werden müssten. Angenommen, die Gesellschaft A plant Lieferungen in Höhe von 300 WE an die Gesellschaft B. Dann, so das Vorgehen bei einer konsolidierten Konzernplanung, muss im Budget der Gesellschaft B doch ein Bezug von 300 WE stehen. Genau diese Abstimmung ist aber sehr zeitintensiv – und führt dann bei dadurch bedingtem früherem Planungsbeginn zu Planungsungenauigkeit, während die dem gegenüberstehende vollständige Konsolidierung sich rasch als Scheinqualität herausstellt.

Praxisbeispiel

Ein Negativbeispiel ist das eines großen deutschen Konzerns, in dem aus den genannten Gründen die Deadline für die Einreichung der Budgetentwürfe sehr früh – auf Mitte August – gesetzt wurde. Die Planungsformulare erfassten alle konzerninternen Verflechtungen, ausgedruckt 56 Seiten.

Auf diese Art gelang es tatsächlich, formal ein abgestimmtes, konsolidiertes Konzernbudget bis Ende Dezember zu entwickeln. Nur war die Planungsqualität so schlecht, dass niemand mehr operativ damit arbeitete. Es kam dazu, dass die einzelnen Gesellschaften im Spätherbst parallele Budgets entwickelten, die auch genehmigt wurden und mit denen die Gesellschaften dann auch arbeiteten. Mit der für Konsolidierungszwecke eingereichten Version hatten diese Pläne oft wenig zu tun.

Das Planungsziel „Koordination" wurde also auf diese Art und Weise gerade nicht erreicht.

Wie entkommt der Planer diesem Widerspruch?

Hierzu zunächst eine für manchen Praktiker auf den ersten Blick provozierende Gegenthese: Eine Hundert Prozent richtige Konsolidierung in der Planung ist gar nicht notwendig. Sicherlich gilt die Notwendigkeit für die grobe Konsolidierung. Wenn A deutlich mehr Lieferungen plant, als B und andere Gesellschaften abzunehmen beabsichtigen, dann kann es bei A zu einem Kapazitätsaufbau mit anschließender Unterauslastung kommen, und das genau soll mit einer guten Planung ja vermieden werden. Aber: Wenn, was meistens der Fall ist, die Unterschiede zwischen Planung von Lieferung und Abnahme nur im Bereich von wenigen Prozent liegen und sich überdies im Gesamtkonzern noch halbwegs kompensieren, dann ist die Ungenauigkeit in der Praxis vernachlässigbar. Denn die IST-Abweichung wird ohnehin größer sein als die Differenzen in der Planung. Mittelständische Unternehmen, die auf eine Konzernkonsolidierung aus Gründen knapper Controlling-Ressourcen im Budget ohnehin verzichten müssen, können damit in der Regel gut leben.

Aber selbst die Erstellung eines konsolidierten Konzernbudgets ist Top-Unternehmen innerhalb von drei Monaten möglich, wie Studien zeigen.⁸ Das bedeutet zwar, der Planungsbeginn muss vor dem hier propagierten Zeitpunkt im Oktober liegen, aber nur wenige Wochen vorher.

Fazit

Vor dem Herbst sollte keine Planung beginnen.

Ein weiterer Grundsatz der klassischen Unternehmensplanung ist das Gegenstromverfahren. Die Ziele werden dabei einmal Top-down von oben nach unten von einer Hierarchieebene auf die jeweils nächste untere heruntergebrochen, zum anderen Bottom-up von den unteren Hierarchieebenen auf die nächste höhere aggregiert.

Wenn in Abb. 2.2 bspw. die Geschäftsleitung ein konzernweites Umsatzziel von 1,2 Mrd. € festlegt, so werden diese im Vertrieb auf die Regionen Europa, Amerika und Asien verteilt. Innerhalb der Regionen werden sie dann auf die unterschiedlichen Länder verteilt, und gegebenenfalls innerhalb der Länder wiederum auf Vertriebsgebiete.

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Abb. 2.2

Gegenstromverfahren bei der Budgetierung

Umgekehrt – also Bottom-up – werden die Leiter der Vertriebsgebiete ihre Umsatzziele einreichen, die dann auf einer nationalen Ebene aggregiert werden, danach auf der Ebene der (Welt-)Regionen, danach konzernweit.

Der Beteiligungscontroller wird nun bis Oktober auf die Budgetentwürfe der Gesellschaften warten. Dabei wird er den Gesellschaften auch seine Unterstützung bei deren Erstellung anbieten. Gegen Ende des Monats Oktober wird er dann, je nach Kultur im Unternehmen und Disziplin seiner Ansprechpartner in den Gesellschaften, mehr oder weniger aktiv mit dem „Einsammeln" der Budgetentwürfe beschäftigt sein. Konkret, er wird durch mehr oder minder freundliche telefonische und vielleicht auch schriftliche Mahnungen dafür sorgen müssen, dass die Budgets pünktlich eingereicht werden.

Haben alle Gesellschaften geliefert, so hat das Beteiligungscontrolling die Einzelbudgets zu aggregieren und zu konsolidieren, woraus ein erster Entwurf des Konzernbudgets entsteht.

Aufgabe des Beteiligungscontrollers ist dabei auch eine Überprüfung der eingereichten Budgets auf Plausibilität. Erfahrungsgemäß empfiehlt es sich, Budgets im Hinblick auf folgende Punkte anzusehen (Tab. 2.2).

Tab. 2.2

Plausibilitätsüberprüfung Budgetentwürfe

Wenn alle Budgets nun auf Plausibilität geprüft und ggf. korrigiert und aggregiert und konsolidiert sind, dann zeigt sich in aller Regel eine Lücke zwischen den Ergebnissen des Bottom-up und des Top Down-Verfahrens.

Aufgabe der folgenden Periode – im Beispiel ist das der November – ist es, diese Lücke zu schließen. Für diese Phase hat Deyhle den mittlerweile verbreiteten Begriff Knetphase geprägt.

Die Knetphase, das ist der Zeitraum, in denen die Budgets „geknetet werden. Es ist die Zeit der – ebenfalls ein auf Deyhle zurückgehender Ausdruck – „Hausbesuche, im Fall des Beteiligungscontrollings der Besuche von Gesellschaften. Der Beteiligungscontroller wird, in der Regel mit dem Geschäftsführer der Gesellschaften, aber auch unter Einbezug des lokalen Controllings und der Fachbereiche, versuchen, die Lücke zwischen den Vorgaben und dem „Angebot" der Gesellschaft zu schließen. Also über Maßnahmen zur Kostensenkung und Umsatzsteigerung im Vergleich zum ersten Entwurf diskutieren.

Diese Knetphase gehört zu den herausforderndsten Zeiten des Controllers. Am Ende sollte dann ein mit den Beteiligten abgestimmtes Konzernbudget stehen, das dem Vorstand bzw. der Unternehmensleitung präsentiert werden kann.

Diese Präsentation des Budgets auf der Unternehmensleitungs-/Vorstandssitzung ist die Budgetkonferenz. In diesem Rahmen werden die Teilbudgets bzw. Budgets der einzelnen Gesellschaften präsentiert, meistens – je nach Unternehmen – vom Beteiligungscontrolling selbst, manchmal auch vom vorgesetzten Finanzvorstand.

Grundsätzlich sind drei Ergebnisse der meistens längeren Sitzung möglich.

Im Idealfall werden – erstens – die Budgets genehmigt. Im gegenteiligen worst case werden – zweiter Fall – die Budgets komplett abgelehnt, der Prozess beginnt dann von vorn.

Die Regel ist aber der dritte Fall. Ein Teil der Budgets wird genehmigt. Ein anderer Teil – die Budgets einzelner kritischer Gesellschaften etwa oder bestimmte Investitionsvorhaben – wird zur Überarbeitung zurückverwiesen.

In jedem Fall hat das Beteiligungscontrolling die Gesellschaften dann zu informieren und im Fall von Ablehnungen, die Budgetrevision zu begleiten. Die revidierten Budgets sollten bis Ende des Jahres vorliegen, sodass sie im Januar verabschiedet werden können.

In deutschen Aktiengesellschaften steht am Ende dann noch die Genehmigung durch den Aufsichtsrat, womit der Prozess abgeschlossen ist.

2.1.2 Zwei „ewige Fragen: Zielhöhe und „Schattenbudgets

Wie erkennbar dient die Budgetierung mehreren Funktionen. In der Literatur werden – mindestens – zwei in den Vordergrund gestellt.⁹ Einerseits die Koordination, wie im Beteiligungscontrolling etwa anhand der Planung der Konzernverflechtungen erkannt werden kann. Andererseits die Motivation.

Aus den unterschiedlichen Anforderungen ergeben sich Zielkonflikte, die sich in der Praxis insbesondere an der Festlegung der Zielhöhe festmachen.

Aus der Motivationstheorie ist bekannt, dass eine mittlere Zielhöhe zur höchsten Leistung führt (vgl. Abb. 2.3). Das Ziel muss so hoch gesetzt sein, dass es einer größeren Anstrengung bedarf, um es zu erreichen. Andererseits darf es nicht so hoch sein, dass die Erreichung für den Betroffenen aussichtslos erscheint – er wird sich dann ebenso nicht anstrengen wie bei einer zu niedrigen „Messlatte".

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Abb. 2.3

Zusammenhang zwischen Zielhöhe und Motivation. Quelle: Paul (2011, S. 398)

Wenn aber das Ziel aus dem Gesichtspunkt der Motivation optimal gesetzt ist, dann bedeutet das zwangsläufig eine gewisse Unsicherheit, ob es auch erreicht wird. Das wiederspricht aber den Interessen anderer Abteilungen im Unternehmen. Diese möchten sich möglichst auf eine Planung verlassen können. Das gilt beispielsweise für die Produktionseinheiten, die ihre Kapazitäten nach den geplanten Verkäufen ausrichten möchten. Und es gilt für den Finanz- und Treasury-Bereich, der sich für seine Finanzplanung zuverlässige Vorgaben erhofft. Besonders sensitiv ist dies, wenn das Budget auch mit Banken abgestimmt werden muss, was etwa in Sanierungssituationen oder bei Liquiditätsengpässen der Fall ist, wenn das Unternehmen vom Wohlwollen der Fremdkapitalgeber, also der Banken, abhängt. Es kann aber auch im Hinblick auf die Eigenkapitalgeber bedeutend sein. Bei kapitalmarktorientierten, insbesondere als börsennotierten, Unternehmen erwarten Analysten und Großinvestoren gute Prognosen über die voraussichtliche Entwicklung des nächsten Jahres. Es ist daher ein Vertrauensverlust, wenn Unternehmen zunächst Ziele publizieren und diese dann nach unten korrigieren müssen – mit entsprechend negativen Folgen für den Aktienkurs.

Zur Verdeutlichung des Dilemmas