Fallstudien zur Digitalisierung im Mittelstand: Reale Unternehmensbeispiele und Handlungsimplikationen

Dieses Buch versammelt Fallbeispiele und Vorbilder aus und für Unternehmen aus dem Mittelstand, die sich mit Digitalisierung beschäftigen. Mittelständische Unternehmen zeigen großes Interesse an digitalen Neuerungen, es mangelt jedoch an Mustern, Modellen oder Ideen, wofür genau diese nützlich sein können. Da die Einsatzfelder sehr heterogen sind, lässt sich dies am besten anhand von Beispielen veranschaulichen. Gründer und KMU erläutern, wie sie digitale Werkzeuge nutzen, um Prozesse und den Einsatz von Technologie zu verbessern, die eigenen Kompetenzen zu erweitern und ihre Organisation zu entwickeln. Außerdem zeigen sie, wie sie ihre Unternehmensstrategien neu fundieren und damit in Bereiche auch radikaler Innovationen und neuer Geschäftsmodelle vordringen. Diese Anwendungsfälle können vor allem Firmen und Verantwortliche aus der Praxis dabei unterstützen, Ansatzpunkte und erste Sektoren zu identifizieren, in denen im eigenen Unternehmen Digitalisierung eingesetzt werden kann. 

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 5. Juli 2021
• ISBN: 9783658329556

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© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2021

F. Müller-Friemauth et al. (Hrsg.)Fallstudien zur Digitalisierung im MittelstandFOM-EditionFOM Hochschule für Oekonomie & Managementhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-32955-6_1

1. Einleitung

Friederike Müller-Friemauth¹  , Joachim Hafkesbrink²  , Michael Schaffner³  , Carsten Weber⁴   und Steffen Weimann⁵  

(1)

FOM Hochschule, Köln, Deutschland

(2)

FOM Hochschule, Bochum, Deutschland

(3)

FOM Hochschule, Berlin, Deutschland

(4)

FOM Hochschule, Stuttgart, Deutschland

(5)

FOM Hochschule, Stuttgart, Deutschland

Friederike Müller-Friemauth (Korrespondenzautor)

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Joachim Hafkesbrink

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Michael Schaffner

Email: [e-mail]

Carsten Weber

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Steffen Weimann

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Prof. Dr. Friederike Müller-Friemauth

studierte an den Universitäten Köln, Frankfurt a. M., der FU Berlin und der New School for Social Research (New York), ist promovierte Politologin und hat an der FOM Hochschule eine Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Strategisches Marketing und Innovationsmanagement inne. Sie ist kooptierte Wissenschaftlerin des KCT KompetenzCentrum für Technologie- & Innovationsmanagement der FOM Hochschule und vertritt dort den Bereich Zukunftsforschung. Ihre Forschungsschwerpunkte sind die kalifornische Innovationsökonomie, Disruptives Management und antizipative Planungsmodelle (Moonshots, Purpose). Zudem ist sie Co-Gründerin einer Beratungsagentur für Führungsökologie.

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Prof. Dr. rer. oec. Joachim Hafkesbrink

hat an der FOM Hochschule eine Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre inne. Er ist kooptierter Wissenschaftler des KCT KompetenzCentrum für Technologie- & Innovationsmanagement der FOM und forscht über Organisations- und Personalentwicklungskonzepte bei der Einführung neuer Technologien, Kompetenz- und Geschäftsmodellentwicklung sowie über betriebliches Innovationsmanagement, etwa Open Innovation. Zudem ist er geschäftsführender Vorstand des RIAS e. V. (Rhein-Ruhr-Institut für angewandte Systeminnovation).

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Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner

ist promovierter Ingenieur und hat an der FOM Hochschule in Berlin eine Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Schwerpunkt Organisationslehre, Technologie- und Innovationsmanagement, inne. Er ist kooptierter Wissenschaftler des KCT KompetenzCentrum für Technologie- & Innovationsmanagement und des iaim Institute of Automation & Industrial Management der FOM. Er forscht auf den Gebieten Industrie 4.0, Wissensmanagement in Produktionsumgebungen sowie im Bereich technischer Dienstleistungen. Er ist Inhaber der von ihm im Jahr 1985 gegründeten BIOS Dr.-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH in Berlin.

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Carsten Weber

ist diplomierter Betriebswirt (FH), Dozent an der FOM Hochschule in Stuttgart sowie Senior Vice President bei einem Informationstechnik-Dienstleister für den Finanzsektor und die Industriebranche, GFT Technologies SE. An der Hochschule lehrt er Digital Management, Business Consulting sowie Marketing- und Vertriebsmanagement. Er ist kooptierter Wissenschaftler des KCT KompetenzCentrum für Technologie- & Innovationsmanagement sowie des mis Institute of Management & Information Systems der FOM Hochschule. In dem Dienstleistungsunternehmen sind seine Beratungsschwerpunkte die digitale Transformation, Servitization und Business Model Innovation.

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Steffen Weimann

ist Dozent an der FOM Hochschule in Stuttgart. Als Research Fellow des KCT KompetenzCentrum für Technologie- & Innovationsmanagement der FOM und PhD-Student mit dem Forschungsschwerpunkt Business Model Innovation lehrt er in den Themenbereichen Dienstleistungsmarketing, Digitalisierung und Organisationale Transformation. Er ist Geschäftsführer der Unternehmensberatung Servicelle GmbH, die Start-ups und KMU im Rahmen der Digitalen Transformation begleitet.

Die FOM Hochschule engagiert sich im Bereich Bildung für digitale Arbeit und Gesellschaft, etwa im Rahmen der „Future Skills"-Initiative des Stifterverbandes für die Deutsche Wissenschaft e. V. Um digitale und lernorientierte Kompetenzen nicht nur von Studierenden, sondern auch in den Firmen selbst zu verbessern, sind Vorbilder gefragt; Benchmarks, Impuls- und Ideengeber, welche die Führungskräfte in den Unternehmen inspirieren und ihnen neue Wege zu Weiterentwicklung und Innovation aufzeigen können. Denn Digitalisierung ist ein weites Feld – inwiefern können Unternehmen von ihr profitieren?

Digitale Prozesse, die eingesetzten Programme und Strategien sowie das technologische Niveau, etwa im Bereich der Künstlichen Intelligenz, entwickeln sich ständig weiter; ihre Richtung und die ökonomischen oder sozialen Zwecke jedoch stehen inzwischen weitgehend fest. Damit unternehmerische Akteure innerhalb dieses „Frames" Einschätzungen vornehmen und Urteilskompetenz aufbauen können, versammelt das Buch thematisch heterogene, aber KMU-spezifische Beispiele. Neun Fallstudien geben Antworten auf Fragen, die heute noch viel zu selten gestellt werden. Denn in Zeiten der beschleunigten Veränderung in Wirtschaft, Technik, Politik und Gesellschaft befinden wir uns parallel mitten in einem Wandel des Wissenstyps, der erforderlich ist, um die anstehenden komplexen Probleme auf globalen Märkten bewältigen zu können. Haben sich unsere Bildungs- und Wirtschaftsorganisationen in den vergangenen Jahrzehnten auf Verfügungswissen konzentriert, auf Modelle, Prozesse und Strategien, wie typische betriebswirtschaftliche Probleme mit universalistischem Geltungsanspruch professionell und standardorientiert zu lösen sind („wie löse ich Problem X?), wechselt dieses Wissensmodell heute in ein anderes Muster. Wie viele andere Modernisierungsphänomene auch, lässt sich die Digitalisierung nicht mehr im alten Geist angehen („wie digitalisiert man ein Unternehmen?). Organisationen benötigen dazu Orientierungswissen („wie muss ich denken und fragen, um auf Lösungen für Problem X zu kommen?"): ein Know-how, das sich im Detail, sach- und zahlenlogisch beständig verändert, in seiner Perspektiven- und Bewertungsachse jedoch konstant bleibt. Also: Welche Sichtweise könnte ein Unternehmen einnehmen, auf welche Aspekte achten, um selbstständig Ideen zu generieren, was im jeweiligen Fall, in der eigenen Branche, mit dem spezifischen Produkt- oder Dienstleistungsportfolio, passende Möglichkeiten sein könnten, von den Effekten und der Leistungsstärke digitaler Instrumente zu profitieren?

Erfolgversprechende Pfade zu mehr Innovation werden immer aufwendiger und anspruchsvoller. In einer Welt, die zunehmend volatil, ungewiss, komplex sowie mehrdeutig („ambig") wird (die sogenannte VUCA-Welt), lässt sich auf Basis allein vergangener Regeln, Rezepte und Standards eine marktgerechte und zukunftsrobuste Unternehmensentwicklung nicht mehr bewerkstelligen. Was die Betriebswirtschaftslehre an Wissen generiert und aufbereitet hat, ist heute zu bloßen Prämissen geworden: Basics, ohne die Unternehmer und Unternehmerinnen am Markt nicht bestehen können. Um mittel- und langfristig aber auch erfolgreich zu sein und Vorsprünge zu realisieren, Disruptionen und „Schwarze Schwäne, also unvorhersehbare Störereignisse wie Finanzmarkt- oder Coronakrise, überleben zu können, sind andere Werkzeuge erforderlich. Im digitalen Bereich zählt dazu insbesondere die Kompetenz, digitale Denkungsarten und Bewertungskriterien aus fremden Branchen zu übernehmen und auf den eigenen Unternehmenskontext zu beziehen bzw. in ihn zu integrieren – daraus besteht hier Orientierungswissen. Genau das ist gemeint, wenn Steve Jobs und andere Gesinnungsverwandte das von Picasso überlieferte Bonmot zitieren: „Gute Künstler kopieren, großartige klauen.

Denn wenn Künstler klauen, ist das kein stumpfes Abgucken oder Übernehmen von Ideen anderer Leute im Eins-zu-eins-Verhältnis. Für Künstler – genauso wie für smarte Unternehmerinnen und Unternehmer – gilt: Erfolgreiches Klauen will gelernt sein. Es besteht genauer aus dem Transfer einer Idee, ihrer An- und Einpassung in einen anderen Rahmen. Dies gedanklich an Beispielen einzuüben, ermöglicht keine Theorie, keine „In-10-Schritten-zum-digitalen-Unternehmen"-Rezeptur oder Kreativitätstechnik, übrigens genauso wenig wie Tiefenkenntnisse in Informatik oder Programmiersprachen (auch, wenn diese hilfreich sind – dafür gibt es Fachleute). Was ein solches adaptives Lernen ermöglicht, sind Beispiele; die Beschäftigung mit ungewöhnlichen Wegen, individuellen Lösungen und scheinbar kuriosen Anwendungen digitaler Werkzeuge, die andere Branchen, kleinere oder größere Firmen als die eigene, oder auch Akteure, mit denen man sich üblicherweise nicht auseinandersetzen würde, genutzt haben, und die sie letztlich auf die Erfolgsspur führten. Insbesondere in mittelständischen Betrieben hat kaum jemand Digitalisierung gelernt. Hinter diesem Kofferbegriff steht nicht nur eine Technologie, sondern vor allem ein Denkmuster – noch dazu kein europäisches. Vieles, was die Digitalisierung mitbringt, erscheint fremd, unvertraut, und erzeugt mit Blick auf medial omnipräsente Risiken wie intransparente Datenflüsse, Verletzungen der Privatsphäre oder gar Datenklau häufig Distanz, mitunter Skepsis.

Wir möchten mit diesem Buch Führungs- und Firmenverantwortliche dazu anregen, anhand von Beispielen die unternehmerischen Stärken und Möglichkeiten der Digitalisierung ins Visier zu nehmen: Für was lässt sich Digitalisierung nutzen? Wozu setzen Firmen sie ein, was kann sie effektiver, effizienter leisten als herkömmliche Mittel, welche bisher unlösbar erscheinenden Probleme kann sie beseitigen, welche neuartigen Chancen heben, und welche Entwicklungsfluchtpunkte, Hoffnungen, gar Visionen werden mit ihr verbunden? Denn Vorstellungen über die Zukunft der Digitalisierung gibt es auch bei uns, nicht nur im Silicon Valley.

Selbstverständlich können wir solche Fragen nur ausschnitthaft behandeln. Die interessierten Leserinnen und Leser finden im ersten Teil des Buches drei Beiträge zu Prozess- und Technologiethemen, dem wohl naheliegendsten Praxisfeld von Digitalisierung. Ahrens und Ballweg zeichnen in Kap. 2 zunächst eine Founder’s Journey nach: die vorläufige Lebensreise eines digitalen Gründers, der sich mithilfe eines digitalen Geschäftsmodells den Wunsch nach ausgewogener Work-Life-Balance erfüllt hat. Ein stimmiges Konzept stellte sich allerdings erst nach mehreren kleinteiligen und erfahrungsreichen Prozessschritten heraus; heute arbeitet die Technologie für den Gründer. Im Folgebeitrag stellen Beckert und Bollhöfer (Kap. 3) in ihrer technologieorientierten Fallstudie die Implementierung eines Industrie-4.0-Standards in einem Unternehmen vor, das Prüfstände herstellt. Durch die Digitalisierung von Messsystemen geht die Firma inzwischen nicht nur effektiver auf Kundenwünsche ein, sondern hat überdies das Kompetenzprofil und damit auch ihr Image am Markt erweitert. Sturz legt in Kap. 4 schließlich in seiner Fallstudie eine digitale Prozessdimension dar, die vielen Firmen als Verkaufstreiber gar nicht bewusst bzw. bekannt ist: das Corporate-Language-Management. Bei großen US-amerikanischen Internetfirmen längst etabliert, führt eine professionelle, strategisch konzipierte und durchgehaltene Sprachidentität eines Unternehmens hierzulande noch ein Nischendasein. Dabei ist Sprache bzw. das „Wording" eines Unternehmens ein Vertriebsinstrument, das unterschätzt wird, und gerade deswegen aktuell noch erhebliche Marktpotenziale birgt.

Ein zweiter Bereich (Teil 2) konzentriert sich auf Organisations- und Kompetenzentwicklung im Zusammenhang mit Digitalisierungsprojekten. Friederich (Kap. 5) als Chief Digital Officer der Evangelischen Landeskirche in Württemberg skizziert zunächst den Weg und die Erfahrungen einer Non-Profit-Organisation ins digitale Zeitalter: Vorsichtig und stufenweise, mit einem eigens entwickelten Vorgehensmodell, das digitale Projektideen gezielt fördert, dabei aber die Erfordernisse einer behördlich strukturierten Organisation nicht einfach hinter sich lassen kann und will. Danach widmen sich Hafkesbrink und Petersen in Kap. 6 der Speditionslogistik. Die Branche ist für die Nutzung cyber-physischer Systeme – also die Kombination etwa von Echtzeitdaten aus dem Güterverkehr (Informationstechnologie) mit Kunden- und Prozessdaten aus der Lieferkette (mechanische Komponenten) – geradezu prädestiniert. Der Fokus liegt hier auf der internen Kompetenzentwicklung, den personellen und organisatorischen Lernkurven von Speditionslogistikern, die mit solchen Systemen experimentieren. Im Beitrag von Heller und Schroll (Kap. 7) geht es schließlich um die Digitalisierung der Instandhaltung (Smart Maintenance). In Form eines Leitfadens, in den die Erfahrungen von vier regionalen Instandhaltungsnetzwerken in NRW einfließen, werden zentrale Anforderungen an die unternehmerische Praxis zusammengefasst.

Der dritte Teil des Buches dreht sich um digitale Strategien und Geschäftsmodelle, die radikalere, mitunter auch disruptive Ansprüche reklamieren. Weber und Wert (Kap. 8) beschäftigen sich zunächst mit einem Kommunikationswerkzeug. Am Beispiel des Sektors Mergers & Acquisitions legen sie dar, wie mithilfe eines digitalen Suchprozesses, der in Echtzeit Daten sammelt und nutzbar macht, Zielunternehmen identifiziert und, basierend auf Business-Indikatoren, präzise gefiltert werden können – mit erheblichen Positiv-Effekten bei Entscheidungs- und Handlungsgeschwindigkeit sowie personellen Kapazitäten. Raidt und Weimann (Kap. 9) stellen im Anschluss eine Plattformökonomie vor, und zwar innerhalb eines traditionellen Industriezweigs, der Metallbearbeitung. In B2B-Logik werden dabei Kunden und Lieferanten zusammengebracht. Die Studie stellt die Mentalität und Denkweise von Gründern solcher Plattformen in den Mittelpunkt. Abschließend wird ein Schraubenunternehmen beleuchtet: Müller-Friemauth (Kap. 10) porträtiert ein digitales Geschäftsmodell, das auf einem integrierten Datenkonzept basiert, mit dem alle Unternehmensentscheidungen mittels Künstlicher Intelligenz gesteuert werden. Als eines der aktuell am schnellsten wachsenden Handels- und E-Commerce-Unternehmen in Deutschland schätzt es seine Markteffekte selbst als disruptiv ein.

Die Darstellungen wurden mehrheitlich von Akteurinnen und Akteuren aus den betreffenden Unternehmen verfasst. Es gibt jedoch Ausnahmen, die mit unserem Forschungsinteresse zusammenhängen: Wir möchten nicht nur Erfahrungsberichte präsentieren, sondern auch einen Roten Faden anbieten, der Orientierung gibt und durch die ganz unterschiedlichen Werkzeuge und Denkmuster hindurchführt, die jeweils berührt sind. Die Beiträge sind nach einem einheitlichen Gliederungsschema aufgebaut:

Zusammenfassung sowie Kurzbeschreibung des Unternehmens und des Fallbeispiels: Beides dient zunächst der schnellen, dann der tieferen Orientierung. Anhand dieses Einstiegs kann entschieden werden, ob und in welcher Weise das Fallbeispiel für das eigene Interesse von Belang ist.

Fallbeispiel: Hier wird die Anwendung digitaler Instrumente ausführlich vorgestellt.

Erfolgsfaktoren, Fallstricke, Lessons Learned: Welche Aspekte die Akteure auf ihrem Weg getrieben, was sie gelernt haben oder sich als hinderlich erwiesen hat, und was kreative Anwenderinnen und Nachahmer beachten sollten, ist Gegenstand des letzten Abschnitts.

Literatur: Da auf eine ausführliche Darstellung des Diskussionsstandes der digitalen Fachthemen aus Praktikabilitätsgründen verzichtet wurde, dienen die Hinweise zur Klärung und der Diskussion weiterführender Fragen.

Tab. 1.1 bietet einen Überblick über die Themenschwerpunkte sowie die Akzentsetzungen bei den jeweiligen Digitalisierungsvorhaben. Detail-Aspekte sind für einen schnellen Überblick in Form von Hashtags gelistet.

Tab. 1.1

Übersicht der Themenschwerpunkte

Die Einordnung und Bewertung (Kap. 11) im resümierenden Teil 4 nimmt die einzelnen Fallstudien in Form einer Synopse zum Anlass, einen abschließenden, bewertenden Blick auf die vorgestellten Digitalisierungsvorhaben zu werfen. Ergänzend zur thematischen Gliederung des Buches gilt hier eine alternative Struktur bzw. Perspektive: Zum ersten werden die beiden Pole von konservativen versus radikal-disruptiven Innovationen einzeln ermessen und beleuchtet. Zum zweiten steht das Thema Kultur im Fokus: Was richtet Digitalisierung in der Organisation an – im erfreulichen, etwa produktiven wie im herausfordernden Sinne? Und zum dritten werden dezidiert neue und bislang unbekannte Aspekte gewürdigt, die durch die Digitalisierung im ökonomischen Bereich erstmalig zum Thema werden.

Am Ende des Buches findet die Leserin in einem Glossar die wichtigsten Fachbegriffe der Digitalisierungsdebatte festgehalten und kurz definiert, soweit in diesem Buch berührt. Diese Bestimmungen haben nicht den Anspruch wissenschaftlicher Fachdefinitionen und ersetzen