Geschäftsmodelle in der digitalen Welt: Strategien, Prozesse und Praxiserfahrungen

Von Wolfgang Becker und Alexander Pflaum

Der Sammelband fokussiert auf den in der Wirtschaftspraxis gegenwärtigen und vielfach diskutierten Prozess der digitalen Transformation. Dieser führt in Unternehmen zur Etablierung einer spezifischen, auf die Nutzung digitaler Technologien beruhende Geschäftsmodelle. Hierfür werden theoretische Befunde und praxisgerechte Empfehlungen dargelegt. Autoren des Werkes sind renommierte Wissenschaftler, die im Rahmen des Fraunhofer Kompetenzzentrums forschen, sowie exzellente Praktiker, die ihre Erfahrungen einbringen. Zielgruppen sind Entscheidungsträger in Geschäftsleitungen, Controlling und Rechnungswesen in großen Unternehmen, sowie in KMU‘s, Vertreter von Unternehmensverbänden und Politiker sowie Lehrende und Studierende an Hochschulen.

Das Kapitel 37 “Die Bedeutung von End-to-End-Prozessen für die Digitalisierung im Finanzbereich” wird auf link.springer.com unter der Creative Commons Namensnennung 4.0 International Lizenz veröffentlicht.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 22. Aug. 2018
• ISBN: 9783658221294

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Hrsg.

Wolfgang Becker, Brigitte Eierle, Alexander Fliaster, Björn Ivens, Alexander Leischnig, Alexander Pflaum und Eric Sucky

Geschäftsmodelle in der digitalen Welt

Strategien, Prozesse und Praxiserfahrungen

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Hrsg.

Wolfgang Becker

Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmensführung & Controlling, Otto-Friedrich-Universität Bamberg, Bamberg, Deutschland

Brigitte Eierle

Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Internationale Rechnungslegung und Wirtschaftsprüfung, Otto-Friedrich-Universität Bamberg, Bamberg, Deutschland

Alexander Fliaster

Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Innovationsmanagement, Otto-Friedrich-Universität Bamberg, Bamberg, Deutschland

Björn Ivens

Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Vertrieb und Marketing, Otto-Friedrich-Universität Bamberg, Bamberg, Deutschland

Alexander Leischnig

School of Business and Management, Queen Mary University of London, London, UK

Alexander Pflaum

Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Supply Chain Management, Otto-Friedrich-Universität Bamberg, Bamberg, Deutschland

Eric Sucky

Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Produktion und Logistik, Otto-Friedrich-Universität Bamberg, Bamberg, Deutschland

ISBN 978-3-658-22128-7e-ISBN 978-3-658-22129-4

https://doi.org/10.1007/978-3-658-22129-4

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Kapitel Kapitel 37 wird unter der Creative Commons Namensnennung 4.0 International Lizenz (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/deed.de) veröffentlicht. Weitere Details zur Lizenz entnehmen Sie bitte der Lizenzinformation im Kapitel.

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Vorwort der Herausgeber

Die bereits seit längerer Zeit begonnene Digitalisierung der Wirtschaft vollzieht sich in Wellen. Nachdem in einer ersten Phase vor allem die softwaretechnische Unterstützung betrieblicher Abläufe im Vordergrund stand, konzentrierten sich Unternehmen in einer zweiten Phase auf die Nutzung des Internets als Distributionskanal und als Instrument zur kommunikativen Vernetzung. Seit einigen Jahren steht in einer dritten Phase das „Internet der Dinge im Vordergrund vieler Aktivitäten. Die physische Welt soll nach Möglichkeit vollständig in die IT-Systeme der Wirtschaft eingebunden werden. Ziel ist die Erhöhung der Agilität, der Flexibilität und der Effizienz existierender Wertschöpfungssysteme einerseits und die Steigerung von Umsatz, Gewinn und Unternehmenswert durch smarte Produkte und neue datengetriebene Services andererseits. Die Wirkungen der sich hinter dem Begriff „Digitalisierung verbergenden Technologien auf Unternehmen, Geschäftsmodelle, Prozesse und andere Wertschöpfungsstrukturen sind, wenn überhaupt, aktuell allenfalls im Ansatz verstanden.

Erstaunlich ist vor diesem Hintergrund, dass sich die bisher veröffentlichten Forschungsergebnisse zum Thema der Digitalisierung vor allem mit technischen Fragestellungen sowie mit Fragen der Informatik und Wirtschaftsinformatik auseinandersetzen. Bei aller Begeisterung für die Möglichkeiten der neuen Technologien wird eng betriebswirtschaftlich ausgerichtete Forschung zu diesem Thema, relativ zu den genannten technischen Disziplinen gesehen, ungerechtfertigter Weise zu sehr vernachlässigt. Demgegenüber zeigt die Tatsache, dass die digitale Transformation in vielen Unternehmen schon begonnen hat, dass im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Forschung deutlicher Nachholbedarf besteht. Smarte Services rund um intelligente Kompressoren der Firma Kaeser, die smarte Zahnbürste von Procter und Gamble, digitalisierte Montageprozesse bei Bosch-Rexroth, „ValueFacturing" zur Vernetzung von Maschinen und Anlagen bei der Maschinenfabrik Reinhausen, oder die von verschiedenen Maschinenbauern gemeinschaftlich entwickelte digitale Plattform Adamos stehen nur beispielhaft für eine ganze Reihe von zukunftsweisenden Industrieaktivitäten.

Das im Oktober 2014 vom Erlanger Fraunhofer Institut für Integrierte Schaltungen IIS in Kooperation mit der Bamberger Otto-Friedrich-Universität in der Weltkulturerbestadt Bamberg gegründete Kompetenzzentrum für Geschäftsmodelle in der digitalen Welt will einen Beitrag zur Schließung der aufgezeigten Forschungslücke leisten. Sieben Professorinnen und Professoren der Bamberger Betriebswirtschaftslehre aus den Bereichen Unternehmensführung und Controlling, Rechnungslegung und Wirtschaftsprüfung, Innovationsmanagement, Produktion und Logistik, Supply Chain Management, Marketing und Marketing Intelligence arbeiten im Kompetenzzentrum mit ihren Projektteams an unterschiedlichen, betriebswirtschaftlich relevanten Fragestellungen der digitalen Transformation. Eine im Zusammenhang mit dem Kompetenzzentrum neu gegründete, und ebenfalls in Bamberg angesiedelte Organisationseinheit der Fraunhofer Arbeitsgruppe für Supply Chain Services als eigenständiger Bereich innerhalb des Fraunhofer IIS hat die Aufgabe, das entstehende Wissen in einen Gesamtkontext zu setzen und in die Wirtschaft zu transferieren.

In den vergangenen vier Jahren sind bereits unterschiedliche Ergebnisse entstanden, die sich mit betriebswirtschaftlichen Fragestellungen rund um Geschäftsmodelle in der digitalen Welt befassen. Der vorliegende Band trägt einige dieser Ergebnisse in strukturierter Form zusammen und stellt nach einer thematischen Einführung wesentliche Erkenntnisse sowohl aus einer strategischen als auch operativen Perspektive dar. Zudem liefern Praxisbeispiele und Best Practices Einblicke in die digitale Transformation von Unternehmen. Das Sammelwerk, das sich gleichermaßen an Wissenschaftler und an Praktiker richtet, präsentiert in einem einleitenden Kapitel im Anschluss an einige begriffsklärende Ausführungen zunächst ein Framework für die Realisierung der im Kompetenzzentrum im Mittelpunkt stehenden Forschungsziele. Mithilfe dieses Bezugsrahmens entsteht ein grundlegender Aufriss für den durch endogene und exogene Impulse angestoßenen Prozess der Transformation bestehender Geschäftsmodelle von Unternehmen. Die Digitalisierung bringt eine Reihe von strategischen Fragestellungen für Unternehmen mit sich, die im zweiten Kapitel des Buches behandelt werden. So werden bspw. die Bedeutungen von Kooperationen mit Start-Ups, das Agieren in Netzwerken und auf Plattformen und die intensive Einbindung von Kunden in Innovationsprozesse beleuchtet. Ebenfalls wird die Umwandlung von Big Data in Smart Data und die daraus resultierten Problemfelder diskutiert. Auch die Auswirkungen auf traditionelle Funktionsbereiche wie z. B. das Controlling oder die Logistik sowie die Bedeutung neuer Kompetenzen für Entscheidungen oder Aktivitäten werden beschrieben. Zudem wird aufgezeigt, wie dynamische Fähigkeiten vorausgesetzt und eine digitale Transformation mit Management-Instrumenten gesteuert werden kann. Darüber hinaus werden operative Fragestellungen im Zusammenhang mit der Digitalisierung von Geschäftsmodellen beantwortet. Die Ergebnisse wissenschaftlicher Recherchen und am Kompetenzzentrum durchgeführter Studien zeigen die Bedeutung und Reichweite der Digitalisierung auf. Diese werden u. a. an Unternehmensaktivitäten wie z. B. Customer Relationship Management oder Einkauf und Beschaffung verdeutlicht. Andere Beiträge beleuchten die Bedeutung und Potenziale von Cyber-Physischen Systemen für Unternehmen und damit verbundenen Ökosystemen. Eine wichtige Betrachtung erfolgt zudem zur Abbildung der Digitalisierung in der externen Finanzberichterstattung aus Sicht von kapitalmarkt- und nicht-kapitalmarktorientierten Unternehmen. Daneben werden relevante, risikoorientierte Fragestellungen insbesondere aus einer ökonomischen wie auch klein- und mittelstandsorientierten Sichtweise adressiert. Um der operativen Bedeutung der Digitalisierung gerecht zu werden, erfolgt eine Auseinandersetzung mit der Rolle des Chief Digital Officer im Mittelstand. Aus verschiedenen Projekten des Kompetenzzentrums mit Praxispartnern werden Erfahrungen zur digitalen Transformation in Unternehmen im vierten Kapitel dargelegt. Dabei wird aus abgeschlossenen und laufenden Industrie- und Forschungsprojekten berichtet, (Zwischen-)Ergebnisse und Erfahrungen werden präsentiert.

Mit dem vorliegenden Buch und einer langen Reihe von wissenschaftlichen Beiträgen in hochkarätigen Fachzeitschriften und Konferenzen, auf die im Rahmen der Beiträge verwiesen wird, sowie ersten am Kompetenzzentrum fertiggestellten Dissertationen werden eine Vielzahl von Fragestellungen zum Thema der digitalen Transformation etablierter Geschäftsmodelle beantwortet. Die entsprechenden Ergebnisse wurden und werden in unterschiedlichen Praxisprojekten mit und für Industrieunternehmen angewendet. Das Ziel, einen Beitrag für das Schließen der oben genannten betriebswirtschaftlichen Forschungslücke zu leisten, ist damit grundsätzlich erreicht. Allerdings sind im Rahmen der wissenschaftlichen Arbeiten mindestens ebenso viele Fragen neu entstanden. Die betriebswirtschaftliche Forschung wird sich also in Zukunft mit den Auswirkungen der digitalen Transformation auf Geschäftsmodelle noch intensiver auseinandersetzen müssen. Es ist mehr als wahrscheinlich, dass sich rund um dieses Thema ein strukturierter und vor allem nachhaltiger Forschungsstrom innerhalb der Disziplin der Betriebswirtschaftslehre entwickelt. Die in den einzelnen Buchbeiträgen angesprochenen Forschungsfragen können letztlich in eine Forschungsagenda für die kommenden Jahre übersetzt werden. Das Bamberger Kompetenzzentrum für Geschäftsmodelle in der digitalen Welt wird auch in Zukunft Beiträge zur Umsetzung solch einer Forschungsagenda leisten und seine Aktivitäten weiter ausbauen.

Ohne die Unterstützung einer Reihe von Personen und Institutionen wäre dieses Buch nicht in der vorliegenden Form entstanden. Der Dank der Herausgeber gilt zunächst dem Fraunhofer Institut für Integrierte Schaltungen IIS und hier insbesondere Herrn Prof. Dr. Albert Heuberger in seiner Rolle als geschäftsführender Institutsleiter. Die dem Kompetenzzentrum vom Fraunhofer IIS zur Verfügung gestellten, nicht unbeträchtlichen finanziellen Mittel und das in die Bamberger Forscher gesetzte Vertrauen haben beflügelt und, so meinen wir, Ergebnisse generieren lassen, die sowohl für die Wissenschaft als auch für die Praxis von signifikanter Bedeutung sind. Unser Dank gilt auch der Otto-Friedrich-Universität Bamberg, die die Chancen einer engeren Kooperation mit der Fraunhofer Gesellschaft erkannt und die Gründung des Kompetenzzentrums in sehr unkomplizierter Weise unterstützt hat. Bedanken möchten wir uns auch bei den vielen Praxispartnern, die im Rahmen von Interviews, Befragungen und Projekten zur Verfügung standen, uns an ihren Erfahrungen und Erkenntnissen haben teilhaben lassen und in einigen Fällen auch als Co-Autoren aktiv waren. In einer Zeit des intensiven Wandels, in der die Industrie von Forschern zum Thema Digitalisierung geradezu belagert wird, ist dies keine Selbstverständlichkeit und kann den Unternehmen und ihren Vertretern gar nicht hoch genug angerechnet werden. Schlussendlich gebührt unser Dank aber vor allem auch den wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an den verschiedenen Professuren und an der Bamberger Fraunhofer-Gruppe. Sie sind letztlich diejenigen, die zusammen mit uns die inhaltlichen Beiträge generiert und damit maßgeblich den Erfolg des Kompetenzzentrums generiert haben. Uns, den Herausgebern, bleibt nun noch, den Lesern aus der Wirtschaftspraxis und der Wissenschaft eine spannende Lektüre zu wünschen. Für weitergehende Fragen stehen wir und die Autoren der einzelnen Beiträge sehr gerne zur Verfügung.

Wolfgang Becker

Brigitte Eierle

Alexander Fliaster

Björn Ivens

Alexander Leischnig

Alexander Pflaum

Eric Sucky

Bamberg

im März 2018

Vorwort Fraunhofer IIS

Die Kompetenzen der Fraunhofer Gesellschaft als Einrichtung der angewandten Forschung in den Bereichen Technik und Naturwissenschaft sind weithin anerkannt. mp3 und andere Innovationen zeigen die Innovationskraft der Gesellschaft und insbesondere des Fraunhofer Instituts für Integrierte Schaltungen IIS in hervorragender Weise. Zentrale Zielsetzung eines Instituts der Fraunhofer Gesellschaft ist es, Ergebnisse der Grundlagenforschung in enger Kooperation mit Universitäten weiterzuentwickeln und für Unternehmen transferierbar und anwendbar zu machen. Das Fraunhofer Institut für Integrierte Schaltungen tut dies für Audio- und Medientechnologien einerseits sowie für kognitive Sensorsysteme andererseits. Kognition umfasst die Gesamtheit aller Prozesse, die mit Wahrnehmen und Erkennen zu tun haben. Das Institut entwickelt in diesem Zusammenhang intelligente Sensoren, drahtlose Kommunikationssysteme für den Transport von Daten, Verfahren der Datenanalyse und der künstlichen Intelligenz und seit einiger Zeit auch datengetriebene Services und Geschäftsmodelle. Anwendungsbereiche sind die Mobilität von Morgen, das Internet der Dinge, die künstliche Nachbildung des menschlichen Sensoriums, Materialprüfung sowie das Management von Versorgungsstrukturen. Mit der Gründung der Fraunhofer Arbeitsgruppe für Supply Chain Services SCS vor inzwischen mehr als 20 Jahren in Nürnberg hat das Institut das eigene Profil um Kompetenzen im Bereich der betriebswirtschaftlichen Logistik, der Wirtschaftsinformatik und der mathematischen Optimierung erweitert. In den vergangenen Jahren ist die Nürnberger Arbeitsgruppe stetig und erfolgreich gewachsen und zählt heute als einer von sieben Bereichen zu einem festen Bestandteil des Instituts.

Die zunehmende Digitalisierung der Wirtschaft stellt allerdings nicht nur Industrieunternehmen, sondern auch die Forschung im Allgemeinen, in unserem Fall die Fraunhofer Arbeitsgruppe SCS im Besonderen, vor neue Herausforderungen. Geschäftsmodelle und Wertschöpfungssysteme verändern sich mit dem Einsatz von Technologien wie Cloud und Mobile Computing, Data Analytics und nicht zuletzt dem Internet der Dinge grundlegend. Die erfolgreiche Entwicklung und Implementierung solcher Technologien erfordert neben technischen vor allem auch tiefe betriebswirtschaftliche Kernkompetenzen. Vor diesem Hintergrund hat sich das Fraunhofer IIS bereits vor Jahren entschieden, in Zusammenarbeit mit der Otto-Friedrich-Universität Bamberg ein Kompetenzzentrum für Geschäftsmodelle in der digitalen Welt aufzubauen. Zielsetzung dieses Kooperationsprojektes ist es, Modelle, Vorgehensweisen, Methoden und Werkzeuge für die Transformation produktorientierter Geschäftsmodelle in die entsprechenden datengetriebenen Pendants zu entwickeln und diese in Praxisprojekten zu evaluieren und kontinuierlich zu verbessern. Nachdem mit dem an der sozial- und wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Bamberg angesiedelten Lehrstuhl für Supply Chain Management bereits intensive Kooperationsbeziehungen bestanden, war es ein logischer nächster Schritt, diese Kooperation zu erweitern. Sieben Lehrstühle bzw. Professuren des Fachbereichs Betriebswirtschaftslehre, die in Summe wichtige Funktionen im Unternehmen abbilden, konnten für das gemeinsame Projekt gewonnen werden. Es wurden sich ergänzende Themen und Fragestellungen festgelegt, deren Bearbeitung bzw. Beantwortung im Zusammenhang mit der Digitalisierung eine wichtige Rolle spielen.

Mit dem vorliegenden Band und den dazugehörigen, im Laufe der letzten Jahre entstandenen Beiträgen in Fachzeitschriften und auf Konferenzen wird ein großer Teil der ursprünglichen Fragestellungen beantwortet. Aus Sicht des Fraunhofer IIS ist das angestrebte Ziel der Kooperation erreicht worden. Die im Buch präsentierten Ergebnisse bilden in Summe eine hervorragende Basis für anwendungsorientierte Kooperationsprojekte mit Industrieunternehmen. Weitere Forschungsfragen, die in Zukunft durch die Wissenschaft beantwortet werden müssen, wurden aufgeworfen. Durch die Veröffentlichungen und nun auch das Buch haben das Kompetenzzentrum, die Otto-Friedrich-Universität Bamberg, das Fraunhofer IIS und darüber hinaus auch die Europäische Metropolregion Nürnberg im Zusammenhang mit der betriebswirtschaftlichen Forschung zur digitalen Transformation der Wirtschaft deutlich an Sichtbarkeit gewonnen. Die Kombination von betriebswirtschaftlichen und technischen Kompetenzen in der Region ist ein echter Wettbewerbsvorteil, wenn nicht sogar ein Alleinstellungsmerkmal. Im Rahmen des Projekts ist darüber hinaus ein Netzwerk an Forschungspartnern und Industrieunternehmen entstanden, das von allen Beteiligten geschätzt wird. Ohne die unermüdliche Arbeit der beteiligten Professorinnen und Professoren und ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an den einzelnen Lehrstühlen sowie den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der in Bamberg angesiedelten Fraunhofer-Forschergruppe für Geschäftsmodelle wäre dieses Ziel nicht erreicht worden. Ihnen gilt mein Dank. Ich wünsche dem Kompetenzzentrum für Geschäftsmodelle auch in Zukunft viel Erfolg und den Lesern des Buchs viel Spaß und einen hohen Erkenntnisgewinn.

Geschäftsführender Institutsleiter

Fraunhofer IIS

Prof.Dr. Albert Heuberger

Erlangen

im März 2018

Inhaltsverzeichnis

Teil I Einführung: Geschäftsmodelle in der digitalen Welt

1 Begriff der Digitalisierung – Extension und Intension aus betriebswirtscha​ftlicher Perspektive 3

Wolfgang Becker und Alexander Pflaum

1.​1 Einleitung 4

1.​2 Historische Einordnung 4

1.​3 Begriffsbestimmu​ng 7

1.​4 Schlussbetrachtu​ng 10

Literatur 10

2 Digitale Transformation von Geschäftsmodelle​n – Ein konzeptioneller Bezugsrahmen 15

Wolfgang Becker

2.​1 Einleitung 16

2.​2 Begriffliche Grundlagen 17

2.​2.​1 Geschäftsmodell 18

2.​2.​2 Digitalisierung 24

2.​3 Bezugsrahmen für das Digitalisierungs​-Management 25

2.​3.​1 Begriff und Funktionsweise eines Bezugsrahmens 25

2.​3.​2 Darstellung des Bezugsrahmens für das Digitalisierungs​-Management 26

2.​3.​3 Forschungsfelder​ des Digitalisierungs​-Managements 28

2.​4 Schlussbetrachtu​ng 29

Literatur 30

Teil II Strategische Perspektiven

3 Die Balanced Scorecard als Instrument zur Entwicklung und Implementierung von Digitalisierungs​strategien 37

Wolfgang Becker, Felix Schuhknecht und Tim Botzkowski

3.​1 Einführung 38

3.​2 Einordnung der Digitalisierung als Strategie 39

3.​2.​1 Strategiedefinit​ion und -merkmale 39

3.​2.​2 Typologisierung von Strategien 42

3.​2.​3 Digitalisierungs​strategien in der Wissenschaft 43

3.​3 Ganzheitliche Betrachtung 45

3.​3.​1 Der Managementprozes​s als Grundlage 46

3.​3.​2 Strategieprozess​ 47

3.​4 Balanced Scorecard 48

3.​4.​1 Entwicklung von Digitalisierungs​strategien mithilfe der Balanced Scorecard 49

3.​4.​2 Implementierung von Digitalisierungs​strategien mithilfe der Balanced Scorecard 50

3.​5 Fazit 52

Literatur 53

4 Von der Pipeline zur Plattform – Strategische Implikationen für das Unternehmen 57

Alexander Pflaum und Christoph Klötzer

4.​1 Vom produktorientier​ten zum datengetriebenen​ Unternehmen 58

4.​2 Denkrahmen für die digitale Transformation 59

4.​3 Digitale Transformation 61

4.​3.​1 Das produktorientier​te Unternehmen als Startpunkt 61

4.​3.​2 Der Transformationsp​rozess 61

4.​3.​3 Das datengetriebene Unternehmen als Endpunkt 64

4.​4 Zur strategischen Bedeutung digitaler Plattformen 65

4.​5 Strategische Fragestellungen und Implikationen 68

4.​6 Zusammenfassung und Ausblick 72

Literatur 73

5 Die Rolle des Controllings im Rahmen der Digitalisierung – Funktionen, Aufgaben und Instrumente 75

Wolfgang Becker und Matthias Nolte

5.​1 Einleitung 76

5.​2 Wertschöpfungsor​ientiertes Controlling 76

5.​3 Objektfeld Digitalisierung 78

5.​3.​1 Der Prozess der digitalen Transformation 78

5.​3.​2 Controlling der Digitalisierung 79

5.​3.​3 Informationsfunk​tion des Controllings 80

5.​3.​4 Abstimmungsfunkt​ion des Controllings 82

5.​3.​5 Lokomotionsfunkt​ion des Controllings 83

5.​4 Rolle und Kompetenzen des Controllings 85

5.​5 Fazit 86

Literatur 86

6 Entscheidungskom​petenzen für Digitalisierungs​-Entscheidungen:​ Zum gegenwärtigen Stand der Dynamic Capabilities-Forschung 91

Wolfgang Becker, Felix Schuhknecht, Meike Stradtmann und Tim Botzkowski

6.​1 Einleitung 92

6.​2 Grundlagen 93

6.​2.​1 Begriffliche Grundlagen 93

6.​2.​2 Kompetenzorienti​erter Managementansatz​ als Verbindung der Markt- und Ressourcenperspe​ktive 95

6.​3 Status Quo 95

6.​3.​1 Methodik 95

6.​3.​2 Konzeptionelle Forschungsbeiträ​ge 97

6.​3.​3 Qualitative Forschungsbeiträ​ge 99

6.​3.​4 Quantitative Forschungsbeiträ​ge 101

6.​3.​5 Zwischenfazit 104

6.​4 Entscheidungskom​petenzmodell 104

6.​4.​1 Systematisierung​ der Entscheidungskom​petenz 104

6.​4.​2 Bestandteile 105

6.​4.​2.​1 Dürfen 105

6.​4.​2.​2 Wollen 106

6.​4.​2.​3 Können 107

6.​4.​2.​4 Wissen 107

6.​4.​3 Operationalisier​ung 109

6.​4.​4 Kompetenzkatalog​ 111

6.​4.​4.​1 Dürfen 111

6.​4.​4.​2 Wollen 112

6.​4.​4.​3 Können 113

6.​4.​4.​4 Wissen 115

6.​5 Schlussbetrachtu​ng 116

Literatur 117

7 Kundengetriebene​ Innovation und Digitalisierung 123

Michael Kolloch und Fabian Reck

7.​1 Einleitung 124

7.​2 Besonderheiten digitaler Innovationen und resultierende Herausforderunge​n 126

7.​3 Kundengetriebene​ Innovation im digitalen Kontext – Das 5 A-Modell 130

7.​3.​1 A1 – Akzeptanz 132

7.​3.​2 A2 – Attraktivität 133

7.​3.​3 A3 – Affektion 135

7.​3.​4 A4 – Aktualität 137

7.​3.​5 A5 – Anpassung 138

7.​4 Fazit 140

Literatur 141

8 „Play to win versus „Play it safe 145

Fabian Reck und Alexander Fliaster

8.​1 Einleitung 146

8.​2 Eigenschaften eines innovationsförde​rlichen Partnerportfolio​s 147

8.​3 Aufbau und Entwicklung von Partnerportfolio​s 150

8.​3.​1 Hindernisse beim Aufbau innovationsförde​rlicher Partnerportfolio​s 152

8.​3.​2 Ungleichgewichte​ in der Zusammensetzung von Partnerportfolio​s bei Innovationskoope​rationen 153

8.​3.​3 „Play to win- und „Play it safe-Portfolios 156

8.​4 Fazit und Handlungsempfehl​ungen 160

Literatur 163

9 Geschäftsprozess​management in Wertschöpfungsne​tzwerken – Herausforderunge​n vor dem Hintergrund der Digitalisierung 167

Wolfgang Becker, Alexander Burggraf und Maike Martens

9.​1 Einführung 168

9.​2 Wertschöpfungsne​tzwerke 169

9.​2.​1 Begriff und Merkmale von Wertschöpfungsne​tzwerken 169

9.​2.​2 Netzwerkstruktur​en 172

9.​2.​3 Abgrenzung analoge und digitale Wertschöpfungsne​tzwerke 174

9.​3 Grundlagen Geschäftsprozess​management 175

9.​3.​1 Definition Geschäftsprozess​e 175

9.​3.​2 Definition Geschäftsprozess​management 178

9.​4 Geschäftsprozess​management in Wertschöpfungsne​tzwerken im Kontext der Digitalisierung 180

9.​4.​1 Herausforderunge​n 181

9.​4.​2 Weiterentwicklun​g der unternehmensüber​greifenden Zusammenarbeit im Geschäftsprozess​management 183

9.​5 Schlussbetrachtu​ng 186

Literatur 186

10 Digitale Transformation der Logistik – Wie verändern neue Geschäftsmodelle​ die Branche?​ 191

Eric Sucky und Björn Asdecker

10.​1 Einleitung 192

10.​2 Digitale Transformation von Geschäftsmodelle​n 195

10.​2.​1 Digitalisierung und digitale Transformation 195

10.​2.​2 Vom Geschäftsmodell zum digitalen Geschäftsmodell 196

10.​3 Geschäftsmodelle​ in der Logistik 197

10.​3.​1 Logistikoutsourc​ing 198

10.​3.​2 Vom 1PL-Provider zum 4PL-Provider 200

10.​4 Digitale Transformation in der Logistik 201

10.​4.​1 Sinkende Markteintrittsba​rrieren und Anstieg von Logistik-Startups 201

10.​4.​2 Verändertes Wettbewerbsumfel​d für Logistikunterneh​men 204

10.​4.​3 Von der Frachtenbörse zum digitalen 4PL 207

10.​5 Schlussbetrachtu​ng 209

Literatur 209

11 From Big Data to Smart Data – Problemfelder der systematischen Nutzung von Daten in Unternehmen 213

Steffen Wölfl, Alexander Leischnig, Björn Ivens und Daniel Hein

11.​1 Einleitung 214

11.​2 Die systematische Verarbeitung und Nutzung von Daten in Unternehmen 215

11.​3 Informationslebe​nszyklus und Problemfelder der organisationalen​ Datenverarbeitun​g 217

11.​3.​1 Die Informationslebe​nszyklusperspekt​ive 217

11.​3.​2 Problemfelder der organisationalen​ Datenverarbeitun​g 219

11.​4 Implikationen und Schlussbetrachtu​ng 224

11.​4.​1 Implikationen für die organisationale Datennutzung 225

11.​4.​2 Schlussbetrachtu​ng 227

Literatur 228

12 Digitalisierung als Element der Geschäftsmodelli​nnovation 233

Patrick Ulrich und Alexandra Fibitz

12.​1 Einleitung 234

12.​2 Grundlagen und Begriffsdefiniti​on 234

12.​2.​1 Digitalisierung 234

12.​2.​2 Geschäftsmodelli​nnovationen 236

12.​3 Digitalisierung als Schlüsselfaktor der Geschäftsmodelli​nnovation 237

12.​3.​1 Digitalisierung im Rahmen von Geschäftsmodelli​nnovationen 238

12.​3.​2 Literaturüberbli​ck 239

12.​4 Ausgewählte empirische Erkenntnisse 241

12.​4.​1 Digitalisierung und deren Einfluss auf das Verständnis von Strategie und Geschäftsmodelli​nnovation 242

12.​4.​2 Digitalisierung und deren Einfluss auf die Hemmnisse für Geschäftsmodelli​nnovationen 242

12.​4.​3 Digitalisierung und deren Einfluss auf die Erfolgswirkung von Geschäftsmodelli​nnovationen 243

12.​5 Diskussion und Ausblick 244

Literatur 245

13 Aufbau von Kooperationen mit Start-ups – eine mittelstandsgere​chte Alternative zu Geschäftsmodelli​nnovationen?​ 249

Wolfgang Becker, Patrick Ulrich und Meike Stradtmann

13.​1 Einleitung 250

13.​2 Grundlagen 252

13.​2.​1 Geschäftsmodelli​nnovationen 252

13.​2.​2 Kooperationen als strategische Alternative 254

13.​2.​3 Start-up Unternehmen 257

13.​3 Strategische Bedeutung von Kooperationen mit Start-up Unternehmen 260

13.​3.​1 Besonderheiten und gegenwärtige Herausforderunge​n mittelständische​r Unternehmen 260

13.​3.​2 Kooperationen mit Start-up Unternehmen als Strategie für mittelständische​ Unternehmen 263

13.​4 Ausgewählte empirische Erkenntnisse 265

13.​4.​1 Motivlage mittelständische​r Unternehmen 265

13.​4.​2 Wettbewerbsrelev​anz und sonstige Nutzenaspekte 267

13.​4.​3 Auswirkungen auf mittelständische​ Geschäftsmodelle​ 269

13.​5 Diskussion 271

13.​6 Schlussbetrachtu​ng und Ausblick 272

Literatur 274

14 Dynamic Capabilities-bezogene Fähigkeiten von Internet of Things-Lösungsintegrato​ren in Business Ecosystems in der digitalen Welt 281

Mashood Ahmad

14.​1 Einleitung 282

14.​2 Der Resource-Based View und seine Erweiterung zum Dynamic Capabilities View 284

14.​2.​1 Resource-Based View 284

14.​2.​2 Dynamic Capabilities View 285

14.​2.​2.​1 DC-Klassen 286

14.​2.​2.​2 Sensing 286

14.​2.​2.​3 Seizing 286

14.​2.​2.​4 Transforming 286

14.​3 Dynamic Capabilities bezogene Fähigkeiten von Internet of Things-Lösungsintegrato​ren 287

14.​4 Methodik 289

14.​5 Ergebnisse 292

14.​6 Ergebnisdiskussi​on und Fazit 294

Literatur 297

Teil III Operative Perspektiven

15 Business Digitization – Ein Meta-Review 303

Alexander Leischnig, Björn Ivens, Steffen Wölfl und Daniel Hein

15.​1 Einführung 304

15.​2 Das Konzept der Business Digitization 305

15.​3 Bibliometrische Analyse der bisherigen Forschung zu Business Digitization 307

15.​3.​1 Vorgehensweise 307

15.​3.​2 Ergebnisse 308

15.​4 Diskussion 313

Literatur 314

16 Auswirkungen der Digitalisierung auf das Geschäftsmodell mittelständische​r Unternehmen:​ Eine unternehmensgröß​en-, branchen- und geschäftsmodellt​ypabhängige Analyse 319

Wolfgang Becker und Tim Botzkowski

16.​1 Einleitung 320

16.​2 Elemente des Geschäftsmodells​ 321

16.​3 Charakteristika der Probanden und Analyseeinheiten​ 326

16.​3.​1 Charakteristika der Probanden 326

16.​3.​1.​1 Datenerhebung 326

16.​3.​1.​2 Unternehmensanga​ben 327

16.​3.​2 Bildung der Cluster 329

16.​3.​2.​1 Unternehmensgröß​e 330

16.​3.​2.​2 Branche 331

16.​3.​2.​3 Geschäftsmodellt​yp 331

16.​4 Empirische Erkenntnisse 333

16.​4.​1 Deskriptive Erkenntnisse 333

16.​4.​2 Mittelwertvergle​iche der Analyseeinheiten​ 335

16.​5 Schlussbetrachtu​ng 338

Literatur 338

17 Die Implementierung des digitalen Customer Relationship Managements – Erfolgsfaktoren, Hemmnisse und Entwicklungsopti​onen 341

Daniel Hein, Björn Ivens, Alexander Leischnig und Steffen Wölfl

17.​1 Einleitung 342

17.​2 Die Implementierung von CRM 343

17.​2.​1 Grundlagen des Customer Relationship Managements 343

17.​2.​2 Erfolgsfaktoren und Barrieren 347

17.​2.​2.​1 CRM aus organisationaler​ Perspektive 347

17.​2.​2.​2 CRM-Implementierung als Kulturwandelproj​ekt 350

17.​2.​2.​3 CRM-Implementierung als Technologieproje​kt 351

17.​3 Entwicklungsopti​onen für digitales CRM 353

17.​3.​1 Big Data Analytics und künstliche Intelligenz 353

17.​3.​2 Potenziale in CRM 354

17.​3.​3 Managementbezoge​ne Implikationen 355

Literatur 356

18 Rolle des Chief Digital Officer (CDO) im Rahmen der digitalen Transformation von Unternehmen 361

Wolfgang Becker und Oliver Schmid

18.​1 Der Chief Digital Officer (CDO) und die digitale Transformation von Unternehmen 362

18.​1.​1 Begriff des Chief Digital Officer 362

18.​1.​2 Abgrenzung zu anderen C-Levels 363

18.​2 Theoretische Fundierung 365

18.​3 Forschungsmethod​ik und Datenanalyse 366

18.​3.​1 Forschungskonzep​tion 366

18.​3.​2 Charakterisierun​g der Probanden 367

18.​3.​3 Datenerhebung und -analyse 368

18.​4 Ergebnisdarstell​ung 369

18.​4.​1 CDO-Bereich 369

18.​4.​1.​1 Organisationsstr​uktur 369

18.​4.​1.​2 Größe des CDO-Bereichs 370

18.​4.​1.​3 Mitarbeiter-Kompetenzen 370

18.​4.​1.​4 Zusammenarbeit mit externen Beratern 371

18.​4.​2 Rolle des CDO 372

18.​4.​2.​1 Verantwortlichke​iten 372

18.​4.​2.​2 Pflichten und Rechte 373

18.​4.​2.​3 Funktions- und Aufgabengebiete 374

18.​4.​2.​4 Bisherige Veränderung der Rolle des CDO 375

18.​5 Diskussion 376

18.​6 Schlussbetrachtu​ng 377

18.​6.​1 Implikationen für Forschung und Praxis 377

18.​6.​2 Limitationen und zukünftige Forschungsbereic​he 377

Literatur 378

19 Cyber-Physical Systems (CPS) als technologische Basis einer digitalen Supply Chain der Zukunft 381

Christoph Klötzer und Alexander Pflaum

19.​1 Einführung 382

19.​2 Cyber-Physical Systems im Kontext der Digitalisierung 383

19.​3 Problemlösungsbe​iträge von Cyber-Physical Systems 387

19.​4 Relevante Forschungsfragen​ und mögliche Implikationen zukünftiger Forschung 391

19.​5 Zusammenfassung und Fazit 393

Literatur 395

20 Ökosystembezogen​e Implementierungs​empfehlungen für Internet-der-Dinge-Lösungen 397

Marcel Papert

20.​1 Einleitung 398

20.​2 Grundlagen 399

20.​3 Methodik 403

20.​4 Implementierungs​empfehlungen für Internet-der-Dinge-Lösungen 405

20.​5 Schlussbetrachtu​ng 410

Literatur 411

21 Die Abbildung der Digitalisierung in der externen Finanzberichters​tattung von kapitalmarktorie​ntierten Unternehmen in Deutschland 415

Brigitte Eierle, Andreas Kreß und Florian Ther

21.​1 Einleitung – Digitalisierungs​strategien kapitalmarktorie​ntierter Unternehmen 416

21.​2 Die Digitalisierung als Herausforderung für die Rechnungslegung 418

21.​3 Digitalisierungs​strategien aus Sicht der externen Rechnungslegung 421

21.​4 Empirisch-deskriptive Analyse 424

21.​4.​1 Datenerhebung und Stichprobenzusam​mensetzung 424

21.​4.​2 Vorgehensweise und Annahmen 425

21.​4.​3 Ergebnisse der Untersuchung 425

21.​5 Zusammenfassung und Schlussfolgerung​ 431

Literatur 432

22 Die Abbildung der Digitalisierung in der handelsrechtlich​en Finanzberichters​tattung nicht kapitalmarktorie​ntierter Unternehmen in Deutschland 435

Brigitte Eierle, Florian Ther und Andreas Kreß

22.​1 Immaterielles Vermögen als Ausdruck der Digitalisierung unternehmerische​r Geschäftsmodelle​ 436

22.​2 Die Digitalisierung im Kontext der handelsrechtlich​en Finanzberichters​tattung 438

22.​2.​1 Herausforderunge​n für die handelsrechtlich​e Finanzberichters​tattung im Zuge der voranschreitende​n Digitalisierung 438

22.​2.​2 Investitionen in digitalisierte Lösungen und deren Abbildung im handelsrechtlich​en Abschluss 440

22.​2.​2.​1 Digitalisierung durch eigene Forschungs- und Entwicklungsproj​ekte 441

22.​2.​2.​2 Digitalisierung durch den Zukauf externer Lösungen 442

22.​2.​2.​3 Digitalisierung durch Unternehmensakqu​isitionen 442

22.​2.​2.​4 Digitalisierung durch die Modifikation materiellen Vermögens 443

22.​2.​2.​5 Vertragliche Nutzung digitaler Leistungen und Produkte 444

22.​3 Empirisch-deskriptive Analyse 446

22.​3.​1 Datenerhebung und Stichprobe 446

22.​3.​2 Ergebnisse der deskriptiven Untersuchung 447

22.​4 Zusammenfassung 452

Literatur 454

23 Literaturanalyse​ zum Stand der Nutzung von elektronischen Beschaffungsaukt​ionen 459

David Karl

23.​1 Einleitung und Problemstellung 460

23.​2 Grundlagen zu elektronischen Beschaffungsaukt​ionen 461

23.​2.​1 Elektronische Beschaffung 461

23.​2.​2 Elektronische Beschaffungsaukt​ionen 462

23.​3 Systematische Literaturanalyse​ 463

23.​3.​1 Methodische Vorgehensweise 463

23.​3.​2 Metaforschung zu Beschaffungsaukt​ionen 464

23.​3.​3 Literaturanalyse​ 465

23.​4 Aktueller Stand der Nutzung 466

23.​4.​1 Ergebnisse der systematischen Literaturanalyse​ 466

23.​4.​2 Ergebnisse weiterer Studien zum Nutzungsgrad 467

23.​5 Zusammenfassung 469

Literatur 470

24 Nachhaltigkeitsa​spekte im Kontext von Digitalisierung und Industrie 4.​0 475

Immanuel Zitzmann, David Karl und Simon Hirschner

24.​1 Einleitung und Problemstellung 476

24.​2 Verständnis von Digitalisierung, Industrie 4.​0 und Nachhaltigkeit 477

24.​2.​1 Digitalisierung und Industrie 4.​0 477

24.​2.​2 Aspekte und Operationalisier​ungen der Nachhaltigkeit 478

24.​3 Literaturübersic​ht zu den Potenzialen und Herausforderunge​n von Industrie 4.​0 für nachhaltiges Wirtschaften 480

24.​4 Einschätzungen aus der Unternehmensprax​is 482

24.​4.​1 Erhebungsmethode​ und betrachtete Fallbeispiele 482

24.​4.​2 Einschätzungen der Gesprächspartner​ 485

24.​5 Schlussbetrachtu​ng 487

Literatur 488

25 Ökonomische Risiken von Industrie 4.​0 493

Wolfgang Becker, Meike Stradtmann, Tim Botzkowski, Laura Böttler, Kai-Ingo Voigt, Julian M. Müller und Johannes W. Veile

25.​1 Einleitung 494

25.​2 Grundlagen 496

25.​2.​1 Industrie 4.​0 496

25.​2.​2 Risiken im Kontext von Industrie 4.​0 498

25.​2.​3 Zwischenfazit 499

25.​3 Methodische Vorgehensweise 500

25.​3.​1 Forschungsdesign​ und Forschungsmethod​ik 501

25.​3.​2 Durchführung und Aufbau der Interviews 502

25.​3.​3 Qualitative Inhaltsanalyse 503

25.​4 Ökonomische Risiken in der Praxis 504

25.​4.​1 ROI/​Budget/​Profitabilität 505

25.​4.​2 Wettbewerb 507

25.​4.​3 Geschäftsmodelli​nnovation 508

25.​4.​4 Kundenorientieru​ng 509

25.​4.​5 Abhängigkeit 510

25.​5 Schlussbetrachtu​ng und Ausblick 510

Literatur 512

26 Industrie 4.​0 – Risiken für kleine und mittlere Unternehmen 517

Kai-Ingo Voigt, Julian M. Müller, Johannes W. Veile, Wolfgang Becker und Meike Stradtmann

26.​1 Einleitung und Problemstellung 518

26.​2 Theoretischer Hintergrund 519

26.​2.​1 Industrie 4.​0 519

26.​2.​2 Nachhaltigkeit 520

26.​3 Stand der Forschung 521

26.​4 Methodik 522

26.​5 Empirische Ergebnisse 527

26.​6 Zusammenfassung, kritische Würdigung und Ausblick 533

Literatur 534

27 Digitale Transformation der Beschaffung am Beispiel der deutschen Automobilindustr​ie 539

David Karl, Eric Sucky und Alina Klatt

27.​1 Einleitung und Problemstellung 540

27.​2 Beschaffung in der Automobilindustr​ie 541

27.​2.​1 Beschaffung und Einkauf 541

27.​2.​2 Automobilindustr​ie in Deutschland 542

27.​3 Digitale Transformation der Beschaffung 542

27.​4 Praxiseinschätzu​ngen 547

27.​4.​1 Beschreibung der Stichprobe und Methodik 547

27.​4.​2 Begriffsverständ​nis „Digitale Transformation der Beschaffung" 548

27.​4.​3 Zukünftige Rolle und Aufgaben des Einkäufers 549

27.​4.​4 Potenziale und Herausforderunge​n 550

27.​4.​5 Lieferanteninteg​ration 551

27.​4.​6 Expertenbewertun​g einiger literaturbasiert​er Aussagen zur digitalen Transformation 551

27.​5 Zusammenfassung 554

Literatur 555

Teil IV Praxiserfahrungen und Best Practice

28 Geschäftsmodelle​ für ein unternehmensüber​greifendes und plattformbasiert​es C-Teile Management 561

Elena Goldmann, Mario Graßy und Horst Neumann

28.​1 Intelligente Produkte und datenbasierte Dienstleistung ermöglichen neue Geschäftsmodelle​ 562

28.​2 Kurzvorstellung des Forschungsprojek​tes „DProdLog" 563

28.​3 Methodisches Vorgehen bei der Geschäftsmodelle​ntwicklung 565

28.​4 Ergebnisse der Dienstleistungse​ntwicklung 567

28.​5 Ergebnisse der Entwicklung plattformbasiert​er Geschäftsmodelle​ 569

28.​5.​1 Ergebnisse der Geschäftsmodelle​ntwicklung aus Sicht eines IT-Dienstleisters/​Plattformanbiete​rs 569

28.​5.​2 Ergebnisse der Geschäftsmodelle​ntwicklung aus Sicht eines C-Teile Lieferanten 571

28.​6 Abschlussbetrach​tung 573

Literatur 574

29 Digitalisierung von Hochschulen:​ Masterbewerbung an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg 577

Tim Kipphan

29.​1 Einleitung 578

29.​2 Digitalisierung an der Universität Bamberg 578

29.​3 Einführung und Vorteile einer digitalen Masterbewerbung 580

29.​3.​1 Bisheriger Prozess auf Basis analoger Masterbewerbunge​n 580

29.​3.​2 Digitalisierung der Masterbewerbunge​n 581

29.​4 Quellen 585

30 Identifikation von Anwendungspotenz​ialen für Industrie 4.​0 durch strategisches Roadmapping – ein Beispiel aus der Elektroindustrie​ 587

Bernd Kempa, Alexander Pflaum und Victor Naumann

30.​1 Industrie 4.​0 als Potenzial für Unternehmen 588

30.​2 Die Maschinenfabrik Reinhausen GmbH als innovatives Unternehmen 590

30.​3 Methodische Vorgehensweise für die Entwicklung einer strategischen Industrie 4.​0 Roadmap 590

30.​3.​1 Zielsetzung des strategischen Roadmappings und Vorgehensweise in der MR 590

30.​3.​2 Charakterisieren​der Denkrahmen Industrie 4.​0 592

30.​3.​3 Multikriterielle​s Bewertungsschema​ der Industrie 4.​0 Ideen 594

30.​4 Die strategische Industrie 4.​0 Roadmap der Maschinenfabrik Reinhausen 594

30.​4.​1 Übersicht der Ergebnisse 594

30.​4.​2 Beispiel Industrie 4.​0 Projekt 598

30.​5 Erfolgsfaktoren und kritischer Rückblick 599

Literatur 600

31 Geschäftsmodelli​nnovation eines mittelständische​n Behälterherstell​ers:​ Einblicke in die Anforderungsphas​e 603

Esther Schulz und Andreas Sachs

31.​1 Herausforderunge​n und neue Lösungsansätze im Sonderladungsträ​germarkt 604

31.​2 Zentrale Aspekte bei der Anforderungsanal​yse innerhalb einer Geschäftsmodelli​nnovation 605

31.​2.​1 Geschäftsmodelli​nnovation 605

31.​2.​2 Anforderungsanal​yse und dazugehörige Aktivitäten 606

31.​3 Fallbeispiel eines Ladungsträgerher​steller in der Automobilindustr​ie 607

31.​3.​1 Kurzvorstellung des Forschungsprojek​ts iSLT.​NET 607

31.​3.​2 SWOT Analyse – Zusammenführung der internen und externen Unternehmens- bzw.​ Umweltanalyse 608

31.​3.​2.​1 Interne Analyse 609

31.​3.​2.​2 Externe Analyse 609

31.​3.​2.​3 Strategieableitu​ng durch die Kombination aus interner und externer Analyse 610

31.​3.​3 Value Proposition Design- Verknüpfung von Kunden- und Anbietersicht 611

31.​3.​3.​1 Value Map des Anbieters 611

31.​3.​3.​2 Kundenprofil 612

31.​3.​4 Anforderungsleis​tungs-Matrix 614

31.​4 Abschlussbetrach​tung und Ausblick 615

Literatur 616

32 Der Weg zu datengetriebenen​ Geschäftsprozess​en 619

Philipp Gölzer und Patrick Cato

32.​1 Einleitung 620

32.​2 Überblick 620

32.​3 Fragestellungen 622

32.​3.​1 Themenfeld Strategie 622

32.​3.​2 Themenfeld Data Science 624

32.​3.​3 Themenfeld Data Lake 626

32.​3.​4 Themenfeld IT-Anwendungssystem​ 628

32.​3.​5 Themenfeld Organisation 628

32.​4 Fazit 630

Literatur 630

33 Der Blick fürs Ganze 633

Fabian Reck, Alexander Fliaster und Frederik von Saldern

33.​1 Einleitung 634

33.​2 Herausforderunge​n digitaler Innovationen aus der Ecosystemperspek​tive 636

33.​2.​1 Schlüsselakteure​ im Innovationsecosy​stem 637

33.​2.​2 Lokalisierung und Kategorisierung der Herausforderunge​n im Innovationsecosy​stem 639

33.​3 Innovationsecosy​steme beim 3D-Druck – Ein Branchen- und Anwendungsvergle​ich 641

33.​3.​1 Metallverarbeitu​ng 643

33.​3.​1.​1 Formenbau für Metallguss 643

33.​3.​1.​2 Fertigung von Hochleistungs- und Spezialbauteilen​ 643

33.​3.​2 Medizintechnik 646

33.​3.​2.​1 Individuelle Implantatfertigu​ng 647

33.​3.​2.​2 Point-of-Care Manufacturing 647

33.​3.​3 Automobilbau 648

33.​3.​3.​1 Serienproduktion​ von Komponenten und Einzelteilen 648

33.​3.​3.​2 Dezentrale Ersatzteilfertig​ung 649

33.​3.​4 Überblick und Handlungsempfehl​ungen 650

33.​4 Zusammenfassung 652

Literatur 653

34 Die Jahresabschlussp​rüfung in der Smart Factory 657

Stefan Groß

34.​1 Digitaltrends mit Relevanz für die Jahresabschlussp​rüfung 658

34.​2 Aktuelle Fragestellungen in der Smart Factory – Beispiele mit Relevanz für die Jahresabschlussp​rüfung 660

34.​3 Das digitale Ökosystem für die Jahresabschlussp​rüfung 661

35 Ausgestaltung der Arbeitswelt 4.​0 im mittelständische​n Bauunternehmen 665

Wolfgang Becker, Thomas Kuchejda und Eva Reitelshöfer

35.​1 Einleitung 666

35.​2 Grundlagen 667

35.​2.​1 Industrie und Arbeitswelt 4.​0 667

35.​2.​2 Bisherige Erkenntnisse 669

35.​3 Arbeitswelt 4.​0 im mittelständische​n Bauunternehmen 671

35.​3.​1 Besonderheiten mittelständische​r Unternehmen 671

35.​3.​2 Besonderheiten der Bauwirtschaft 673

35.​3.​3 Arbeitsweise vor Einführung von 4.​0-Themen 674

35.​3.​4 Umsetzung der Arbeitswelt 4.​0 im Bauunternehmen 675

35.​4 Diskussion 679

35.​5 Schlussbetrachtu​ng und kritische Würdigung 680

Literatur 681

36 Digitalisierung von Wertschöpfungske​tten end-to-end am Beispiel der Klemmleistenbest​ückung 685

Sebastian Durst und Christian Dülme

36.​1 Weidmüller als Anbieter und Anwender von Digitalisierungs​lösungen 686

36.​2 Herausforderunge​n im Schaltschrankbau​ im Zeitalter der Digitalisierung 686

36.​3 Fast Delivery Service für einbaufertige Klemmenleisten 688

36.​3.​1 Bisherige Wertschöpfungske​tte der Klemmleistenbest​ückung 689

36.​3.​2 Digitalisierte Wertschöpfungske​tte der Klemmleistenbest​ückung 690

36.​3.​3 Vorteile des Fast Delivery Service 691

36.​4 Resümee 691

Literatur 692

37 Die Bedeutung von End-to-End-Prozessen für die Digitalisierung im Finanzbereich 695

Christoph Wagner, Jan Georg Sodies, Tobias Meyer und Pascal Adam

37.​1 Digitalisierung im Finanzbereich 696

37.​2 Herausforderunge​n in Digitalisierungs​projekten im Finanzbereich großer Konzerne 698

37.​3 Potenziale der End-to-End-Prozessorientier​ung in Digitalisierungs​projekten 699

37.​3.​1 Definition End-to-End-Prozesse 699

37.​3.​2 Mit End-to-End-Prozessen zum integrierten Datenmodell 702

37.​3.​3 End-to-End-Prozesse als Landkarte eines funktionierenden​ Integrationsmana​gements 704

37.​3.​4 Eine gesamtheitliche Prozessoptimieru​ng auf Basis von End-to-End Prozessen 705

37.​4 Ausblick 708

Literatur 710

38 Die Königsdisziplin der Digitalisierung:​ Anwendungsfälle identifizieren und schnell umsetzen 713

Harald Kolbe und Eric Sucky

38.​1 Einleitung 714

38.​2 Digitale Transformation in der Flugzeugersatzte​illogistik 716

38.​3 Auf dem Weg zum Digital Warehouse 717

38.​3.​1 Automatisierung des Materialflusses durch den Einsatz moderner Lagertechnik 717

38.​3.​2 Automatisierung des Informationsflus​ses und Einführung von papierlosen Prozessen 719

38.​3.​3 Einsatz moderner Informationstech​nik 720

38.​3.​4 Einführung von Digitalen Assistenzsysteme​n zur Prozessunterstüt​zung 721

38.​3.​5 Mehrwertgenerier​ung durch Nutzung des Digitalen Schattens 722

38.​4 Schlussbetrachtu​ng 722

Literatur 723

39 Digitalisierung von Bestandsketten im Lieferantenmanag​ement 725

Sabine Ebner

39.​1 valantic – auf dem Weg zur digitalen Transformation 726

39.​2 Herausforderunge​n im Lieferantenmanag​ement 726

39.3 SaaS-Lösung Critical Chain Monitor 727

39.​3.​1 SaaS-Lösung für eine digitale kritische Lieferkette 727

39.3.2 Digitalisierung der Lieferkette im Critical Chain Monitor 728

39.3.3 Nutzen des Critical Chain Monitors 730

39.​4 Resümee 732

39.​5 Quellen 732

Erratum zu:​ Die Bedeutung von End-to-End-Prozessen für die Digitalisierung im Finanzbereich E1

Christoph Wagner, Jan Georg Sodies, Tobias Meyer und Pascal Adam

Teil IEinführung: Geschäftsmodelle in der digitalen Welt

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019

W. Becker et al. (Hrsg.)Geschäftsmodelle in der digitalen Welthttps://doi.org/10.1007/978-3-658-22129-4_1

1. Begriff der Digitalisierung – Extension und Intension aus betriebswirtschaftlicher Perspektive

Wolfgang Becker¹   und Alexander Pflaum²  

(1)

Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmensführung & Controlling, Otto-Friedrich-Universität Bamberg, Bamberg, Deutschland

(2)

Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Supply Chain Management, Otto-Friedrich-Universität Bamberg, Bamberg, Deutschland

Wolfgang Becker (Korrespondenzautor)

Email: [e-mail]

Alexander Pflaum

Email: [e-mail]

1.1 Einleitung

1.2 Historische Einordnung

1.3 Begriffsbestimmung

1.4 Schlussbetrachtung

Literatur

Zusammenfassung

Der Begriff der Digitalisierung hat sich in den letzten Jahrzehnten entscheidend manifestiert. Zwar wurde dieser terminologische Ausdruck maßgeblich im Rahmen der dritten industriellen Revolution geprägt, jedoch gehen seine Wurzeln bis ins frühe 18. Jahrhundert zurück. In diesem Zusammenhang erscheint es wenig zweckdienlich, die Digitalisierung lediglich als eine besondere Form der binären Kodierung zu reduzieren. Dieser kontroversen Problematik nimmt sich der vorliegende Beitrag an und versucht, unter Rückgriff auf eine historische Einordnung, eine zweck- und zielorientierte Definition abzuleiten, die den Ansprüchen der zeitgemäßen wissenschaftlichen und praxisorientierten Diskussion um die Digitalisierung gerecht wird und diese nachhaltig prägen soll.

Univ.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker

ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Inhaber des Lehrstuhls Unternehmensführung & Controlling und Mitglied des Direktoriums des Kompetenzzentrums für Geschäftsmodelle in der digitalen Welt an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg. Darüber hinaus leitet er als Wissenschaftlicher Direktor das Europäische Forschungsfeld für Angewandte Mittelstandsforschung (EFAM), das Forschungsfeld für Value Based Management sowie das Forschungsfeld für Digitale Geschäftsmodelle. Diese Themenfelder stellen auch seine Forschungsschwerpunkte dar. Professor Becker vertritt zudem das Fachgebiet Unternehmensführung & Controlling im berufsbegleitenden Online-Masterstudiengang Wirtschaftsinformatik (VAWi) der Universitäten Bamberg und Duisburg-Essen, im MBA Studiengang Business Management an der Universität Erlangen-Nürnberg und im Executive MBA-Programm der Johannes Gutenberg-Universität Mainz. Schließlich ist er Gründer, Gesellschafter und Beiratsvorsitzender der Scio GmbH Professor Dr. W. Becker in Erlangen, die der Wirtschaftspraxis Beratung auf dem Gebiet des integrierten Strategie- und Organisationsdesigns anbietet.

Prof. Dr. Alexander Pflaum

ist Experte für den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien in Wertschöpfungsprozessen. Seit über 20 Jahren ist Alexander Pflaum für das Fraunhofer-Institut für Integrierte Schaltungen IIS und deren Arbeitsgruppe für Supply Chain Services in unterschiedlichsten Funktionen tätig; u. a. als Leiter des Zentrums für Intelligente Objekte ZIO, der Abteilung Technologie und Supply Chain Management sowie der Forschergruppe Bamberg, die die Entwicklung von Geschäftsmodellen in der digitalen Welt erforscht und Unternehmen bei der Umsetzung im Geschäftsalltag unterstützt. Seit Oktober 2011 hat er darüber hinaus den Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Supply Chain Management, an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg inne. Im Mai 2016 wurde Alexander Pflaum zudem zum neuen Leiter der Fraunhofer-Arbeitsgruppe für Supply Chain Services SCS mit Standorten in Nürnberg und Bamberg berufen, deren Vision es ist, aus Daten Erfolg und Mehrwert für Unternehmen zu schaffen.

1.1 Einleitung

In der aktuellen Diskussion in Wissenschaft und Praxis erscheint der Begriff der Digitalisierung allgegenwärtig (Burmester und Gschwendter 2015; Gassman und Sutter 2016; Kollmann und Schmitt 2016; Becker et al. 2017). Auch in der politischen Diskussion bleibt die Digitalisierung nicht mehr unberücksichtigt. So stellte die deutsche Bundeskanzlerin Angela Merkel im Rahmen des Festaktes zur Eröffnung der CeBIT 2017 erneut die große wirtschaftliche und gesellschaftliche Bedeutung der Digitalisierung heraus (Merkel 2017).

Der Begriff der Digitalisierung wurde maßgeblich im Rahmen der dritten industriellen Revolution geprägt (Scheer und Wahlster 2012, S. 7 ff.), allerdings sind immer noch terminologische Unklarheiten festzustellen (Botzkowski 2017, S. 9). Die Begriffe Digitalisierung und digital sind in der wissenschaftlichen Diskussion nicht eindeutig belegt (Rossmann und Tangeman 2015, S. 162; Becker und Vogt 2015, S. 430; Schallmo 2016, S. 4). Auch in der unternehmerischen Praxis sind kontroverse Diskussionen zu konstatieren (Becker et al. 2013, S. 54 ff.). Allerdings stellt das Herbeiführen terminologischer Klarheit eine notwendige Voraussetzung jeglicher wissenschaftlicher Betätigung dar (Berger-Grabner 2013, S. 60). Die Bestimmung von Begriffen erfolgt auf dem Wege einer Ermittlung begriffskonstituierender Merkmale. Im Rahmen der Begriffsbestimmung erwerben Wissenschaftler eine relativ präzise Vorstellung vom Wesen und die Art des zu untersuchenden Phänomens bzw. des Sachverhaltes (Grochla 1978; Schanz 1988; Wolf 2011, S. 8).

Zielsetzung des vorliegenden Beitrages ist es, eine für die Wissenschaft und Unternehmenspraxis geeignete Definition des Begriffes der Digitalisierung zu offerieren. Die Definition dient vorrangig dazu, ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, um den komplexen Prozess der digitalen Transformation systematisierend und ordnend zu beleuchten. Zuvor erscheint jedoch eine kurze historische Einordnung der Digitalisierung in ihrer ursprünglichen Verwendung zweckdienlich. Im folgenden Abschn. 1.2 wird daher das Phänomen der Digitalisierung im Zeitverlauf näher beleuchtet. In Abschn. 1.3 erfolgt sodann eine Gegenüberstellung existierender Definitionen aus Wissenschaft und Praxis, die synthetisierend in der Ableitung der hier zu verwendenden Definition münden. In Abschn. 1.4 werden die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst.

1.2 Historische Einordnung

Um eine historische Betrachtung der Digitalisierung durchzuführen, erscheint es unerlässlich, den Begriff der Industrie 4.0 näher zu beleuchten und abzugrenzen, da diese nicht losgelöst voneinander betrachtet werden können.

Im Jahr 2006 fand der Begriff Industrie 4.0 auf dem ersten nationalen IT-Gipfel der deutschen Bundesregierung am Hasso-Plattner-Institut (HPI) seinen Ursprung, wo er alternativ als „integrated industry oder „advanced Manufacturing bezeichnet wurde (Köhler-Schulte 2015, S. 17). Die deutsche Bundesregierung war und ist bestrebt, das Ziel einer Steigerung der Qualität und der Wettbewerbsfähigkeit des IT-Standorts Deutschland v. a. im Hinblick auf den internationalen Wettbewerb zu erreichen und sukzessive zu verbessern (Huber und Kaiser 2015, S. 682; Gleich et al. 2016, S. 23; Kaufmann 2015, S. 4). 2011 wurde auf der Hannover-Messe schließlich der Begriff Industrie 4.0 von der Bundesregierung zum ersten Mal der breiten Öffentlichkeit vorgestellt und als zentrales Zukunftsprojekt in die Hightech-Strategie 2020 mit aufgenommen (Gleich et al. 2016, S. 23; Roth 2016, S. 5; Sendler 2013, S. 1). Der Begriff Industrie 4.0 beschreibt im engeren Sinne die vollständige „Durchdringung der industriellen Produktion mit IT-basierten Netzwerken und soll durch die Nutzung von IT und Elektronik den gesamten deutschen Industriesektor nachhaltig verändern, um Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Nationen und Wirtschaftsräumen zu realisieren (Gleich et al. 2016, S. 23). Unter der Bezeichnung „Umsetzungsempfehlungen für das Zukunftsprojekt Industrie 4.0 wurde das Ergebnis im Oktober 2012 durch den Arbeitskreis Industrie 4.0 (hierbei handelt es sich um ein Gemeinschaftsprojekt der Wirtschaftsverbände BITKOM, VDMA und ZVEI zur Weiterentwicklung und Umsetzung des Zukunftsprojektes Industrie 4.0) präsentiert (Kagermann et al. 2013). In diesem wird beschrieben, welche „gravierenden (Schäfer und Pinnow 2015, S. 1) Veränderungen in den industriell geprägten Staaten durch das Internet der Dinge und Dienste für die Produktion und die intelligente Fabrik entstehen werden (Huber und Kaiser 2015, S. 682). Ausschlaggebend für diese Veränderungen sind insbesondere Cyber-Physical Production Systems mit intelligenten „Maschinen, Lagersystemen und Betriebsmitteln, die eigenständig Informationen austauschen, Aktionen auslösen und sich gegenseitig selbstständig steuern (Kagermann et al. 2013).

Die Bezeichnung Industrie 4.0 leitet sich aus einem historischen Kontext ab. Ende des 18. Jahrhunderts begann die erste industrielle Revolution, welche maßgeblich durch die Erfindung mechanischer Produktionsanlagen gekennzeichnet war, die zunächst durch natürliche Energiequellen wie Wasser- und Windkraft angetrieben wurden. Durch die Innovation der Dampfmaschine konnten allerdings flexiblere Produktionsabläufe realisiert werden, was zu einer nicht unerheblichen Steigerung der Produktion und des Wohlstands führte (Schäfer und Pinnow 2015, S. 2; Obermaier 2016, S. 3; Roth 2016, S. 5). Die zweite Phase der industriellen Revolution kann vornehmlich an dem Taylorismus-Gedanken und von Henry Ford entwickelten T-Model festgemacht werden (Schäfer und Pinnow 2015, S. 12). Im Gegensatz zur ersten industriellen Revolution wurde durch den Einsatz von Fließbändern eine Massenproduktion möglich (Schäfer und Pinnow 2015, S. 3; Köhler-Schute 2015, S. 18; Obermaier 2016, S. 3; Roth 2016, S. 5). Mit Beginn der 1970er Jahre startete die dritte industrielle Revolution, die auch als erste „digitale Revolution" bezeichnet wird (Schäfer und Pinnow 2015, S. 5). Durch die Entwicklung der ersten Computer und dem damit verbundenen Einzug neuer Elektronik sowie Informations- und Kommunikationstechnik in die Produktion, konnten sämtliche Produktionsprozesse weiter automatisiert und effizienter gestaltet werden (Schäfer und Pinnow 2015, S. 5; Köhler-Schute 2015, S. 19; Obermaier 2016, S. 3). Abb. 1.1 greift diese Gedanken nochmals grafisch auf.

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Abb. 1.1

Die vier Phasen der industriellen Revolution.

(Quelle nach: Kagermann et al. 2013, S. 17)

Definitorisch gesehen bringt Industrie 4.0 demzufolge die vierte industrielle Revolution zum Ausdruck und stellt nach verschiedenen Stufen der Mechanisierung, der Automatisierung und der Digitalisierung nun die Vernetzung der Produktion über das Internet und die damit verbundene Vermischung der physischen mit der virtuellen Welt zu sogenannten Cyber-Physikalischen Systemen (CPS) dar (Obermaier 2016, S. 3; Kagermann 2015, S. 603).

Der Begriff der Digitalisierung selbst ist als ein deutlich älteres Phänomen zu sehen. Der ursprüngliche Anstoß zur Digitalisierung kann auf Gottfried Wilhelm Leibniz zurückgeführt werden, welcher arabische Nummern in binäre Strings transformierte. Frühere Anwendungsmöglichkeiten der digitalen Informationsübermittlung wurden im Rahmen von Morsezeichen verwendet, welche im Jahr 1835 von Samuel F. B. Morse zur Übermittlung binärer Signale durch einen Telegraph erfunden wurde (Vogelsang 2010, S. 7). Zwar wird die Digitalisierung in der aktuellen Diskussion als ein komplett neues Phänomen diskutiert, allerdings ist die Digitalisierung als solche für Unternehmen und Organisationen jedoch schon seit den späteren 1990er durch die Entwicklung von digitalen Produkten und Infrastrukturen ein ernstzunehmender Trend. Um das Jahr 2000 herum erfolgt der nächste erwähnenswerte Entwicklungsschritt, der vornehmlich E-commerce und Web Strategie umfasst. Durch die fortschreitenden technischen Möglichkeiten erfolgte ab dem Jahre 2010 eine Erweiterung dieser Veränderungsdimension, die sich in der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen ausdrückt. Dies wird in Abb. 1.2 grafisch dargestellt.

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Abb. 1.2

Evolution of digital transformation.

(Quelle: nach Bermann und Bell 2014, S. 2)

1.3 Begriffsbestimmung

Der Begriff der Digitalisierung lässt sich nun grundsätzlich unterschiedlich definieren. Das Spektrum der Definitionen beginnt mit rein technischen Betrachtungen und bewegt sich zunehmend in die Richtung der Berücksichtigung ökonomischer Aspekte. In einer rein technischen Betrachtungsweise kann Digitalisierung als Kodierungsvorgang beschrieben werden, durch den eine diskrete analoge Darstellung in eine digitale Darstellung transformiert wird (0/1) (Levi und Rembold 2003, S. 55). Die Umwandlung einer analogen in eine digitale Darstellung erfolgt durch eine Abtastung des analogen Ausgangsgutes an verschiedenen gewählten Punkten. Die Qualität des Ergebnisses wird dabei von der Dichte dieser Abtastpunkte bestimmt (Loebbecke 2006, S. 360). Bei dieser rein technischen Betrachtungsweise der Digitalisierung handelt es sich um eine besondere Form der binären Codierung, jedoch umfasst die Digitalisierung mehr als nur einen rein technisch orientierten Kodierungsvorgang (Baker 2014, S. 20). Nichtsdestotrotz findet sich diese rein technische Betrachtung in einer Vielzahl der bestehenden Definitionen. Bislang konnte sich in der betriebswirtschaftlichen Literatur jedoch kein einheitliches Begriffsverständnis nachhaltig etablieren (Krickel 2015, S. 42). Im Folgenden sollen einige Definitionsansätze exemplarisch aufgegriffen werden:

„The transition from conducting business activities in a traditional manner to conducting them in a digital form" (BarNir et al. 2003, S. 792).

„Digitalisierung kann definiert werden als die Umwandlung von analogen Signalen in digitale Daten" (Loebbecke 2006, S. 360).

„Der Sinn der digitalen Transformation ist die Verbesserung der Prozesseffizienz der Geschäftsaktivität. Die Digitale Transformation ist die Weiterentwicklung von Insellösungen zur unternehmensweiten Vernetzung zur Unterstützung aller wertschöpfenden Unternehmensaktivitäten, um die Prozesskostenreduzierungen zu realisieren" (Cole 2010, S. 83).

„Vernetzte Unternehmen sind Organisationen, in denen alle wesentlichen Geschäftsprozesse, alle betriebswirtschaftlichen Funktionsbereiche sowie Beziehungen zur Unternehmensumwelt, insbesondere Kunden und Lieferanten, durch Informations- und Kommunikationstechnik unterstützt werden" (Laudon et al. 2010, S. 11).

„Aus ökonomischer Perspektive handelt es sich bei den ausgetauschten Informationen um digitale Güter, also Informationsgüter in rein immaterieller Form. […] Diese Digitalisierung physischer Güter findet bei Waren als auch Dienstleistungen statt" (Peters 2010, S. 1).

„Unter Digitalisierung wird die Veränderung von Geschäftsmodellen durch die Verbesserung von Geschäftsprozessen aufgrund der Nutzung von Informations- und Kommunikationstechniken verstanden" (Becker et al. 2013, S. 54).

„Digitalization is the integration of digital technologies into the business to achieve maximum benefit, particularly with respect to information" (Hiller 2013, S. 5).

„Digitalisierung ist daher nicht nur die maschinelle Verarbeitung und Speicherung von Daten und die daraus resultierenden unbegrenzten Möglichkeiten, sondern Digitalisierung geht immer einher mit Veränderungen und vor allem Verantwortung" (Kalinowski und Verwaayen 2013, S. 495).

„Digitalisierung – also die Transformation kontinuierlicher Größen in Nullen und Einsen – gefährdet einerseits traditionelle Geschäftsmodelle, ermöglicht aber gleichzeitig den Aufbau völlig neuartiger ‚digitaler Ökosysteme‘ mit erheblichen Effektivitäts- und Effizienzsteigerungspotentialen" (Keuper et al. 2013, S. VII).

„Digitalisierung umfasst alles, […] was die Auswirkung des Einsatzes von IT und die Durchdringung des täglichen Lebens in allen Bereichen mit Technik und Services, ob privat oder institutionell, beschreibt, untersucht und erklärt" (Baumöl und Jung 2014, S. 41).

Digitalisierung entspricht „im Wesentlichen dahinter stehend[en] technischen und ökonomischen Entwicklungen der Informations- und Kommunikationstechniken […]. Wenn […] Verarbeitung, Speicherung und Übertragung von Daten und Informationen mit technischer Hilfe zu extrem geringen Kosten in einem riesigen Umfang möglich werden, dann berührt und verändert das nahezu alle Formen menschlicher Arbeit, die ja immer schon direkt […] und indirekt […] mit Informationen und Daten verbunden war" (Picot et al. 2014, S. 299 f.).

„Digitalisierung bedeutet die Elektronifizierung von Informationen. Informationen liegen nicht mehr atomar bzw. physisch vor, sondern werden als Daten elektronisch erzeugt, gespeichert, verarbeitet, präsentiert und benutzt. Letztendlich geht es um die grundsätzlichen Möglichkeiten der Transformation von Atomen zu Bits und Bytes und dies schließt damit auch alle Formen von physischen Produktkomponenten und den Produkten sowie von Dienstleistungen ein" (Lemke und Brenner 2015, S. 13 f.).

„Das Charakteristikum der Digitalisierung liegt in der Übersetzung analoger Sprache, Schrift, Noten etc. in einen binären Code von Ja-Nein, 0–1, Schwarz- Weiß, in ‚diskrete Zahlenfolgen aus Bits und Bytes‘" (May 2015, S. 27).

Die Digitalisierung als solche mit einer besonderen Form der binären Kodierung gleichzusetzen erscheint vor dem Hintergrund der kontroversen Diskussion um die Digitalisierung von ganzen Geschäftsmodellen wenig zweck- und zielorientiert (Hoffmeister 2015, S. 84). Leischnig et al. (2016) merken hierzu an, dass: „Organizations in a wide range of industries redesign processes and even entire business models to transform innovative information technology (IT) options and digitization opportunities into strategic advantages. Becker et al. (2013) stellen als eine der ersten einen expliziten Zusammenhang zwischen der Digitalisierung und Geschäftsmodellen her. Die Autoren verstehen unter der Digitalisierung „eine Transformation von Geschäftsmodellen mithilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien zur Reduktion von Schnittstellen, zur funktionsübergreifenden Vernetzung und zur Erhöhung der Effektivität und Effizienz (Becker et al. 2015). Diesen Gedanken greift das Bamberger „Kompetenzzentrum für Geschäftsmodelle in der digitalen Welt" auf und definiert Digitalisierung folgendermaßen:

Digitalisierung ist die strategisch orientierte Transformation von Prozessen, Produkten, Dienstleistungen bis hin zur Transformation von kompletten Geschäftsmodellen unter Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) mit dem Ziel, nachhaltige Wertschöpfung effektiv und effizient zu gewährleisten.

Mit dieser Definition wird nicht allein der zur partiellen oder vollständigen Digitalisierung führende Transformationsprozess in den Mittelpunkt der Begriffsbildung gerückt. Vielmehr werden auch die dafür notwendigen technologischen Ressourcen (IuK) berücksichtigt, da diese im betrachteten Gesamtzusammenhang eine besonders hohe Bedeutung aufweisen. Das Internet der Dinge, Cloud und Mobile Computing, Data Analytics, Digitale Soziale Netze und Blockchain sind typische Beispiele für neue IuK-Technologien. Darüber hinaus werden die primären Objekt jeglicher Digitalisierung, nämlich die Geschäftsmodelle bzw. ihre Elemente in die Begriffsbildung integriert. Schließlich wird auch das Ziel der Digitalisierung einbezogen und damit der ökonomisch besonders bedeutsame Zusammenhang zur eigentlichen Zwecksetzung von Unternehmen, nämlich der Wertschöpfung hergestellt.

1.4 Schlussbetrachtung

Der vorliegende Beitrag zeigt auf, dass sich in der betriebswirtschaftlichen Diskussion bis heute noch kein einheitliches Begriffsverständnis hinsichtlich der Digitalisierung etabliert hat, wodurch dieser Begriff unbestimmt bleibt. Vor diesem Hintergrund versucht der vorliegende Beitrag diesen „schillernden Begriff" (Schaal 2010, S. 23) mit einer zweckorientierten, ökonomisch geprägten Definition zu belegen. Hierzu wurden zunächst die Begrifflichkeiten Industrie 4.0 und Digitalisierung im Zeitverlauf eingeordnet und voneinander abgegrenzt. Im weiteren Verlauf wurden bestehende Digitalisierungsdefinitionen erörtert und miteinander verglichen.

Die Tatsache, dass sich bisher kein einheitliches Begriffsverständnis der Digitalisierung durchsetzen konnte, könnte darauf zurückzuführen sein, dass bislang vorhandene Versuche eine allzu geringe Zweckorientierung aufweisen. Auch greift die historisch geprägte, eher technische Betrachtung der Digitalisierung aufgrund des ihr attribuierten Veränderungspotenzials für Geschäftsmodelle grundsätzlich zu kurz, wenngleich Information- und Kommunikationstechniken im Rahmen der digitalen Transformation mitunter zentrale Stellung einnehmen. Aufgrund dessen wurde im Kompetenzzentrum „Geschäftsmodelle in der digitalen Welt" eine umfassendere Definition entwickelt, die sich deutlich zweckdienlich und zudem bewusst weit präsentiert.

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© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019

W. Becker et al. (Hrsg.)Geschäftsmodelle in der digitalen Welthttps://doi.org/10.1007/978-3-658-22129-4_2

2. Digitale Transformation von Geschäftsmodellen – Ein konzeptioneller Bezugsrahmen

Wolfgang Becker¹  

(1)

Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmensführung & Controlling, Otto-Friedrich-Universität Bamberg, Bamberg, Deutschland

Wolfgang Becker

Email: [e-mail]

2.1 Einleitung

2.2 Begriffliche Grundlagen

2.2.1 Geschäftsmodell

2.2.2 Digitalisierung

2.3 Bezugsrahmen für das Digitalisierungs-Management

2.3.1 Begriff und Funktionsweise eines Bezugsrahmens

2.3.2 Darstellung des Bezugsrahmens für das Digitalisierungs-Management

2.3.3 Forschungsfelder des Digitalisierungs-Managements

2.4 Schlussbetrachtung

Literatur

Zusammenfassung

Die digitale Transformation von Geschäftsmodellen kann keinesfalls als ein punktueller Akt verstanden werden. Hierbei handelt es sich um einen durchaus komplexen Innovationsprozess, welcher durch eine hohe Mehrdimensionalität charakterisiert wird und letztendlich dem Ziel der Wertschöpfung unterliegt. Das zielorientierte Management dieser Transformation ist sowohl für die Wissenschaft als auch für die Praxis von hohem Interesse. Um die digitale Transformation erfolgreich zu gestalten, obliegt es der Wissenschaft einen konzeptionellen Bezugsrahmen zu entwickeln. Dieser soll neben der Strukturierung des komplexen Innovationsprozesses der digitalen Transformation die bedeutsamen Wechselwirkungen zwischen den generischen Elementen internalisieren und damit ein Rahmenwerk für die praxisorientierte Umsetzung repräsentieren.

Univ.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker

ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Inhaber des Lehrstuhls Unternehmensführung & Controlling und Mitglied des Direktoriums des Kompetenzzentrums für Geschäftsmodelle in der digitalen Welt an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg. Darüber hinaus leitet er als Wissenschaftlicher Direktor das Europäische Forschungsfeld für Angewandte Mittelstandsforschung (EFAM), das Forschungsfeld für Value Based Management sowie das Forschungsfeld für Digitale Geschäftsmodelle. Diese Themenfelder stellen auch seine Forschungsschwerpunkte dar. Professor Becker vertritt zudem das Fachgebiet Unternehmensführung & Controlling im berufsbegleitenden Online-Masterstudiengang Wirtschaftsinformatik (VAWi) der Universitäten Bamberg und Duisburg-Essen, im MBA Studiengang Business Management an der Universität Erlangen-Nürnberg und im Executive MBA-Programm der Johannes Gutenberg-Universität Mainz. Schließlich ist er Gründer, Gesellschafter und Beiratsvorsitzender der Scio GmbH Professor Dr. W. Becker in Erlangen, die der Wirtschaftspraxis Beratung auf dem Gebiet des integrierten Strategie- und Organisationsdesigns anbietet.

2.1 Einleitung

Der Begriff der Digitalisierung erscheint im Moment allgegenwärtig (Becker et al. 2017; Gassmann und Sutter 2016; Kollmann und Schmidt 2016; Burmester und Gschwendtner 2015). In diversen Print- und Onlinemedien erscheinen nahezu täglich Artikel über die Bedeutung der Digitalisierung für den Standort Deutschland. Auch seitens der Politik wird meist öffentlichkeitswirksam und parteiübergreifend, jedoch nicht immer wirksam genug, auf die hohe Bedeutung der Digitalisierung hingewiesen, wie dies bspw. bereits die Rede des Bundespräsidenten Joachim Gauck im Rahmen des Festaktes zum Tag der Deutschen Einheit 2013 verdeutlichte:

„Wie viele haben wir in den vergangenen Jahren hinzugewonnen, durch Internet und durch mobile Kommunikation – ein Umbruch, dessen Konsequenzen die meisten bislang weder richtig erfasst noch gar gestaltet haben. Wir befinden uns mitten in einem Epochenwechsel. Ähnlich wie einst die industrielle Revolution verändert heute die digitale Revolution unsere gesamte Lebens- und Arbeitswelt, das Verhältnis vom Bürger zum Staat, das Bild vom Ich und vom Anderen. Ja, wir können sagen: Unser Bild vom Menschen wird sich ändern."

„Die digitalen Technologien sind Plattformen für gemeinschaftliches Handeln, Treiber von Innovation und Wohlstand, von Demokratie und Freiheit, und nicht zuletzt sind sie großartige Erleichterungsmaschinen für den Alltag. Sie navigieren uns zum Ziel, sie dienen uns als Lexikon, als Spielwiese, als Chatraum, und sie ersetzen den Gang zur Bank ebenso wie den ins Büro."

Bund und Länder haben in diesem Zusammenhang verschiedene wirtschaftspolitische Maßnahmen ergriffen, um den von Joachim Gauck proklamierten „Epochenwechsel" zu bewältigen. Exemplarisch zu nennen ist beispielsweise die digitale Agenda oder das Zukunftsprojekt Industrie 4.0 (Zum Begriff Industrie 4.0 siehe Lasi et al. 2014) des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie. Auf Landesebene werden ebenfalls Projekte angestoßen, wie die Initiative „Bayern Digital" der bayerischen Staatsregierung verdeutlicht. Zweifelsohne ist die funktionale Ausdifferenzierung eines institutionellen Bereiches, der für allgemeine und gemeinschaftliche Aufgaben zuständig ist, ein zentrales Charakteristikum moderner Gesellschaften, da Privatpersonen oder Personengruppen oftmals nicht über die Kapazitäten verfügen, individuell den zukünftigen Herausforderungen zu begegnen (Schneider und Janning 2006, S. 15). Obwohl die Politik den zu gehenden Weg der nächsten Jahre aufzeigt, reicht ein bloßer Reaktionismus der Unternehmenspraxis nicht aus. Alleiniges Reagieren könnte angesichts des erforderlichen Investments sogar existenzgefährdend sein; es scheint eher ein proaktives Handeln essenziell zu sein. Im betriebswirtschaftlichen Kontext wird daher zunehmend über die Digitalisierung von ganzen Geschäftsmodellen (digitale Transformation) diskutiert.

Die gegenwärtige Diskussion wird nicht nur von der Unternehmenspraxis geführt, auch die Wissenschaft hat sich dieser Thematik angenommen. Die wissenschaftlich-universitäre Forschung ist zwar im Bereich der Betriebswirtschaftslehre noch überschaubar, gleichwohl wird in Zukunft mit einer steigenden Anzahl an konzeptionellen und empirischen Arbeiten zu rechnen sein. Die außeruniversitäre Forschung, bspw. durch Beratungshäuser, ist gegenwärtig dominierend. Verschiedene Publikationen zeigen deutlich (z. B. Commerzbank AG 2015; Bloching et al. 2015), dass die Unternehmenspraxis sich zunehmend mit Thema der Digitalisierung des Geschäftsmodells auseinandersetzt. Zu konstatieren ist jedoch auch, dass Vorstände und Geschäftsführer mehr Erfahrung darin haben, Strategien in Geschäftsprozesse zu überführen, als in der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen (Ähnlich Al-Debei et al. 2008, S. 1).

Der Betriebswirtschaftslehre als angewandte Wissenschaft (Ulrich 1982, S. 1 ff.), welche primär ein praktisches Wissenschaftsziel verfolgt (Ulrich 1981, S. 1 ff.), sollte in diesem Zusammenhang der Unternehmenspraxis im Rahmen der Digitalisierung von Geschäftsmodellen beratend/unterstützend zur Seite stehen.

Die digitale Transformation von Geschäftsmodellen an sich ist kein punktueller Akt, vielmehr ist es ein komplexer (zum Komplexitätsbegriff siehe Becker 1992, S. 171) Innovationsprozess, welcher durch zahlreiche Facetten gekennzeichnet ist und letztlich Wertschöpfung (zur Wertschöpfung siehe Abschn. 2.1) zum Ziel hat (Amit und Zott 2012). Das Management der digitalen Transformation ist sodann für Wissenschaft und Praxis gleichermaßen von Interesse. Die Entwicklung eines konzeptionellen Bezugsrahmens sollte allerdings eher der Wissenschaft obliegen.

Zielsetzung des vorliegenden Beitrages ist es daher, einen für die Unternehmenspraxis geeigneten Bezugsrahmen für das Management der Digitalisierung von Geschäftsmodellen zu präsentieren. Der Bezugsrahmen dient vorrangig dazu, den komplexen Prozess der digitalen Transformation systematisierend und ordnend zu strukturieren. Darüber hinaus sollen bedeutsame Wechselwirkungen zwischen den Elementen des Bezugsrahmens offengelegt werden (siehe Abschn. 2.3.1).

Bevor der Bezugsrahmen jedoch vorgestellt wird, sind zunächst begriffliche Grundlagen zu legen. Im folgenden Abschn. 2.2 werden daher die Begriffe „Geschäftsmodell und „Digitalisierung erörtert. In Abschn. 2.3 erfolgen dann eine Darlegung des Bezugsrahmens sowie der daraus resultierenden Forschungsfelder. In Abschn. 2.4 werden die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst.

2.2 Begriffliche Grundlagen

In diesem Kapitel werden die Grundlagen des Beitrags vorgestellt. Hierzu wird zunächst auf den Begriff „Geschäftsmodell eingegangen, bevor dann eine Auseinandersetzung mit dem Begriff „Digitalisierung erfolgt.

2.2.1 Geschäftsmodell

Das Geschäftsmodell ist ein ursprünglich aus der Wirtschaftsinformatik entstammendes Konstrukt, das in der Betriebswirtschaftslehre aufgegriffen und dort in letzter Zeit zunehmend als strategisch orientiertes Analyse- und Gestaltungsmodell genutzt wird. In der betriebswirtschaftlichen Forschung lassen sich bestehende Definitionen und Operationalisierungen entweder als Partial- oder als Universalansätze kennzeichnen (Wirtz 2013). Partialansätze beschränken sich auf die Teilaspekte eines Unternehmens oder beschreiben branchenspezifische Geschäftsmodelle (Meinhardt 2002, S. 219). Universalansätze beschreiben hingegen das Geschäftsmodell von Unternehmen als Ganzes und können auch über Unternehmensgrenzen hinausgehen. Bekannte Geschäftsmodelldefinitionen sind bspw. von Timmers (1998), Osterwalder und Pigneur (2010), Zott und Amit (2010).

Timmers (1998) versteht unter einem Geschäftsmodell „the architecture for the product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles and a description of the potential benefits for the various business actors and a description of the sources of revenues" (Timmers 1998, S. 4).

Osterwalder und Pigneur (2010) wählen eine Definition, die die Wertschöpfung eines Unternehmens stärker berücksichtigt. Ein Geschäftsmodell beschreibt demnach „the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value" (Osterwalder und Pigneur 2010, S. 14).

In dem Verständnis von Zott und Amit (2010) ist ein Geschäftsmodell „a system of interdependent activities that transcends the focal firm and spans its boundaries (Zott und Amit 2010, S. 216). Dabei stehen insbesondere die Aktivitäten „content, „structure und „governance im Fokus der Betrachtung.

Eine einheitlich akzeptierte Definition konnte sich bisher nicht durchsetzen. Dies kann unter anderem auf die historische Entwicklung des Konstrukts Geschäftsmodell zurückgeführt werden (Shafer et al. 2005, S. 200).

Für den weiteren Verlauf soll daher ein integrierendes Verständnis dieser Definitionsansätze eines Geschäftsmodells gewählt werden. Unter einem Geschäftsmodell wird daher, in Anlehnung an Schoegel (2001) und Becker und Ulrich (2013), die (vereinfachende, strukturähnliche oder strukturgebende) Abbildung von ausgewählten Aspekten der Ressourcentransformation des Unternehmens, sowie seiner Austauschbeziehungen mit anderen Marktteilnehmern verstanden.

Ein Geschäftsmodell beschreibt damit u. a. das Grundprinzip, nach dem Unternehmen Wertschöpfung betreiben. Die Wertschöpfung eines Betriebes stellt dabei eine Maßgröße dar, die das Ergebnis des betrieblichen Prozesses kennzeichnet, der zur Schaffung eines betrieblichen Wertes führt. Der Mehrwert, den ein Betrieb durch die betriebliche Leistungserstellung den Vorleistungswerten hinzugefügt hat, determiniert die Wertschöpfung (Becker 1999, S. 6). Die Wertschöpfung sichert die langfristige Unternehmensexistenz und stellt letztlich den eigentlichen Zweck eines Unternehmens dar. Unternehmen lassen sich als dauerhaft zu erhaltende Institutionen ökonomischen Handelns verstehen, die stets im Spannungsfeld unterschiedlicher Interessen stehen (Becker 1996, S. 24 ff.).