Strategiewerkzeuge aus der Praxis: Analyse und Beurteilung der strategischen Ausgangslage

Von Traute Kaufmann

Führungskräfte, Mitarbeitende, Studierende und Forschende, welche die strategische Ausgangslage eines Unternehmens systematisch, zielgerichtet und aus unterschiedlichen Perspektiven heraus analysieren wollen, finden in diesem Buch wirkungsvolle Werkzeuge. Lebensfähigkeitsanalyse, Wertkette, Sortimentsanalyse, Kundenportfolio oder Marktsegmentierung: Eingebunden sind die wichtigsten Erkenntnisse und Instrumente bekannter strategischer Vordenker, aber auch weniger verbreitete Werkzeuge, welche die Autorin in ihrer jahrzehntelangen beraterischen Praxis erfolgreich eingesetzt hat und die sich dort immer wieder als Best-Practice bewähren. 


Vertieftes Anwendungswissen und konkrete Anleitungen für den Umgang mit den besten Analyseinstrumenten zur Unternehmens- und Geschäftsfeldanalyse 

Im Vordergrund steht deren nutzenbringender Einsatz. Die systematischeAnordnung der Instrumente entlang des Strategieerarbeitungsprozesses erlaubt dem Leser einen schnellen Überblick darüber, welches Werkzeug in welcher Phase des Prozesses geeignet ist. Die strukturierte, vertiefte Darstellung der einzelnen Instrumente ermöglicht eine sichere Beurteilung darüber, welches Tool für welche analytische Fragestellung Nutzen stiftet. Die Kapitel sind so angelegt, dass für jedes Instrument der Schritt vom Wissen über die Anwendung hin zum Nutzen durch Praxisbeispiele vollzogen werden kann. Darüber hinaus erhalten Sie online einen kostenlosen Zugriff auf Excel-basierte Tools (z. B. Erfahrungs- und Industriekostenkurve), die sofort für die eigene Analyse- und Strategiearbeit eingesetzt werden können.

Der Inhalt 

• Umfeldanalyse
• Unternehmensanalyse
• Marktsegmentierung
• Geschäftsfeldanalyse

Dieses Buch bietet Ihnen: 

• wirksame Werkzeuge für die erfolgreiche Strategiearbeit
• Steigerung der eigenen Methodenkompetenz sowie der Effektivität und Effizienz
• Konzentration der Kräfte auf die richtigen und Best-Practice-Werkzeuge
• Professionalisierung der Strategiearbeit
• Steigerung der Wirksamkeit von Unternehmens-, Segment- und Funktionalstrategien

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 28. Aug. 2021
• ISBN: 9783662631058

Buchvorschau

Book cover of Strategiewerkzeuge aus der Praxis

Traute Kaufmann

Strategiewerkzeuge aus der Praxis

Analyse und Beurteilung der strategischen Ausgangslage

1. Aufl. 2021

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Traute Kaufmann

wirksames management, Bregenz, Vorarlberg, Österreich

ISBN 978-3-662-63104-1e-ISBN 978-3-662-63105-8

https://doi.org/10.1007/978-3-662-63105-8

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Planung/Lektorat: Mareike Teichmann

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Für Jodok, Elias, Laurens, Noah und Nala

Wirksame Instrumente für Ihr Strategisches Management

Gute Handwerker brauchen Werkzeuge. Ob in der Steinzeit, der Bronzezeit oder im 21. Jahrhundert: Werkzeuge unterstützen dabei, schwierige Aufgaben zu erledigen. Ohne diese Instrumente könnten Handwerker gar nicht existieren und zahlreiche Branchen beschäftigen sich damit, ihnen immer bessere „Tools" für alle möglichen Arbeiten zur Verfügung zu stellen.

Wie gestaltet sich die Situation bei den Kopfarbeitern? Gibt es für diese auch Instrumente? Wer soll welche nutzen? Ja, es gibt sie: Managementinstrumente. Sie sollen jenen, die sich mit abstrakten Themen wie Markterfolg, Innovation, Rentabilität, Wachstum, Motivation und Führung beschäftigen, bei ihren Aufgaben helfen. Managementinstrumente richten sich somit an eine Gruppe von Menschen, die nicht mit ihren Händen praktisch anpacken, sondern mit ihren Gedanken und Ideen etwas bewegen wollen: An das Management. Diese Zielgruppe ist nicht homogen: Mitglieder im Aufsichtsrat, der Vorstand oder die Chief Executive Officer haben andere Probleme zu lösen als Projektleiter, Fachkräfte, Abteilungs- oder Teamleiter. Dennoch haben sie alle – hierarchieunabhängig – dasselbe Bestreben: Die  richtigen Resultate zu erzielen. Managementinstrumente sollen Ihnen dabei helfen, genau diese gewollten Resultate besser zu erreichen. Sie müssen das resultatorientierte Denken und Handeln unterstützen und damit etwas bewirken.

Aufgaben im Bereich der Unternehmens- wie der Menschenführung sind dabei häufig vielschichtig und komplex. Ein wahrgenommenes Problem hat selten nur eine einzige Ursache. Meist liegt ein Bündel von sich gegenseitig beeinflussenden Wirkungsbeziehungen vor. Dann gibt es für ein wahrgenommenes Problem keine einfache Antwort und es braucht ein ganzheitliches Verständnis. Gerade dort sind Denk- und Handlungshilfen wertvoll: Wo die Komplexität hoch und der richtige Weg zum Resultat diffus erscheint, sollen Managementinstrumente helfen, die Ausgangslage ganzheitlich zu erfassen und – unter Einbezug der vorhandenen Informationen – die bestmögliche Lösung zu entwickeln und umzusetzen.

Besonders vielschichtig und komplex sind jene Aufgabenstellungen, bei denen es um die Zukunft des Unternehmens oder einzelner Geschäfte und somit um das Strategische Management geht. Die Zukunft ist ungewiss, meist nicht planbar. Wer sich mit Strategien beschäftigt, muss Antworten auf Fragen finden wie: „Was wird unser Geschäft in Zukunft sein? Welchen Weg in die Zukunft wollen wir bewusst gehen, welchen hingegen bewusst nicht? Wie wollen wir unsere Kompetenzen, aber auch neue Technologien und Ideen so nutzen, dass wir neue, rentable Märkte erschaffen können?" Es ist nicht verwunderlich, dass darum gerade Strategiewerkzeuge für die unternehmerische Praxis einen hohen Stellenwert haben.

Das vorliegende Buch von Traute Kaufmann liefert dazu einen wertvollen Beitrag, fasst es doch die in der Praxis verwendeten Strategieinstrumente zu einem gut strukturierten „Werkzeugkasten zusammen. Dies gibt die Möglichkeit, genau jene Werkzeuge zu verwenden, die sich für eine anstehende Aufgabe am besten eignen. Auch bietet sich dadurch die Option, einzelne Instrumente auf unterschiedliche Mitwirkende zu verteilen, simultan statt sequenziell abzuarbeiten und ein Strategieprojekt damit effizient zu durchlaufen. Die Autorin kann auf eine sehr umfangreiche Praxiserfahrung zurückgreifen: Als langjährige Dozentin und Projektleiterin an renommierten St. Galler Institutionen war sie in zahlreichen Projekten dafür verantwortlich, Unternehmen konzeptionell und mit den richtigen Strategiewerkzeugen in eine erfolgreiche Zukunft zu steuern und zu begleiten. Heute ist sie als selbstständige Unternehmensberaterin, Coach und Trainerin tätig. Als Dozentin und Leiterin des „Center for Strategy Tools an der St. Gallen Business School unterstützt sie Unternehmen und Organisationen bei der resultatorientierten Strategieerarbeitung und Strategieumsetzung.

Dieses Buch profitiert von dieser reichhaltigen und sehr praxisnahen Erfahrung, es ist daher für alle Strateginnen und Strategen eine wertvolle Unterstützung.

Günther Pipp

Dr. oec. HSG

Vorsitzender der Geschäftsleitung

St. Gallen Business School

Vorwort der Autorin

Als die Idee für die Praxisbücher zum Thema wirksame Strategiearbeit entstand, befanden sich die weltweite Wirtschaft und Gesellschaft in einer enormen Veränderungsdimension: Wie eine Schockwelle traf Corona auf die bereits vorhandene toxische Mischung aus schwachen Volkswirtschaften, maroden Finanzsystemen, Überschuldung, geopolitischen Konflikten und einer Flüchtlingskrise. Die weltweite Pandemie hat nicht nur die ökonomischen, sondern auch die politischen und ideologischen Verwerfungen dieses noch jungen Jahrhunderts schonungslos offengelegt und möglicherweise wird sie sich als der Tipping-Point für eine globale und epochale Transformation mit den Ausmaßen eines sich neu formierenden Kondratieff'schen Zyklus herausstellen. Vor diesem Hintergrund stehen Führungskräfte vor der Aufgabe, die Unternehmen und Organisationen auf diese enorme Dimension der Veränderung neu einzutakten und zukunftssicher auszurichten. Um die anstehenden Herausforderungen zielsicher und mit so wenig Zeitverlust wie möglich zu bewältigen, müssen von den zu findenden Lösungen ebenso transformierende Kräfte ausgehen wie von dem Wandel selbst. Es gilt, eigene Akzente zu setzen, robustes Wissen aufzubauen und geeignete Methoden anzuwenden, um die Gegenwart und das Morgen von Unternehmen und Organisationen erfolgreich zu managen.

Diese Buchreihe soll dazu ihren Beitrag leisten. Sie reicht dem Leser praktische Instrumente an die Hand, mit deren Hilfe das benötigte Wissen zielgerichtet gesucht und aufbereitet werden kann (Band 1), und mit denen Strategien entwickelt werden können, welche die Lebensfähigkeit von Unternehmen und Organisationen trotz der Transformation langfristig sicherstellen sollen (Band 2).

Traute Kaufmann

Bregenz

im Juli 2021

Danksagung

An dieser Stelle möchte ich mich bei allen bedanken, die dieses Buch möglich gemacht haben:

Zuerst danke ich meinen Klienten, die mir in den vergangenen drei Jahrzehnten ihr Vertrauen entgegengebracht und verschiedenste Agenden in meine Hände gelegt haben. Diese bilden das Fundament dafür, dass aus viel Wissen eine Fülle an Erfahrung und Best Practice werden konnte.

Dann möchte ich mich beim Springer Gabler Verlag und hier insbesondere bei Mareike Teichmann bedanken, die mir mit Geduld, fachlicher Kompetenz sowie mit Rat und Tat zur Seite gestanden ist.

Mein besonderer Dank geht an Elias Kaufmann, der mit analytischer Sicherheit kritische Textpassagen auf ihre logische Stimmigkeit und Verständlichkeit hin überprüft hat. Darüber hinaus hat er mit seinen Programmierfähigkeiten für die beigefügte Software gesorgt und damit einen wertvollen Beitrag zum Gelingen des Gesamtwerkes geleistet.

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung 1

Teil IAnalyse des Umfeldes

2 Umfeldanalyse 9

3 PESTEL-Analyse 19

4 Megatrend- und Technologieanaly​se 29

5 Branchenstruktur​analyse (Porter’s Five Forces) 37

6 Industriekostenk​urve 49

7 Mitbewerberanaly​se 57

Teil IIAnalyse des Unternehmens

8 Interview 69

9 Lebensfähigkeits​analyse 77

10 Klassische Wertkettenanalys​e (Supply Chain) 95

11 Wertkette als Kostenoptimierun​gsinstrument 103

12 Innovationsrisik​omatrix 113

13 Customer Journey Analyse 125

14 Nahtstellenanaly​se 137

15 Funktionenanalys​e 145

Teil IIIMarktsegmentierung

16 Morphologischer Kasten 163

Teil IVGeschäftsfeldanalyse

17 Kundennutzenanal​yse 179

18 Produktlebenszyk​lusanalyse 191

19 Erfahrungskurve 199

20 ABC-Analyse 209

21 Sortimentsanalys​e 219

22 Marktwachstums-Marktanteilsport​folio (BCG-Matrix) 233

23 Branchenattrakti​vitäts-Wettbewerbsstärk​enportfolio (McKinsey) 241

24 Kundenportfolio 257

25 Startup-Matrix 275

Teil VZusammenfassung der Analysephase

26 SWOT 289

27 Hauptherausforde​rungen 295

Stichwortverzeic​hnis 299

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1 Orientierung der Instrumente am idealtypischen Strategieerarbeitungsprozess3

Abb. 1.2 Übersicht über die Instrumente und deren Einsatzgebiete6

Abb. 2.1 Umfeldanalyse: Übersicht über die Arbeitsschritte10

Abb. 2.2 Themendefinition aus Sicht eines Anbieters von Messtechnik11

Abb. 3.1 PESTEL: Übersicht über die Arbeitsschritte22

Abb. 4.1 Megatrend- und Technologieanalyse: Übersicht über die Arbeitsschritte31

Abb. 4.2 Megatrendraster eines Spezialisten für Werkzeugbau33

Abb. 4.3 Scanning eines Technologietrends am Beispiel Werkzeugbau35

Abb. 5.1 Die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter40

Abb. 5.2 Branchenstrukturanalyse: Übersicht über die Arbeitsschritte41

Abb. 5.3 Analyse der Wettbewerbsintensität eines Chemieunternehmens45

Abb. 5.4 Handlungsableitungen aus der Wettbewerbsintensität für das Chemieunternehmen46

Abb. 6.1 Industriekostenkurve: Übersicht über die Arbeitsschritte50

Abb. 6.2 Industriekostenkurve der Hersteller flüssiger Additive53

Abb. 6.3 Szenario 1 der Industriekostenkurve: Die Nachfrage bricht ein54

Abb. 6.4 Szenario 2 der Industriekostenkurve: Produzent E steigt mit einem modernen Werk 2 ein55

Abb. 7.1 Mitbewerberanalyse: Übersicht über die Arbeitsschritte58

Abb. 7.2 Profilanalyse Kett AG aus Sicht eines Zulieferers der Automobil- und Maschinenbauindustrie, Teil I63

Abb. 7.3 Profilanalyse Kett AG aus Sicht eines Zulieferers der Automobil- und Maschinenbauindustrie, Teil II64

Abb. 8.1 Stärken-Schwächen-Interview: Übersicht über die Arbeitsschritte70

Abb. 9.1 Lebensfähigkeitsanalyse: Übersicht über die Arbeitsschritte79

Abb. 9.2 Konzept der Erfolgspotenziale nach Gälweiler79

Abb. 9.3 Wie war der Geschäftsgang: Umsatzentwicklung eines technischen Dienstleisters86

Abb. 9.4 Wie war der Geschäftsgang: Free Cashflow eines technischen Dienstleisters87

Abb. 9.5 Wie war der operative Erfolg: EBIT und Umsatzrendite eines technischen Dienstleisters88

Abb. 9.6 Wurden die bestehenden Erfolgspotenziale genutzt: relativer Marktanteil eines technischen Dienstleisters89

Abb. 9.7 Wurden die bestehenden Erfolgspotenziale genutzt: Produktivität der Mitarbeitenden eines technischen Dienstleisters89

Abb. 9.8 Wurden die vorhandenen Erfolgspotenziale gehoben: vertikale Integration eines technischen Dienstleisters90

Abb. 9.9 Sind die zukünftigen Erfolgspotenziale gesichert: Expansionserfolg eines technischen Dienstleisters91

Abb. 9.10 Sind die zukünftigen Erfolgspotenziale gesichert: Innovationsrate eines technischen Dienstleisters92

Abb. 10.1 Die Wertkette nach Porter96

Abb. 10.2 Klassische Wertkettenanalyse: Übersicht über die Arbeitsschritte99

Abb. 10.3 Analyse der Wertstufe Controlling eines Infrastrukturdienstleisters100

Abb. 11.1 Wertkette als Kostenoptimierungsinstrument: Übersicht über die Arbeitsschritte105

Abb. 11.2 Wertkette des Geschäftsbereiches Instandhaltung eines Infrastrukturunternehmens105

Abb. 11.3 Werttreiberanalyse des Geschäftsbereichs Instandhaltung eines Infrastrukturunternehmens107

Abb. 11.4 Quantifizierung des Kostenunterschiedes des Geschäftsbereiches Instandsetzung109

Abb. 12.1 Innovationsrisikomatrix116

Abb. 12.2 Innovationsmatrix: Übersicht über die Arbeitsschritte117

Abb. 12.3 Ermitteln des Marktrisikos des Innovationsvorhabens SiC eines Halbleiterproduzenten118

Abb. 12.4 Ermitteln des Produkt-/Technologierisikos des Innovationsvorhabens SiC eines Halbleiterproduzenten120

Abb. 12.5 Innovationsmatrix eines Halbleiterproduzenten121

Abb. 13.1 Customer Journey Management: Übersicht über die Arbeitsschritte127

Abb. 13.2 Customer Journey Map131

Abb. 13.3 Customer Emotion Map I132

Abb. 13.4 Customer Emotion Map II134

Abb. 14.1 Nahtstellenanalyse: Übersicht über die Arbeitsschritte138

Abb. 14.2 Das Organigramm als Ansatzpunkt der Nahtstellenanalyse139

Abb. 14.3 Der Prozess als Ansatzpunkt der Nahtstellenanalyse140

Abb. 14.4 Nahtstellen-Matrix eines Produzenten mit zwei Werken140

Abb. 15.1 Funktionenanalyse als Wertsteigerungsanalyse147

Abb. 15.2 Funktionenanalyse: Übersicht über die Arbeitsschritte148

Abb. 15.3 Analyseeinheiten bilden150

Abb. 15.4 Formular 1: Gliederung der Untersuchungseinheit Vertrieb in Hauptaufgaben151

Abb. 15.5 Formular 2: Zuordnen der Zuständigkeiten152

Abb. 15.6 Formular 3: Gliederung der Hauptaufgabe Betreuung in Tätigkeiten154

Abb. 15.7 Formular 4: Identifikation der Einsparpotenziale158

Abb. 15.8 Formular 5: Befragung der Empfänger158

Abb. 15.9 Einsparpotenziale aus Funktionenanalyse Gesamtsicht des Unternehmens159

Abb. 16.1 Morphologischer Kasten: Übersicht über die Arbeitsschritte164

Abb. 16.2 Dimensionen für die Segmentierung eines Gesamtmarktes165

Abb. 16.3 Zerlegen der Dimensionen eines technischen Dienstleisters in mögliche Ausprägungen166

Abb. 16.4 Kombination der Kategorien und Ausprägungen zu strategischen Geschäftsfeldern167

Abb. 16.5 Eruieren der Leitdimension am Beispiel eines technischen Dienstleisters170

Abb. 16.6 Skizze der Struktur der BU Mobility nach der Dimension Kundengruppen171

Abb. 16.7 Skizze der Struktur der BU Mobility nach der Dimension Produkte und Dienstleistungen – Option 1172

Abb. 16.8 Das Prinzip der Rekursivität bei der Segmentierung173

Abb. 17.1 Kundennutzen kann ohne Relation zu anderen Mitbewerbern nicht gemessen werden182

Abb. 17.2 Kundennutzen wird in Relation zum Wettbewerb gemessen182

Abb. 17.3 Kundennutzen: Übersicht über die Arbeitsschritte183

Abb. 17.4 Bewertungsbogen zur Erhebung des Kundennutzens eines Softwareanbieters185

Abb. 17.5 Kundennutzenmatrix der Cube GmbH187

Abb. 17.6 Leistungs-Chart der Cube GmbH188

Abb. 18.1 Produktlebenszyklusanalyse: Übersicht über die Arbeitsschritte193

Abb. 18.2 Produktlebenszyklusanalyse eines Baustoffherstellers196

Abb. 19.1 Erfahrungskurve: Übersicht über die Arbeitsschritte202

Abb. 19.2 Wie funktioniert der Mechanismus der Erfahrungskurve?203

Abb. 19.3 Herleitung der Kosten der Wertschöpfung205

Abb. 19.4 Erfahrungskurve am Beispiel eines Desinfektionsmittelherstellers207

Abb. 20.1 ABC-Analyse: Übersicht über die Arbeitsschritte211

Abb. 20.2 Datenerfassung der Zulieferer der Schmack AG213

Abb. 20.3 ABC-Grafik Wertanteil der Zutaten am Lagerbestand der Schmack AG216

Abb. 21.1 Die Komplexitätskosten heben den Effekt der Erfahrungskurve auf220

Abb. 21.2 Verfälschung des wahren Ergebnisses durch nicht verursachungsgerechte Zuordnung von Kosten221

Abb. 21.3 Sortimentsanalyse: Übersicht über die Arbeitsschritte222

Abb. 21.4 Typischer Verlauf der ABC-Kurve223

Abb. 21.5 ABC-Analyse nach Deckungsbeitrag am Beispiel eines Bauteileherstellers225

Abb. 21.6 Ergebnis der Bewertung des Sortiments der KABA GmbH durch die Fachabteilungen228

Abb. 21.7 Straffungsprotokoll zur Sortimentsanalyse eines Bauteileherstellers231

Abb. 22.1 Marktwachstums-Marktanteilsportfolio: Übersicht über die Arbeitsschritte234

Abb. 22.2 Das Marktwachstums-Marktanteilsportfolio (BCG-Matrix)235

Abb. 22.3 Marktwachstums-Marktanteilsportfolio eines Werkzeugherstellers240

Abb. 23.1 Das Neun-Felder-Portfolio nach McKinsey243

Abb. 23.2 Branchenattraktivitäts-Wettbewerbsportfolio: Übersicht über die Arbeitsschritte245

Abb. 23.3 Portfolio der Business Unit Dispersionen eines Chemiekonzerns252

Abb. 23.4 SOLL-Portfolio der Business Unit Dispersionen254

Abb. 24.1 Das Dilemma bei der Ermittlung der Kundenrentabilität259

Abb. 24.2 Welche Kunden bringen die größte Rentabilität?261

Abb. 24.3 Das Kundenportfolio262

Abb. 24.4 Kundenportfolio: Übersicht über die Arbeitsschritte264

Abb. 24.5 Ist-Kundenportfolio eines Halbleiterproduzenten269

Abb. 24.6 Soll-Kundenportfolio eines Halbleiterproduzenten271

Abb. 25.1 Innovation bedeutet Zukunftssicherung276

Abb. 25.2 Startup-Matrix: Übersicht über die Arbeitsschritte277

Abb. 25.3 Startup-Matrix eines Pharmaunternehmens283

Abb. 26.1 Die SWOT schließt die Analysephase ab290

Abb. 26.2 SWOT: Übersicht über die Arbeitsschritte291

Abb. 26.3 SWOT am Beispiel eines Herstellers industrieller Komponenten292

Abb. 27.1 Hauptherausforderungen: Übersicht über die Arbeitsschritte296

Abb. 27.2 Ableitung der Hauptherausforderungen aus der SWOT eines Herstellers industrieller Komponenten297

Abb. 27.3 Variante zur Ableitung von Hauptherausforderungen bei einem Versicherer298

Tabellenverzeichnis

Tab. 2.1 Ergebnisse der Umfeldanalyse eines Anbieters von Messtechnik17

Tab. 3.1 Analyseergebnis relevanter Einflussfaktoren am Beispiel eines Logistikunternehmens25

Tab. 3.2 Aus der PESTEL-Analyse abgeleitete Handlungsfelder eines Logistikunternehmens27

Tab. 4.1 Übersicht Mega- und Technologietrends im 21. Jahrhundert32

Tab. 6.1 Datenblatt 1 zur Industriekostenkurve eines Herstellers flüssiger Additive52

Tab. 6.2 Datenblatt 2 Industriekostenkurve eines Herstellers flüssiger Additive55

Tab. 7.1 Identifizierung der relevanten Mitbewerber eines Zulieferers der Automobil- und Maschinenbauindustrie im Geschäftsfeld Steuertriebe60

Tab. 7.2 Detailanalyse des Mitbewerbers eines Zulieferers der Automobil- und Maschinenbauindustrie62

Tab. 9.1 Kenngrößen zur Analyse der Steuerungsgröße Liquidität 83

Tab. 9.2 Kenngrößen zu Analyse der Steuerungsgröße Betriebswirtschaftlicher Erfolg 84

Tab. 9.3 Kenngrößen zu Analyse der Steuerungsgröße gegenwärtige Erfolgspotenziale 85

Tab. 9.4 Kenngrößen zu Analyse der Steuerungsgröße zukünftige Erfolgspotenziale 85

Tab. 10.1 Analysemöglichkeiten mit der Wertkette101

Tab. 11.1 Checkliste zum Aufspüren von Kostentreibern110

Tab. 15.1 Berechnen der Soll-Arbeitszeit einer Vollzeitkraft im Kalenderjahr149

Tab. 15.2 Übersicht über die Analyseeinheiten Luft- und Raumfahrtindustrie151

Tab. 15.3 Ideenkatalog zum Aufspüren von Einsparpotenzial156

Tab. 16.1 Dokumentation und Abgrenzung des SGS 3 Homologation der BU Mobility175

Tab. 18.1 Einordnung des Baustoffes 890 AZ in den Produktlebenszyklus195

Tab. 20.1 Klassifizierung der ABC-Analyse211

Tab. 20.2 Beispiele für Untersuchungsobjekte und darauf anzuwendende Kriterien212

Tab. 21.1 Kriterienkatalog eines Bauteileherstellers zur Sortimentsstraffung226

Tab. 22.1 Ermitteln des Marktwachstums am Beispiel eines Werkzeugherstellers237

Tab. 22.2 Ermitteln des relativen Marktanteils am Beispiel eines Werkzeugherstellers238

Tab. 23.1 Kriterien zur Ermittlung der Branchenattraktivität246

Tab. 23.2 Ermittlung der Branchenattraktivität der Chem AG am Beispiel des Geschäftsfeldes Leder248

Tab. 23.3 Kriterien zur Ermittlung der Relativen Wettbewerbsstärke249

Tab. 23.4 Ermittlung der Relativen Wettbewerbsstärke der Chem AG am Beispiel des Geschäftsfeldes Leder250

Tab. 24.1 Was unterscheidet einen rentablen Kunden von einem unrentablen Kunden?259

Tab. 24.2 Kriterien zur Ermittlung der relativen Kundenattraktivität266

Tab. 24.3 Ermittlung der relativen Kundenattraktivität des Beispielkunden BBL für einen Halbleiterhersteller267

Tab. 24.4 Kriterien zur Ermittlung der eigenen Position beim Kunden268

Tab. 24.5 Ermittlung der Position eines Halbleiterherstellers beim Beispielkunden BBL268

Tab. 25.1 Kriterien zur Ermittlung der strategischen Fähigkeiten278

Tab. 25.2 Kriterien zur Ermittlung der Rahmenbedingungen279

Tab. 25.3 Bewertung der strategischen Fähigkeiten zur Vermarktung der Innovation ‚SmartNighty‘ eines Pharmakonzerns280

Tab. 25.4 Ermittlung der relativen Rahmenbedingungen zur Vermarktung der Innovation ‚SmartNighty‘ eines Pharmakonzerns281

© Der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer-Verlag GmbH, DE, ein Teil von Springer Nature 2021

T. KaufmannStrategiewerkzeuge aus der Praxishttps://doi.org/10.1007/978-3-662-63105-8_1

1. Einleitung

Traute Kaufmann¹  

(1)

wirksames management, Bregenz, Vorarlberg, Österreich

Traute Kaufmann

Email: [e-mail]

Zusammenfassung

Vor Ihnen liegt der erste Band einer zweiteiligen Reihe zur Thematik „Strategiewerkzeuge aus der Praxis". Diese Praxisbücher richten sich an alle Führungskräfte, Mitarbeitende, Studierende und Forschende, die sich mit strategischen Fragestellungen auseinandersetzen und ihre Methodenkompetenz wirksam steigern wollen. Sie bieten vertieftes Anwendungswissen und konkrete Anleitungen für den Umgang mit Analyse-, Gestaltungs- und Umsetzungswerkzeugen.

Vor Ihnen liegt der erste Band einer zweiteiligen Reihe zur Thematik „Strategiewerkzeuge aus der Praxis". Diese Praxisbücher richten sich an alle Führungskräfte, Mitarbeitende, Studierende und Forschende, die sich mit strategischen Fragestellungen auseinandersetzen und ihre Methodenkompetenz wirksam steigern wollen. Sie bieten vertieftes Anwendungswissen und konkrete Anleitungen für den Umgang mit Analyse-, Gestaltungs- und Umsetzungswerkzeugen, mit denen

die strategische Ausgangslage eines Unternehmens beurteilt werden kann und eine Antwort auf die Frage gegeben wird „Wo stehen wir?",

geeignete Optionen abgeleitet werden können und eine Antwort auf die Frage gegeben wird „Was könnten wir alles tun?",

wirksame Strategien entwickelt werden können und die Frage beantwortet wird „Was tun wir konkret?",

die Realisierung der erarbeiteten Schlüsselmaßnahmen gewährleistet werden kann und die Frage beantwortet wird „Wie stellen wir die Umsetzung der Strategie sicher?".

Eingebunden sind die wichtigsten Erkenntnisse und Instrumente bekannter strategischer Vordenker wie Ansoff, Gälweiler oder Porter, aber auch weniger verbreitete Werkzeuge, welche die Autorin in ihrer jahrzehntelangen beraterischen Praxis erfolgreich eingesetzt hat und die sich dort immer wieder erneut als Best Practice bewähren. Im Vordergrund steht deren nutzenbringender Einsatz. Beide Praxisbücher sind so angelegt, dass für jedes Instrument der Schritt vom Wissen über die Anwendung hin zum Nutzen vollzogen werden kann. Die Übersetzbarkeit auf die eigenen anstehenden Fragestellungen des Anwenders wird durch konkrete methodische Anleitungen hergestellt, die durch viele unterschiedliche Branchenbeispiele untermauert werden. Die wissenschaftlichen Grundlagen dazu bilden die jahrzehntelang bewährten, systemorientierten und kybernetischen Ordnungsgerüste wie das St. Galler Management-Modell nach Hans Ulrich, das Konzept der Erfolgspotenziale von Aloys Gälweiler, die moderne Managementlehre von Peter Drucker, die Management-Kybernetik von Stafford Beer sowie der systemisch-evolutionäre Ansatz von Fredmund Malik.

Die Gliederung der beiden Bände folgt dem Aufbau eines idealtypischen Strategieerarbeitungsprozesses, der die aufgeführten Instrumente miteinander verknüpft. Die darin enthaltenen Phasen bilden miteinander ein Ganzes. Auf den Prozess an sich und dessen didaktische Notwendigkeiten wird in dieser Reihe nicht weiter eingegangen, da der Fokus auf die erfolgreiche Anwendung der darin enthaltenen Instrumente, nicht aber auf den Prozess der Strategieentwicklung per se gelegt wird. Aus diesem Grund bleibt auch die normative Ebene (Unternehmenspolitik, Business Mission und Leitbild) in beiden Bänden ausgeklammert.

Die systematische Anordnung der Instrumente entlang des idealtypischen Strategieerarbeitungsprozesses erlaubt dem Anwender einen schnellen Überblick darüber, welches Werkzeug in welcher Phase der Strategieerarbeitung wirksam eingesetzt wird (Abb. 1.1). Band 1 konzentriert sich auf die Analyse und Beurteilung der strategischen Ausgangslage und Band 2 geht auf die Instrumente ein, welche sich bei der Optionenfindung, Strategieentwicklung und Umsetzungssicherung als wirksam erwiesen haben.

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Abb. 1.1

Orientierung der Instrumente am idealtypischen Strategieerarbeitungsprozess

Der vor Ihnen liegende Band 1 startet also mit der Analyse und Beurteilung der strategischen Ausgangslage und dient drei Zielsetzungen: Erstens liefert er dem Anwender zahlreiche Möglichkeiten für die Beantwortung der Frage: „Wo stehen wir?" und erzeugt damit Klarheit über die gegenwärtige strategische Position eines Unternehmens. Daraus kann dann zweitens in einem späteren Schritt die Frage nach den Konsequenzen für das Geschäft abgeleitet werden. Diese können zum einen Ad-hoc-Maßnahmen sein, die der sofortigen Umsetzung zugeleitet werden. Zum anderen handelt es sich um Herausforderungen, die mit ausgeklügelten Strategien beantwortet werden müssen. Drittens wird mithilfe der aufgeführten Instrumente ein Erkenntnisprozess durchlaufen, an dessen Ende die gemeinsame Sichtweise aller Handelnden über die Ausgangslage des Unternehmens und den daraus ableitbaren Trends steht. Mit diesem Konsens wird sichergestellt, dass es im späteren Verlauf der Strategieerarbeitung nicht zu Uneinigkeiten kommt, sondern dass alle Akteure bei der Formulierung wirksamer strategischer Antworten und Umsetzungsmaßnahmen an einem Strang ziehen. Um alle Kräfte zu bündeln und konzentriert zu agieren (Scharfschützen- statt Schrotflintenprinzip), müssen am Ende der Analysephase unterschiedliche Ansichten der Beteiligten ausgeräumt und Einstimmigkeit über die zu beantwortenden Hauptherausforderungen hergestellt sein. Um das zu erreichen, enthält das vor Ihnen liegende Buch eine Fülle an Instrumenten, mit denen die strategische Ausgangslage eines Unternehmens systematisch, zielgerichtet und aus unterschiedlichen Perspektiven heraus analysiert werden kann. Manche Instrumente sind bewusst funktional redundant gewählt, mit ihnen können teilweise ähnliche Sachverhalte, jedoch aus ganz unterschiedlichen Perspektiven analysiert werden. Die Zusammenstellung der Werkzeuge erlaubt die kombinierte Projektion aller vier systemisch-relevanten Dimensionen eines Unternehmens:

Die Außensicht, welche den Blickwinkel von außerhalb auf das Unternehmen einnimmt und sich mit den Chancen und Risiken befasst, die sich aus dem Umfeld ergeben und denen eine strategische Antwort entgegengesetzt werden muss.

Die Innensicht, welche aus der Perspektive der Organisation erfolgt und von innen heraus die Stärken und Schwächen des Unternehmens aufspürt, auf welche bei der Strategiearbeit entweder gesetzt werden können oder die gemieden werden müssen.

Die Gegenwartssicht, welche die Auswirkungen in der Vergangenheit getroffener Entscheidungen aufzeigt und zugleich den Erfahrungsschatz für die zukünftigen Handlungsalternativen bereitstellt.

Die Zukunftssicht, mit der versucht wird, das zu Erwartende sowie das Kommende frühzeitig zu erfassen, um die Aussichten einzuschätzen und das darauf basierende zukünftig Mögliche für das Unternehmen vorausplanen zu können.

Buchteil 1 und 2 starten mit Instrumenten, mit denen die Gesamtunternehmensebene untersucht wird. Im Buchteil 1 werden Werkzeuge vorgestellt, die zur Analyse des Umfeldes geeignet sind, in welche das Unternehmen eingebettet ist. Hier geht es darum, die sich daraus ergebenden Chancen und Risiken zu erkennen sowie mittel- bis langfristige evolutionäre, aber auch disruptive Trends abzuleiten. Im zweiten Teil dieses Buches folgen die Instrumente, die für die Analyse des Unternehmens geeignet sind. Diese messen die eigenen Leistungen, die Erfolge, die Potenziale sowie die diesbezüglichen Stärken und Schwächen der Organisation. Im dritten Buchteil wird ein Werkzeug vorgestellt, mit dem die intelligente Einteilung des bearbeiteten Gesamtmarktes bzw. des Geschäfts in wirksam zu bearbeitende, kompakte Teilmärkte bzw. strategische Geschäftsfelder vorgenommen werden kann. Mit Buchteil 4 wird die Ebene des Gesamtunternehmens verlassen. Hier werden zahlreiche Instrumente aufgezeigt, die sich in der Praxis für die detaillierte Untersuchung der im vorhergehenden Buchteil gebildeten Geschäftsfelder bewährt haben. Der Einsatz dieser Werkzeuge ist insofern offen zu handhaben, als dass – je nach Struktur des Unternehmens und der betrachteten Ausgangsfrage – viele dieser Tools auch auf der Gesamtunternehmensebene eingesetzt werden können. Buchteil 5 enthält die Instrumente, mit denen alle aus den Analysen gewonnenen Erkenntnisse zusammengeführt und auf das Wesentliche verdichtet werden. Auf Basis der so gewonnenen Essenzen werden die in den späteren Schritten des Strategieprozesses zu erarbeitenden Optionen und zukünftigen strategischen Stoßrichtungen des Unternehmens und seiner Geschäftseinheiten abgeleitet.

Die strukturierte Darstellung der Instrumente innerhalb der einzelnen Kapitel ermöglicht dem Leser eine Einschätzung darüber, welches Tool für welche strategische Fragestellung am besten geeignet ist. Jeder Abschnitt ist durchgängig nach einer einheitlichen Gliederung aufgebaut. Zu Beginn wird der Nutzen des Instrumentes aufgeführt. Danach folgt ein fachlicher Input zum tieferen Verständnis der Hintergründe. Anschließend wird der Leser in nachvollziehbaren Schritten durch die Anwendung des Werkzeuges geführt. Die Darstellung erfolgt detailliert und jeweils anhand eines konkreten Fallbeispiels. Die Beispiele sind fiktiv und setzen sich aus knapp drei Jahrzehnten Erfahrung in mittelständischen Unternehmen und Konzernen unterschiedlicher Branchen in Deutschland, Österreich und der Schweiz zusammen. Sie nehmen den Leser mit in zahlreiche konkrete, unternehmerische Herausforderungen und deren Zusammenhänge. Mit den daran angeschlossenen Handlungsfeldern werden wirksame Wege zur Bewältigung der aufgezeigten Probleme dargestellt. Dennoch sollen die zur anschaulichen Erklärung dargestellten Fälle und ihre Lösungsmöglichkeiten keine standardisierten Musterlösungen sein, sondern als konkrete Orientierungsgrundlage für den Anwender und seine problemspezifischen Ausgangfragen dienen.

Wichtig ist zu betonen, dass es bei der Analyse und Beurteilung der strategischen Ausgangslage nicht um das Erfassen und Durcharbeiten einer Unmenge an detaillierten Daten, sondern um das strikte Konzentrieren auf die richtigen und wichtigen Fragestellungen geht. Eine Vertiefung sollte der Anwender erst bei den Themen vornehmen, die eine eindeutige Relevanz für das Unternehmen aufweisen, weil sie Einfluss auf das Geschäft haben könnten. Das Ziel ist, besseres Wissen zu erarbeiten, nicht „mehr" Wissen. Daher ist es von entscheidender Bedeutung für die Qualität der Ergebnisse dieser Phase, bei der Analyse nicht gleich in die Antworten zu gehen, sondern zunächst neue Erkenntnisse zuzulassen und diese dann strukturiert aufzubereiten. Das Resultat der Analysephase muss sein, dass die wesentlichen Chancen und Risiken aus dem Umfeld sowie die Stärken und Schwächen des Unternehmens möglichst vollständig erfasst sind. Auf dieser soliden Grundlage können dann in der späteren Optionen- und Strategiephase (Band 2) die Aktivitäten systematisch forciert werden, welche sich gleichzeitig durch Chancen im Umfeld und eigene Stärken des Unternehmens auszeichnen. Andererseits werden die Aktivitäten transparent, bei denen Risiken aus