Sales Performance Management: Exzellenz im Vertrieb mit ganzheitlichen Steuerungskonzepten

Von Mario Pufahl

Bringen Sie Ihren Vertriebsprozess mit diesem Buch über Vertriebssteuerung auf Vordermann

Die Sales Strategy ist direkt am Erfolg eines Unternehmens beteiligt. Um diesen zu gewährleisten, muss der Vertrieb eine Vielzahl von Faktoren berücksichtigen. Ohne eine ausgeklügelte Vertriebsstrategie ist es schwierig, alle Einflüsse miteinzubeziehen. Dieses Buch zur Vertriebssteuerung zeigt Ihnen praxisorientiert, wie Sie das passende Vertriebskonzept für Ihr Unternehmen erstellen. Es konzentriert sich dabei auf diese vier Dimensionen:

• Strategie
  
• Organisation
  
• Controlling
  
• Personal
  

Das Vertriebsperformance-Buch von Mario Pufahl richtet sich vor allem an Vorstände, Vertriebsleiter und Vertriebscontroller – also an Personen, die direkt für das Sales Performance Management verantwortlich sind. Sie lernen in diesem Standardwerk, wie sie ein vollständiges Vertriebskonzept erstellen, von der Sondierung der Markt- und Kundenbedürfnisse über die Zusammenstellung des richtigen Vertriebsteams bis zur Neukundenakquise. Darüber hinaus bietet es Ansätze, um Verbesserungspotentiale innerhalb des Vertriebsleistungsmanagements selbstständig zu identifizieren und dieses effektiver zu gestalten.

Theoretische Grundsätze, praxisnah erklärt

Die große Stärke dieses Buchs über die Vertriebssteuerung liegt darin, dass es theoretische Grundsätze verständlich darlegt und diese mithilfe von Experteninterviews, anschaulichen Beispielen und Fallstudien praxisnah erklärt. So erhalten Sales-Controller nicht nur eine Anleitung zur Erstellung der Vertriebsstrategie, sondern auch ein praktisches Konzept bewährter Vertriebsmethoden. Gleichzeitig beschäftigt sich das Buch über Vertriebssteuerung mit folgenden Themen:

• Kundengewinnung, -bindung und -management
  
• Strategisches Controlling
  
• Wirkung von Vertriebsmaßnahmen
  

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• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 12. Nov. 2018
• ISBN: 9783658230678

Buchvorschau

Teil IGute Gründe für Sales Performance Management

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019

Mario PufahlSales Performance Managementhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-23067-8_1

1. Sales Performance Management

Mario Pufahl¹  

(1)

Düsseldorf, Deutschland

Mario Pufahl

Email: [e-mail]

Elektronisches Zusatzmaterial

Die Online-Version für das Kapitel (https://​doi.​org/​10.​1007/​978-3-658-23067-8_​1) enthält Zusatzmaterial, das berechtigten Benutzern zur Verfügung steht. Oder laden Sie sich zum Streamen der Videos die „Springer Nature More Media App aus dem iOS- oder Android-App-Store und scannen Sie die Abbildung, die den „Play button enthält.

Exzellenz im Vertrieb: Dieses Ziel sollte sich jedes Unternehmen und jeder Vertriebsleiter setzen. Überragende Spitzenleistungen sind realisierbar, doch um Exzellenz zu erreichen, bedarf es einer nachhaltigen und konsequenten Entwicklung und Optimierung des Vertriebs. Volatile Märkte, globalisierte Geschäftsbeziehungen, technologischer Fortschritt, Preistransparenz und viele weitere Faktoren beeinflussen die Vertriebsarbeit. Tatsächlich bieten sie unzählige Chancen, den Vertrieb zu entwickeln, neue Märkte und Kunden zu bearbeiten und technologische Lösungen zu finden. Auf der anderen Seite verschärfen sie das Geschäftsklima und erschweren den Weg zum Erfolg. In diesem Umfeld gilt es, mit Exzellenz aus der Masse hervorzustechen.

Vertriebsverantwortliche unterschiedlichster Branchen beschäftigen sich aktuell intensiv mit der Verbesserung von Steuerungsmöglichkeiten im Vertrieb und den damit einhergehenden Effektivitätssteigerungen in der Marktbearbeitung, den Kundenprozessen, der bestmöglichen Unterstützung durch (mobile) IT-Systeme und den Herausforderungen für die Mitarbeiter und deren Entwicklung – mit unterschiedlichen Ansätzen.

In diesem Buch wird ein methodischer Ansatz beschrieben, der diese 4 Dimensionen beinhaltet (vgl. Abb. 1.1).

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Abb. 1.1

Sales-Performance-Management-Methodik.

(Quelle: eigene Darstellung)

Sales Performance Management beschreibt die konsequente und nachhaltige Ausrichtung eines Unternehmens auf die Kundenbedürfnisse entlang des Kundenlebenszyklus (Customer Journey).

Der Vorstand oder die Vertriebsleitung kann die Geschäftsentwicklung anhand der Methodik Sales Performance Management systematisch anhand von vier Dimensionen überwachen und steuern:

1.

Strategie: Sind alle wesentlichen Elemente einer Vertriebsstrategie ausreichend definiert, dokumentiert und werden diese ausreichend gestaltet, regelmäßig überwacht und ggfs. neu ausgerichtet? Gibt es Frühwarnsysteme für Marktveränderungen?

2.

Organisation: Ist die Aufbauorganisation zentral und in den lokalen Märkten ausreichend gestaltet, untereinander vergleichbar und mit ausreichenden Ressourcen ausgestattet? Sind Prozesse definiert, dokumentiert und adäquat durch moderne IT-Systeme unterstützt?

3.

Controlling: Existiert ein ausgereiftes Steuerungskonzept für den Vertrieb? Sind die Steuerungsgrößen ((Key) Performance Indicators) ausreichend klar definiert und durch Cockpits und Berichte einfach und verständlich operationalisiert? Existiert eine konsistente Planung mit ausreichender Detailtiefe? Wird die Planerreichung überwacht?

4.

Personal: Haben die Vertriebsmitarbeiter eine ausreichende Qualifikation, um die angestrebten Marktziele zu erreichen? Werden Deltas von Mitarbeitern zu geforderten und angestrebten Kompetenzen regelmäßig identifiziert und Maßnahmen zu deren Beseitigung abgeleitet? Werden Leistungsträger gefördert und Schwächen bei Mitarbeitern systematisch beseitigt?

Eine hohe Kundenorientierung ist ein zentraler Erfolgsfaktor in jeder der 4 Dimensionen und spielt in der Realisierung von Vertriebsexzellenz eine tragende Rolle.

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Systematische Vertriebssteueru​ng (Systematische Steuerung Teil 1)

Aufbau des Buchs

Dieses Buch ist nach den 4 oben genannten Dimensionen aufgebaut. Davor wird ein kurzer Einblick in aktuelle Trends und Studien gegeben, um dem Leser den aktuellen Stand im Vertrieb darzulegen. Danach liegt im Teil des Buchs „Strategie" der Fokus zuerst auf dem Verständnis über den Markt, dessen Potenzial, Teilnehmer und Entwicklung. Welche Märkte relevant sind, welche Umweltfaktoren den Markt beeinflussen und wie man einen Markt aktiv entwickelt, wird ebenfalls erläutert. Danach rückt die vertriebliche Sicht auf den Kunden in den Fokus. So wird erklärt, wie Kunden analysiert, segmentiert und strukturiert und wie deren Wert, Potenzial und Profitabilität errechnet werden. Des Weiteren wird ein Kundenentwicklungsplan vorgestellt , der dem Vertrieb eine aktive Weiterentwicklung bestehender Kunden bietet. Daran knüpfen sich die Beschreibung einer Konkurrenzanalyse sowie die Bestimmung der Relevanz von Konkurrenten und deren Verhalten. Nach diesen 3 Unterkapiteln sollte ein vertieftes Verständnis über den Markt und seine Teilnehmer geschaffen sein. Dies ist die wichtigste Grundlage für jede Vertriebsstrategie. Im Anschluss liegt der Fokus dann, der Chronologie des Buchs folgend, auf den Produkten und Dienstleistungen. Das Buch beschreibt hier, wie das Lebenszykluskonzept funktioniert, wie man eine Programmstrukturanalyse durchführt und wie man seine Produkte und deren Status im Markt analysieren kann. Daraufhin liegt die Konzentration auf Vertriebskanälen und den Fragen, wie Vertriebswege definiert werden, welche Vor- und Nachteile direkter und indirekter Vertrieb innehaben, welche Strukturen sich anbieten, wie man diese optimiert und wie man eine Gebietsplanung durchführt. Passend dazu wird eine Einführung in das Customer Experience Management geboten, die 6 Phasen der Gestaltung von Kundenerlebnissen erläutert und die Verwendung von Social Media im Vertrieb dargestellt.

Im zweiten Teil „Organisation" werden die organisatorische Ausrichtung und die Verteilung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten beschrieben. Außerdem werden eine Einführung in die Prozessgestaltung gegeben und die verschiedenen Phasen der Vertriebsprozesse anschaulich erklärt. Zuletzt gibt das Kapitel einen Überblick über moderne Vertriebsinformationssysteme und geht dabei auf aktuelle Themen wie Data Warehouses , Data Mining und künstliche Intelligenz ausführlich ein. Die hohe Relevanz der IT im heutigen Vertrieb spiegelt sich in diesem Unterkapitel wider.

Der dritte Teil des Buchs beschäftigt sich mit Controlling. So werden die unterschiedlichen Steuerungssichten vorgestellt und Kennzahlensysteme präsentiert. Das Buch zeigt unterschiedliche Performance-Indikatoren auf und legt danach den Schwerpunkt auf ein funktionierendes Berichtswesen und eine Vertriebssteuerung über Cockpits, Reports und Kennzahlen. Schließlich wird ein Einblick in den Controllingbereich der Planung und Prognosen gegeben.

Der essenziellen Rolle des Personals wird ebenfalls ein eigener Teil gewidmet. Dies richtet sich vor allem an Vertriebsleiter und erläutert, wie die passenden Mitarbeiter gewonnen werden, wie ein erfolgreiches Performance Management durchgeführt wird, wie Mitarbeiter mit unterschiedlichen Mitteln entwickelt und gefördert werden können und wie sich der Führungsstil auf deren Leistung auswirkt.

Am Ende jedes Kapitels findet sich eine Checkliste, die dem Leser vor Augen führt, auf welchem Stand sich der eigene Vertrieb befindet, welche Schwächen bestehen und in welchen Dimensionen man bereits gut aufgestellt ist.

Im fünften Teil wird außerdem die Rolle des Aufsichtsrats im Prozess der Vertriebsoptimierung verdeutlicht. Das Buch schließt mit Experteninterviews, die den aktuellen Stand des Vertriebs sowie die Herausforderungen und Trends aus unterschiedlichen Perspektiven darstellen. So wurden Interviews mit gesamtverantwortlichen Geschäftsführern, mit Vertriebsverantwortlichen, mit IT-Managern, einem Professor und mit einem Aufsichtsrat geführt. Die Interviews verstärken außerdem die Praxisorientierung dieses Buchs, sodass dem Leser Nähe zur Praxis geboten wird.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019

Mario PufahlSales Performance Managementhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-23067-8_2

2. Trends – Welche Themen den Vertrieb beschäftigen

Mario Pufahl¹  

(1)

Düsseldorf, Deutschland

Mario Pufahl

Email: [e-mail]

Elektronisches Zusatzmaterial

Die Online-Version für das Kapitel (https://​doi.​org/​10.​1007/​978-3-658-23067-8_​2) enthält Zusatzmaterial, das berechtigten Benutzern zur Verfügung steht. Oder laden Sie sich zum Streamen der Videos die „Springer Nature More Media App aus dem iOS- oder Android-App-Store und scannen Sie die Abbildung, die den „Play button enthält.

Ein volatiles Marktumfeld, steigender Wettbewerbsdruck und immer höhere Ansprüche an die Befriedigung der Kundenbedürfnisse können gegenwärtig als besondere Herausforderungen für den Vertrieb identifiziert werden. Ein Experten-Barometer der Managementberatung Horváth & Partners aus Stuttgart hat im September 2013 bei Vertriebsentscheidern die größten Herausforderungen im Vertrieb für die Potenzialausschöpfung, Kundendurchdringung sowie mögliche Maßnahmen in der Vertriebssteuerung ermittelt (Horváth & Partners 2013). Die teilnehmenden Vertriebsentscheider sehen das Markt- und Vertriebsumfeld im Wesentlichen durch folgende Faktoren geprägt:

Wenngleich ein Großteil der Studienteilnehmer in der Einschätzung einer zunehmenden Volatilität des Markt- und Vertriebsumfeldes übereinstimmt, so sieht ein ebenso großer Anteil durch diese Entwicklungen für das eigene Unternehmen keine Nachteile erwachsen. 61 % können nach eigener Aussage die Volatilität im Markt gut einschätzen und bewerten.

Gleichzeitig betrachtet lediglich etwa ein Drittel der befragten Unternehmen diese Gegebenheit auch als Chance. Dennoch sieht jeweils eine deutliche Mehrheit der Teilnehmer (89 und 66 %) in der Gewinnung von Neukunden und der Markteinführung von Produktinnovationen im Laufe des nächsten Jahres relevante Themen für das eigene Unternehmen.

Insgesamt spielt für die teilnehmenden Gesellschaftsvertreter vor allem eine Verbesserung der Kunden- und Serviceorientierung eine Rolle: 92 % sehen in der Ausschöpfung der Bestandskunden ein wichtiges Thema für die Zukunft. Auch Optimierungspotenziale, etwa zur Weiterentwicklung der Ausbildung der Vertriebsmitarbeiter (77 %) oder der Verbesserung der Markt- und Kundenintelligenz (91 %), befinden sich im Fokus.

Die BITKOM-Studie „Vertriebsorientiertes Management" kommt zu dem Ergebnis, dass insbesondere kleine und mittlere Unternehmen einen Nachholbedarf im Vertriebscontrolling haben (Computerwoche 2018). Insgesamt will sich laut der Studie jedes zweite befragte Unternehmen (51 %) stärker im Vertriebscontrolling engagieren. Mehr als 100 Firmen der IT- und Telekommunikationsbranche (ITK) haben sich an der Studie beteiligt.

Sieht man das Marketing als einen integrierten Bereich des Vertriebs, so ist die Relevanz der Vertriebssteuerung beispielsweise auch in der Steuerung einer durchgängigen Vertriebspipeline vom Lead bis zum Vertragsabschluss zu suchen. Laut einer Studie der ec4u expert consulting ag aus dem Jahr 2016 haben 31 % der befragten Entscheider (n = 188) in ihrem Unternehmen keine durchgängige Vertriebspipeline und nur 18 % eine zwischen Marketing und Vertrieb integrierte Pipeline (ec4u 2016).

Bereits 2012 sah Ulrich Eggert Consulting. Köln den Kunden noch stärker im Mittelpunkt. Diese hohe Kundenorientierung muss demnach auch in die strategische Ausrichtung von Unternehmen einfließen, sodass diese ihre Kernkompetenzen auf die Befriedigung von Kundenwünschen weiterentwickeln. Aus diesem Grund wird auch Customer Relationship Management (CRM) immer relevanter (vgl. Abschn.​ 4.​3). Außerdem sah die Unternehmensberatung soziale Medien als einen zentralen Faktor im zukünftigen Vertrieb (Eggert 2012).

Die Gedanken von Ulrich Eggert bestätigen jüngere Studien nachhaltig. Laut einer KPMG-Studie von 2017 unter führenden Konsumgüterherstellern sind die Kunden immer weniger treu. Für 69 % der befragten Unternehmen spielt die Customer Experience eine entscheidende Rolle und muss demnach auch aktiv im Vertrieb gesteuert werden (KPMG 2017). Auf die hohe Relevanz von CEM wird auch in diesem Buch in Abschn.​ 3.​4 eingegangen. Hier wird eine Vorlage zur konsistenten und erfolgreichen Gestaltung von Kundenerlebnissen präsentiert.

PwC weist in einer Studie im Jahr 2016 zum selben Thema auf die steigende Bedeutung von Social Media insbesondere bei den Digital Natives hin und sieht soziale Medien ebenfalls als essenziellen Erfolgsfaktor. Aus diesem Grund enthält auch dieses Buch ein Kapitel, das über die Chancen von Social Media im Vertrieb aufklärt (vgl. hierzu Abschn.​ 3.​4.​1). LinkedIn als führendes Unternehmen im Social Selling weltweit belegt anhand einer Befragung von Vertriebsexperten, dass sich der Einsatz sozialer Medien im Vertriebsalltag etabliert hat. 90 % der befragten Vertriebsmitarbeiter geben an, Salestechnologie sei „wichtig oder „sehr wichtig in ihrer täglichen Arbeit, um erfolgreiche Abschlüsse zu machen. 53 % der besonders erfolgreichen Vertriebsprofis (diejenigen, die ihre Ziele um mehr als 25 % übertroffen haben), schreiben dem Einsatz sozialer Medien den erfolgreichen Abschluss ihrer Verträge zu. Dies belegt auch eine Studie von Forrester, die im Auftrag des Unternehmens Hootsuite im Mai 2017 durchgeführt wurde. Unternehmen versprechen sich laut der Studie durch eine Formalisierung ihrer Social-Selling-Prozesse eine hohe Erfolgsrate. Die Forrester Studie befragte 265 Vertriebs- und Marketingleiter und stellte fest, dass „49 Prozent aller B2B-Unternehmen Prozesse des Social Selling formalisiert haben und weitere 28 % gerade dabei sind, dies zu tun."

Saupe Telemarketing befasste sich genauer mit dem aktuellen Stand des Leadmanagements im Vertrieb. Dem Thema Leadmanagement widmet dieses Buch in Abschn.​ 4.​2 einen Abschnitt. Leadmanagement deckt den gesamten Neukundengewinnungsprozess ab. Saupe Telemarketing befragte 480 Unternehmen zum Thema Leadmanagement und kommt zu dem Fazit, dass viele mittelständische Unternehmen noch zu viele Kundenpotenziale verschenken und zu wenig strategisches Leadmanagement und Leadcontrolling betreiben (Saupe Telemarketing 2017).

Auf den aktuellen Stand des Vertriebs und die wichtigsten Trends geht auch das Experten-Barometer „Sales Performance Management" der ec4u expert consulting ag ein (Pufahl und Sörgel 2014). Die mehr als 150 Befragten arbeiten bei kleinen und mittelständischen Unternehmen, aber auch bei Konzernen und Beratungsunternehmen in Führungspositionen und haben langjährige Erfahrung im Vertrieb in unterschiedlichen Branchen. Die Umfrage wurde nach den 4 Dimensionen des Sales Performance Management strukturiert, um ersichtlich zu machen, inwiefern der Vertrieb in Deutschland bereits heute exzellent arbeitet. Die Ergebnisse zeigen, dass immerhin bereits 75 % der befragten Vertriebsexperten ihren Vertrieb als ganz beziehungsweise teilweise exzellent einschätzen. Betrachtet man die gesamte Studie, stellen sich allerdings noch einige Schwächen und Handlungsfelder heraus, die der Vertrieb bearbeiten muss, um Exzellenz im Vertrieb vorweisen zu können.

Strategie

Die Umfrageergebnisse zur strategischen Ausrichtung des Vertriebs legen dar, dass jeder zehnte Vertrieb unabhängig von strategischen Zielen des Gesamtunternehmens arbeitet. Dies bedeutet eine enorme Verschwendung von Potenzialen und Synergieeffekten, da der Vertrieb in einer Unternehmensstrategie einen Kernfaktor darstellen sollte. In Fragen der Kundenorientierung stellte sich heraus, dass bereits 3 von 4 Vertriebsabteilungen ihre Vertriebsaktivitäten ganz oder teilweise auf die aus der Zielkundensegmentierung identifizierten Interessenten und profitablen Kunden fokussieren. Dies zeigt, dass Kundenorientierung und die gezielte Bearbeitung bestimmter Kundensegmente eine wichtige Rolle im heutigen Vertrieb spielt. Allerdings konnte das Experten-Barometer auch feststellen, dass sich die Kundenorientierung nicht im vertrieblichen Zeitaufwand für kundenbezogene Aktivitäten widerspiegelt. So gaben 15 % der Studienteilnehmer an, ihre Zeit eher für Verwaltungsaufgaben als für kundenorientierte Tätigkeiten zu nutzen.

Aus Sicht der Vertriebsexperten sind die wichtigsten strategischen Handlungsfelder für die nächsten Monate sehr kundenorientiert. So sehen sie die Ausschöpfung von Kundenbeziehungen, die Fokussierung auf ausgewählte Zielgruppen und Produkte und die Gewinnung von Neukunden als relevanteste Handlungsfelder an, um den Vertrieb für die Zukunft zu rüsten.

Organisation

Die zweite Dimension „Organisation" wurde ebenfalls von den teilnehmenden Vertriebsexperten bewertet. Immerhin 7 von 10 Studienteilnehmern schätzen ihre Vertriebsorganisation und -prozesse als strategieunterstützend ein. Dennoch sehen 10 % der Teilnehmer ihren Vertrieb als nicht effektiv organisiert an und sogar jeder fünfte Vertriebsentscheider kann keine klare Aussage über die Effektivität seiner Organisation treffen. Dies sind überraschende und interessante Ergebnisse, die deutlich machen, dass auch aus organisatorischer Sicht noch deutlicher Verbesserungsbedarf herrscht. Dieser Eindruck verstärkt sich weiter. So sagt die Hälfte der Befragten aus, dass in ihren Vertrieben noch nicht alle erzielbaren Effizienzpotenziale bei der Prozessgestaltung ausgeschöpft sind. Auch die Verteilung von Rollen und Verantwortlichkeiten ist in 18 % der Vertriebe unklar.

Am interessantesten sind allerdings die Umfrageergebnisse zum Thema IT-Systeme. Hier sieht ein Fünftel der Vertriebsexperten noch deutlichen Handlungsbedarf und 17 % beschreiben die bestehende vertriebsunterstützende IT-Infrastruktur als nicht hilfreich. Da IT-Systeme die grundlegende Bedeutung haben, komplexe Arbeitsprozesse zu vereinfachen, scheinen die vertriebsunterstützenden IT-Systeme in einigen Unternehmen dieser Anforderung nicht gerecht zu werden. Dieses Bild spiegelt sich auch in der Nutzung und Akzeptanz des IT-Supports wieder. Hier zeigt sich, dass erneut 17 % der Befragten aussagen, dass keine Akzeptanz des IT-Supports durch die Mitarbeiter besteht. Sind die IT-Systeme also keine wirkliche Unterstützung, werden sie von den Mitarbeitern auch nicht akzeptiert. Auch in der Nutzung der IT-Systeme spiegelt sich eine Unsicherheit im Umgang mit IT-Lösungen wider. So ist in einem Viertel der untersuchten Vertriebe der Nutzungsgrad des IT-Supports nicht hoch. Die Ergebnisse lassen darauf schließen, dass (a) einige vertriebsunterstützenden IT-Systeme nicht hilfreich sind, (b) sie deswegen von Mitarbeitern nicht akzeptiert und (c) daher auch nicht genutzt werden. Ein Grund hierfür ist der schwache Einbezug des Vertriebs in systemtechnische Entscheidungen. So geben 27 % der Studienteilnehmer an, dass ihr Vertrieb nicht ausreichend in die Auswahl von IT-Systemen zur Vertriebsunterstützung eingebunden wird. Unternehmen beschließen also ohne genaue Abstimmung mit der Vertriebsabteilung über deren IT-Support. Dass dieses Verhalten zu Missverständnissen und niedriger Akzeptanz führt, ist keineswegs überraschend. Gerade im Vertrieb ist es von essenzieller Bedeutung, dass das IT-System von allen Mitarbeitern akzeptiert, genutzt und gepflegt wird. Nur so kann effizient und einheitlich gearbeitet werden.

Die Ergebnisse zu den zukünftigen Handlungsfeldern sind daher auch nicht überraschend: 70 % der Vertriebsexperten sehen in der Optimierung der IT-Unterstützung das wichtigste Handlungsfeld. Des Weiteren bewerten sie Kooperationen mit Vertriebspartnern, den Aufbau neuer Vertriebswege, eine fallabschließende Bearbeitung im Vertrieb und die Verlagerung von administrativen Tätigkeiten von den Kundenbetreuern in das Back Office als dringliche Handlungsfelder.

Controlling

Das Experten-Barometer ging auch auf Fragen des Vertriebscontrollings ein. Hier zeigte sich, dass die Vertriebssteuerung in vielen Unternehmen noch unausgereift ist. Zwar findet bei einem Gros der Unternehmen eine aktive Vertriebssteuerung statt, doch in einem Fünftel der Unternehmen existiert nur eine unzureichende Vertriebssteuerung. Da diese Zahlen überraschend und interessant wirken, wurden die teilnehmenden Vertriebsexperten noch weiter zum Thema Vertriebssteuerung befragt. Das Hauptinteresse lag hierbei auf der kurzfristigen Verbesserung der Vertriebssteuerung. So bewerteten die Befragten Maßnahmen zur verbesserten Vertriebssteuerung nach Relevanz. Die wichtigsten Mittel sind demnach verbesserte Steuerungskonzepte, ein verbessertes Maßnahmencontrolling, optimierte Steuerungsgrößen und der Einsatz von mobilem Reporting. Es zeigt sich, dass fast alle der vorgeschlagenen Maßnahmen zur kurzfristigen Verbesserung der Vertriebssteuerung große Unterstützung finden. So sehen die Vertriebsexperten ebenfalls Handlungsbedarf für die Intensivierung von Real-Time-Analysen, die Kürzung von Berichtsprozessen, die Etablierung von Frühwarnsystemen und die Veränderung von Berichtsinhalten. Tatsächlich bieten sich demnach also einige wichtige Stellschrauben, die jeder Vertrieb für eine verbesserte Vertriebssteuerung nutzen kann und sollte (vgl. Abb. 2.1).

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Abb. 2.1

Nutzung vertrieblicher Kennzahlen (n = 155). (Aus Pufahl und Sörgel 2014; mit freundlicher Genehmigung von © ec4u 2014. All Rights Reserved)

Da (Key-)Performance-Indikatoren in der heutigen Vertriebssteuerung die wichtigste Rolle spielen, beschäftigt sich das Experten-Barometer ebenfalls mit Kennzahlen. Diese gilt es sehr gezielt auszuwählen und unternehmensindividuell anzupassen. Aus diesem Grund sollten die teilnehmenden Vertriebsexperten Angaben über die derzeit genutzten Kennzahlen machen. Performance-Indikatoren, die von fast allen Unternehmen genutzt werden, sind Nettoumsatz und Auftragseingang. Diese beiden Faktoren sind die wichtigsten Steuerungsgrößen im heutigen Vertriebsumfeld. Sehr stark zur Vertriebssteuerung tragen in den meisten Organisationen außerdem die Kundenzufriedenheit, der Deckungsbeitrag , die Absatzmengen und der Bruttoumsatz bei. Gerade die Kennzahl „Kundenzufriedenheit" wird in den letzten Jahren immer relevanter und spielt für Sales Performance Management eine grundlegende Rolle. Kundenzufriedenheit sollte in jedem Vertrieb ein zentraler Planungsfaktor für strategische Entscheidungen sein. Zu den am wenigsten genutzten Indikatoren gehört allerdings derzeit noch die Kundenwertigkeit. Auch diese gilt es, im Sinne einer hohen Kundenorientierung, auszubauen. Außerdem werden die Kennzahlen zur Einhaltung von Preisunter- und -obergrenzen sowie die Besuchshäufigkeit und Kosten der Verkaufstätigkeit kaum genutzt (vgl. Abb. 2.2).

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Abb. 2.2

Mittel zur kurzfristigen Verbesserung der Vertriebssteuerung (n = 152). (Aus Pufahl und Sörgel 2014; mit freundlicher Genehmigung von © ec4u 2014. All Rights Reserved)

Personal

Der vierte Pfeiler für Vertriebsexzellenz ist das Personal. Daher beschäftigte sich das Experten-Barometer auch mit den Vertriebsmitarbeitern, der Mitarbeiterentwicklung und Vergütungssystemen. Zunächst liegt der Schwerpunkt auf der Anzahl der Mitarbeiter im Vertrieb. Zwar sagen 55 % der Studienteilnehmer, dass die Mitarbeiterzahl ausreicht, doch 30 % der befragten Vertriebsexperten empfinden ihre Mitarbeiterzahl als zu gering. Demnach müssen sich Unternehmen die Frage stellen, ob ihr Vertrieb wirklich effizient arbeitet, oder ob sich der Mitarbeitermangel aufgrund ineffizienter Arbeitsweise einstellt. Immerhin betreiben drei Viertel der Vertriebe ein Vergütungssystem, das die Vertriebsziele unterstützt, nur 12 % der Vertriebsexperten halten ihre Vergütungs- und Anreizsysteme für nicht zielgerichtet. Außerdem zeigte sich, dass gerade in der Mitarbeiterentwicklung noch deutlicher Handlungsbedarf besteht. So schätzt fast ein Viertel der Studienteilnehmer die Personalentwicklung im Vertrieb als nicht zielgerichtet ein.

Drei Viertel der Befragten sehen eine Steigerung der Qualifikation der Mitarbeiter als wichtiges Handlungsfeld im vertrieblichen Personalmanagement. Hierbei sollte allerdings zuvorderst auf eine strategische und zielgerichtete Systematik geachtet werden. Nur wenn die Mitarbeiterentwicklung im Einklang mit der Unternehmensstrategie und den Vertriebszielen steht, kann sie nachhaltig und konsequent zum Vertriebserfolg beitragen. Das wichtigste Handlungsfeld im Personalmanagement sehen die Vertriebsexperten in der Verbesserung der Beratungsqualität.

Trends

Das Experten-Barometer „Sales Performance Management" der ec4u expert consulting ag präsentiert außerdem die wichtigsten zukünftigen Entwicklungen aus Sicht der Vertriebsexperten. Da in volatilen Marktumfeldern eine langfristige, mehrjährige Prognose fast unmöglich ist, wurde der Schwerpunkt in der Trendumfrage auf 6–12 Monate gelegt. Dies hat eine realistischere Einschätzung zur Folge. Die Studienteilnehmer bewerteten vertriebliche Faktoren auf ihre zukünftige Relevanz. Am wichtigsten bewerteten sie 3 kundenorientierte Themen. So ist die Gewinnung von Neukunden aus der Sicht der Vertriebsexperten in den nächsten 6–12 Monaten die oberste Priorität. Fast genauso relevant ist die Verbesserung der Markt- und Kundenintelligenz. Märkte und Kunden sollen also noch genauer analysiert werden, um diese gezielter zu bearbeiten. 9 von 10 Vertriebsexperten sehen außerdem in der Ausschöpfung der bestehenden Kunden einen wichtigen Eckpfeiler für die vertriebliche Zukunft. Die hohe Relevanz der Gewinnung von Neukunden, einer verbesserten Markt- und Kundenintelligenz und einer besseren Ausschöpfung von Bestandskunden zeigt, dass die kundenorientierte Denkweise, die auch Sales Performance Management auszeichnet, in vielen Unternehmen einen hohen Stellenwert einnimmt. Bereits an fünfter Stelle ist erneut ein kundenbezogener Trend zu finden: ein besseres globales beziehungsweise regionales Key Account Management. Die Strategie für die nächsten Monate lautet also eindeutig: Erhöhung der Kundenorientierung. Dieses Ziel wird laut Studienteilnehmern auf unterschiedlichen Wegen erreicht. Neue Kunden, bestehende Kunden, Key Accounts und Interessenten sollen besser und intensiver bearbeitet werden.

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Trends im Vertrieb

Die Trend-Umfrage lieferte weitere interessante Ergebnisse. So sehen 87 % der Studienteilnehmer die Weiterentwicklung des Vertriebspersonals als sehr wichtig an. Dies ist insofern beruhigend, als dass zu Beginn des Experten-Barometers fast ein Viertel der Befragten die Mitarbeiterentwicklung im Vertrieb als nicht zielgerichtet eingeschätzt hatte. Auch dieser Mangel scheint erkannt worden zu sein. 2015 wird also großer Wert auf die Weiterbildung und Entwicklung des Personals gelegt.

In den heutigen volatilen Marktumfeldern überrascht es nicht, dass drei Viertel der Vertriebsexperten der Markteinführung von Produktinnovationen eine wichtige Rolle zuordnen. Die Unternehmen passen sich mit neuen Produkten dem fortschrittlichen Wettbewerb an, um mithalten zu können. Ebenfalls drei Viertel der Befragten sehen in einer optimierten Vertriebssteuerung einen wichtigen Faktor für eine erfolgreiche Vertriebszukunft. Dies ist eine wichtige Feststellung, hatten doch zum Anfang des Experten-Barometers mehr als 20 % der Studienteilnehmer in ihrem Vertrieb keine funktionierende Vertriebssteuerung erkannt.

Eine stärkere Nutzung von neuen Medien sowie eine Etablierung von Frühwarnsystemen wurden ebenfalls von der Mehrheit der Vertriebsexperten als wichtig eingestuft (vgl. Abb. 2.3).

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Abb. 2.3

Trends für 2015 (n = 156). (Aus Pufahl und Sörgel 2014; mit freundlicher Genehmigung von © ec4u 2018. All Rights Reserved)

Vertriebssteuerungssysteme

Die Anforderungen an die Vertriebssteuerungssysteme haben sich in den letzten Jahren stark erweitert. Wo in der Vergangenheit sehr stark der Fokus auf der Abbildung von Vertriebsprozessen und klassischem Reporting beziehungsweise der Abbildung von Dashboards lag, so hat sich der Fokus stark auf die User Experience und die Unterstützung der Vertriebsmitarbeiter verlagert. Am Ende des Tages zählt hier die effiziente Unterstützung des Vertriebsmanagers und Verkäufers in der täglichen Arbeit.

Aus Sicht der Vertriebssteuerung lässt sich im Bereich der Vertriebssteuerungssysteme ein klarer Trend hin zu den intelligenzunterstützenden Systemen sehen. Neben den Marketing-Automation-Lösungen zur Verbesserung des Leadmanagements , den CRM-Systemen zur Abbildung der klassischen Vertriebsprozesse, den Self-Service-Kundenportalen und den klassischen Reporting-/DWH-Lösungen lässt sich daher eine neue Kategorie der so genannten Apps identifizieren, die in die Geschäftswelt analog den Apps auf dem Smartphone (z. B. bei Apple) Einzug gehalten haben.

Die führenden Anbieter wie Salesforce, SAP und Microsoft bieten neben ihren Standardlösungen für den Vertrieb sehr viele individuelle Lösungen als Apps an, die durch ihre Vertriebs- und Implementierungspartner in dezidierten App Stores dem Publikum und somit den Geschäftskunden angeboten werden. Dies hat den Vorteil, dass individuelle Lösungen – insbesondere durch Nutzung der Möglichkeiten des Cloudcomputing – sehr schnell mit einem hohen Wirkgrad im Vertrieb eingesetzt werden können.

Schaut man auf die Trends im Vertrieb, so ermittelte die Bitkom als Digitalverband Deutschlands in einem Arbeitskreis CRM die folgenden Trends (Bitkom 2017):

Trend #1: CRM in der Cloud

Die großen Softwareanbieter für den Vertrieb setzen voll und ganz auf die Cloud. Die Marschrichtung ist bei vielen Anbietern – insbesondere durch den Cloud-only-Ansatz von Salesforce.​com – „Cloud First". Dies bedeutet, dass die Anbieter ihre Lösungen nicht nur in der Cloud anbieten, sondern dies im Vergleich zu den OnPremise-Lösungen klar in den Vordergrund stellen. In letzter Konsequenz bedeutet dies, dass einige neue Funktionalitäten nur noch in den Cloudlösungen zur Verfügung gestellt werden oder erst später in den OnPremise-Lösungen verfügbar sind. Die Vorteile der Cloud liegen weitestgehend auf der Hand: weniger notwendige Ressourcen inhouse für die Wartung der Systeme, keine lästigen Upgrades auf neue Version mehr notwendig, weniger bis gar keine Server mehr im eigenen Haus – was zu Verringerung der IT-Komplexität führt. Nachteilig ist bis dato häufig, dass man sich als ein Cloudkunde von vielen gewissen Standards anpassen muss. Außerdem muss das Thema Datensicherheit immer sehr individuell angeschaut werden, da die meisten Cloudsysteme in den USA außerhalb der EU gehostet werden und somit auch nur bedingt dem EU-Datenschutz unterliegen.

Trend #2: Mobile CRM On- und Offline

Dieser Trend währt schön länger an. In vielen Fällen kann man sehen, dass die Endanwender auf allen Devices – egal ob PC, Notebook, Smartphone oder auch Tablet – die gleichen Funktionen mit einer zumindest ähnlichen Funktionalität für den Endanwender erwarten. Idealerweise werden diese Funktionen auch offline erwartet, wobei dies immer sehr individuell zu überprüfen ist, da die Offlinefunktionalität gewisse Komplexitäten in der IT-Umsetzung beinhalten kann.

Trend #3: Chatbots

Chatbots sind ein Trend aus der Customer Experience. Der so genannte Chatbot erlaubt einem Nutzer in schriftlicher Form oder neuerdings auch über Sprache (bekannte Beispiele sind Siri oder Amazon Alexa) in Interaktion zu treten. Dieser Trend hält insbesondere im Service verstärkt Einzug, da diese Möglichkeiten die intelligente und effiziente Interaktion mit dem Kunden erleichtern soll. Ein spannender Trend mit sehr vielen Möglichkeiten, insbesondere wenn Chatbots mit den Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz kombiniert werden. In der Praxis zeigen sich aber häufig noch Schwächen, da sich die Kunden erst noch an die nützlichen Helfer gewöhnen müssen und immer noch einen persönlichen Ansprechpartner vorziehen. Hier gilt es, eine Ausgewogenheit im Komfort für den Kunden und den Effizienzen für das Unternehmen im Kundenservice zu finden.

Trend #4: Marketing Automation

Marketing Automation ist ein Trend, der sich langsam in den letzten Jahren im Rahmen der Umsetzung von Customer Experience entwickelt hat. Marketing Automation ist eher der technische Begriff für ein modernes Leadmanagement. Die Lösungen für Marketing Automation bringen hierbei die Effizienzen in den Leadmanagementprozess, indem man Onlinekampagnen durchführt und einen Lead „nurtured" beziehungsweise sukzessive bis zum Kauf entwickelt. Dies funktioniert sowohl im B2C- als auch B2B-Vertrieb.

Beispielsweise kombiniert man in der ausgereiftesten Variante ein Marketing Automation Tool, eine Website und ein CRM, um potenzielle Interessenten oder auch Kunden anzusprechen, sie auf eine spezielle Website (Landing Page) mit einem konkreten Vertriebsangebot zu leiten und dann deren Interaktionen lückenlos – unter Berücksichtigung des Datenschutzes und der Einwilligung des Nutzers (Double Opt-in) – nachzuverfolgen und zu dokumentieren. Ab einem gewissen Reifegrad des Leads wird dieser dann beispielsweise im B2B-Vertrieb als Marketing Qualified Lead an den Vertriebsmitarbeiter übergeben, der diesen dann als so genannten „Sales Accepted Lead" in seine Vertriebstätigkeit übernimmt, um einen Abschluss zu integrieren.

Diese Vorgehensweise ermöglicht die Abbildung eines End-to-End-Vertriebsprozesses von der ersten Kontaktaufnahme bis zum Abschluss – und dies hoch automatisiert und damit auch effizient. Ein absoluter Toptrend für CRM mit hoher Marktreife.

Trend #5: Artificial Intelligence (AI)

Jeder spricht über Artficial Intelligence oder auch Künstliche Intelligenz. Vereinfacht kann man AI als Konzept beschreiben, dass Maschinen oder Computer wie Menschen denken und agieren sollen.

Sicherlich sind wir hier noch lange nicht am Ziel, und die Gelehrten streiten sich, ob es jemals soweit kommen wird, dass die Menschen durch Maschinen ersetzt werden. Die Anwendungen und Systeme haben aber insbesondere im Vertrieb überproportional zugenommen und verfügen mittlerweile über eine sehr hohe Marktreife. Somit hat dieser Trend eine hohe praktische Relevanz im Vertrieb.

AI hat in Kombination mit CRM einen besonders hohen Nutzen. Ein sehr bekanntes und eingängliches Beispiel ist die so genannte next best offer. Dieser Anwendung im Vertrieb habe ich einen Abschnitt im Buch gewidmet (vgl. Abschn.​ 4.​3).

Trend #6: Datenschutz und Datensicherheit

Mit zunehmendem Einsatz von CRM-Lösungen in der Cloud, intelligenten Assistenten und Big-Data-Auswertungen rücken auch Datenschutzfragen beim CRM-Einsatz verstärkt in den Fokus (vgl. Bitkom 2017).

Klassischerweise wird Datenschutz dabei vor allem als Verhinderer identifiziert. Erfolgsversprechende Marketingkampagnen und der Ausbau des eigenen Datenpools in CRM-Systemen scheitern an (vermeintlichen) Datenschutzproblemen. Hierbei wird vor allem auf die EU-Datenschutzgrundverordnung verwiesen, die seit Mai 2018 das Datenschutzrecht neu regelt und eine europaweit einheitliche Anwendung von Datenschutzfragen sicherstellen möchte.

Literatur

Bitkom. 2017. CRM Trendcheck 2017. https://​www.​bitkom.​org/​Themen/​Technologien-Software/​CRM/​CRM-Trends-2017/​. Zugegriffen: 03. Apr. 2018.

Computerwoche. 2018. Vertriebsorientiertes Erfolgsmanagement. https://​www.​computerwoche.​de/​a/​bitkom-mittelstaendler-haben-nachholbedarf-im-controlling,1859621. Zugegriffen: 09. Juli 2018.

ec4u expert consulting ag. 2014. CRM 2.0-Barometer. https://​www.​ec4u.​com/​wp-content/​uploads/​2014/​11/​141029_​CRM_​Barometer.​pdf. Zugegriffen: 04. Juli 2018.

ec4u expert consulting ag. 2016. Customer Journey Management als integrierte Methodik zum kundenzentrierten Kundenmodell. https://​www.​ec4u.​com/​cjm-studie-2016/​. Zugegriffen: 09. Juli 2018.

Eggert, U. 2012. Neue Vertriebstrends revolutionieren die Märkte im B2B. http://​www.​marketing-boerse.​de/​Fachartikel/​details/​1218-Neue-Vertriebstrends-revolutionieren-die-Maerkte-im-B2B/​36023. Zugegriffen: 31. Okt. 2014.

Horváth & Partners. 2013. Experten-Barometer Sales Performance Management. https://​www.​horvath-partners.​com/​fileadmin/​horvath-partners.​com/​assets/​02_​Kompetenz/​Funktionale%20​Kompetenz/​PDFs/​deutsch/​Vertriebssteueru​ng.​pdf. Zugegriffen: 04. Juli 2018.

KPMG. 2017. Global Consumer Executive Top of Mind Survey 2017: Kundenzentrierung als Wachstumstreiber. http://​hub.​kpmg.​de/​global-consumer-survey-2017. Zugegriffen: 04. Mai 2018.

Pufahl, M., und P. Sörgel. 2014. Experten-Barometer „Sales Performance Management". Karlsruhe: ec4u expert consulting ag. http://​success.​ec4u.​com/​Sales_​Performance_​Excellence_​Studie_​2014?​SPMBaro2014=​DLC. Zugegriffen: 09.