Vertriebsprognosen

Von Jörg B. Kühnapfel

In dieser überarbeiteten 2. Auflage wird gezeigt, dass Vertriebsprognosen bzw. Forecasts ein zweischneidiges Schwert sind: Kaum ein Unternehmen kommt ohne sie aus, aber man traut ihnen nicht so recht. Häufig sind sie zu ungenau, und der Grund dafür ist oft mangelhafte Methodenkenntnis. Die Erstellung guter, also treffsicherer Forecasts ist ein laufender Prozess, der über Jahre verbessert werden muss. Drei Grundregeln sind hierbei wesentlich: Erstens müssen Forecast-Methoden gegeneinander in den Wettstreit um die besten Ergebnisse treten, zweitens müssen Forecasts gegen Trivialprognosen antreten, um sich überhaupt für diesen Wettstreit zu qualifizieren, und drittens muss die Treffsicherheit der Forecasts ständig überprüft und optimiert werden. Der Autor stellt pragmatische, erprobte und einfach zu erlernende Techniken vor, die die Erstellung guter Forecasts ermöglichen.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 11. Jan. 2019
• ISBN: 9783658249335

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© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019

Jörg B KühnapfelVertriebsprognosenessentialshttps://doi.org/10.1007/978-3-658-24933-5_1

1. Prognosen als Grundlage der Vertriebsplanung

Jörg B. Kühnapfel¹  

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Ludwigshafen, Deutschland

Jörg B. Kühnapfel

Email: [e-mail]

Wir kennen ca. 30 grundsätzliche Methoden, die helfen, den zukünftigen Vertriebserfolg vorauszusagen, viele davon mit Unterarten. Wir finden kreative Verfahren, Verfahren auf Basis von Expertenwissen, solche, die einfache Mathematik benötigen, wie sie jedes Tabellenkalkulationsprogramm beherrscht, und ökonometrische Verfahren, die Spezialisten vorbehalten bleiben. In diesem Essential beschränken wir uns auf Methoden, die sich erklären lassen, ohne dass ein Studium statistischer Methodenlehre vorausgesetzt wird. Ziel ist, dass Vertriebscontroller – oder wer auch immer im Unternehmen dafür verantwortlich sein mag – Vertriebsprognosen erstellen kann.

Bevor wir damit beginnen, soll erläutert werden, wozu Prognosen taugen, was sie also zu leisten imstande sind, und wie mit Ihnen umzugehen ist. Dieser korrekte Umgang mit Prognosen ist keine Selbstverständlichkeit, denn nur allzu oft werden im unternehmerischen Umfeld „Planung und „Forecast verwechselt. Prognosen sind Zukunftsprojektionen auf Basis nachvollziehbarer Modelle und Annahmen. Die Ergebnisse sind eine Vermutung, wie die Zukunft wahrscheinlich ihren Lauf nehmen wird. Auf Basis dieser Vermutung wird dann geplant, was nichts anderes bedeutet, als dass die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen allokiert werden.

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2. Warum ist der Forecast wichtig?

Jörg B. Kühnapfel¹  

(1)

Ludwigshafen, Deutschland

Jörg B. Kühnapfel

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Den Ausgangspunkt der operativen Unternehmensplanung bildet die Absatzprognose (der Begriff „Forecast" wird synonym verwendet). Hier findet sich die Abschätzung, wie viele Abverkäufe das eigene Unternehmen in der Planungsperiode tätigen wird, also wie vielen Kunden welche Produkte in welcher Menge und zu welchem Preis verkauft werden. Im Sinne dieses Beitrags ist der Vertriebs-Forecast ein Modell zur Prognose des zukünftigen Verkaufserfolgs.

Die Bedeutung der Prognose für das Unternehmen

Die Prognose benennt bestenfalls für eine zukünftige Periode den Umsatz, die Menge und die Art der verkauften Produkte, vielleicht sogar die Kunden. Dies sind wertvolle Informationen, denn darauf können nun andere Unternehmensbereiche aufbauen und ihrerseits planen: Die Fertigung plant das Produktionsprogramm, der Einkauf die zu beschaffenden Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe oder die zu ordernde Handelsware, die Personalabteilung die „Manpower" und so fort. Jeder Funktionsbereich weiß somit, was er – zumindest für die Planungsperiode – benötigt.

Je langfristiger und verlässlicher eine Absatzprognose die Zukunft beschreibt,

desto planbarer ist die Unternehmensentwicklung,

desto geringer fallen Kosten für Risikopuffer aus und

desto größer ist folglich das Betriebsergebnis.

Dem Vertriebs-Forecast müsste folglich ein entsprechender Stellenwert in Unternehmen zukommen. Tatsächlich aber ist es in den meisten Unternehmen anders: Es gibt zwar einen Forecast des Vertriebs, aber die Bereichsverantwortlichen planen auf Basis der Vorjahres- oder Vorquartalswerte, vielleicht adjustiert durch eine Zielvorgabe der Unternehmensführung. Dieses Verhalten ist oft genug begründet: Die Prognosen, die in der Vergangenheit aufgestellt wurden, erwiesen sich als derart unpräzise, dass sie bestenfalls zur Steuerung der Vertriebsinstanzen selbst, nicht aber zur Steuerung anderer betrieblicher Funktionalbereiche verwendet werden konnten.

Das ist nicht befriedigend: Natürlich kann ein Vertriebs-Forecast Grundlage der operativen und vielleicht sogar der strategischen Ressourcenplanung im Unternehmen sein. Er ist es mit Sicherheit für den Vertriebsbereich, denn dort ist er zugleich ein Instrument, das zwingt, das Ergebnis des oft als „mystisch" verklärten Verkaufens in konkrete Zahlen zu fassen. Diese Quantifizierung ersetzt subjektive Bewertungen der Verkaufsinstanzen und führt diese auf die Eckdaten, wann ein Auftragseingang zu erwarten ist, wie hoch dieser ist und mit welcher Wahrscheinlichkeit er eintritt, zurück. Der Forecast zwingt jeden Verkäufer, die voraussichtlichen Folgen seines Handelns einzuschätzen. Als Führungsinstrument im Vertrieb eingesetzt, wirkt er gleichsam als Lupe zur Betrachtung aller möglichen zuvor in ihrer Wirkung noch diffusen Aktivitäten. Er manifestiert ergebnisorientiertes Handeln als