Think Tanks im Gesundheitswesen: Deutsche Denkfabriken und ihre Positionen zur Zukunft der Gesundheit

Von David Matusiewicz

Think Tanks sind in den USA bereits fester Bestandteil und machtvolle Institutionen zur Beeinflussung von Wirtschaft und Politik. Hierzu zählt zum Beispiel  die Heritage Foundation, der nachgesagt wird, dass sie maßgeblich die US-Gesundheitsreform "Obama Care" beeinflusst hat. Ebenso gibt es in Deutschland zahlreiche Think Tanks, wie zum Beispiel parteinahe Stiftungen, die sich auch mit gesundheitspolitischen Fragestellungen befassen. Daneben gibt es diverse Stiftungen aus der Industrie mit Engagements im Bereich der Gesundheit, aber es steigen zunehmend auch junge Initiativen in den Ring um die besten Ideen für die Zukunft der Gesundheit. Sie alle wollen frische Impulse für ein eingefahrenes Gesundheitswesen liefern und suchen unter anderem in Form von Positionspapieren oder auf der Bühne der großen gesundheitswirtschaftlichen Kongresse den Dialog mit den etablierten Entscheidern des Gesundheitssystems.
Dieses Buch gibt einen ersten Überblick über die wichtigsten Think Tanks in Deutschland und beantwortet diese Fragen: Welche Denkfabriken im Gesundheitswesen und in der Medizin gibt es? Welche Themen greifen diese auf und welche halten sie für dringend? Wer steckt hinter der Finanzierung derartiger Plattformen? Und welchen Einfluss haben diese Denkfabriken?
Ein Nachschlagewerk für alle, die kompetente Gesprächspartner für gesundheitspolitische Diskussionen am Puls der Zeit suchen.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 6. Aug. 2020
• ISBN: 9783658297282

Buchvorschau

FOM-EditionFOM Hochschule für Oekonomie & Management

Reihe herausgegeben von

FOM Hochschule für Oekonomie & Management

Bücher, die relevante Themen aus wissenschaftlicher Perspektive beleuchten, sowie Lehrbücher schärfen das Profil einer Hochschule. Im Zuge des Aufbaus der FOM gründete die Hochschule mit der Bücher, die relevante Themen aus wissenschaftlicher Perspektive beleuchten, sowie Lehrbücher schärfen das Profil einer Hochschule. Im Zuge des Aufbaus der FOM gründete die Hochschule mit derFOM-Edition eine wissenschaftliche Schriftenreihe, die allen Hochschullehrenden der FOM offensteht. Sie gliedert sich in die Bereiche Lehrbuch, Fachbuch, Sachbuch, International Series sowie Dissertationen. Die Besonderheit der Titel in der Rubrik Lehrbuch liegt darin, dass den Studierenden die Lehrinhalte in Form von Modulen in einer speziell für das berufsbegleitende Studium aufbereiteten Didaktik angeboten werden. Die FOM ergreift mit der Herausgabe eigener Lehrbücher die Initiative, der Zielgruppe der studierenden Berufstätigen sowie den Dozierenden bislang in dieser Ausprägung nicht erhältliche, passgenaue Lehr- und Lernmittel zur Verfügung zu stellen, die eine ideale und didaktisch abgestimmte Ergänzung des Präsenzunterrichtes der Hochschule darstellen. Die Sachbücher hingegen fokussieren in Abgrenzung zu den wissenschaftlich-theoretischen Fachbüchern den Praxistransfer der FOM und transportieren konkrete Handlungsimplikationen. Fallstudienbücher, die zielgerichtet für Bachelor- und Master-Studierende eine Bereicherung bieten, sowie die englischsprachige eine wissenschaftliche Schriftenreihe, die allen Hochschullehrenden der FOM offensteht. Sie gliedert sich in die Bereiche Lehrbuch, Fachbuch, Sachbuch, International Series sowie Dissertationen. Die Besonderheit der Titel in der Rubrik Lehrbuch liegt darin, dass den Studierenden die Lehrinhalte in Form von Modulen in einer speziell für das berufsbegleitende Studium aufbereiteten Didaktik angeboten werden. Die FOM ergreift mit der Herausgabe eigener Lehrbücher die Initiative, der Zielgruppe der studierenden Berufstätigen sowie den Dozierenden bislang in dieser Ausprägung nicht erhältliche, passgenaue Lehr- und Lernmittel zur Verfügung zu stellen, die eine ideale und didaktisch abgestimmte Ergänzung des Präsenzunterrichtes der Hochschule darstellen. Die Sachbücher hingegen fokussieren in Abgrenzung zu den wissenschaftlich-theoretischen Fachbüchern den Praxistransfer der FOM und transportieren konkrete Handlungsimplikationen. Fallstudienbücher, die zielgerichtet für Bachelor- und Master-Studierende eine Bereicherung bieten, sowie die englischsprachigeInternational Series mit der die Internationalisierungsstrategie der Hochschule flankiert wird, ergänzen das Portfolio. Darüber hinaus wurden in der FOM-Edition jüngst die Voraussetzungen zur Veröffentlichung von Dissertationen aus kooperativen Promotionsprogrammen der FOM geschaffen. , mit der die Internationalisierungsstrategie der Hochschule flankiert wird, ergänzen das Portfolio. Darüber hinaus wurden in der FOM-Edition jüngst die Voraussetzungen zur Veröffentlichung von Dissertationen aus kooperativen Promotionsprogrammen der FOM geschaffen.

Weitere Bände in der Reihe http://​www.​springer.​com/​series/​12753

Hrsg.

David Matusiewicz

Think Tanks im Gesundheitswesen

Deutsche Denkfabriken und ihre Positionen zur Zukunft der Gesundheit

1. Aufl. 2020

../images/483249_1_De_BookFrontmatter_Figa_HTML.png../images/483249_1_De_BookFrontmatter_Figd_HTML.png

Hrsg.

David Matusiewicz

FOM Hochschule für Oekonomie & Management, Essen, Nordrhein-Westfalen, Deutschland

ISSN 2625-7114e-ISSN 2625-7122

FOM-Edition

ISBN 978-3-658-29727-5e-ISBN 978-3-658-29728-2

https://doi.org/10.1007/978-3-658-29728-2

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://​dnb.​d-nb.​de abrufbar.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral.

Planung/Lektorat: Margit Schlomski

Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature.

Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Vorwort

Denkfabriken im Gesundheitswesen geben wichtige Impulse und Denkanstöße für die Gesundheitspolitik und ein zukunftsfähiges Gesundheitssystem. Als Denkfabriken (engl. Think Tanks) werden Organisationen (in der Regel Stiftungen, Vereine, (g)GmbHs oder informelle Gruppen) bezeichnet, die insbesondere durch wirtschafts-, sozial- und gesundheitspolitische Konzepte und Strategien Einfluss auf die Politikberatung und die öffentliche Meinungsbildung nehmen.

In den USA sind Think Tanks inzwischen machtvolle Player der Gesundheitspolitik, weil Politiker ihre Argumentationshilfen nahezu routinemäßig nutzen. Ein Beispiel ist die Heritage Foundation, der nachgesagt wird, dass sie maßgeblich die US-Gesundheitsreform Obama Care beeinflusst hat. In Deutschland wurden erst in den 1960er- bzw. 1970er-Jahren praxisnahe Organisationen installiert, die sich unter anderem mit Fragestellungen rund um das Gesundheitswesen beschäftigen. Derzeit gibt es zahlreiche Think Tanks, wie beispielsweise politische Stiftungen (hierzu zählen Friedrich-Ebert-Stiftung, Friedrich-Naumann-Stiftung Hanns-Seidel-Stiftung, Hans-Böckler-Stiftung, Heinrich-Böll-Stiftung, Konrad-Adenauer-Stiftung, Rosa-Luxemburg-Stiftung), Stiftungen des öffentlichen Rechts (exemplarisch Stiftung Deutsches Krebsforschungszentrum) und schließlich Stiftungen des privaten Rechts (exemplarisch Robert Bosch Stiftung, Alfried Krupp von Bohlen und Halbach-Stiftung, Bertelsmann Stiftung). Daneben gibt es aber auch noch eine ganze Reihe anderer Organisationsformen.

Die „Next Generation Think Tanks" wollen durch Positionspapiere, Diskussionen und Festivals frische Ideen für ein eingefahrenes Gesundheitswesen liefern. Seit ein paar Jahren geben zudem junge Initiativen, wie beispielsweise Young Lions Gesundheitsparlament, Denkschmiede Gesundheit oder die BKK Young Talents, inhaltliche Impulse und Denkanstöße. Es gibt aber auch neue (internationale) Formate wie SÜNJHAID! Networking for the Future of Health Sciences auf Föhr oder die ehemalige XPOMET in Berlin. Letztgenannte war ein Medizinfestival und wollte sich als globale Plattform für das Gesundheitssystem der nächsten Generation etablieren.

Das vorliegende Buchprojekt legt einen ersten Überblick über die neuen Diskursstrukturen vor und beschäftigt sich mit den folgenden Fragen: Was sind und machen Think Tanks im Gesundheitswesen bzw. der Medizin? Welche gibt es und wie unterscheiden sie sich? Welche Themen greifen sie auf und was sind ihre Ziele? Wer steckt überhaupt hinter der Gestaltung derartiger Plattformen? Und welchen Einfluss haben schließlich diese Organisationen auf das heutige und morgige Gesundheitssystem? Das sind die Fragen, die in diesem Mehrautorenwerk durch verantwortlich handelnden Personen aus den Organisationen differenziert und pointiert beantwortet werden.

Das Buch gliedert sich in die folgenden Teile:

Einführung

Etablierte Think Tanks im Gesundheitswesen

Next Generation Think Tanks im Gesundheitswesen

Learnings aus dem Ausland

Ich danke Linda Kaiser (Research Fellow am Institut für Gesundheit & Soziales (ifgs) der FOM Hochschule) für die hilfreiche Unterstützung sowie Kai Stumpp (Teamleiter Publikationen und Schriftleitung der FOM Hochschule) für die Betreuung. Auch beim Team von Margit Schlomski (Senior Editor bei Springer Gabler im Bereich VWL und Gesundheitsökonomie) in Wiesbaden möchte ich mich herzlich bedanken. Mein ganz besonderer Dank gilt allen Autorinnen und Autoren, die durch ihre Beiträge das Buch erst ermöglicht haben. Es lebe das Netzwerk.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen: Healthcare Leaders are Healthcare Readers.

../images/483249_1_De_BookFrontmatter_Figb_HTML.jpg

Prof. Dr.David MatusiewiczDekan und Institutsdirektor Gesundheit & Soziales (ifgs)

01.08.2020

Inhaltsverzeichnis

Teil I Einführung

1 Erwartungshaltun​g an Denkfabriken im deutschen Gesundheitswesen​ 3

Karl Friedrich Braun und Dominik Pförringer

2 Think-Tank-Klinik:​ Wie zukunftsfähige Unternehmenskult​ur, Sinngebung und innovatives Personalmanageme​nt gelingen können 11

Katharina Daniels und Karin Burtscher

3 Changes – Analyse der Entwicklung der Digitalen Medizin im deutschen Gesundheitssyste​m aus ärztlicher Sicht 29

Wolf-D. Beecken

Teil II Etablierte Think Tanks im Gesundheitswesen

4 Stiftung Münch – Think Tank zur Verbesserung der öffentlichen Gesundheitsverso​rgung 47

Boris Augurzky und Annette Kennel

5 Die Bertelsmann Stiftung als „Think and Do Tank" 55

Ingo Horak

6 Ayinger Gesprächskreis 67

Alois G. Steidel

7 Club der Gesundheitswirts​chaft (cdgw) 73

Alois G. Steidel

8 Vom Sehen zum Leben – die Stiftung Sight and Life 79

Thomas Breisach

9 Gesundheitsverso​rgung neu denken 89

Volker Amelung, Patricia Ex, Valerie Stutenbecker, Susanne Eble, Helmut Hildebrandt, Cornelia Kittlick, Wolfgang Klitzsch, Ralph Lägel, Ralf Sjuts, Jürgen Wasem, Thomas Ballast und Franz Knieps

10 Think Tanks in der Onkologie 105

Florian Kron, Jennifer Bonn, Ina Veith, Hannah Muranko, Anna Kron, Jürgen Wolf, Christian Reinhardt und Michael Hallek

11 Initiative Gesundheitswirts​chaft e.​ V.​ (IGW) – Gesundheitswirts​chaft gehört zur Wirtschaft 119

Heinz Lohmann, Jörg F. Debatin und Dietmar Reese

12 Im Puls.​ Think Tank Herz-Kreislauf – Herz-Kreislauf-Erkrankungen und ihre Ursachen im Fokus aller Lebenswelten.​ 129

Mark Dankhoff, Elisabeth Steinhagen-Thiessen und Michael Wirtz

13 Informationsnetz​werk Homöopathie – Ein homöopathiekriti​scher Think Tank 143

Natalie Grams, Christian W. Lübbers, Bettina Frank und Udo Endruscheit

Teil III Next Generation Think Tanks im Gesundheitswesen

14 Flying Health – Think Tank und Ökosystem für Next Generation Healthcare 157

Markus Müschenich, Laura Wamprecht und Christiane Meyer

15 Denkfabrik BKK Young Talents – „Aus alten Gewohnheiten ausbrechen! Wer, wenn nicht wir?​!" 171

Sophie Dannenfeld, Sabrina Steffan, Julia Zink, Kathrin Wirler und Robert Ghukasyan

16 Denkschmiede Gesundheit – junge Expertise für eine enkeltaugliche Politik 187

Luise Tavera

17 Jung, studentisch, visionär:​ die Bundesvertretung​ der Medizinstudieren​den als Stimme der zukünftigen Ärzteschaft 203

Julian Pascal Beier, Constanze Czimmeck und Sylvia Hartmann

18 Digitale Transformation im Klinikeinkauf gemeinsam neu gedacht – Der Think Tank Krankenhaus Einkauf 4.​0 211

Stefan Krojer

19 Läuft – Nudging und Verhaltenswissenschaften im Gesundheitswesen 219

Mathias Krisam und Rebecca Janßen

20 Das Gesundheitssyste​m verändern – das Twankenhaus® als Utopie 233

Ulrike Koock, Katharina Thiede, Katharina Bröhl und Christian Lübbers

21 Healthcare Innovations – eine private Initiative zur Förderung von Innovationen im Gesundheitswesen​ 249

Sarna Röser, Marius Henkel und Tobias Krick

22 SUENJHAID! The Health Captains – Navigating Medicine 4.​0 261

Henri Michael von Blanquet und Marion von Blanquet

23 The Future Health &​ Care Festival XPOMET Medicinale 279

Ulrich Henning Pieper, Henri Michael von Blanquet und David Matusiewicz

Teil IV Learnings aus dem Ausland

24 Globale Zukunftstrends in Health Care für die deutsche Wirtschaft nutzen 291

Philipp Plugmann

25 Global Health Think Tanks – Think Tanks im Bereich der Globalen Gesundheit 307

Mathias Bonk, Ole Döring und Timo Ulrichs

26 Hacking Health:​ Eine globale Initiative mit vielen Gesichtern 325

Maike Henningsen und Joscha Hofferbert

Über den Herausgeber

../images/483249_1_De_BookFrontmatter_Figc_HTML.jpg

Foto: Tom Schulte/FOM

David Matusiewicz

ist Professor für Medizinmanagement an der FOM Hochschule – der größten Privathochschule in Deutschland. Seit 2015 verantwortet er als Dekan den Hochschulbereich Gesundheit & Soziales und leitet als Direktor das Forschungsinstitut für Gesundheit & Soziales (ifgs). Darüber hinaus ist er Gründungsgesellschafter des Essener Forschungsinstituts für Medizinmanagement (EsFoMed GmbH) und unterstützt als Gründer bzw. Business Angel technologie-getriebene Start-ups im Gesundheitswesen. Matusiewicz ist zudem in verschiedenen Aufsichtsräten (Advisory Boards) sowie Investor von Unternehmen, die sich mit der digitalen Transformation des Gesundheitswesens beschäftigen. Vor seiner Professur arbeitete er mehrere Jahre als wissenschaftlicher Mitarbeiter bei Prof. Dr. Jürgen Wasem am Alfried Krupp von Bohlen und Halbach-Stiftungslehrstuhl für Medizinmanagement der Universität Duisburg-Essen in den Arbeitsgruppen „Gesundheitsökonomische Evaluation und Versorgungsforschung sowie „Gesundheitssystem, Gesundheitspolitik und Arzneimittelsteuerung. Berufserfahrung sammelte Matusiewicz bis 2017 zudem in der Stabsstelle Leistungscontrolling in der Gesetzlichen Krankenversicherung (Betriebskrankenkasse u. a. von Thyssen Krupp). Er ist zudem Gründer der Digital Health Academy mit Sitz in Berlin und des Medienformats Digi Health Talk.

Teil IEinführung

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020

D. Matusiewicz (Hrsg.)Think Tanks im GesundheitswesenFOM-EditionFOM Hochschule für Oekonomie & Managementhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-29728-2_1

1. Erwartungshaltung an Denkfabriken im deutschen Gesundheitswesen

Karl Friedrich Braun¹   und Dominik Pförringer²  

(1)

Charité Berlin, Berlin, Deutschland

(2)

München, Deutschland

Karl Friedrich Braun

Email: [e-mail]

Dominik Pförringer (Korrespondenzautor)

Email: [e-mail]

1.1 Hintergrund

1.2 Ausblick

Literatur

Schlüsselwörter

DigitalisierungDenkfabrikenStrategieKoordinationKommunikationHealthcare Innovation Hub

Priv.-Doz. Dr. med. Karl F. Braun

ist Orthopäde und Unfallchirurg an der Charité in Berlin. Neben seiner klinisch orientierten Arbeit und Forschung konzentriert er sich derzeit auf die digitale Transformation in Krankenhäusern und im Gesundheitswesen.

Priv.-Doz. Dr. Dominik Pförringer

ist Orthopäde und Unfallchirurg in München. Mit seinem Vollzeit-MBA am INSEAD hat er seine Neugierde auf den digitalen Gesundheitssektor weiterentwickelt. Neben seiner medizinischen Tätigkeit fördert er aktiv Ventures, Unternehmer und Industrie. Zudem berät er Investoren im Bereich des digitalen Gesundheitswesens.

1.1 Hintergrund

Denkfabriken, ursprünglich abhörsichere Räume zur Entwicklung militärischer Strategien in Zeiten des Krieges, haben sich in den letzten Jahrzehnten in allen relevanten Branchen rasch vermehrt. Die Hälfte der heute über 6000 existenten „Think Tanks" bestehen erst seit 1980 (McGann 2010). Dieser Zuwachs erklärt sich unter anderem durch die Entwicklung von (innovativen) Lösungskonzepten für verschiedenste politische, gesellschaftliche, ökonomische und/oder medizinische Problemstellungen – in der Hoffnung, diese in aller Regel unabhängig und frei zu gestalten.

Diese gedankliche und gestalterische Freiheit nutzend, etablieren sich heutzutage erfreulicherweise viele Denkfabriken zum Thema Innovation im Gesundheitswesen in Deutschland. Insbesondere an den universitären Klinikstandorten wie zum Beispiel in Essen (Prof. Dr. Werner und Prof. Dr. Matusiewicz), in Berlin (Dr. Müschenisch, PD Dr. David Back), in Mainz (PD Dr. Sebastian Kuhn), in Hamburg (PD Dr. Maike Henningsen) und in München (Dr. Roman Rittweger), entwickeln sich Schlüsselstandorte meistens geleitet durch Vordenker der modernen medizinischen Versorgung. Diese Zentren tauschen sich durch den Einsatz neuer Medien regelmäßig aus, um gemeinsam an fruchtbaren Lösungskonzepten für die zukünftigen medizinischen Herausforderungen zu arbeiten – allerdings ist diese Zusammenarbeit ausbaufähig. Mit der kürzlichen Gründung des Healthcare Innovation Hub in Berlin, dem ausgelagerten Brückenkopf des Bundesministeriums für Gesundheit, gewinnt die Thematik weiter an Relevanz und Momentum (Bundesministerium für Gesundheit 2019). Unter der Leitung des umfassend sowohl in Medizin als auch Ökonomie erfahrenen Professor Dr. Jörg Debatin werden relevante Informationen an das Ministerium geliefert sowie die Strategien aus dem Ministerium auf Markttauglichkeit und -relevanz getestet.

Gemäß einer aktuellen Studie der Bertelsmann Stiftung, welche Deutschland einen hohen Aufholbedarf im Bereich Digitalisierung des Gesundheitswesens attestiert, zeigt sich die dringende Notwendigkeit der Koordination und Zusammenarbeit der vorgenannten Köpfe und Zentren, wenn wir die rote Laterne in der modernen und digitalen Medizin wieder abgeben wollen (Abb. 1.1). (Bertelsmann-Stiftung 2018).

../images/483249_1_De_1_Chapter/483249_1_De_1_Fig1_HTML.png

Abb. 1.1

Digital-Health-Index (Bertelsmann-Stiftung 2018)

Das Balkendiagramm in Abb. 1.1 schlüsselt die einzelnen Ergebnisse auf: An der Spitze findet sich Estland mit einem Wert im Digital-Health-Index von 81,9. Auf dem letzten Platz liegt Polen mit dem niedrigsten Index-Wert von 28,5. Knapp darüber liegt Deutschland mit 30,0.

Dieser notwendige Gedankenaustausch und das gemeinsame Querdenken ist durch eine Vielzahl an Konferenzen, welche Offenheit und Dialogbereitschaft signalisieren, bereits in Gange: Unter anderem die ETIM in Essen (https://​etim.​uk-essen.​de/​), die Frontiers Health in Berlin, die DMEA in Berlin, der Digital Health Summit (www.​digitalhealthsum​mit.​de) in München katalysieren den angestrebten Meinungsaustausch und die Priorisierung/Fokussierung der einzelnen Aktivitäten. Allerdings ist diese Form der Zusammenarbeit bei Weitem noch nicht ausreichend, um den großen Herausforderungen des digitalen Wandels in der Medizin adäquat zu begegnen. Woran es in diesem Kontext noch klar mangelt, ist die dauerhafte und strukturierte Koordination und Kooperation, sprich eine Institutionalisierung des Austauschs, eine Plattform für Zusammenarbeit auf intellektueller und wissenschaftlicher Ebene. Erfreulicherweise entscheiden sich mehr und mehr Universitätskliniken, einen Lehrstuhl für digitale Medizin zu etablieren und kompetent zu besetzen.

1.1.1 Erwartungshaltung

Es hat sich über die Jahre gezeigt, dass insbesondere die derzeitige Kommunikation zwischen ärztlichen und nicht-ärztlichen Innovationstreibern eine deutliche Asymmetrie und zugleich zu geringe Frequenz aufweist. Dies führt zum einen zu erheblichen Verzögerungen der Weiterentwicklung und zu einer unnötig erhöhten Komplexität in der Kommunikation. Vereinfacht gesagt fehlt es an einer gemeinsamen Sprache, was bedauerlicherweise allzu oft zu unnötigen Missverständnissen führt.

Die zeigt sich unter anderem in einem Artikel der Frankfurter Allgemeinen Zeitung im April 2019: „Zu wenig Ärzte wollen das Internet" (Mihm 2019, www.​faz.​de). Wollen sich die Mediziner wirklich der modernen digitalen Welt verschließen oder zeigt sich hier vielmehr der Kernpunkt der Problematik? Es wird zu wenig oder gar nicht miteinander gesprochen, oft, weil die Ärzte die IT-Welt und ihre Möglichkeiten nicht kennen und die IT-Entwickler nicht wissen, welche digitale Transformation in der Medizin wirklich sinnvoll und realistisch umsetzbar ist. Umfragen und Literatur zeigen, dass die Ärzteschaft per se offen ist, sich der Digitalisierung zu öffnen, jedoch die technischen Methoden entweder nicht zur Verfügung stehen (begonnen bei flächendeckendem WLAN in Kliniken), oder die rechtlichen Rahmenbedingungen dies deutlich erschweren.

Diese Tatsache ist äußerst bedauerlich, da die Vergangenheit beweist, dass dies zu einer Verschleppung des Fortschritts und Energieverschwendung der eingesetzten Kräfte führt. Daher bleibt zu wünschen, dass sowohl die vorhandenen Innovationsstandorte sich untereinander noch besser vernetzen als auch, dass innerhalb der Kliniken eine Katalyse hinsichtlich des Austausches zwischen IT, Ökonomie und Medizin gefördert wird, um die so dringend benötigten Innovationen zu entwickeln und zu implementieren. Wünschenswert ist es daher an jedem Hochschulstandort einen zuständigen Innovationsmotor für das Thema digitale Medizin in Forschung, Lehre und Patientenversorgung in Form eines Lehrstuhls für digitale Medizin zu schaffen. Dies ist dringend angezeigt, um dem deutlichen Ungleichgewicht zwischen denen, die über Digitalisierung fantasieren, visionieren oder youtubisieren, und denen, die etwas konkret umsetzen entgegenzuwirken. Denn die Bedeutung der digitalen Medizin ist eindeutig (Abb. 1.2).

../images/483249_1_De_1_Chapter/483249_1_De_1_Fig2_HTML.png

Abb. 1.2

Stellenwert der digitalen Medizin (Vogt et al. 2018)

Neben den innerklinischen Aufgaben in der Gestaltung einer zeitgemäßen Patientenversorgung, warten auf diese künftigen Lehrstuhlinhaber kontinuierlich zu bewertende Neuerungen aus dem Bundesgesundheitsministerium sowie den lokalen Gesundheitsministerien. Ihnen obliegt die Aufgabe der Kommunikation durch Konferenzen sowie selbstverständlich von Onlineplattformen zur Informations- und Aufklärungserleichterung der Patienten (gesteigerte Patientenautonomie) sowie der Aus- und Weiterbildung von Ärzten und Pflegenden im Sinne einer „digital health literacy".

1.1.2 Rahmenbedingungen

Digitalisierung in der Medizin ist wie Teenage-Sex. Jeder spricht darüber, jeder denkt, der andere sei weiter als er selbst, und die wenigsten wissen, worum und wie es wirklich geht. Um dieser Unwissenheit und vor allem Unsicherheit entgegenzuwirken bedarf es klar definierter Leitstrukturen. Diese Rahmenbedingungen zur Digitalisierung im Gesundheitswesen müssen auf politischen, rechtlichen und finanziellen Faktoren aufbauen. Die Politik muss die notwendigen Themen entsprechend aufgreifen und vorantreiben, sie muss die Akzeptanzförderung unter Ärzten, Pflege und Patienten aktiv vorantreiben, sie muss das gesetzliche Gerüst schaffen, um der Digitalisierung zu mehr Momentum zu verhelfen. Insbesondere die rechtlichen Unsicherheiten im Datenschutz müssen rasch und verbindlich, jedoch vor allem innovationsoffen gelöst werden. Ebenfalls müssen die finanziellen Mittel zur Umsetzung zur Verfügung gestellt werden und unter anderem die Kliniken mutiger ihr Digitalbudget aufstocken – denn bisher werden weniger als drei Prozent des Gesamtbudgets deutscher Krankenhäuser jährlich in digitale Lösungen investiert. Da wir uns in einer Aufholsituation befinden, ist es absolut relevant, diese Prozentsätze adäquat zu steigern und hoch zu halten, bis Deutschland wieder eine Spitzenposition inne hat.

Der sichere, schnelle und strukturierte Austausch medizinischer Informationen stellt einen der wichtigsten Eckpfeiler der Digitalisierung im Gesundheitswesen dar. Die bisherige relativ ungerichtete Digitalisierung mit der Konzentrierung von Informations- und Kommunikationstechnologien auf separate Einheiten oder Sektoren führt zu einer endlosen Heterogenität in diesem Gebiet. Die dadurch entstandenen Einzellösungen erschweren die weitere Vernetzung der fachgebiets- und sektorenübergreifenden Prozesse und führen damit zu erheblichen Verzögerungen. Im Ergebnis dessen ergibt sich ein nicht zu geringer Aufwand für Arztpraxen, Krankenhäuser etc. bei der Übermittlung und Weiterverarbeitung vorliegender Daten in elektronischer Form. Hier gilt es an einer einheitlichen und gemeinsamen Lösung zu arbeiten.

Ohne eine adäquate digitale Ausbildung der Anwender wird es nahezu unmöglich, den digitalen Wandel zu beflügeln. Wenn der Arzt oder die Pflegekraft nicht wissen, wie mit der neuen Technologie adäquat umgegangen werden soll, wie soll Digitalisierung dann überhaupt ihren Nutzen entfalten? Erst in diesem Sommersemester 2019 hat im Medizinstudium an den Universitäten Marburg/Gießen ein Teilbereich „digitale Medizin" Einzug gehalten – im Bereich der Pflegeschulen sieht es nicht besser aus.

Eine Kernaufgabe der Denkfabriken muss daher neben der Kommunikationsverbesserung und dem Brückenbau zwischen den beteiligten Partnern somit der Dialog mit der Politik, die Identifikation der zu schließenden Lücken sowie die Allokation künftiger Investitionen sein (Abb. 1.3).

../images/483249_1_De_1_Chapter/483249_1_De_1_Fig3_HTML.png

Abb. 1.3

Die digitale Brücke in der Medizin

Abb. 1.3 verdeutlicht klar, wieso die technische Infrastruktur den Schlüssel zur Innovationskraft darstellt.

1.2 Ausblick

Wie kann man diese Hürden des digitalen Wandels nun erfolgreich nehmen? Wünschenswert wäre eine sogenannte „Regulatory Sand Box", ein geschützter Raum innerhalb des Gesundheitswesens, der Experimente, Feldversuche und damit Innovation zulässt und deren realitätsnahe Erprobung zulässt – rechtlich abgesichert und ausreichend finanziert.

Der Flaschenhals der Innovation ist zumeist ein finanzieller. Aus diesem Grunde erscheint ein kurzfristiger finanzieller Fördermittelzuschuss aus dem Bund für alle deutschen Kliniken und Praxen sinnvoll. Dieser kann sehr spezifisch für die Aktualisierung des technischen Zustandes und die Aufrüstung der Gesundheitseinrichtungen mit Hard- und Software genutzt werden.

Die Zukunft des Gesundheitswesens ist zweifelsohne digital. Die Innovationen werden die Kommunikation zwischen Ärzten, Pflegenden und Patienten erleichtern, Diagnoseschritte verbessern, Behandlungspläne optimieren und damit vor allem die Qualität und Sicherheit unseres Gesundheitssystems als Ganzes verbessern. Digitalisierung kann und wird den Fokus wieder auf die Schlüsselperson richten: den Patienten und seine Gesundheit. Es ist daher unabdingbar, die Digitalisierung im Gesundheitswesen zusammen mit der gedanklichen Freiheit von Denkfabriken und den offensichtlich folgenden Kernproblemen voranzutreiben:

1.

Digitale Gesundheitskompetenz – lehren, verstehen, umsetzen: Es ist entscheidend, alle Angehörigen der Gesundheitsberufe (Studenten, Krankenschwestern, Ärzte, Administratoren) auszubilden, damit sie ein grundlegendes Verständnis davon haben, was die Digitalisierung verbessert und wie sie wirklich genutzt werden kann.

2.

Schnelle Innovation – Lernen vor Ort: Um die Umsetzung innovativer Technologien zu beschleunigen, müssen wir die deutsche Erschöpfung überwinden und „Krieger und keine Sorgenträger" sein und dabei intelligente und problemorientierte Lösungen einsetzen.

3.

Erhöhung der IT-Budgets: Innovation hat zweifellos zuerst ihren Preis. Wir müssen das zugewiesene Budget deutlich erhöhen und dürfen unser Wachstum nicht durch engstirnige, kurzfristig gedachte Berechnungen lähmen.

4.

Digitale Strategie: Es ist wichtig, eine Strategie der Digitalisierung zu diskutieren, zu implementieren und zu verfolgen – eine Strategie, die von jedem Krankenhaus, jeder Praxis oder Klinik nach deren Bedürfnissen entwickelt und vor allem nach einem Zeitplan anhand von Meilensteinen überwacht wird. Wir empfehlen, einen Chief Digital Officer einzustellen.

5.

Interdisziplinärer Austausch: Kontinuierliche funktionsübergreifende Kommunikation ist der Schlüssel zur Verbesserung einer patientenorientierten digitalen Gesundheitsversorgung – wir müssen das Gesamtbild sehen und alle Gesundheitsdienstleister einbeziehen.

6.

Rechtssicherheit: Es bedarf einer langfristigen Strategie und der Installation entsprechender juristischer Leitplanken, um allen Akteuren im Gesundheitswesen die Planung und Implementierung digitaler Innovation zu ermöglichen.

7.

In jedem Dialog, auf jeder Konferenz, jeder Podiumsdiskussion wird der eklatante Mangel an Informationen und fehlende Austausch der involvierten Akteure deutlich. Vorhandene Ressentiments, Ängste und Bedenken gilt es abzubauen, die Kommunikation zu fördern und kontinuierlich aufrecht zu halten. Teilaufgabe der Denkfabriken ist also nicht nur das reine Denken, die intellektuelle Aufgabe des Ersinnens von Lösungen, sondern weit darüber hinaus, die Kommunikation, die Information und das Entwickeln eines konkreten Schlachtplanes, der dem Deutschen Gesundheitswesen erfolgreich der Sprung in die digitale Zukunft ermöglicht. Die Grundvoraussetzungen sind parat, die Infrastruktur ist vorhanden, die notwendige Intelligenz ebenso, durch eine erfolgreiche Vernetzung all dessen und dem Willen zur Zusammenarbeit kann und wird dies gelingen.

Literatur

Bertelsmann-Stiftung. (2018). Digitale Gesundheit: Deutschland hinkt hinterher. https://​www.​bertelsmann-stiftung.​de/​de/​themen/​aktuelle-meldungen/​2018/​november/​digitale-gesundheit-deutschland-hinkt-hinterher/​. Zugegriffen: 11. Nov. 2019.

Bundesministerium für Gesundheit. (2019). Health Innovation Hub startet. https://​www.​bundesgesundheit​sministerium.​de/​ministerium/​meldungen/​2019/​health-innovation-hub.​html. Zugegriffen: 11. Nov. 2019.

McGann. J. G. (2010). The leading public policy research organizations in the world. (PDF, 801 kB) University of Pennsylvania, Januar 2010.

Mihm, A. (2019). Zu wenige Ärzte wollen Internet. FAZ.net. https://​www.​faz.​net/​aktuell/​wirtschaft/​diginomics/​zu-wenige-aerzte-wollen-internet-16153851.​html. Zugegriffen: 11. Nov. 2019.

Vogt, F., Seidl, F., Santarpino, G., van Griensven, M., Emmert, M., Edenharter, G., & Pförringer, D. (2018). Healthcare IT utilization and penetration among physicians: Novel IT solutions in healthcare – Use and acceptance in hospitals. https://​www.​ncbi.​nlm.​nih.​gov/​pubmed/​30048992. Zugegriffen: 11. Nov. 2019.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020

D. Matusiewicz (Hrsg.)Think Tanks im GesundheitswesenFOM-EditionFOM Hochschule für Oekonomie & Managementhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-29728-2_2

2. Think-Tank-Klinik: Wie zukunftsfähige Unternehmenskultur, Sinngebung und innovatives Personalmanagement gelingen können

Katharina Daniels¹   und Karin Burtscher¹  

(1)

Berlin, Deutschland

Katharina Daniels (Korrespondenzautor)

Email: [e-mail]

Karin Burtscher

Email: [e-mail]

2.1 Einführung: Braucht die Unternehmensform Klinik einen Sinn?

2.2 Führungskultur: Was zeichnet Leadership aus?

2.3 Mitarbeiteridentifikation: „Das ist meine Klinik"

2.4 Personalverantwortung: Konzepte und Projekte aus der Praxis

2.5 Bilanz und Ausblick: Wie Sinn in der Klinik gelingen kann

Literatur

Schlüsselwörter

Partizipative FührungskulturMitarbeiterautonomieKollegiale WertschätzungPurpose driven organization

Katharina Daniels

ist Kommunikationsberaterin, Buchautorin und Gründerin der Verbundinitiative „authentisch anders: Kulturwandel in Unternehmen und Gesellschaft. In der Begleitung von Unternehmen liegt ihr Schwerpunkt im Mentoring interner Kommunikationsprozesse. Speziell Veränderungsprozesse zeigen oft, dass Führungsebenen und Mitarbeiter nicht dieselbe Sprache sprechen. Mitarbeiter verstehen den Sinn der Veränderung nicht, Führungsebenen stoßen auf Widerstand oder Resignation. Katharina Daniels hat für die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses das „Unternehmenstagebuch fürs Intranet des Unternehmens entwickelt. Aus der nun verbindenden Sprache kann eine authentische Kommunikation nach außen erwachsen. Im Rahmen der Verbundinitiative „authentisch anders" – einem Netzwerk aus Beratern, Akademien und Think Tanks – arbeitet sie in Gestalt von Vorträgen und Workshops an einem wachsenden Verständnis für eine partizipative, wertschätzende Unternehmenskultur: www.​daniels-kommunikation.​de.

Karin Burtscher

ist seit April 2019 Personal- und Akademieleiterin am kommunalen Klinikum Ingolstadt. Ihre Karriere im Personalwesen hat sie konsequent verfolgt und vorangetrieben: am Olgahospital in Stuttgart, bei den SLK-Kliniken Heilbronn, an den Kreiskliniken Reutlingen und vor dem Wechsel nach Ingolstadt knapp neun Jahre als Personaldirektorin am Schwarzwald-Baar Klinikum Villingen-Schwenningen. An allen Wirkungsstätten hat Karin Burtscher maßgeblich an der Entwicklung eines zukunftsfähigen Personalmanagements mitgewirkt sowie etliche Modellprojekte angestoßen und umgesetzt. Ein Schwerpunkt ihres Wirkens sind arbeitnehmerfreundliche, transparente Arbeitszeit- und Ausfallmanagementkonzepte. Weiter das Initiieren und Entwickeln einheitlicher Prozesse, Strukturen und Systeme unter Berücksichtigung der Digitalisierung sowie die aktive Gestaltung von Veränderungsprozessen und strategischen Personalkonzepten. Karin Burtscher publiziert in namhaften Fachmagazinen und ist gefragte Referentin bei Kongressen, Konferenzen und Symposien der Gesundheitswirtschaft, der Klinikbranche und des Personalmanagements. https://​www.​klinikum-ingolstadt.​de/​ URL www.​karin-burtscher.​de.

2.1 Einführung: Braucht die Unternehmensform Klinik einen Sinn?

Die Kultur des miteinander Arbeitens rückt in den Fokus. Das zeigen unter anderem eindrücklich die Kongressprogramme in der Gesundheits- und Klinikbranche: Auslöser ist nicht selten die Suche nach ärztlichem oder pflegerischem Nachwuchs. Der Arbeitsplatz für einen Facharzt für Innere Medizin bleibt im Schnitt 170 Tage unbesetzt und auf eine Führungskraft in der Pflege (vgl. dazu auch Abschn. 2.2.1) warten laut Hauptstadtkongress im Mai 2019 Arbeitgeber immerhin noch rund 80 Tage. „Markenbildung gegenüber potenziellen Mitbewerbern hob der Gesundheitskongress des Westens im März 2019 in sein Programm, um „die begehrten Fachkräfte ans Haus zu holen.

Der Arbeitgeber als Marke zum Zwecke der Personalrekrutierung (Employer Branding) steht heute vor der Herausforderung „weicher" Faktoren, weit über die bekannten Markenbildungsinstrumente wie Work-Life-Balance-Programme, Bildungsangebote und medizinische Exzellenz der Klinik hinaus. Die Arbeitgebermarke lebt zunehmend von eher schwer fassbaren Faktoren wie Unternehmenskultur; mehr noch sieht sich Personalmarketing mit der Frage nach Sinngebung und -erfüllung konfrontiert: „Warum sollte ich ausgerechnet in dieser Klinik arbeiten?" ist eine Frage, die heute gerade bei ärztlichem als auch bei pflegerischem Nachwuchs vorrangig ist, verbunden mit der Sehnsucht nach Sinn im beruflichen Tun und Kontext.

Nun scheint die Unternehmensform Klinik den Sinn bereits selbstreferenziell in zu bergen: durch den existenziellen Zweck, Patienten zur Gesundung zu verhelfen. In dem Maße allerdings, in dem Kliniken sich nach Einführung der Fallpauschale zu wettbewerbsfokussierten Wirtschaftsunternehmen entwickelt haben, wird der Patient zur Berechnungsgröße, Zweck und Sinn sind nicht identisch. Zugleich sehen sich die Angestellten im ärztlichem und im pflegerischen Bereich mit einem grundlegenden Wandel ihres Berufsbildes konfrontiert. Begriffe wie „Kunde und „Markt „klingen für ärztliche Ohren fast blasphemisch" (Hollmann und Sobanski 2015). Da drängt sich die Sinnfrage direkt auf: Was ist eine sinngebende und sinnerfüllte Klinik?

Sinn im Unternehmensbezug hat eine doppelte Bedeutung (Fink und Möller 2018): als emotional-individuelle Komponente einerseits: „meine Arbeit motiviert mich und gibt mir Energie. Als sachlich-inhaltliche Komponente andererseits: Hier geht es um das „Wofür der Organisation, um deren ultimatives Ziel. Wenn nun als sinngebendes Moment der „Patient im Mittelpunkt und die wettbewerbsgerechte Aufstellung der Klinik nicht selten einen Zielkonflikt generieren – dann braucht es für das „Wofür einen umfassenderen Ansatz. Der Begriff der „Purpose Driven Organizations fußt auf dem Verständnis einer Organisation als sozialem System, welches sich durch seine Entscheidungsprämissen seinen individuellen Sinn verleiht. Warum definiert diese Klinik Strukturen und Prozesse so und nicht anders? Warum entscheiden sich die Akteure für diese Art der Hierarchien, Kommunikationswege und personelle Zusammensetzung? Das alles Verbindende, das „Gewebe formaler Entscheidungsvorgaben spiegelt sich in der Unternehmenskultur. Hier spannt sich der Bogen zum Patienten. Studien belegen, dass Patientenzufriedenheit (siehe „Patientenzufriedenheit und Klinikkultur"¹) über die unmittelbare Partizipation im Arzt-Patientenverhältnis hinaus auch aus der Wahrnehmung der Klinikkultur resultiert. Je partizipativer sich das interprofessionelle Miteinander der Akteure in der Klinik darstellt, desto stärker die positive Wirkung auf den Patienten.

Der Brite Gerry Johnson, Inhaber einer Managementprofessur an der englischen Lancaster University, beschreibt Organisationskultur als Netzwerk interner Strukturen und Prozesse, welche die Selbstwahrnehmung einer Organisation kontinuierlich sowohl erzeugen als auch verstärken. Er bezieht sich dabei auf den Vordenker und Sozialwissenschaftler Edgar Schein, der als einer der Mitbegründer von Organisationsentwicklung – und -psychologie gilt. Das Modell „Kulturnetz" definiert insgesamt sechs Themengebiete, aus deren Gesamtcharakter sich das Paradigma, die alles überspannende Grundannahme, der Organisation entwickelt. Die sechs Charaktermerkmale einer Organisation sind

Geschichte und Geschichten, eine Art organisationales Gedächtnis,

Symbole, die das Miteinander regeln (wie etwa das Chefarztvorzimmer) als auch eindeutige Markierungen nach außen wie ein Unternehmenslogo,

Machtstrukturen, die klassischen Hackordnungen: Wer hat wem was zu sagen?

Organisationsstrukturen, die auch informelle Phänomene erfassen, wie Cliquen abteilungsübergreifender Natur (wer sitzt mit wem regelmäßig am Mittagstisch zusammen?)

Kontroll- und Steuerungssysteme; auch hier in einer Mischung aus formalen und informellen Faktoren (Figur des heimlichen Anführers) – sowie

Rituale und Routinen. Wann werden bestimmte Veranstaltungsformate festgesetzt? Welcher Umgangston herrscht hier? Beispielsweise eine Duz- oder eine Siez-Kultur in einer Abteilung?

Das „Kulturnetz übt Signalwirkung auch auf potenzielle Mitarbeiter aus. Ist diese Klinik die Richtige für mich? Zugleich bedeutet es für die Angestellten der Klinik das Moment der positiven Identifikation – oder umgekehrt den Auslöser, sich einen anderen Arbeitgeber zu suchen. Personalrekrutierung und Mitarbeiterbindung gehen dabei Hand in Hand. Mitarbeiter, die „ihre Klinik positiv konnotieren, sind die besten Botschafter für ihren Arbeitgeber. Aus Sicht eines strategisch fundierten Personalmanagements nehmen wir zuerst die Führungskultur als Kernmerkmal von Unternehmenskultur in den Fokus.

2.2 Führungskultur: Was zeichnet Leadership aus?

Historisch-philosophisch betrachtet sind Führung und Gefolgschaft dem menschlichen Genom eingeschrieben – und, über den anthropozentrischen Blickwinkel hinaus, wohl fast jeder kreatürlichen Lebensform auf unserem Planeten. Die eigentliche Frage ist, wie Führung verstanden wird. Seit der Antike umkreisen Geisteswissenschaftler, Naturforscher und Kreativschaffende das Wesen von Führung. Lag das Hauptaugenmerk von Platon und Aristoteles auf dem gesellschaftlichen und politischen Kontext von Führung, so widmeten sich Shakespeare und Machiavelli den Ambitionen des Individuums. Marx, Darwin und Weber rückten im industriellen Zeitalter rationale, normative und biologische Perspektiven in den Fokus. In der Moderne verkörpert Freud den Beginn einer verhaltens- und persönlichkeitsorientierten Betrachtung des Führenden (Enste 2013). Im Zeitalter von Digitalisierung und Globalisierung, in einer VUCA-Welt mit einer immer noch exponentiell wachsenden Dynamik der Entwicklungen, gewinnt das Modell partizipativer Führung an Aufmerksamkeit: Hier wird der Führungsbegriff von der starren Funktion entkoppelt und situativ-aufgabenbezogen gedacht: Höchstmögliche Autonomie jedes Einzelnen in seiner definierten Aufgabe korrespondiert mit hoher individueller Verantwortung und einem unaufhörlichen Lernprozess; hin zur lernenden, „sich neu erfindenden" Organisation (Laloux 2014).

2.2.1 Neuralgische Denk- und Handlungsfelder in Kliniken

Ein stark ausgeprägtes Hierarchiedenken, die Trennung der drei Säulen Ärzteschaft, Pflege, Verwaltung sowie ein starres Rollen- und Funktionsdenken: Das sind die Ingredienzien, die auch heute noch den Charakter des Gros der Kliniken