Handbuch Strategische Kommunikation: Grundlagen – Innovative Ansätze – Praktische Umsetzungen

Von Manfred Bruhn

Der erste Band der „Handbuchreihe Kommunikation“ beschäftigt sich mit der mittel- bis langfristigen Schwerpunktlegung der Kommunikation von Unternehmen. Dem Leser wird ein Überblick über die verschiedenen Themenfelder der Kommunikation unter strategischen Aspekten gegeben. Neben den Grundlagen der strategischen Kommunikation und den zentralen Entscheidungstatbeständen wird ein Augenmerk auf verschiedene strategische Kommunikationskonzepte gelegt. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der strategischen Umsetzung der Kommunikation im Unternehmen. Die Zusammenarbeit mit Agenturen findet in den Beiträgen ebenfalls Berücksichtigung.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 2. Juni 2016
• ISBN: 9783658047061

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© Springer Fachmedien Wiesbaden 2016

Manfred Bruhn, Franz-Rudolf Esch und Tobias Langner (Hrsg.)Handbuch Strategische KommunikationSpringer Reference Wirtschaft 10.1007/978-3-658-04706-1_29

Strategische Kommunikation – eine Einführung in das Handbuch

Manfred Bruhn¹  

(1)

Lehrstuhl für Marketing und Unternehmensführung, Universität Basel, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Basel, Schweiz

Manfred Bruhn

Email: [e-mail]

Zusammenfassung

Eine erfolgreiche Marketingkommunikation ist maßgeblich von einer systematischen Kommunikationsplanung abhängig. Die strategische Kommunikation spielt eine entscheidende Rolle bei der Kommunikationsplanung und beschreibt die verbindliche, mittel- bis langfristige Schwerpunktlegung für die Gesamtkommunikation eines Unternehmens. Der Beitrag behandelt neben den Grundlagen und den Konzepten der strategischen Kommunikation deren Analyse, Steuerung und Umsetzung. Ergänzend wird in diesem Zusammenhang auch die Zusammenarbeit in Unternehmen thematisiert.

Schlüsselwörter

AnspruchsgruppenDialogkommunikationKommunikationsagenturenKommunikationsstrategienMarketingkommunikationNetzwerkkommunikationPlanungsprozessUnternehmenskommunikation

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn ist Inhaber der Professur für Marketing und Unternehmensführung an der Universität Basel und Honorarprofessor an der Technischen Universität München.

1 Grundlagen der strategischen Kommunikation

Im Marketingkontext ist unter der Kommunikation die „Übermittlung von Informationen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen bestimmter Adressaten gemäß spezifischer Zielsetzungen" (Bruhn 2014a, S. 3) zu verstehen. Es reicht hierbei jedoch nicht aus, ad hoc einzelne Kommunikationsmaßnahmen zu planen und einzusetzen. Für eine erfolgreiche Marketingkommunikation ist eine systematische und längerfristig ausgerichtete Kommunikationsplanung erforderlich, die sich den jeweiligen kommunikationspolitischen Herausforderungen widmet und diese zu überwinden versucht. Dies ist Aufgabe der strategischen Kommunikation.

Unter der strategischen Kommunikation ist die verbindliche, mittel- bis langfristige Schwerpunktlegung für die Gesamtkommunikation des Unternehmens bzw. ein Bezugsobjekt des Unternehmens sowie für den Einsatz der einzelnen Kommunikations-instrumente zu verstehen. Sie bildet die Basis für die taktische Ausrichtung der Kommunikation, d.h. der kurzfristigen Planung und Durchführung von Kommunikations-maßnahmen (Bruhn 2015a, S. 71).

Die strategische Kommunikation stellt keine neue Ausrichtung der Kommunikation dar, vielmehr findet sie seit jeher im Rahmen der Marketingkommunikation Verwendung. Im Folgenden werden die Entwicklungsphasen der Kommunikation mit den jeweiligen strategischen kommunikativen Schwerpunkten vorgestellt (Bruhn 2015a, S. 25; Abb. 1):

(1)

Phase der unsystematischen Kommunikation (1950er Jahre)

Die 1950er Jahre waren in Deutschland durch einen starken Nachfrageüberhang geprägt. Dementsprechend war die Sicherstellung der Produktion von Gütern eine der priorisierten Aufgaben von Unternehmen. Da keine Engpässe am Absatzmarkt existierten, war die Kommunikation für den Verkauf von geringer Bedeutung. Der Kommunikationseinsatz erfolgte vielmehr unsystematisch, z. B. durch den kurzfristigen Einsatz werblicher Mittel zur Erinnerung der Konsumenten an die Produkte des Unternehmens. Dementsprechend lag in dieser Phase in den meisten Unternehmen kein strategisches Kommunikationskonzept vor.

(2)

Phase der Produktkommunikation (1960er Jahre)

In den 1960er Jahren waren Unternehmen mit einer zunehmenden nationalen Konkurrenz konfrontiert. Dies mündete in die Notwendigkeit für Unternehmen, eine stetige Erweiterung des Produktangebots vorzunehmen. Dabei galt es sicherzustellen, dass das Unternehmen über einen schlagkräftigen Außendienst verfügt, der die Produkte über den Handel an den Kunden bringt. Darauf basierend beschäftigte sich die strategische Kommunikation schwerpunktmäßig mit Fragestellungen zur Unterstützung des Vertriebs mit dem Ziel, darüber den Abverkauf der Produkte steigern zu können.

(3)

Phase der Zielgruppenkommunikation (1970er Jahre)

Ein Überangebot an Waren, allgemeine Sättigungserscheinungen und ökonomische Entwicklungen, wie z. B. die Ölkrise, führten dazu, dass die Konsumenten zum entscheidenden Engpassfaktor wurden. Viele Unternehmen reagierten auf diese Situation mit einer differenzierten Marktbearbeitung (Prinzip der Marktsegmentierung) und einer konsequenten Ausrichtung der Kommunikation am spezifischen Kundennutzen. Im Rahmen der strategischen Kommunikation wurde das Augenmerk auf die Identifikation der strategisch relevanten Zielgruppen gelegt. Diese bildete die Grundlage für den zielgruppenspezifischen Einsatz der verschiedenen Kommunikationsinstrumente.

(4)

Phase der Wettbewerbskommunikation (1980er Jahre)

In den 1980er Jahren wurden die meisten Unternehmen durch das Strategische Marketing herausgefordert. Das Denken im „Strategischen Dreieck (Unternehmen-Kunde-Wettbewerber) war verbunden mit der Suche und dem Ausbau von Wettbewerbsvorteilen. Der Kommunikationspolitik kam hierbei die Aufgabe zu, dem Kunden die „Unique Selling Proposition (USP) und die damit verbundenen kompetitiven Vorteile zu vermitteln. In dieser Phase standen erstmalig auch die Kommunikationsinstrumente untereinander im Wettbewerb. Dieser interinstrumentelle Wettbewerb wurde durch das Auftreten neuer Instrumente der Marktkommunikation, wie etwa Direct Marketing, Sponsoring und Event Marketing, verstärkt. Vor diesem Hintergrund beschäftigte sich die strategische Kommunikation vor allem mit der mittel- bis langfristigen Planung des Kommunikationsmix. Bei der Auswahl von Kommunikationsinstrumenten galt es sowohl den interinstrumentellen Kommunikationsmix (die Auswahl zwischen den einzelnen Kommunikationsinstrumenten), als auch den intrainstrumentellen Kommunikationsmix (Auswahl zwischen den Erscheinungsformen und Kommunikationsträgern im Rahmen eines Kommunikations instrumentes) zu berücksichtigen.

(5)

Phase des Kommunikationswettbewerbs (1990er Jahre)

In den 1990er Jahren wurde die Unternehmensführung in erster Linie durch das Umfeld herausgefordert. Unternehmen waren gezwungen, die Veränderungen in den Bereichen Ökologie, Technologie, Politik und Recht sowie die quantitativen und qualitativen Veränderungen des Medienmarktes zu erkennen und frühzeitig darauf zu reagieren. Dies galt ebenso für den Wertewandel in der Gesellschaft, der in einer zunehmend kritischen Einstellung weiter Bevölkerungskreise gegenüber Unternehmen und speziell auch ihres kommunikativen Engagements zum Ausdruck kam. Angesichts dieser Herausforderungen und der damit verbundenen Vielzahl an Kommunikationsempfängern lag der Schwerpunkt der strategischen Kommunikation auf der Schaffung eines einheitlichen, widerspruchsfreien Kommunikationsauftritts des Bezugsobjekts der Kommunikation, im Sinne einer Integrierten Kommunikation, sowie auf der Suche nach einer „Unique Communication Proposition" (UCP).

(6)

Phase der Dialogkommunikation (2000er Jahre)

Zu Beginn des neuen Jahrtausends waren viele Branchen mit volatilen Märkten und Krisenerscheinungen konfrontiert. Des Weiteren waren eine erhöhte Anspruchshaltung der Konsumenten und eine abnehmende Unternehmensloyalität zu konstatieren. Vor diesem Hintergrund entstand in Unternehmen das Bewusstsein für ein systematisches Relationship Marketing, verbunden mit dem zunehmenden Einsatz zweiseitiger Kommunikationsprozesse. Diese Entwicklung war auch in der Ausgestaltung der strategischen Kommunikation von Unternehmen zu beobachten. Deren Schwerpunkt lag in dieser Phase vorrangig auf dem Aufbau und der Pflege von Beziehungen zu den Kunden.

(7)

Phase der Netzwerkkommunikation (2010er Jahre)

Die momentane Situation zeichnet sich durch kontinuierliche Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien aus. Das Wachstum sozialer Netzwerke und verschiedene Formen der Social Media-Kommunikation räumen den Konsumenten durch die grenzenlose Informationsverbreitung eine stärkere Machtposition ein. Im Rahmen der strategischen Kommunikation beschäftigen sich daher Unternehmen insbesondere mit der Frage, wie mit den nutzergetriebenen Medien und dem damit verbundenen Kontrollverlust für Unternehmen umzugehen ist.

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Abb. 1

Entwicklungsphasen der Kommunikation. Quelle: Bruhn 2014b, S. 4 f.

Es ist an dieser Stelle darauf hinzuweisen, dass es sich bei den beschriebenen Phasen um die Entwicklungstendenzen der Marketingkommunikation handelt. Neben der Marketingkommunikation, die primär das Ziel des Verkaufs von Produkten und Dienstleistungen verfolgt, existieren mit der Unternehmens-, Dialog-, Netzwerk- und Mitarbeiterkommunikation weitere Erscheinungsformen der Kommunikation von Unternehmen (vgl. hierzu ausführlich Bruhn 2014a, S. 4 f.).

2 Relative Bedeutung der Kommunikation

Die Kommunikation von Unternehmen findet auf sehr unterschiedlichen Märkten statt. Abbildung 2 gibt einen Überblick über die Anspruchsgruppen der Kommunikation und die je nach Zielgruppe relevanten Kommunikationsinstrumente (Bruhn 2014a, S. 9 sowie auch Schmid und Lyczek 2008). Es wird deutlich, dass Unternehmen ihre Kommunikation sowohl an einer horizontalen Wertschöpfungsachse – vom Beschaffungsmarkt zum Absatzmarkt – als auch an einer vertikalen Wertschöpfungsachse – vom Kapitalmarkt zum Akzeptanzmarkt (Öffentlichkeit) auszurichten haben. Dies belegt die zentrale Bedeutung der Kommunikation – in verschiedenen Facetten – für sämtliche Märkte eines Unternehmens.

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Abb. 2

Überblick über Anspruchsgruppen der Kommunikation und relevante Kommunikationsinstrumente. Quelle: Bruhn 2014a, S. 9.

Die Kommunikation auf dem Beschaffungsmarkt betrifft die Ansprache der (potenziellen) Mitarbeitenden sowie der Zulieferer des Unternehmens. Im Rahmen von Maßnahmen der internen Kommunikation, des Employer Branding und der vertikalen Kommunikation gilt es Beziehungen zu den entsprechenden Anspruchsgruppen aufzubauen und zu verbessern. Die Kommunikation auf dem Absatzmarkt kommt in Maßnahmen der Marketing- bzw. Markenkommunikation/PR zum Ausdruck. Primäres Ziel ist der Verkauf der Produkte und Leistungen an Nachfrager, wie z. B. den Endkunden, Einzel- und Großhändler oder Franchisenehmer.

Die Kommunikation auf dem Kapitalmarkt richtet sich an Aktionäre, Fremdkapitalgeber, Analysten, Börsen, usw. Hier versucht das Unternehmen durch eine glaubhafte Kommunikation gegenüber Kapitalgebern zu vermitteln, warum es Geld benötigt und welche Renditeerwartungen bestehen. Gleichzeitig steht das Unternehmen über die Kommunikation auf dem Akzeptanzmarkt für die Interessen der Öffentlichkeit und des Gemeinwohls ein. Dies erfolgt z. B. durch den Einsatz des Issues Management, Lobbying oder durch Public Relations.

Voraussetzung für eine bedürfnisgerechte Zielgruppenansprache ist das Verstehen der spezifischen Bedürfnisse und Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen, die teilweise auch in Konflikt zueinander stehen können, sowie eine erfolgreiche kommunikative Vernetzung mit diesen Gruppen. Vor diesem Hintergrund ist eine systematische Kommunikationsplanung, wie sie im Rahmen der strategischen Kommunikation erfolgt, unerlässlich.

Das vorliegende Handbuch „Strategische Kommunikation" gibt einen umfassenden und in sich jeweils geschlossenen Überblick zum State-of-the-Art der zentralen Themenbereiche der strategischen Kommunikation. Renommierte Wissenschaftler und führende Praktiker gewähren umfassende Einblicke in die jeweiligen Themenkomplexe. Das Handbuch ist in sechs Teile gegliedert, die sich jeweils ausführlich mit einem zentralen Aspekt der strategischen Kommunikation auseinandersetzen. Die Beantwortung der verschiedenen Fragestellungen erfolgt wissenschaftlich fundiert und anwendungsorientiert anhand zahlreicher Beispiele. Dieser Einführungsbeitrag dient der Erleichterung der Orientierung innerhalb des Buches sowie der Verdeutlichung der Zusammenhänge zwischen den Teilen. Hierzu werden die unterschiedlichen Sektionen des Buches im Folgenden kurz vorgestellt.

Der erste Teil des Handbuchs beschäftigt sich mit den Grundlagen der strategischen Kommunikation. Im Beitrag von Manfred Bruhn werden die zentralen Entscheidungs-tatbestände der strategischen Marketingkommunikation vorgestellt. Es wird dargelegt, welche konkreten Handlungsfelder mit einer strategischen Ausrichtung der Marketing-kommunikation einhergehen.

In Parallele dazu wird im Beitrag von Ansgar Zerfaß und Lisa Dühring der Fokus auf die strategische Unternehmenskommunikation gelegt. Es werden die Grundlagen der strategischen Unternehmenskommunikation beschrieben und mögliche Organisationsformen der Kommunikationsfunktion behandelt. Des Weiteren werden zentrale Zusammenhänge zwischen der Kommunikation und Wertschöpfung aufgezeigt sowie das Kommunikations controlling näher erläutert.

Den Abschluss des Grundlagenteils bildet der Beitrag von Manfred Bruhn zu den Konzepten der Integrierten Marketing- und Unternehmenskommunikation. Der Autor beschreibt die Notwendigkeit und Bedeutung einer Integrierten Kommunikation und gibt einen systematischen Überblick über die verschiedenen Konzepte der Integrierten Kommunikation. Des Weiteren unterzieht er die Konzepte einer kritischen Würdigung hinsichtlich ihrer Erklärungs- und Gestaltungsaufgabe.

3 Strategische Konzepte der Kommunikation

Im zweiten Teil des Handbuchs stehen die strategischen Konzepte der Kommunikation im Mittelpunkt. Das Augenmerk liegt hierbei auf der Kommunikation des Unternehmens auf dem Absatzmarkt. Für die Kommunikation mit Nachfragern stehen Unternehmen mit der Unternehmens-, Marketing-, Dialog- und Netzwerkkommunikation verschiedene Kategorien von Kommunikationsinstrumenten zur Verfügung (Bruhn 2014a, S. 208 f.; für weitere Abgrenzungen siehe Hofbauer und Hohenleitner 2005, Pickton und Brodrick 2005, Steffenhagen 2008, Wells et al. 2008, Kloss 2012, Scharf et al. 2012, Schweiger und Schrattenecker 2013). Abbildung 3 gibt einen Überblick über die jeweils charakteristischen Merkmale.

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Abb. 3

Charakteristische Merkmale der Unternehmens-, Marketing-, Dialog- und Netzwerkkommunikation. Quelle: Bruhn 2015b, S. 341.

Instrumente der Unternehmenskommunikation, wie etwa Corporate Sponsoring oder Institutionelle Mediawerbung, sind durch einseitige, unpersönliche Kommunikation gekennzeichnet und dienen primär der Unternehmensdarstellung. Zentrale Kommunikationsziele stellen die Positionierung des Unternehmens bei den Anspruchsgruppen dar, die Schaffung von Goodwill, einer hohen Bekanntheit des Unternehmens sowie die Erzielung eines positiven Unternehmensimages. Die Unternehmenskommunikation ist organisatorisch meist als Stab bei der Unternehmensleitung angesiedelt oder findet in der Abteilung Corporate Communication Berücksichtigung (Bruhn 2014a, S. 4, 209 f.).

Zur Marketingkommunikation gehören Instrumente wie die Mediawerbung oder die Verkaufsförderung. Den Instrumenten kommt primär die Funktion des Verkaufs von Produkten und Dienstleistungen des anbietenden Unternehmens an aktuelle und potenzielle Kunden des Unternehmens zu. Die Marketingkommunikation zielt insbesondere auf ökonomische Kennzahlen ab, z. B. auf die Erzielung eines bestimmten Umsatzes oder Marktanteils. Die Erreichung psychologischer Ziele, wie etwa die Erzielung eines bestimmten Produktimages, ist ebenfalls von Bedeutung. Im Hinblick auf die organisatorische Stellung im Unternehmen ist meist eine Verankerung der Marketingkommunikation in der Linie zu beobachten (Bruhn 2014a, S. 4, 209 f.).

Bei der Dialogkommunikation geht es in erster Linie um den Aufbau und die Intensivierung von Kundenkontakten. Weitere Kommunikationsziele sind der Vertrauensaufbau, die Pflege von Geschäftsbeziehungen oder die Vermittlung von Informationen über die Leistungen des Unternehmens. Der Dialog mit den Anspruchsgruppen wird durch den Einsatz einer Persönlichen Kommunikation oder einer direkten Ansprache der Kunden, wie etwa über E-Mail oder bei Messen und Ausstellungen, ermöglicht. Die Planung und Umsetzung der Dialogkommunikation wird mehrheitlich von der Marketingabteilung oder dem Vertrieb vorgenommen (Bruhn 2014a, S. 4, 209 f.).

Die Netzwerkkommunikation stellt eine Antwort auf die aktuellen Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien dar. Die Kommunikation in Netzwerken erfolgt im Rahmen von Communities. Ihr kommt die Funktion der Interaktion mit Anspruchsgruppen in Netzwerken zu, mit dem Ziel des Aufbaus und der Intensivierung eines Dialogs zwischen Unternehmen und den Netzcommunities. Die Kommunikation mit den Zielgruppen, wie aktuelle und potenzielle Kunden, Geschäftspartner oder Mitarbeitende erfolgt in erster Linie über Maßnahmen der Online- und Social Media-Kommunikation. Eine Besonderheit der Netzwerkkommunikation ist darin zu sehen, dass Unternehmen neben der reinen unternehmensgesteuerten Kommunikation parallel mit nutzergenerierten Informationen konfrontiert werden. Die Planung und Umsetzung der Netzwerkkommunikation findet in der Marketingabteilung oder im Rahmen der Unternehmenskommunikation statt (Bruhn 2014a, S. 4, 2015b, S. 341).

Für eine erfolgreiche Kommunikation besteht für Unternehmen das Erfordernis, eine gelungene Kombination von Unternehmenskommunikation, Marketingkommunikation, Dialogkommunikation und Netzwerkkommunikation einzusetzen und diese aufeinander abzustimmen. Hierfür sind strategische Kommunikationskonzepte, wie sie bereits für die Unternehmens- und Marketingkommunikation vorliegen und künftig auch für die Dialog- und Netzwerkkommunikation relevant werden, notwendig.

Ein bewährtes strategisches Konzept der Kommunikation stellt die Integrierte Kommunikation dar. Manfred Bruhn erläutert in seinem Beitrag die strategische Planung und Umsetzung einer Integrierten Kommunikation aus der Perspektive eines Anbieters und legt die Formen, Ziele und planerische Gestaltung der Integrierten Kommunikation dar.

Daran anschließend erweitern Franz-Rudolf Esch, Christian Boris Brunner und Janina Petri die strategische Planung und Umsetzung einer Integrierten Kommunikation um die Perspektive des Konsumenten und erläutern die Gestaltung und Steuerung der Kommunikationskanäle zur multisensualen Ansprache der Konsumenten.

Die Umsetzung einer Integrierten Kommunikation betrifft die gesamte Unternehmenskultur und -philosophie. Klaus-Peter Wiedmann erläutert in seinem Beitrag das Corporate Identity-Management und zeigt Gestaltungsperspektiven bezüglich einer Integrierten Marketing-kommunikation auf.

Ansgar Zerfaß und Patricia Grünberg erweitern das professionelle Kommunikations-management um die Prozesse der öffentlichen Meinungsbildung und erläutern zentrale Konzepte der Public Relations wie Vertrauen, Reputation und Dialog.

Die Identität einer Marke als Vorgabe zur Gestaltung der Kommunikation erläutern Franz-Rudolf Esch und Vanessa Rühl. In ihrem Beitrag verdeutlichen die Autoren die Rolle der Markenidentität als Basis der internen und externen Kommunikation.

Der Beitrag von Manfred Bruhn zum Relationship Marketing bildet den Abschluss des zweiten Teils des Handbuchs. Der Autor verdeutlicht die zunehmende Relevanz einer beziehungsorientierten Kommunikation von Unternehmen sowie die Konsequenzen des Paradigmenwechsels und des Managements von Kundenbeziehungen für die Kommunikationspolitik.

4 Strategische Analyse der Kommunikation im Unternehmen

Zur Sicherstellung sinnvoller Entscheidungen im Umfeld vielfältiger und komplexer Kommunikationsprozesse sind im Hinblick auf den strategischen und operativen Einsatz der Unternehmens-, Marketing-, Dialog- und Netzwerkkommunikation systematische Überlegungen notwendig. Hierfür bietet sich eine Orientierung am entscheidungsorientierten Ansatz des Marketing an, im Rahmen dessen eine bestimmte Planungssystematik für den Ablauf von Teilentscheidungen zugrunde gelegt wird. Die Kommunikationspolitik wird demnach einem Planungsprozess unterworfen, der die Abfolge einzelner Planungsaktivitäten bzw. der daraus resultierenden Teilentscheidungen wiedergibt. In Abbildung 4 ist ein idealtypischer Planungsprozess der Kommunikation dargestellt.

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Abb. 4

Planungsprozess der Marketingkommunikation. Quelle: Bruhn 2014a, S. 31.

Im Hinblick auf die Marketingkommunikation bedeutet dies beispielsweise, dass zunächst eine Analyse der Kommunikationssituation und aller relevanten Einflussgrößen vorzunehmen ist. Hierbei sind die zukünftigen Chancen und Risiken der Marketingkommunikation des Unternehmens zu identifizieren und es gilt herauszufinden, welche Stärken und Schwächen die Kommunikation aufweist (zur SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)-Analyse vgl. Panagiotou 2003; Müller-Stewens/Lechner 2011; Homburg 2012; Kotler/Keller 2012). Im nächsten Schritt sind die Ziele der Marketingkommunikation zu formulieren sowie die relevanten Zielgruppen zu identifizieren, zu beschreiben und deren Erreichbarkeit, z. B. über Kommunikationsträger, zu ermitteln (zu einer Zielgruppenanalyse vgl. vertiefend Freter 2009). Dies mündet in die Festlegung der Kommunikationsstrategie. Hier werden die inhaltlichen Schwerpunkte der Marketingkommunikation des Unternehmens definiert. Auf der Basis der Strategie ist das Kommunikationsbudget festzulegen, der Einsatz von Kommunikationsinstrumenten zu planen sowie eine Maßnahmenplanung in Form der Planung der Kommunikationsbotschaft und der Mediaplanung durchzuführen. Am Ende des Planungsprozesses steht die kommunikative Erfolgskontrolle. Durch die Analyse der Kommunikationswirkungen gilt es zu überprüfen, inwieweit die angestrebten Kommunikationsziele erreicht wurden und ob Ziel- und Maßnahmenkorrekturen notwendig werden (Bruhn 2014a, S. 31).

Die Ausführungen machen deutlich, dass die Analyse der Kommunikationssituation der Ausgangspunkt einer systematischen Marketingkommunikation darstellt. Der dritte Teil des Handbuchs legt dementsprechend den Schwerpunkt auf die strategische Analyse der Kommunikation in Unternehmen. Diese beinhaltet zum einen die Analyse der Kommunikationssituation und aller relevanten Einflussgrößen, zum anderen sind die Festlegung der mittel- bis langfristig geltenden Ziele und der strategisch relevanten Zielgruppen der Kommunikation von Interesse.

Zu Beginn erläutern Fritz Unger und Wolfgang Fuchs die Portfolioanalyse als ein strategisches Analyseinstrument sowie als Grundlage der strategischen Planung der Kommunikation. Des Weiteren gehen die Autoren auf die Produktpositionierung, den Handel, Vertrieb und die Entwicklung des relevanten Markts ein.

Anschließend liegt das Augenmerk auf den Marketing- und Kommunikationszielen. Hartwig Steffenhagen erläutert in seinem Beitrag die Ableitung von Kommunikationszielen aus den Marketingzielen und differenziert zwischen Zielen der Neukundengewinnung, Kundenbindung und Rückgewinnung abgewanderter Kunden.

Zur erfolgreichen Umsetzung der Kommunikation ist die Identifikation und Analyse der kommunikativen Zielgruppen erforderlich. Hermann Freter erläutert die Kriterien zur Zielgruppenabgrenzung, die Segmentbildung und die Auswahl sowie Bewertung von Zielgruppen, für die jeweils ein segmentspezifischer Marketingmix zu entwickeln ist.

5 Strategische Steuerung der Kommunikation im Unternehmen

Unter Bezugnahme auf den vorgestellten Planungsprozess der Marketingkommunikation schließt sich an die Analysephase die Steuerungsphase an. Die strategische Steuerung der Kommunikation im Unternehmen beinhaltet die Festlegung der Kommunikationsstrategien, die Kalkulation des Kommunikationsbudgets und die Bestimmung des Kommunikationsmix.

Die strategische Steuerung hat sowohl auf Ebene der Gesamtkommunikation als auch auf Ebene der einzelnen Kommunikationsinstrumente zu erfolgen. Abbildung 5 macht dies am Beispiel der Entwicklung von Kommunikationsstrategien deutlich. Es gilt demnach darauf zu achten, dass eine mittel- bis langfristige Schwerpunktlegung auf jeder Ebene der Kommunikation notwendig ist. Darüber hinaus hat eine Abstimmung der Kommunikationsfachabteilungen untereinander beziehungsweise mit der Ebene der Gesamtkommunikation zu erfolgen, um die Voraussetzungen für eine einheitliche, widerspruchsfreie Kommunikation zu schaffen (Bruhn 2014a, S. 93).

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Abb. 5

Kommunikationsstrategien auf unterschiedlichen Ebenen. Quelle: Bruhn 2014a, S. 93.

Der vierte Teil des Handbuchs knüpft mit der Schwerpunktlegung auf die strategische Steuerung der Kommunikation an die obigen Ausführungen an. Der Beitrag von Franz-Rudolf Esch und Kai Winter widmet sich der Entwicklung von Kommunikationsstrategien. Die Autoren erläutern Optionen für die Ausrichtung einzelner Elemente einer Kommunikations strategie.

Daniel Guhl und Hartwig Steffenhagen gehen in zwei Beiträgen auf zentrale Methoden zur Bestimmung des Kommunikationsbudgets ein. Aufgrund der zunehmenden Bedeutung in der Konsumgüterpraxis stellen die Autoren sowohl heuristische Ansätze als auch analytische Budgetierungsansätze vor.

Anschließend liegt das Augenmerk auf der Allokation der Ressourcen auf die Auswahl der Kommunikationsinstrumente. Günter Schweiger und Marina Hein zeigen die Grundlagen und Methoden der Intermediaselektion auf und erläutern verschiedene quantitative und qualitative Kriterien, sodass der definierte Mediamix bestmöglich erreicht werden kann.

Den Abschluss bildet der Beitrag von Manfred Bruhn, der verschiedene Entscheidungskriterien und Methoden der Intramediaselektion diskutiert. Der Fokus liegt auf der sachlichen Intramediaselektion in der Mediawerbung.

6 Strategische Umsetzung der Kommunikation im Unternehmen

Die erfolgreiche Implementierung von Kommunikationsstrategien setzt geeignete Unternehmensstrukturen und Unternehmenssysteme sowie eine adäquate Unternehmenskultur voraus. Dadurch ist sicherzustellen, dass ein − im Sinne einer Integrierten Kommunikation − aufeinander abgestimmter Kommunikationseinsatz erfolgt. Abbildung 6 gibt einen Überblick über die Voraussetzungen, die im Hinblick auf diese drei Bereiche zu schaffen sind.

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Abb. 6

Voraussetzungen einer erfolgreichen Implementierung von Kommunikations-strategien

Bei den Unternehmensstrukturen sind Überlegungen hinsichtlich der Aufbauorganisation im Unternehmen von Relevanz. Eine Zusammenlegung von Kommunikationsabteilungen im Sinne einer De-Spezialisierung der Aufgabenteilung fördert eine widerspruchsfreie Kommunikation gegenüber den Anspruchsgruppen des Unternehmens. Eine Verankerung des Kommunikationskonzepts auf oberster Ebene, d.h. auf Vorstandsebene, ist ebenfalls von Bedeutung. Auf diese Weise wird den Mitarbeitenden die Priorität, die dem Kommunikationskonzept von der Unternehmensleitung eingeräumt wird, signalisiert. Durch die Institutionalisierung eines Kommunikationsmanagers wird zudem die Koordination und Abstimmung der Kommunikationsaktivitäten sichergestellt. Neben der Aufbauorganisation ist eine geeignete Ablauforganisation zu gewährleisten. In diesem Zusammenhang sind eine verstärkte Prozessorientierung und die Bildung cross-funktionaler Teams anzuführen. Beide Maßnahmen erleichtern die Koordination von Kommunikationsaufgaben und -aktivitäten, die für die Realisierung einer aufeinander abgestimmten Kommunikation erforderlich sind und in der Regel durch unterschiedliche Stellen und Abteilungen wahrgenommen werden. Schließlich ist bei der Implementierung von Kommunikationsstrategien über die geeignete Anzahl und den Typ der Agentur, mit der eine Zusammenarbeit erfolgt, nachzudenken (siehe Kapitel 6, „Strategische Umsetzung der Kommunikation in der Zusammenarbeit mit Unternehmen" in diesem Beitrag).

Im Hinblick auf die Unternehmenssysteme ist der Frage nachzugehen, welche Verfahren einzusetzen sind, um eine kontinuierliche und erfolgreiche Bewältigung der Kommunikationsaufgaben zu gewährleisten. In diesem Zusammenhang ist über den Aufbau einer Kommunikationsinfrastruktur für die Anspruchsgruppen der Kommunikation des Unternehmens nachzudenken. Dies betrifft z. B. die Definition der relevanten Kommunikationsprozesse oder die Einrichtung von internen und externen Kommunikationssystemen. Die Existenz eines umfassenden Planungssystems für die Kommunikation ist ebenfalls von Relevanz. Dieses beinhaltet Elemente wie die Formulierung von Zielen, die Aufgabenanalyse für Kommunikationsinstrumente, die inhaltliche Zusammenführung der Kommunikationsmaßnahmen sowie die Kontrolle der Kommunikationswirkungen. Geeignete Budgetierungssysteme stellen sicher, dass ein effizienter Mitteleinsatz im Rahmen der Kommunikationsarbeit erfolgt (zu verschiedenen Ansätzen der Budgetierung vgl. vertiefend Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012; Unger/Fuchs/Michel 2013). Des Weiteren trägt der Aufbau einer zielgruppenbezogenen Kommunikationsdatenbank zur kontinuierlichen Ermittlung des Kommunikationsbedarfs der Anspruchsgruppen bei. Kommunikationscontrollingsysteme dienen der Überprüfung des Fortschritts einzelner Kommunikationsprojekte sowie der Kontrolle der Zielerreichung.

Die erfolgreiche Implementierung von Kommunikationsstrategien setzt eine Unternehmenskultur voraus, in der ein „Klima der Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Kommunikationsabteilungen vorliegt. Dies beinhaltet den Abbau von Ressortegoismen und Abteilungszäunen". Es ist hierbei von Bedeutung, dass sich die Mitarbeitenden einer Kommunikationsfachabteilung darüber bewusst sind, dass auch die Instrumente anderer Kommunikationsfachabteilungen ihren Stellenwert haben. Diesem oftmals vorliegenden Abteilungsdenken und den damit häufig entstehenden Konflikten im Unternehmen ist durch Maßnahmen zu begegnen, die den Aufbau von Wissen und die Schaffung einer positiven Einstellung der Mitarbeitenden gegenüber dem Kommunikationskonzept fördern. Auf diese Weise kann eine Erhöhung der Kooperations- und Koordinationsbereitschaft der Mitarbeitenden erzielt werden. In diesem Zusammenhang ist insbesondere das Verhalten der Führungskräfte von Relevanz. Diese fungieren für Mitarbeitende häufig als Role Model, mit der Folge, dass Mitarbeitende die Einstellung, die die Vorgesetzten gegenüber der Kommunikationsstrategie haben, übernehmen.

Aufbauend auf der obigen Darstellung liegt das Augenmerk des fünften Teils des Handbuchs auf der Schaffung geeigneter Unternehmensstrukturen, -systeme und einer passenden Unternehmenskultur. Zunächst steht die Verankerung der Kommunikation in der Organisation im Fokus. Axel v. Werder und Jens Grundei erläutern in diesem Zusammenhang die Aufgaben sowie die organisatorischen Gestaltungsoptionen einer Unternehmenskommunikation.

Ralf Reichwald und Sebastian Bonnemeier stellen in ihrem Beitrag die Kommunikation in der interaktiven Wertschöpfung von Unternehmen dar. Die Autoren gehen auf neue Wertschöpfungsformen durch Informations- und Kommunikationstechnologien und den Einfluss auf die Wertschöpfungsprozesse ein.

Des Weiteren erläutern Manfred Bruhn und Mareike Ahlers die Teamarbeit zum Abbau von Integrationsbarrieren. Im Fokus des Beitrags stehen die Teamarbeit im Kontext der Integrierten Kommunikation sowie ihre Erscheinungsformen und Erfolgsfaktoren.

Für eine erfolgreiche Kommunikation stehen des Weiteren die Personalführung und der Kommunikationsmanager im Fokus. Michael Reiß stellt die strategische Personalführung für Kommunikationsmanager vor und erläutert verschiedene Führungsinstrumente sowie Typen von Kommunikationsmanagern.

Die Bedeutung der Unternehmenskultur steht im Mittelpunkt des Beitrags von Volker Stein. Der Autor betrachtet die Bedeutung der Unternehmenskultur für die interne und externe Kommunikation von Unternehmen und erläutert die Wirkungen der Unternehmenskultur auf die Kommunikationseffektivität.

7 Strategische Umsetzung der Kommunikation in der Zusammenarbeit mit Unternehmen

Die Entwicklung und Umsetzung von Kommunikationsstrategien erfolgt selten in einem Alleingang von Unternehmen, sondern in der Regel in Zusammenarbeit mit Unternehmen, insbesondere mit Kommunikationsagenturen. Diese fungieren als externe Dienstleister und können sowohl mit Planungs- und Umsetzungs- als auch mit Kontrollaufgaben innerhalb der Kommunikationsarbeit beauftragt werden. Kommunikationsagenturen unterstützen Unternehmen mit ihrem Fachwissen sowohl im Hinblick auf die Einzeldisziplinen (z. B. Mediawerbung, Sponsoring oder Public Relations), als auch im Rahmen von strategischen Fragestellungen (z. B. bei der Umsetzung der Integrierten Kommunikation).

Agenturen versuchen durch den Einsatz einer Vielzahl unterschiedlicher Organisationsformen den Anforderungen der kommunikationstreibenden Unternehmen gerecht zu werden und sich als kompetente verantwortungsbewusste Kooperationspartner zu positionieren (zu den Merkmalen der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen vgl. Bruhn 2014b, S. 375 ff. sowie Gronstedt 1996, Tate et al. 2010 und die empirischen Befunde von Schultz und Kitchen 1997, Kitchen und Schultz 1999, Eagle und Kitchen 2000, Kirchner 2001). Gronstedt und Thorson (1996) haben diese Organisationsformen in fünf Agenturmodelle systematisiert und eine grundlegende Analyse ihrer spezifischen Vor- und Nachteile im Hinblick auf die Integrierte Kommunikation vorgenommen (Abb. 7; Bruhn 2014b, S. 382 f.).

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Abb. 7

Merkmale unterschiedlicher Agenturmodelle zum Angebot integrierter Kommunikationsstrategien. Quelle: Gronstedt/Thorson 1996, S. 56; Bruhn 2014b, S. 383

Konsortien (mit oder ohne dominante Mutteragentur) bestehen aus einzelnen Agenturen, die jeweils eine Spezialisierung auf verschiedene Kommunikationsinstrumente aufweisen. Der Vorteil dieses Agenturmodells liegt vor allem in der hohen Flexibilität durch das Angebot einer Vielzahl an Kommunikationsinstrumenten für den Kunden. Von Nachteil ist jedoch, dass die verschiedenen Agenturen innerhalb eines Netzwerkes beziehungslos nebeneinander stehen und nur wenig miteinander kommunizieren bzw. kooperieren. Die Folge ist eine mangelnde Abstimmung der Kommunikation.

Das Profit-Center-Modell zeichnet sich durch die Existenz von Abteilungen, die auf unterschiedliche Kommunikationsdisziplinen spezialisiert sind und autonome Profit Center darstellen, aus. Die Profit Center werden durch einen zentralen Kundenbetreuer organisiert. Der wesentliche Vorteil dieses Agenturmodells ist die Vermeidung einer zu starken Konzentration auf einzelne Kommunikationsinstrumente. Dem steht aber der Nachteil gegenüber, dass bei den Profit Centern eine Konzentration auf die Einzelergebnisse erfolgt und nicht auf das Gesamtergebnis des Netzwerks.

Im Matrixmodell arbeiten Kommunikationsexperten gleichzeitig für eine Kommunikations-abteilung sowie einen bestimmten Kunden. Hierbei entsteht eine Koordination zwischen den Teams. Der Vorteil des Matrixmodells liegt in der Nutzung von Synergien zwischen Kommunikationsinstrumenten und der Reduzierung einer zu starken Konzentration auf bestimmte Instrumente. Als Nachteil ist jedoch das mit dieser Organisationsform zeitaufwändige Management anzuführen sowie das Risiko der Entstehung von Konflikten zwischen Abteilungen und Kundenverantwortlichen.

Die integrierte Agentur lässt sich durch kundenorientierte Projektgruppen aus Personen, die über Know-how in unterschiedlichen Kommunikationsdisziplinen verfügen, charakterisieren. Bei diesem Agenturtyp lassen sich Synergien zwischen den einzelnen Kommunikationsdisziplinen am besten nutzen und es besteht eine hohe Integrationsfähigkeit. Zugleich wird jedoch ein hohes Know-how der Mitarbeitenden in einer Vielzahl von Kommunikationsdisziplinen gefordert. Da dies nicht immer gegeben ist, besteht die Gefahr der Verwässerung des Spezialwissens einzelner Kommunikationsdisziplinen.

Zusammenfassend ist darauf hinzuweisen, dass eine abschließende Empfehlung für ein Agenturmodell an dieser Stelle nicht erfolgen kann. Letztlich ist immer individuell zu prüfen, welche Agentur für die Unterstützung der Kommunikationsarbeit von Unternehmen geeignet ist. Hierbei sind auch agentur- und unternehmensspezifische Faktoren zu berücksichtigen wie deren Größe, ihre geografische Aufstellung und Kultur sowie die Organisation des Unternehmens (Gronstedt/Thorson 1996, S. 57; Bruhn 2014b, S. 384).

Entsprechend der obigen Ausführungen widmet sich der sechste Teil des Handbuchs der Zusammenarbeit mit Unternehmen im Rahmen der Umsetzung der strategischen Kommunikation. Ralf Nöcker geht zunächst auf die Bedeutung von Kommunikations-agenturen ein. Anschließend erläutert er die verschiedenen Agenturtypen sowie die Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Agenturen.

Kommunikationsagenturen unterstützen Unternehmen bei der Realisierung der Integrated Communications. Der Beitrag von Dieter Dahlhoff erläutert die Aufgaben und Ziele der Integrated Communications sowie die Herausforderungen, die sich im Rahmen aktueller Markentwicklungen für Agenturen ergeben.

Lutz Weidner gibt schließlich einen Überblick über verschiedene Verbände, die sich mit der Kommunikationswirtschaft beschäftigen. Der Autor stellt die Merkmale und Ziele der verschiedenen Verbände vor.

Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass angesichts einer zunehmenden Ausdifferenzierung der Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen strategische Fragen der Kommunikation in der Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen werden. Unternehmen, die mit ihrer Kommunikation erfolgreich sein möchten, muss es gelingen, die Strukturveränderungen der Medien- und Kommunikationsmärkte rechtzeitig zu erkennen. Vor dem Hintergrund der bestehenden Technologiedynamik, die zu einer Beschleunigung der Marktveränderungen führt, gilt diese Notwendigkeit umso mehr. Das vorliegende Handbuch soll einen Beitrag dazu leisten, diese strategischen Herausforderungen rechtzeitig zu erkennen und Anregungen für Lösungsansätze geben.

Literatur

Bruhn, M. (2014a). Unternehmens- und Marketingkommunikation. Handbuch für ein integriertes Kommunikationsmanagement (3. Aufl.). München: Vahlen.

Bruhn, M. (2014b). Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation. Strategische Planung und operative Umsetzung (6. Aufl.). Stuttgart: Schäffer Poeschel.

Bruhn, M. (2015a). Kommunikationspolitik. Systematischer Einsatz der Kommunikation für Unternehmen, 8. Aufl., München: Vahlen.

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Teil I

Grundlagen der strategischen Kommunikation

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2016

Manfred Bruhn, Franz-Rudolf Esch und Tobias Langner (Hrsg.)Handbuch Strategische KommunikationSpringer Reference Wirtschaft 10.1007/978-3-658-04706-1_1

Grundlagen der strategischen Kommunikation aus Sicht der Marketingkommunikation

Manfred Bruhn¹  

(1)

Lehrstuhl für Marketing und Unternehmensführung, Universität Basel, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Peter Merian-Weg 6, 4002 Basel, Schweiz

Manfred Bruhn

Email: [e-mail]

Zusammenfassung

Der strategischen Kommunikation kommt für eine erfolgreiche Marketingkommunikation eine hohe Bedeutung zu. Sie legt die mittel- bis langfristigen Schwerpunkte für die Kommunikation fest und bildet den Rahmen für die taktische Kommunikationsplanung. Der Beitrag geht zunächst auf den Begriff und die Merkmale der Marketingkommunikation ein. Anschließend liegt der Fokus auf den Entscheidungstatbeständen der strategischen Marketingkommunikation. Hier wird dargelegt, welche konkreten Handlungsfelder mit einer strategischen Ausrichtung der Marketingkommunikation einhergehen.

Schlüsselwörter

BudgetierungGesamtkommunikationIntegrierte KommunikationKommunikationsbotschaftenKommunikationsmixKommunikationsstrategieKommunikationszieleMarketingkommunikationSituationsanalyseZielgruppen

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn ist Inhaber der Professur für Marketing und Unternehmensführung an der Universität Basel und Honorarprofessor an der Technischen Universität München.

1 Relevanz der strategischen Ausrichtung der Marketingkommunikation

Der Stellenwert der Kommunikation im Marketingmix von Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahren bzw. Jahrzehnten stark verändert. War die Marketingkommunikation in den 1950er-Jahren noch von relativ geringer Relevanz, ist ihre Bedeutung seitdem kontinuierlich gestiegen. Mittlerweile stellt die Marketingkommunikation in vielen Branchen das wichtigste Element im Marketingmix von Unternehmen dar (Tropp 2014, S. 61). Eine wesentliche Ursache für diesen Bedeutungszuwachs ist der Wandel vom Produkt- zum Kommunikationswettbewerb. Lange Zeit stand im Marketing der Versuch im Mittelpunkt, sich durch Produktinnovationen gegenüber den Wettbewerbern zu profilieren. In vielen Branchen, insbesondere bei Verbrauchsgütern, sind Unternehmen damit jedoch an ihre Grenzen gestoßen, da viele Produkte als qualitativ gleichwertig und somit als austauschbar wahrgenommen werden (Scheier und Held 2012, S. 21; Bruhn 2013, S. 70). Unternehmen sehen daher in der Marketingkommunikation eine Möglichkeit, sich von der Konkurrenz zu differenzieren und bei ihren Kunden Präferenzen für die eigenen Produkte und Dienstleistungen zu generieren.

Allerdings steht die Marketingkommunikation von Unternehmen gegenwärtig vor zahlreichen Herausforderungen. Auf Seiten des Kommunikationsangebots nimmt die Anzahl neuer Medienformen kontinuierlich zu. In den letzten Jahren waren dies primär internetbezogene Kommunikationsangebote (z. B. Austausch- und Werbeplattformen, wie Soziale Netzwerke, Weblogs oder mobile Medien). Des Weiteren ist eine kontinuierliche Zunahme der Anzahl an beworbenen Marken zu beobachten (ca. 100.000 im Jahr 2011 vs. 43.000 im Jahr 1990; Nielsen Media Research 2003; W&V GmbH 2011). Damit verbunden ist eine steigende Anzahl an Unternehmen, die kommunikationspolitische Maßnahmen einsetzen, um die jeweiligen Marken im Gedächtnis der Kunden zu verankern. Parallel hierzu haben auch die entsendeten Kommunikationsimpulse einen hohen Zuwachs erfahren. So hat sich beispielsweise die Zahl der gesendeten TV-Spots in den letzten 20 Jahren verachtfacht. Diese Entwicklung hat Konsequenzen auf Seiten der Kommunikationsnachfrager. Das zunehmende Medienangebot und die wachsenden Anzahl an Kommunikationsimpulse führen bei den Nachfragern zu einer Informationsüberlastung. Die Folge ist zum einen eine Kurzzeitigkeit in der Informationswahrnehmung und -verarbeitung, d. h. es werden beispielsweise nur kurze Texte gelesen oder es wird nur kurzen Aussagen zugehört. Zum anderen führt die beschriebene Entwicklung zu einer Destabilisierung von Mediennutzungsmustern. Dies äußert sich in einer verstärkten Selektion der angebotenen Kommunikationsimpulse und impliziert Formen der Werbevermeidung bis hin zu Verweigerungshaltungen (zu den angebots- und nachfrageorientierten Tendenzen in den Kommunikationsmärkten Bruhn 2014a, S. 73 ff.; ZAW 2014).

Für eine erfolgreiche Marketingkommunikation haben Unternehmen diesen Herausforderungen Rechnung zu tragen. Die Marketingkommunikation ist dabei so auszugestalten, dass sie, trotz der beschriebenen Situation, die Aufmerksamkeit der Nachfrager gewinnt und von diesen als differenziert wahrgenommen wird. Hierfür reicht es nicht aus, ad hoc einzelne Kommunikationsmaßnahmen zu planen und einzusetzen. Für eine erfolgreiche Marketingkommunikation ist vielmehr eine systematische und längerfristig ausgerichtete Kommunikationsplanung erforderlich, die sich den kommunikationspolitischen Herausforderungen widmet und diese zu überwinden versucht. Dies ist Aufgabe der strategischen Kommunikation. Unter der strategischen Kommunikation ist die verbindliche, mittel- bis langfristige Schwerpunktlegung für die Gesamtkommunikation des Unternehmens bzw. ein Bezugsobjekt des Unternehmens sowie für den Einsatz der einzelnen Kommunikationsinstrumente zu verstehen. Die strategische Kommunikation bildet die Basis für die taktische Ausrichtung der Kommunikation, d. h. der kurzfristigen Planung und Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen (Bruhn 2013, S. 71).

Dieser Zusammenhang wird in Abb. 1 verdeutlicht. Eine strategische Ausrichtung gilt dabei für die Gesamtkommunikation und für die einzelnen Kommunikationsdisziplinen gleichermaßen:

Für die Gesamtkommunikation ist es notwendig, über alle Zielgruppen hinweg eine strategische Ausrichtung zu finden. Dies gilt für die strategische Positionierung, die Formulierung von Kernbotschaften und die Festlegung von Leitinstrumenten. Diese Zusammenhänge werden im strategischen Konzept der Integrierten Kommunikation entwickelt (Bruhn 2014b, S. 261 ff.).

Für die einzelnen Kommunikationsdisziplinen (z. B. Mediawerbung, Direct Marketing, Sponsoring, Public Relations) hat ebenfalls eine strategische Ausrichtung zu erfolgen. Dies betrifft für die einzelnen Kommunikationsinstrumente eine Schwerpunktlegung bei den einzelnen Entscheidungstatbeständen – von der strategischen Zielausrichtung über den strategischen Medienmix bis hin zur strategischen Budgetierung. Auch hier ist es notwendig, im Sinne der Integrierten Kommunikation eine Abstimmung mit der strategischen Ausrichtung der Gesamtkommunikation vorzunehmen (Bruhn 2014b, S. 227 ff.).

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Abb. 1

Kommunikationsplanung auf verschiedenen Ehenen. Quelle: Bruhn 2014b, S. 226

Das Ziel des vorliegenden Beitrags ist es, einen Überblick über die einzelnen Entscheidungstatbestände der strategischen Kommunikation aus Sicht der Marketingkommunikation zu geben. Zum besseren Verständnis wird vorab eine Begriffsklärung der Marketingkommunikation vorgenommen.

2 Begriffliche Grundlagen zur Marketingkommunikation

Die Unternehmens- und Marketingkommunikation umfasst die Gesamtheit sämtlicher Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen eines Unternehmens, die eingesetzt werden, um das Unternehmen, die Produkte und seine Leistungen den relevanten internen und externen Zielgruppen der Kommunikation darzustellen und/oder mit den Zielgruppen eines Unternehmens in Interaktion zu treten (Bruhn 2014a, S. 6). Bei dieser weit gefassten Begriffsbestimmung wird die Unternehmens- und Marketingkommunikation als eine Einheit für den kommunikativen Auftritt eines Bezugsobjektes betrachtet.

Für ein tiefergehendes Verständnis der Marketingkommunikation empfiehlt sich eine Unterscheidung der beiden Begrifflichkeiten anhand der folgenden Merkmale (Tab. 1):

(1)

Funktion(en): Bei der Unternehmenskommunikation steht die Prägung des institutionellen Erscheinungsbilds des Unternehmens im Vordergrund. Die Unternehmensdarstellung nimmt bei der Marketingkommunikation hingegen eine untergeordnete Rolle ein. Hier interessiert in erster Linie der Verkauf von Produkten und Dienstleistungen.

(2)

Bezugsobjekt: Entsprechend der Funktionen der beiden Kommunikationsbereiche stellt das Bezugsobjekt der Unternehmenskommunikation das Unternehmen dar. Das Bezugsobjekt der Marketingkommunikation ist z. B. das angebotene Produkt oder die Marke, unter der das Produkt verkauft wird.

(3)

Zentrale Kommunikationsziele: Die Unternehmenskommunikation zielt in erster Linie auf die Positionierung des Unternehmens in der Öffentlichkeit ab. Es gilt, das Unternehmensbild in die Öffentlichkeit zu tragen und für Bekanntheit des Unternehmens zu sorgen. Durch Kontinuität im Auftreten wird zudem angestrebt, das Vertrauen der Öffentlichkeit zu gewinnen. Bei der Marketingkommunikation steht nicht das Unternehmen als Ganzes im Mittelpunkt, sondern die einzelnen Produkte und Leistungen des Unternehmens. Zentrale Kommunikationsziele sind daher produkt- und leistungsbezogen und können psychologischer (z. B. Schaffung von Bekanntheit für ein neues Produkt) oder ökonomischer Art (z. B. Erreichung eines bestimmten Marktanteils für ein Produkt) sein. Durch die Vermittlung zuverlässiger Produktinformationen strebt die Marketingkommunikation zudem den Abbau von Informationsasymmetrien an.

(4)

Primäre Zielgruppen: Die Unternehmenskommunikation richtet sich an sämtliche Anspruchsgruppen des Unternehmens, wie Konsumenten, Mitarbeitende, Kapitalgeber, Medien, Wirtschaftsverbände oder den Staat (Schmid und Lyczek 2008, S. 70 f.). Die Zielgruppen der Marketingkommunikation sind in erster Linie die aktuellen und potenziellen Kunden des Unternehmens.

(5)

Typische Kommunikationsinstrumente: Zu den Instrumenten der Unternehmenskommunikation zählen beispielsweise die Institutionelle Mediawerbung, Corporate Public Relations oder das Corporate Sponsoring. Diese dienen der Unternehmensdarstellung und zeichnen sich durch eine eher einseitige, unpersönliche Kommunikation aus. Die Marketingkommunikation umfasst Instrumente, die den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen unterstützen. Im Vergleich zur Unternehmenskommunikation liegt ein höheres Ausmaß an zweiseitiger, persönlicher Kommunikation vor. Typische Instrumente sind z. B. die Mediawerbung, Produkt-PR, das Sponsoring oder die Verkaufsförderung.

(6)

Organisatorische Stellung im Unternehmen: Die Unternehmenskommunikation bezieht sich auf die Unternehmensleistung als Ganzes. Folglich ist sie organisatorisch häufig als Stab bei der Unternehmensleitung angesiedelt. Die Marketingkommunikation ist hingegen durch ihren Produkt- bzw. Markenbezug mehrheitlich in der Linie – zum Beispiel in einer Spartenorganisation – verankert.

(7)

Zusammenarbeit mit externen Agenturen: Die Planung und Umsetzung der Unternehmenskommunikation erfolgt primär in Zusammenarbeit mit Agenturen, die Kenntnisse in der Positionierung von Unternehmen in der Öffentlichkeit aufweisen. Hierunter zählen PR- oder CI(Corporate-Identity)-Agenturen. Für die Marketingkommunikation werden Agenturen beauftragt, die Erfahrung mit Instrumenten und Maßnahmen, die den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen unterstützen, aufweisen. Darunter zählen beispielsweise Werbe-, Sponsoring- oder Event-Agenturen.

Tab. 1

Charakteristische Merkmale der Unternehmens- und Marketingkommunikation. Quelle: in Anlehnung an Bruhn 2014a, S. 209

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3 Entscheidungstatbestände der strategischen Kommunikation aus Sicht der Marketingkommunikation

3.1 Übersicht über die Entscheidungstatbestände der strategischen Kommunikation

Die strategische Ausrichtung der Kommunikation kann als ein aus verschiedenen Phasen bestehender Planungsprozess verstanden werden. Die einzelnen Phasen geben Aufschluss über die Entscheidungstatbestände im Rahmen der strategischen Kommunikation (Abb. 2).

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Abb. 2

Entscheidungstatbestände der strategischen Kommunikation

Ausgangspunkt der strategischen Kommunikation ist die Analyse der Kommunikationssituation und aller relevanten Einflussgrößen. Hier sind die zukünftigen Chancen und Risiken der Marketingkommunikation des Unternehmens zu identifizieren und es gilt herauszufinden, welche Stärken und Schwächen die Kommunikation aufweist. Darauf basierend sind die mittel- bis langfristig geltenden Ziele der Kommunikation zu formulieren und die strategisch relevanten Zielgruppen festzulegen. Im weiteren Vorgehen interessiert die Festlegung des Kommunikationsmix. Hier liegt das Augenmerk auf den zentralen Instrumenten und Medien sowie den zukünftigen Schwerpunkten im Einsatz der einzelnen Kommunikationsinstrumente. Des Weiteren erfolgt die strategische Budgetierung mit der Festlegung des künftigen Gesamtetats sowie des Budgets für die einzelnen Kommunikationsinstrumente. Die aus den einzelnen Phasen gewonnenen Erkenntnisse münden in die Ableitung der Kommunikationsstrategie. Im Vordergrund steht hierbei die Überlegung, welche Botschaftsinhalte zu transportieren sind und wie diese zu gestalten sind.

Es ist an dieser Stelle nochmals darauf hinzuweisen, dass die strategische Ausrichtung der Kommunikation auf zwei Ebenen stattzufinden hat. Auf der Ebene der Gesamtkommunikation werden die einzelnen Planungsaufgaben unter Einbezug aller relevanten Kommunikationsabteilungen vollzogen, mit dem Ziel, im Sinne einer Integrierten Kommunikation (Bruhn 2014b) sämtliche Kommunikationsmaßnahmen einheitlich für den Kommunikationsauftritt des Bezugsobjekts der Kommunikation auszurichten. Diese Einheitlichkeit kann in unterschiedlicher Art und Weise erfolgen. Abbildung 3 verdeutlicht, dass dies in Form einer inhaltlichen, formalen und zeitlichen Integration erfolgen kann. Im Folgenden stehen die inhaltliche und formale Integration für die Gesamtkommunikation im Vordergrund.

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Abb. 3

Formen der Integrierten Kommunikation. Quelle: Bruhn 2014b, S. 144

Auf Ebene der einzelnen Kommunikationsinstrumente werden die planerischen Aufgaben hingegen isoliert von den entsprechenden Kommunikationsfachabteilungen übernommen. Wenn im Folgenden von „Kommunikationsinstrumenten gesprochen wird, dann kann der Begriff „Kommunikation vielfach als Platzhalter für die einzelnen Kommunikationsinstrumente (Mediawerbung, Sponsoring usw.) gelten. Die beiden strategischen Ausrichtungen sind anschließend zusammenzuführen und zu integrieren (siehe Abb. 1).

3.2 Situationsanalyse zur strategischen Ausrichtung der Kommunikation

Die Situationsanalyse umfasst die Bestandsaufnahme kommunikationsrelevanter Sachverhalte mit dem Ziel, kommunikationspolitische Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen offenzulegen. Hierbei erfolgt die Gewinnung, Analyse und Aufbereitung der für eine erfolgreiche Marketingkommunikation notwendigen unternehmensinternen und -externen Informationen und Daten. Das Ergebnis der Situationsanalyse ist die Herausarbeitung der kommunikativen Problemstellung des Bezugsobjekts der Kommunikation, etwa der Marke (Bruhn 2013, S. 134; zur Methodik der Situationsanalyse vertiefend Griese und Bröring 2011, S. 36 ff.; Bruhn 2014a, S. 296 ff.).

Die Durchführung einer systematischen Situationsanalyse erweist sich für Unternehmen in verschiedener Hinsicht als notwending. So dient sie z. B. der Bewusstmachung des eigenen Kommunikationsproblems, dem Erkennen von Tendenzen im Kaufverhalten und Veränderungen im Markt, dem Antizipieren von Trends im Lebensstil der Zielgruppe, der Identifikation neuer kommunikativer Möglichkeiten, dem Erkennen des Kommunikationsverhaltens der Wettbewerber und der Identifikation von Defiziten im Leistungsangebot. Auf diese Weise wird das Risiko kommunikationsbezogener Fehlentscheidungen minimiert (Huth und Pflaum 2005).

Die SWOT-Analyse (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) zählt zu den in der Praxis am häufigsten eingesetzten Analysemethoden. Sie berücksichtigt durch eine Chancen-Risiken-Analyse sowohl die unternehmensexterne Situation, als auch durch eine Stärken-Schwächen-Analyse die interne Situation des Unternehmens (Panagiotou 2003, S. 8 ff.; Müller-Stewens und Lechner 2011, S. 166; Homburg 2012, S. 487 f.; Kotler und Keller 2012).

Im Rahmen der Chancen-Risiken-Analyse besteht das Ziel, kommunikationsbezogene Chancen und Risiken, die sich aus dem externen Umfeld für das Bezugsobjekt der Kommunikation ergeben, rechtzeitig zu erkennen und darauf einzugehen. Hierbei ist eine Analyse der Markt- Kunden-, Wettbewerbs- und der generellen Umfeldsituation vorzunehmen:

Analyse der Marktsituation: Hier geht es darum, Kenntnisse über die Strukturen und Gesetzmäßigkeiten des Marktes zu erhalten. Es interessieren jene Bereiche, die Einfluss auf die Kommunikationssituation bzw. den Kommunikationsauftritt nehmen. Von Relevanz sind z. B. die Festlegung des relevanten Marktes, die Identifikation von Marktsegmenten oder die Anzahl der Marktteilnehmer.

Analyse der Kundensituation: Hier steht die Identifikation der Kundenbedürfnisse und -erwartungen im Vordergrund. Es ist beispielsweise von Interesse, wann, wo und von wem ein Produkt gekauft wird (Bruhn 2013, S. 138 ff.). Zur Analyse der Kundenstruktur bieten sich Methoden wie die Means-End-Analyse (Walker und Olson 1991), ABC-Analyse (Köhler et al. 2005) oder die Kategorisierung von Adoptern eines Produkts bzw. einer Innovation an (Rogers 2003) (zu den Methoden ausführlich Bruhn 2013, S. 152 ff.).

Analyse der Wettbewerber: Bei der Wettbewerbsanalyse gilt es, Informationen zu sämtlichen Stärken und Schwächen der Wettbewerber zu gewinnen, die für die eigenen kommunikativen Aktivitäten von Relevanz sind. Hier ist z. B. der vom Wettbewerber eingesetzte Kommunikationsdruck oder das Kommunikationsbudget der Konkurrenz zu ermitteln.

Analyse der Umfeldsituation: Die Analyse der generellen Umfeldsituation beschäftigt sich schließlich mit dem Umfeld, das vom Unternehmen schwer zu steuern und zu kontrollieren ist, auf das kommunikative Handeln und die künftige Kommunikationssituation jedoch starken Einfluss nimmt. Dies betrifft die Bereiche Technologie, Recht/Politik, Ökologie, Ökonomie und Kultur (Sander 2004; Müller-Stewens und Lechner 2011; Welge und Al-Laham 2012). Im Bereich der Technologie interessiert, inwieweit neue Technologien die Möglichkeit bieten, innovative Kommunikationsformen einzuführen. Von rechtlicher/politischer Seite ist zu prüfen, ob beim Einsatz von Kommunikationsinstrumenten gesetzliche Regelungen zu beachten sind. So soll die Kommunikation ungenauer und vager Angaben, wie beispielsweise solche über das allgemeine Wohlbefinden („Hält jung") nach der geplanten EU-Verordnung über die Auslobung von Nahrungsmitteln in Zukunft nicht mehr zugelassen sein. Ökologische Aspekte sind bei der kommunikativen Aufgabenstellung eines Unternehmens ebenfalls zu berücksichtigen. Die Zunahme des ökologischen Bewusstseins der Gesellschaft hat beispielsweise Auswirkungen auf den Kommunikationsträger (z. B. Druck von Unternehmensbroschüren oder Geschäftsberichten auf recyceltem Altpapier). Auch die konjunkturelle Lage hat Einfluss auf die Kommunikation. So fällt in der Rezession in der Regel das Kommunikationsbudget geringer aus, da die Unternehmen niedrigere Einnahmen haben. Soziale und kulturelle Gegebenheiten, gesellschaftliche Werte, Einstellungen und Normen haben ebenfalls Auswirkungen auf die Kommunikation eines Unternehmens. So ist z. B. bei der Botschaftsgestaltung auf die kulturellen Besonderheiten der jeweiligen Länder zu achten (beispielweise im Hinblick auf Humor und Erotik). Zur Analyse der Umfeldsituation bietet sich die Szenariotechnik an. Mithilfe dieser Methode werden alternative Zukunftsbilder entworfen, mit denen es möglich ist, Zukunftssituationen als Abfolge möglicher Ereignisse und Inter-dependenzen darzustellen. Auf diese Weise können eventuelle Entwicklungen der unternehmensrelevanten Umfeldfaktoren dargestellt werden, um so mögliche Chancen und Risiken zu erkennen (Müller-Stewens und Lechner 2011; Welge und Al-Laham 2012, S. 296 ff.).

Die Stärken-Schwächen-Analyse legt den Fokus auf die kommunikationsbezogenen Ressourcen des Unternehmens. Hier ist eine Analyse der Leistungserstellung, des Leistungsangebots und der Leistungswahrnehmung durchzuführen (Bruhn 2013, S. 138 ff.; zu weiteren Aspekten einer Stärken-Schwächen-Analyse Kreutzer 2010, S. 74 ff.; Rufo et al. 2014, S. 11 ff.):

Analyse der Leistungserstellung: Hier werden die zur Verfügung stehenden internen Ressourcen zur Erstellung des Kommunikationsangebots ermittelt. Es gilt beispielsweise zu prüfen, wie hoch das zur Verfügung stehende Kommunikationsangebot ist und inwieweit die bisherige Zusammenarbeit mit Agenturen erfolgreich war.

Analyse des Leistungsangebots: Bei der Analyse des Leistungsangebots werden die Stärken und Schwächen des Kommunikationsangebots aus Sicht des Unternehmens beurteilt.

Analyse der Leistungswahrnehmung: Im Gegensatz dazu spiegelt die Analyse der Leistungswahrnehmung das subjektive Empfinden der Kommunikation aus Sicht der Kunden wider. Aufschluss über die Kommunikationswahrnehmung der Nachfrager gibt z. B. die Durchführung einer Imageanalyse.

Die identifizierten internen und externen Aspekte werden schließlich in einer SWOT-Matrix gegenübergestellt. Diese Gegenüberstellung dient als Ausgangspunkt für die Ableitung der kommunikativen Problemstellung. Durch die Formulierung der kommunikativen Problemstellung wird die Frage beantwortet, welche Erfolge durch den Einsatz der Marketingkommunikation realisiert wurden und welche Defizite in der bisherigen Arbeit bestehen – vor allem auch im Hinblick auf die aktuellen und künftigen Chancen und Risiken. Die weitere Planung der Marketingkommunikation hat sich an dieser zentralen Problemstellung zu orientieren.

Die bisherige Darstellung der Situationsanalyse hat sich auf die Gesamtkommunikation des Unternehmens bezogen. Zusätzlich ist auf Ebene der vom Unternehmen eingesetzten Einzelinstrumente jeweils eine Situationsanalyse durchzuführen. Die Chancen-Risiken-Analyse für das Instrument Mediawerbung beinhaltet beispielsweise die Untersuchung, welche werblichen Maßnahmen vom Hauptkonkurrenten eingesetzt werden und inwieweit durch technologische Entwicklungen neue Werbeformen zur Verfügung stehen oder gesetzliche Regelungen den Einsatz werblicher Aktivitäten begrenzen (z. B. im Hinblick auf alkoholische Getränke). Im Rahmen der Stärken-Schwächen-Analyse werden z. B. die Höhe des eigenen Werbebudgets und die derzeitigen Werbeausgaben sowie die Akzeptanz der Werbemaßnahmen bei den eigenen Mitarbeitenden festgehalten. Die Ergebnisse führen zur Ableitung der kommunikativen Problemstellung für die Mediawerbung. Aus dieser lassen sich Anhaltspunkte für den weiteren Einsatz des Kommunikationsinstruments ziehen.

Die Ausführungen machen deutlich, dass der Situationsanalyse ein wichtiger Stellenwert zukommt, um die einzelnen Kommunikationsinstrumente strategisch auszurichten. Durch die Formulierung der strategischen Problemstellung wird der „Grundstein" für den Einsatz der Kommunikationsinstrumente gelegt. Mit Bezug auf die SWOT-Matrix lassen sich die folgenden strategischen Situationen für die Kommunikation unterscheiden (zur strategischen Ausrichtung einer SWOT-Analyse Runia et al. 2011, S. 62 ff.; Lippold 2012, S. 21; Rufo et al. 2014):

Strengths-Opportunities(SO)-Situation: Dies ist eine besonders günstige strategische Situation für das Unternehmen, denn hier treffen sich kommunikative Stärken mit Chancen in den Medienmärkten. So können beispielsweise bislang in der Kommunikation erfolgreiche Unternehmen neue Medien (z. B. Soziale Medien) integrieren und ihre Effektivität und Effizienz erhöhen.

Strengths-Threats(ST)-Situation: In diese strategischen Situation bestehen kommunikative Stärken für das Unternehmen, jedoch liegen Bedrohungen in den Medienmärkten vor. Dies kann etwa in der mangelnden Erfahrung mit dem Umgang von nutzergenerierten Inhalten der Sozialen Medien liegen. Hier wird es darauf ankommen, ein spezifisches Know-how zu erwerben (z. B. durch Kooperation oder die Einbeziehung von Agenturen).

Weaknesses-Opportunities(WO)-Situation: Bei kommunikativen Schwächen liegen in dieser Situation Chancen in den Medienmärkten vor. Hier wird es darauf ankommen, durch eine Fokussierung auf die sich in den Medienmärkten vorliegenden Chancen die kommunikativen Schwächen zu überwinden. Hier liegen die besonderen Chancen in den von der Konkurrenz nicht belegten Medien (z. B. Communities, Call Center, Soziale Medien).

Weaknesses-Threats(WT)-Situation: Hier liegt eine besonders ungünstige strategische Situation für die Kommunikation vor. Die kommunikativen Schwächen gehen mit Bedrohungen aus den Kommunikations- und Medienmärkten einher. Dies kann beispielsweise in den zu knappen und fehlgeleiteten Kommunikationsbudgets liegen und an der Dominanz der Konkurrenz im kommunikativen Auftritt bei den wichtigsten Medien. Oftmals liegt hier ein Ansatzpunkt in einer besonders kreativen Idee, um Aufmerksamkeit bei den Zielgruppen in ausgewählten Medien zu erzielen.

Aus der spezifischen strategischen Situation der Kommunikation sind die Ziele auf den Prüfstand zu stellen. Hier gilt es, für die zukünftige kommunikative Situation die zentralen Kommunikationsziele zu formulieren.

3.3 Strategische Kommunikationsziele

Schwerpunkte in der Formulierung von strategischen Zielen können in unterschiedlicher Art und auf verschiedenen Ebenen erfolgen. Dies gilt vor allem für zwei Ebenen:

Mehrdimensionale Zielebene: Eine mehrdimensionale Formulierung eines strategischen Kommunikationsziels besteht in der Positionierung. In einem mehrdimensionalen Wahrnehmungsraum ist für das Unternehmen eine spezifische Position zu finden.

Eindimensionale Zielebene: Die Eindimensionalität besteht in der Reaktion des Rezipienten auf den Kommunikationsimpuls. Strategisch kann dies in Schwerpunkten bei den kognitiv-, affektiv- und konativen Zieldimensionen liegen.

Den Ausgangspunkt für die Formulierung der strategischen Kommunikationsziele bildet die strategische Positionierung des Bezugsobjekts der Marketingkommunikation. Mithilfe der Positionierung legt ein Unternehmen für das Bezugsobjekt fest, wie es in der subjektiven Wahrnehmung seiner Anspruchsgruppen – im Rahmen der Marketingkommunikation vor allem bei den aktuellen und zukünftigen Kunden – künftig gesehen werden möchte (Soll-Positionierung) und ermittelt gleichzeitig, wie es aktuell von diesen tatsächlich gesehen wird (Ist-Positionierung). Es ist das Ziel, sich in der subjektiven Wahrnehmung der Zielgruppen so zu positionieren, dass eine deutliche Abgrenzung von der Konkurrenz erfolgt und Präferenzen für das Bezugsobjekt der Kommunikation geschaffen werden (Bruhn 2014b, S. 203 ff.; zu verschiedenen Ansätzen der Positionierungsanalyse Trommsdorff et al. 2004, S. 544 f.; Trommsdorff und Paulssen 2005; Kroeber-Riel und Esch 2011, S. 90 ff.; Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 299 ff.).

Für die Entwicklung der strategischen Positionierung empfiehlt sich die Orientierung an der Vorgehensweise der wettbewerbsgerichteten Positionierungsanalyse (Barich und Kotler 1991, S. 98; Esch 2011; Bruhn 2013, S. 167 ff.; Kroeber-Riel und Gröppel-Klein 2013, S. 301 ff.):

(1)

Analyse des Wahrnehmungsraumes aus Sicht des Unternehmens: Zunächst werden die relevanten Eigenschaften des Bezugsobjekts der Kommunikation aus Perspektive der Zielgruppe(n) durch die Marktforschung ermittelt. Bei der Zielgruppe der Kunden handelt es sich primär um kaufentscheidende Eigenschaften des Angebots (hohe bzw. geringe Relevanz für die Kaufentscheidung). Anschließend nimmt das Unternehmen eine (Selbst-)Bewertung des Bezugsobjekts der Kommunikation vor (z. B. Produkt), d. h., es wird überprüft, inwieweit das Bezugsobjekt die gewünschten Eigenschaften aus Unternehmenssicht erfüllt.

(2)

Analyse des Wahrnehmungsraumes aus Sicht der Zielgruppen: Durch die Marktforschung ist zu ermitteln, inwieweit aus Sicht der Zielgruppen das eigene Angebot die gewünschten Anforderungen erfüllt. Es gilt demnach, die Wahrnehmung der Zielgruppen hinsichtlich des Bezugsobjekts der Kommunikation zu erfassen.

(3)

Gegenüberstellung der Wahrnehmungsräume aus Unternehmens- und Zielgruppensicht: Durch Zusammenführung der beiden vorangegangenen Schritte erfolgt eine Gegenüberstellung der Wahrnehmungsräume aus Unternehmens- und Zielgruppensicht. Dadurch werden folgende Aspekte erkennbar: (a) die Relevanz der Eigenschaften für das Verhalten der Zielgruppen, (b) die (objektive) Ausprägung der Eigenschaften des Bezugsobjekts der Kommunikation aus Perspektive des Unternehmens in Form von Stärken und Schwächen sowie (c) die (subjektiven) Ausprägungen der Eigenschaften des Unternehmens bzw. des Bezugsobjekts der Kommunikation aus Perspektive der Zielgruppen.

(4)

Einbeziehung von Konkurrenzunternehmen in die Wahrnehmungsräume: In einem nächsten Schritt werden die Ausprägungen der Eigenschaften für die Hauptkonkurrenten aus Sicht der Zielgruppen erfasst und in den Wahrnehmungsraum einbezogen. Auf diese Weise kann für jede einzelne Eigenschaft der Abstand zum jeweils nächsten Konkurrenten beurteilt werden.

(5)

Strategische Positionierung auf Basis der Wahrnehmungsräume: Auf Basis der Analyse der Wahrnehmungsräume aus Unternehmens- und Zielgruppensicht sowie unter Einbezug der Konkurrenzpositionen können Überlegungen über die zukunftsorientierte strategische Positionierung angestellt werden. Es empfiehlt sich z. B. jene Stärken des Bezugsobjekts der Kommunikation zu betonen, die auch eine hohe Relevanz für die Zielgruppen aufweisen. Falls Stärken bei bestimmten Eigenschaften vorliegen, diese für die Zielgruppen jedoch nur von geringer Relevanz sind, ist deren Bedeutung für die Zielgruppen durch kommunikative Maßnahmen zu erhöhen.

(6)

Gegenüberstellung von Ist-Position und strategischer Positionierung: Die Entwicklung und endgültige Formulierung der strategischen Positionierung hängt in erster Linie von der Ausgangsposition des Bezugsobjekts der Kommunikation ab. Deshalb hat die strategische Positionierung in Abhängigkeit von der Ist-Positionierung zu erfolgen. Hier sind mehrere Varianten denkbar: (a) Beibehaltung der derzeitigen strategischen Positionierung, (b) Einführung neuer Wahrnehmungsdimensionen bei den Zielgruppen, (c) stärkere Gewichtung bereits bekannter Eigenschaftsdimensionen in der Beurteilung der Zielgruppen.

Die strategische Positionierung beinhaltet die übergeordnete Zielsetzung der Marketingkommunikation. Ausgehend von der strategischen Positionierung können auf Ebene der einzelnen Kommunikationsinstrumente ebenfalls eindimensionale strategische Ziele formuliert werden. Dies ergibt sich aus der strategischen Situation, aber auch aus Effektivitätskontrollen, die Hinweise geben, welche Ziele bislang nicht erreicht wurden und wo wesentliche Defizite im Einsatz des jeweiligen Kommunikationsinstruments bestehen. Auf Basis dieser Überlegungen gilt es für Unternehmen, die für die nächsten Jahre geltenden Ziele zu festzulegen. Diese können kognitiver, affektiver und konativer Art sein (Steffenhagen 2000; Rogge 2004; Bentele und Nothhaft 2007, S. 375; Zanger und Drengner 2009, S. 200 f.; Kotler und Keller 2012; Meffert et al. 2012).

Kognitiv-orientierte strategische Ziele sind darauf ausgerichtet, die Informationsaufnahme, -verarbeitung und -speicherung zu steuern. Sie beziehen sich auf die Wahrnehmung, Kenntnis, Erinnerung und das Verständnis von Angeboten bzw. Leistungen des Unternehmens. Durch die Weitergabe von Informationen – beispielsweise über die Mediawerbung – lässt sich die Schaffung, Stabilisierung oder Steigerung der Bekanntheit von Marken, Produkten und Leistungen erreichen.

Affektiv-orientierte Ziele sind vor allem auf die Weckung bestimmter Emotionen und den Aufbau von Sympathie zu einer Marke ausgerichtet. Bei einer zunehmend objektiven Gleichartigkeit und steigender Komplexität der Angebote sind die emotionale Positionierung sowie die Erzeugung eines positiven und einzigartigen Images von Marken von zentraler Bedeutung. Für die Erzeugung emotionaler Wirkungen bei den Zielgruppen sind besonders die Instrumente Sponsoring und Event Marketing geeignet.

Konativ-orientierte Ziele beziehen sich zum einen auf das Kaufverhalten, indem etwa Konsumenten angeregt werden, neue Produkte auszuprobieren, die Marke zu wechseln oder die Kaufmenge zu erhöhen. Zum anderen können Kommunikationsmaßnahmen aber auch auf das Informationsverhalten der Zielpersonen einwirken, wenn etwa einer Printwerbung ein Coupon beigefügt ist, um Informationsmaterial anzufordern oder wenn die Markenhomepage in einem TV-Spot erscheint. Von Bedeutung ist darüber hinaus die Beeinflussung des Weiterempfehlungsverhaltens der Zielpersonen.

3.4 Strategisch relevante Zielgruppen

Eine effektive und effiziente Marketingkommunikation setzt die Definition der strategisch relevanten Zielgruppen voraus. Diese beinhaltet die Zielgruppenidentifikation und die Zielgruppenbeschreibung (Bruhn 2014a, S. 323 ff.; zu einer Zielgruppenanalyse vertiefend Freter 2009).

Im Rahmen der Zielgruppenidentifikation sind jene (potenziell) anzusprechenden Personen und Organisationen zu identifizieren, die für die Realisierung der Kommunikationsziele von Bedeutung sind. Zur Zielgruppenidentifikation werden so genannte aktive Variablen herangezogen, mit denen sich Zielgruppen voneinander abgrenzen lassen. Unter diesen Variablen werden vor allem verhaltensrelevante Merkmale subsumiert, wie z. B. das Kauf- bzw. Kommunikationsverhalten der Zielgruppen im Konsumgüterbereich oder das Entscheidungs- und Produktionsverhalten im Industriegüterbereich (Bruhn 2013, S. 204 ff.). Ergebnis der Zielgruppenidentifikation auf Basis der aktiven Variablen ist die Identifikation von Kernzielgruppen. Im Allgemeinen lassen sich folgende zentrale Gruppen von Kommunikationsempfängern aufgrund ihres spezifischen Informations- und Kommunikationsbedarfs unterscheiden:

Kunden (als Endabnehmer),

Absatzmittler (z. B. Händler, Vertriebspartner),

Investoren (z. B. Aktionäre),

Öffentlichkeit (z. B. Medien),

Mitarbeitende.

Im Anschluss an die Zielgruppenidentifikation erfolgt die Zielgruppenbeschreibung. Hier wird versucht, die identifizierten Zielgruppen anhand von so genannten passiven Variablen genauer zu charakterisieren, um differenzierte Anhaltspunkte für deren kommunikative Bearbeitung zu erhalten. In Konsumgütermärkten zählen zu diesen Variablen beispielswiese demografische Merkmale (z. B. Alter, Geschlecht, Familienstand), sozioökonomische Merkmale (z. B. Beruf, Einkommen, Ausbildung) oder psychografische Merkmale (z. B. Einstellungen, Motive, Interessen, Werte). Im Industriegüterbereich sind firmendemografische Merkmale (z. B. Unternehmensgröße, Organisationsstruktur), psychografische Merkmale (z. B. Entscheidungsfreudigkeit, Risikoneigung) und ökonomische Merkmale (z. B. Finanzkraft, Liquidität) von Interesse (Steffenhagen 2008, S. 42 f.).

Für die Unternehmen stellt sich bei der Zielgruppenplanung die Frage, welche strategisch relevanten Zielgruppen zu bearbeiten sind. Dies wird zum einen von der strategischen Zielsetzung und der damit einhergehenden Zielgruppen abhängen. Zum anderen ist es auf der Ebene der Gesamtkommunikation von Bedeutung, welche Priorisierung der Zielgruppen unter strategischen Gesichtspunkten vorgenommen wird. Als Kriterien für die Zielgruppenpriorisierung gelten unternehmensinterne Kriterien (z. B. Umsatzbedeutung, Ressourcen für den Unternehmenserfolg) und unternehmensexterne Kriterien (z. B. Einflussnahme auf das Unternehmen). Mit Blick auf die Gesamtkommunikation kann die folgende Klassifikation vorgenommen werden:

A-Zielgruppen: Diese Zielgruppen sind strategisch für ein Unternehmen von herausragender Bedeutung, es handelt sich also um Kernzielgruppen. Dies kann anhand von unternehmensinternen Kriterien unterlegt sein (z. B. Umsatzbedeutung von Key Account-Kunden, Investoren, Mitarbeitende) oder auch gesellschaftlich bedingt sein (z. B. Medienvertreter, Umweltschutzgruppen).

B-Zielgruppen: Auch diese Zielgruppen sind von großer Bedeutung für ein Unternehmen und mit ihnen sollte regelmäßig ein Austausch stattfinden. Je nach Unternehmen und Branche zählen dazu zukünftig attraktive Endabnehmer, Händler, potenzielle Arbeitnehmer, Kapitalgeber, Verbände u. a.

C-Zielgruppen: Diese Zielgruppen sind nicht von herausragender strategischer Bedeutung für ein Unternehmen, aber mit ihnen findet sporadisch ein Austausch statt, wie z. B. mit Hochschulen, örtliche Organisationen, Verbraucherorganisationen u. a.

Auf Ebene der einzelnen Kommunikationsinstrumente werden die genannten Kernzielgruppen weiter spezifiziert. Es sind speziell diejenigen Zielpersonen auszuwählen, die z. B. durch ihr Mediennutzungsverhalten oder ihre Bedürfnisse zur Realisierung bestimmter Instrumenteziele von Relevanz sind. Für die Social Media-Kommunikation ist beispielsweise eine Differenzierung von Kunden nach aktiven und passiven Social Media-Nutzern denkbar. Für das Ziel der Steigerung des Weiterempfehlungsverhaltens eignet sich primär die Ansprache der aktiven Nutzer, für das Ziel der Vermittlung von Produktinformationen bietet sich in erster Linie die Ansprache der passiven Nutzer an. In ähnlicher Weise kann bei den anderen Kommunikationsinstrumenten vorgegangen werden.

3.5 Strategischer Kommunikationsmix

Von zentraler Bedeutung zur strategischen Ausrichtung der Marketingkommunikation ist der strategische Kommunikationsmix. Hierbei geht es für eine Schwerpunktbildung um die Auswahl von Kommunikationsinstrumenten im Rahmen einer mittel- bis langfristigen Planung (zu verschiedenen Ansätzen der Gestaltung eines Kommunikationsmixes Bruhn 2014b, S. 139 ff.) Grundlegend kann dabei zwischen zwei Ebenen unterschieden werden:

Interinstrumentelles Kommunikationsmix: Auswahl zwischen den einzelnen Kommunikationsinstrumenten, also der relative Anteil von Mediawerbung, Sponsoring, Direct Marketing, Messen & Ausstellungen, Social Media-Kommunikation usw.

Intrainstrumentelles Kommunikationsmix: Auswahl zwischen den Erscheinungsformen und Kommunikationsträgern im Rahmen eines Kommunikationsinstruments, also beispielsweise für die Mediawerbung die Auswahl zwischen Printmedien, Elektronische Medien, Medien der Außenwerbung usw.

Der interinstrumentelle Kommunikationsmix bezieht sich auf die Gesamtkommunikation. Zur Beurteilung, welche Instrumente für die kommunikative Zielsetzung und zur adäquaten Ansprache der Zielgruppe am besten geeignet sind, werden verschiedene Kriterien herangezogen, wie z. B. die Funktion (z. B. Information, Unterhaltung), Darstellungsbasis (z. B. Text, Bild, Ton), Konzeption (z. B. informativ, emotional), Frequenz (z. B. mehrmalige Nutzung möglich), Erscheinungsweise (z. B. täglich, wöchentlich), Kosten, Zielgruppenerreichbarkeit oder Reichweite. Die Verteilung des Kommunikationsbudgets erfolgt in der Praxis meist anhand heuristischer Verfahren, beispielsweise anhand von Scoringmodellen, Vergleichs-Checklisten oder Portfolioanalysen (Bruhn 2013, 2014b).

Hierbei ist