Marketing im Gesundheitswesen: Einführung - Bestandsaufnahme - Zukunftsperspektiven

Von David Matusiewicz und Heribert Meffert

Marketing ist eine zunehmend wichtige Disziplin im Gesundheitswesen. In diesem Buch präsentieren Experten aus den Disziplinen Marketing und Gesundheitsökonomie den Status quo wie auch die Zukunftsperspektiven für das Marketing im dynamischen Healthcare-Sektor. Sie zeigen, wie sich das Marketingverständnis von einer operativen Technik zur Beeinflussung der Kaufentscheidung zu einer Führungskonzeption entwickelt hat, die andere Funktionen wie zum Beispiel Beschaffung, Produktion, Verwaltung und Personal von Gesundheitsakteuren mit einschließt. Die Gesundheitsakteure befinden sich in einem Transformationsprozess von einer Verwaltungsbehörde hin zu modernen Gesundheitsmanagementunternehmen. Allerdings liegt die Gesundheitsbranche nüchtern betrachtet dem Handel um rund zehn Jahre zurück. Hierbei stellen sich immer wieder Fragen wie: Braucht eine Arztpraxis heute einen Social-Media-Auftritt? Lohnt es sich für ein Krankenhaus, in Zuweisermarketing zu investieren? Wie können sich Krankenkassen in einem stark regulierten Markt voneinander abgrenzen? Wie kann die Pharmaindustrie ihr Image verbessern? Wie lösen wir das Spannungsfeld Patient, Klient und Kunde? Fakt ist auch: die Digitalisierung im Gesundheitswesen wird das Marketing auf ein neues Level heben. Das klassische Agenturgeschäft wird zunehmend von IT-Konzernen wie IBM, Apple und Google angegriffen, die ganzheitliche Lösungen bieten. Dieses Buch geht diesen und weiteren Themen nach und bietet so sowohl den Praktikern der Gesundheitsbranche als auch Studierenden der Gesundheitswissenschaften ein fundiertes Grundlagenwerk zum "Marketing im Gesundheitswesen".

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Springer Gabler
• Erscheinungsdatum: 5. Juli 2019
• ISBN: 9783658202798

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FOM-EditionFOM Hochschule für Oekonomie & Management

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FOM Hochschule für Oekonomie & Management

Dieses Werk erscheint in der FOM-Edition, herausgegeben von der FOM Hochschule für Oekonomie & Management.

Weitere Bände in der Reihe http://​www.​springer.​com/​series/​12753

Hrsg.

David Matusiewicz, Frank Stratmann und Johannes Wimmer

Marketing im GesundheitswesenEinführung - Bestandsaufnahme - Zukunftsperspektiven

Mit einem Geleitwort von Heribert Meffert

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Hrsg.

David Matusiewicz

FOM Hochschule für Oekonomie & Management, Essen, Deutschland

Frank Stratmann

Meschede, Deutschland

Johannes Wimmer

Hamburg, Deutschland

ISSN 2625-7114e-ISSN 2625-7122

FOM-Edition

ISBN 978-3-658-20278-1e-ISBN 978-3-658-20279-8

https://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Mit einem Geleitwort von Heribert Meffert

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019

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Geleitwort

Wohl kaum eine andere Disziplin in der Betriebswirtschaftslehre ist einem so gravierenden Wandel durch die Digitale Transformation unterworfen wie das Marketing. Es wird darüber diskutiert, ob ganze Bereiche wie beispielsweise Agenturen in Zukunft überhaupt noch Bestand haben, wenn die großen Konzerne wie die GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) den Markt zunehmend dominieren. Brauchen wir auch ein Marketing 2.0? Oder sollen wir uns auf alte Werte besinnen? Das Gut Vertrauen in eine Marke, ein Produkt und eine Dienstleistung scheint in Zeiten von Fake-News wichtiger denn je.

Das vorliegende Buch beschäftigt sich zwangsläufig auch mit diesen Fragen, bezieht sich aber zudem auf eine bestimmte Branche – nämlich das Gesundheitswesen. Das Marketingverständnis hat sich auch hier von einer operativen Technik zur Beeinflussung der Kaufentscheidung zu einer Führungskonzeption entwickelt, die andere Funktionen wie zum Beispiel Beschaffung, Produktion, Verwaltung und Personal mit Gesundheitsakteuren einschließt. Die Gesundheitsakteure befinden sich in einem Transformationsprozess von Verwaltungsbehörden hin zu modernen Gesundheitsmanagementunternehmen.

Hierbei stellen sich immer wieder Fragen wie: Braucht eine Arztpraxis heute einen Social-Media-Auftritt? Lohnt es sich für ein Krankenhaus in Zuweisermarketing zu investieren? Wie können sich Krankenkassen in einem stark regulierten Markt voneinander abgrenzen? Wie lösen wir das Spannungsfeld Patient, Klient und Kunde? Fakt ist auch, dass die Digitalisierung im Gesundheitswesen das Marketing auf ein neues Level gehoben hat.

Auch Gesundheit braucht Marketing. Umso wichtiger ist es, dass man dieses Feld näher beleuchtet. Ich wünsche dem Leser des Werkes „Marketing im Gesundheitswesen" viele interessante Erkenntnisse.

Ihr,

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert (Emeritus)

Marketing Center Münster Westfälische Wilhelms- Universität Münster

Vorwort

Das vorliegende Buch mit dem Titel „Marketing im Gesundheitswesen" ist uns ein besonderes Anliegen. Die bisherige Literatur wirkt aus der Zeit gefallen. Zudem gibt es bislang zwar viele Bücher zu Spezialthemen des Marketings im Gesundheitswesen, aber kein umfassendes Werk, welches zum einen den Leser in das Marketing im Gesundheitswesen einführt, die Entwicklungen bei den einzelnen Akteuren beschreibt und Zukunftsperspektiven aufzeigt. Hier ist uns ein übergreifender Blick wichtig. Denn alle Akteure im Gesundheitswesen befinden sich derzeit in einem dynamischen Transformationsprozess. Krankenversicherungen erfinden ihre Rolle als umfassender Gesundheitsdienstleister neu. Krankenhäuser wandeln sich von einer Verwaltungsbehörde hin zu schlanken Organisationen, die sich neue Managementtugenden erschließen. Die Medizintechnik erschließt mithilfe digitaler Technologien neue Geschäftsmodelle. Die pharmazeutische Industrie profitiert noch von hohen Budgets, bleibt aber hinter ihren Möglichkeiten. Für Apotheken – stationär und online – ändert sich mit neuen Einzelhandelsstrukturen viel. Dabei verweigern sich viele niedergelassene Ärzte immer noch einer Auseinandersetzung mit der sich verändernden Situation. Die Orientierung am Markt scheint wie ein Widerspruch zur ärztlichen Heilkunst.

In diesem dynamischen Umfeld erfährt Marketing eine Erneuerung und avanciert zu einer der wichtigeren Disziplinen. Das Marketingverständnis hat sich von einer operativen Technik zur Beeinflussung von Entscheidungen zu einer Führungskonzeption entwickelt. Funktionsbereiche wie Beschaffung, Produktion, Verwaltung und Personal in Gesundheitsunternehmen suchen zunehmend den interdisziplinären Weg. Die Anerkennung der Marketinginstrumente durch tradierte Kräfte und Vorstellungen bleibt mühsam. Zudem wirkt die Digitalisierung wie ein Katalysator für das Marketing im Gesundheitswesen. Neben der datengestützten Auseinandersetzung mit dem Markt, erlebt die Kommunikation eine mediale Aufwertung. Marketing, Marketingkommunikation, Preis-, Produkt- und Distributionspolitik werden auf ein neues Level gehoben. Ein auf die Gesundheitskompetenz zielendes Content-Marketing beispielsweise etabliert sich als eigenständige Disziplin und genießt einen immer höheren Stellenwert für die Anerkennung medizinischer Leistungsfähigkeit.

Das Buch richtet sich an Studierende der Fächer Gesundheitsmanagement, Medizinmanagement, Gesundheitspsychologie und anderer verwandter Disziplinen. Darüber hinaus aber auch an angehende und etablierte Führungskräfte im Gesundheitswesen.

Wir glauben, dass ein Akteur im Gesundheitswesen dann Erfolg haben wird, wenn er die Regeln des Marketings befolgt – und diese werden für die Branche gerade neu geschrieben.

David Matusiewicz

Frank Stratmann

Johannes Wimmer

Inhaltsverzeichnis

Teil I Einführung in das Marketing

1 Marketing im Gesundheitswesen​ – eine Einführung 3

David Matusiewicz

2 Strategisches Marketing für Gesundheitsdiens​tleister 25

Arnd Schaff

3 Operatives Marketing für Gesundheitsdiens​tleister 41

Arnd Schaff

4 Integrierte Kommunikation im Gesundheitswesen​ 57

Jens Krüger und Andrea Kindermann

5 Employer Branding:​ Von der Notwendigkeit einer Arbeitgebermarke​ für Gesundheitseinri​chtungen 75

Martin Camphausen und Mathias Brandstädter

6 Werberecht im Gesundheitswesen​ 91

Jan J. Willkomm und Sebastian Braun

Teil II Krankenkassenmarketing

7 Markenzentrierte​ Unternehmensführ​ung gesetzlicher Krankenkassen als strategische Antwort auf Kunden- und Kostenexzellenz 107

Wilfried Boroch

8 HRM – Healthcare Relationship Management als marketingorienti​erter Führungs- und Management-Denkrahmen für das deutsche Gesundheitswesen​ 121

Michael Sander und Evelyn Kade-Lamprecht

9 Kundenbindung im Verdrängungswett​bewerb der Krankenkassen:​ wie ein Schiff auf ruhiger See 135

Guido W. Weber

10 Krankenkassen-Vergleichsportal​e als Marketingtool 149

Thomas Adolph

Teil III Krankenhausmarketing

11 Überschaubares Risiko aber große Chancen – Warum Krankenhausmanag​er die Marketingmethode​n des digitalen Zeitalters nutzen sollten 167

Konrad Fenderich und Rebekka Reckel

12 Klinikmarketing:​ Integrierter Marketing-Mix und patientenzentrie​rte Ansätze statt „Halbgötter in Weiß" 179

Mathias Brandstädter und Martin Camphausen

13 Extrovertiert und medienkompetent:​ Der Chefarzt als Marke – die operative Umsetzung 193

Robert Schäfer

14 Personenmarken im Krankenhaus 207

Holger Storcks

15 Personalmarketin​g im Krankenhaus – Klasse statt Masse 221

Katharina Lutermann und Michael Böckelmann

16 Online-Recruiting von medizinischem Fachpersonal für den ländlichen Bereich 235

Lukas Tacke

17 Karrierechancen im Verbund der Knappschaft Kliniken 245

Lukas Tacke und Merle Balken

18 Hospital Branding – Markenführung im Krankenhaussekto​r 255

Holger Storcks

19 Krankenhausmarke​ting:​ Die Gummi-Abteilung 273

Christian Stoffers

20 Marketing für psychiatrische und psychosomatische​ Kliniken 279

Martina Garg

Teil IV Marketing für Arztpraxen und Ärztenetze

21 Strategisches Marketing für Arztpraxen und Ärztenetze 293

Monika Dumont und David Matusiewicz

22 Praxismarketing als Therapie 305

Tobias Kesting

23 Übersicht über Online-Arztterminportal​e für die ambulante Krankenversorgun​g 319

Christina Kusch, Shabnam Fahimi-Weber und David Matusiewicz

24 Der Marketingeffekt einer Online-Terminierung für Ärzte 333

Shabnam Fahimi-Weber, Kristin Möllering und David Matusiewicz

Teil V Pharma- und Apothekenmarketing

25 Strategisches Arzneimittelmark​eting 343

Thomas Breisach

26 Aufbau und Führung von Marken für rezeptfreie Arzneimittel 353

Michael Schulz

27 Digitale Fachkommunikatio​n von Arzneimitteln in Deutschland 369

Fabian Bayer

28 E-Commerce im deutschen Arzneimittelmark​t – Umsetzungsstand dynamischer Preisstrategien 381

Frank Hermeier und David Matusiewicz

29 State of the Art im Pharma-Key-Account-Management 397

Matthias J. Kaiser und Sophia M. Urbisch

30 Digitale Ansätze des Arzneimittelverk​aufs mit pharmazeutischer​ Beratung bei Online-Apotheken 409

Linda Becker

31 Möglichkeiten und Grenzen des Dienstleistungsm​arketings für Apotheken 421

Stefanie Hollat und Philipp Siebelt

32 Wie Sie eine Praxis erreichen – Informationsquel​len und Kommunikationska​näle für und von Ärzten 433

Jörg Weise

Teil VI Marketing zwischen den Sektoren

33 Relevanz und Grundprinzipien des Zuweisermarketin​g von Krankenhäusern 447

Theresa Teerling und Sven Reinecke

34 Erfolgreiches Einweisermanagem​ent – Aufbau einer strategischen Vertriebssystema​tik für nachhaltig wirtschaftende Krankenhäuser 461

Nicole Weider

35 Überleitungsmana​gement als Gegenstand eines stakeholder zentrierten Krankenhausmarke​tings 475

Christian Pittelkau

36 Onlinekommunikat​ion im Marketingdialog von Arztpraxen und Krankenhäusern 487

Christoph Palmert und Harald Ille

Teil VII Digitales Marketing im Gesundheistwesen

37 Datenschutz vor dem Hintergrund des Marketings im Gesundheitswesen​ 503

Christoph Bauer und Astrid Schwaner

38 Verzahnung der unterschiedliche​n Online-Marketing-Disziplinen 517

Marc-Michael Schoberer und Jenni Graf

39 Im Netz gefunden werden – Suchmaschinenopt​imierung und Google Ads 529

Anke Schmietainski und Kerstin Bischoff

40 Marketing am Beispiel des gemeinnützigen E-Health-Projektes QR-Help 553

Loïc Beurlet und Sam Thilmany

Teil VIII Spezielle Handlungsfelder des Marketings

41 Unternehmensinte​rnes Gesundheitsmarke​ting – Erfolgsfaktor für Organisationen im Gesundheitswesen​ 567

Claudia Kardys und Klaudia Holzaht

42 Megatrend Ganzheit und dessen marketingspezifi​sche und wirtschaftliche Auswirkung auf die ganzheitliche Gesundheit 579

Sabine Schneider

43 Vertrauen als Schlüsselfaktor für erfolgreiche Kommunikation 591

Jörg Weise

44 Wie uns die Sozialpsychologi​e zu einem tieferen Verständnis der Gesundheitskommu​nikation verhilft 605

Klaus Wingen

45 Die Marketing-Scorecard als Instrument zur Planung und Führung von Unternehmen des Gesundheitswesen​s – Ein Leitfaden 617

Oliver Nellen und Darius Niroumand

46 Regionale und lokale Gesundheitsmesse​n als Baustein publikumswirksam​er Öffentlichkeitsa​rbeit 633

Frank Oberpichler

47 Content Marketing in Gesundheitsunter​nehmen 647

Klaus Eck und Frank Stratmann

48 Epilog:​ Wie sich das Marketing im Gesundheitswesen​ in Zukunft verändern wird 659

Johannes Wimmer

Teil IEinführung in das Marketing

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019

David Matusiewicz, Frank Stratmann und Johannes Wimmer (Hrsg.)Marketing im GesundheitswesenFOM-EditionFOM Hochschule für Oekonomie & Managementhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_1

1. Marketing im Gesundheitswesen – eine Einführung

David Matusiewicz¹  

(1)

Essen, Deutschland

David Matusiewicz

Email: [e-mail]

Zusammenfassung

Während noch in den 1960er-Jahren die Kundenorientierung im Gesundheitswesen eine geringe Rolle gespielt hat, entstand einige Jahre später der Begriff des „Healthcare Marketings als Antwort auf die Kostendämpfungsmaßnahmen, die zunächst in den USA und später in Deutschland praktiziert wurden. Marketing im Gesundheitswesen steht insgesamt für eine Patienten-, Versicherten- beziehungsweise Kundenorientierung in einem „besonderen Markt. Da es überwiegend um immaterielle Güter geht, wird im Gesundheitswesen insbesondere von einem Dienstleistungsmarketing gesprochen. Es lassen sich dabei heute drei Märkte im Gesundheitswesen unterscheiden: Der sogenannte erste Gesundheitsmarkt umfasst die Abgrenzung und Positionierung innerhalb eines gesetzlich regulierten und weitgehend homogenen Marktes. Im zweiten Gesundheitsmarkt fungieren die Patienten als Selbstzahler, die bestimmte Leistungen „out-of-pocket" nachfragen. Im sogenannten dritten Gesundheitsmarkt geht es insbesondere um die Share Economy im Gesundheitswesen, sodass gar nicht mehr eindeutig ist, ob es sich hier um ein gemeinnütziges Projekt oder ein Business-Modell handelt. Insgesamt ist es noch nicht abschließend geklärt, ob es sinnvoller ist, das Gesundheitswesen stärker staatlich zu regulieren oder es stärker dem Markt selbst zu überlassen und somit bleibt Marketing im Gesundheitswesen auch ein diskussionswürdiges Themenfeld. Im vorliegenden Beitrag werden die Rahmenbedingungen und Ziele des Gesundheitsmarketings näher beschrieben. Darüber hinaus wird eine Beschreibung der Besonderheiten des Gesundheitswesens und seiner wesentlichen Systematiken vorgenommen. Zusammenfassend dient der vorliegende Beitrag dazu, eine grundlegende Einführung in das Marketing im Gesundheitswesen zu geben.

Schlüsselwörter

MarketingGesundheitswesenBesonderheitenZieleKundenbegriff

David Matusiewicz

ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere für Gesundheitsmanagement an der FOM Hochschule – der größten privaten Hochschule in Deutschland. Seit 2015 verantwortet er als Dekan den Hochschulbereich Gesundheit & Soziales und leitet als Direktor das Forschungsinstitut für Gesundheit & Soziales (ifgs). In diesem Zusammenhang beschäftigt er sich im Bereich der Forschung und Lehre mit dem Thema Marketing im Gesundheitswesen.

1.1 Hintergrund

Während noch im Jahr 1960 die Kundenorientierung im Gesundheitswesen eine geringe Rolle gespielt hat, entstand in den 1970er-Jahren der Begriff des Healthcare Marketings als Antwort auf die Kostendämpfungsmaßnahmen, die zunächst in den USA und später in Deutschland stattfanden. Während lange Zeit der Fokus darin bestand, die Kapazitäten im Gesundheitswesen auszuweiten, so führte die Verknappung der finanziellen Mittel zu einem steigenden Wettbewerb im Gesundheitswesen (Busse 2014). Der Wettbewerb wiederum kann als Ausgangspunkt des Marketings gesehen werden, da die Akteure im Gesundheitswesen sich fortan zunehmend nach den Bedürfnissen der Menschen orientieren mussten.

Betrachtet man den Prozess des Marketings, so geht es sowohl um systematische Planungs- und Entscheidungsprozesse als auch um die Suche nach kreativen und innovativen Problemlösungen. Beim Management von Gesundheitsorganisationen befindet sich das Marketing im Kontinuum zwischen „nichts tun und „Allheilmittel für den wirtschaftlichen Erfolg. So können auch heute einige Akteure mit dem Marketing nichts anfangen beziehungsweise wehren sich vor dem Einzug betriebswirtschaftlicher Sichtweisen auf den Gesundheitsmarkt. Andere Akteure wiederum nutzen seit jeher das Marketing zum Vertrieb ihrer Gesundheitsprodukte und -dienstleistungen (klassischerweise vorrangig die Pharmaindustrie). Bei letzteren Akteuren geht es darum, Kernkompetenzen und Alleinstellungsmerkmale herauszuarbeiten, um sich von der Konkurrenz abzugrenzen. Allerdings organisieren sich zunehmend auch punktuell auch ambulante Ärzte (beispielsweise in sogenannten Praxisnetzen), um sich im Bereich des Praxismarketings fortzubilden. Denn es ergibt sich die Konsequenz, dass Informationen zu Leistungen und Produkten heute kommuniziert werden müssen, um auf dem wettbewerblichen Gesundheitsmarkt wahrgenommen zu werden.

Mit dem bekannten Satz „Der Patient steht im Mittelpunkt wird die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf den Patienten beschrieben, um dadurch strategische Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Tatsache ist, dass dieser Satz bis heute zum größten Teil nicht umgesetzt wird, da Prozesse meist nicht am Patienten, sondern eher an den Organisationen ausgerichtet sind. Der Patient steht bislang immer noch vor einem fragmentierten und interessengetriebenen Gesundheitssystem, welches oftmals mit einhergehenden Schnittstellenproblemen, Versorgungsbrüchen und Informationsasymmetrien einhergeht. Zwar gibt es Informationsasymmetrien auch in anderen Bereichen der Betriebswirtschaftslehre, allerdings sind diese im Gesundheitswesen von besonderer Bedeutung, da hier falsche Entscheidungen zu Verschlimmerung von Krankheiten und im schlimmsten Fall zum Tod kommen können. Und dies ist ein Beispiel, warum der Gesundheitsmarkt nicht immer mit anderen Märkten verglichen werden kann. Es ändert sich allerdings derzeit einiges: Das Gesundheitswesen befindet sich in einem ständigen Wandel und durch die digitale Transformation des Gesundheitswesens wird zunehmend von einer „Customer Centricity beziehungsweise „Patient Centricity gesprochen, die womöglich ein neues Verständnis rund um den „Kunden im Mittelpunkt schaffen wird (vgl. dazu auch Abschn. 1.9).

Nach Bruhn erfolgt die Positionierung eines Produktes beziehungsweise einer Marke im Allgemeinen durch bestimmte Merkmale, wie beispielsweise Natürlichkeit, Sportlichkeit, Leistungsfähigkeit oder eben Gesundheit (Bruhn 2012). Das steigende Gesundheitsbewusstsein in der Gesellschaft führt dazu, dass Gesundheit zu einem zunehmend wichtigeren Merkmal eines Produktes wird. Hierbei kann der gesundheitliche Aspekt entweder der Hauptgrund des Kaufes oder einen Nebenaspekt darstellen, der die Kaufentscheidung unterstützen soll. So spielt Gesundheit heute beispielsweise in den Bereichen Ernährung (ökologische, vegane Ernährung), Autokauf (Stichwort: Automotive Health) und auch beim Reisen (Wellness-Reisen, Kuren) eine zentrale Rolle. Gesundheit wird zum Verkaufsargument.

1.2 Marketingbegriff und Ziele des Marketings im Gesundheitswesen

Zunächst wird auf den Begriff des Marketings eingegangen, um ein grundlegendes Verständnis zu schaffen. Der Marketingbegriff umfasst – wie auch in der klassischen Betriebswirtschaftslehre – einerseits einen Unternehmensbereich, dessen Aufgabe (Funktion) es ist, Produkte und Dienstleistungen zu vermarkten. Marketing ist hier als ein Bereich zu sehen, welcher klassisch der Unternehmensführung/Management einer Gesundheitsorganisation zuzuordnen ist. Andererseits wird Marketing als eine ganzheitliche, marktorientierte Unternehmensführung zur Befriedigung der Bedürfnisse und Erwartungen von Interessensgruppen gesehen. Diese ganzheitliche Betrachtung (Marketing wird hier eher als Philosophie verstanden) bezieht sich eher dezentral auf die gesamte Organisation. Hier spricht man auch von der „dualen Führungskonzeption" des Marketings (Belz und Bilharz 2005).

Für das Gesundheitsmarketing gibt es zwar keine allgemeine Definition, allerdings mittlerweile zahlreiche Ansätze. Als eine Definition im weiteren Sinne kann Gesundheitsmarketing als Übertragung bewährter Marketinginstrumente auf den Gesundheitsbereich verstanden werden. Eine Definition im engeren Sinne beinhaltet, dass Gesundheitsmarketing die Gesamtheit an Maßnahmen ist, mit denen gesundheitsförderliches Verhalten gesteigert und gesundheitspositionierte Produkte und Dienstleistungen entwickelt und vertrieben werden können. Dabei beansprucht die Entwicklung und Umsetzung dieser Maßnahmen bewusst gesundheitspsychologische (beispielsweise Beweggründe für gesundheitsbewusstes Verhalten) und ökonomische Rahmenbedingungen (beispielsweise regulierende Maßnahmen des Staates auf dem Markt) für gesundheitsbezogene Produkte und Dienstleistungen (vgl. Mai et al. 2012).

Die Ziele des Marketings sind vielfältig und können wie folgt formuliert werden:

Erfüllung der Mission (Aufgabe) der Gesundheitseinrichtung – meist durch das Sozialgesetzbuch definiert.

Verständnis von Gesundheitsmaßnahmen und zur Prävention (beispielsweise Kampagnen zu Impfungen, Organspende, Verhütung etc.).

Erhöhung des Bekanntheitsgrades und Schaffung von Vertrauen; Aufbau einer Marke im Gesundheitswesen.

Absatz von Dienstleistungen und Produkten im Gesundheitswesen.

Die Rahmenbedingungen für die Zielsetzung des Marketings sind vielfältig und werden im Folgenden (ohne den Anspruch auf Vollständigkeit) aufgelistet:

Bei Zielkonflikten wird eine Dominanz der Kundenperspektive vor der Finanzperspektive (beispielsweise Leistungsziele vs. Ausgabenziele) beschrieben.

Die Kundenpräferenzen sind im Gesundheitsmarkt im Vergleich zu anderen Märkten relativ homogen (insbesondere Wiederherstellung der Gesundheit, wenig Schmerzen, risikoarme Operation etc.); Kundenpräferenzen werden zwar punktuell berücksichtigt (beispielsweise konservative Behandlung vs. Operation), allerdings insgesamt im Vergleich zu anderen Märkten eher nachrangig betrachtet, da die Behandlung meist nach Standards (beispielsweise medizinische Leitlinien) abläuft.

Ziele im Marketing sind punktuell schwer zu operationalisieren. Was bedeutet beispielsweise ein gutes Aufklärungsgespräch oder wie kann Patientenzufriedenheit gemessen werden? Sind wenige aufgenommene Beschwerden gut (im Sinne von „wenig Beschwerden = es gibt keine Probleme) oder sind sogar viele aufgenommene Beschwerden das erklärte Ziel (im Sinne von „viele Beschwerden = viel Feedback zur Verbesserung)?

Die Zielerreichung hängt von der jeweiligen Perspektive ab. Stark vereinfacht bedeutet dies: Krankenkassen haben das Ziel, eine ressourcenschonende Versorgung zu gewährleisten. Leistungserbringer wollen möglichst viele Patienten behandeln, um Gewinne zu maximieren. Die Versicherten wollen als Beitragszahler wenig zahlen. Die Patienten wollen als Leistungsnehmer eine qualitativ hochwertige Versorgung. Hier könnte man – auch aufgrund der unterschiedlichen Ziele – von einem „Ziel-Dilemma" sprechen.

1.3 Gesundheitsmarkt ist ein besonderer Markt

Im Gesundheitswesen gibt es keine schlüssige Austauschbeziehung („Geld gegen Ware"), sondern ein Dreiecksverhältnis zwischen dem Versicherten/Patienten (als Leistungsempfänger), dem Leistungserbringer (als Leistungsanbieter) und der Krankenversicherung (als Kostenträger). Eine Übersicht dazu ist in der Abb. 1.1 dargestellt:

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Abb. 1.1

Gesundheitswirtschaftliches Dreieck

Für das Verständnis des Gesundheitsmarktes in Deutschland ist wichtig, dass es sich hier um ein sogenanntes Third-Party-Payer-Systems handelt. So wird die medizinische Versorgung am sogenannten Point-of-Sale (in der Arztpraxis, im Krankenhaus) in der Regel nicht direkt vom Patienten bezahlt, sondern von der Krankenversicherung. Und dies führt zu unterschiedlichen Gesundheitsbeziehungen zwischen den Akteuren. So gibt es demnach die nachfolgenden Märkte, die kurz erläutert werden.

Versicherungsmarkt: Hier konkurrieren über 100 gesetzliche Krankenkassen untereinander. Hinzu kommen die rund 50 privaten Krankenkassen, die eine Krankenvollversicherung für Versicherte ab einer bestimmten Einkommenshöhe (freiwillige Versicherte) anbieten. Darüber hinaus bieten die privaten Krankenkassen sogenannte Zusatzversicherungen (beispielsweise Zahnzusatzversicherung, Auslandsreiseversicherung) an. Die Versicherten haben seit dem Jahr 1996 das Recht, die Krankenkasse nach 18 Monaten zu wechseln und darüber hinaus ein Sonderkündigungsrecht, wenn die Krankenkasse einen Zusatzbeitrag erhebt (vgl. ausführlich Matusiewicz et al. 2012a). Die gesetzlichen Krankenkassen versuchen durch sogenannte Satzungsleistungen miteinander zu konkurrieren. Das sind rund fünf Prozent aller Leistungen. Es findet insbesondere ein Preiswettbewerb über den Zusatzbeitrag statt (Matusiewicz et al. 2013a, b).

Behandlungsmarkt: Auf diesem Markt konkurrieren die Leistungserbringer wie Krankenhäuser oder Arztpraxen ebenso untereinander wie auch miteinander. Beim horizontalen Wettbewerb konkurriert beispielsweise Facharzt A mit Facharzt B. Beim vertikalen Wettbewerb hingegen konkurriert beispielsweise Facharzt A mit beispielsweise der Ambulanz des Krankenhauses B. Auf dem Behandlungsmarkt geht es um besondere Leistungsangebote, wie beispielsweise Spezialisierungen der Ärzte oder Krankenhäuser oder deren Service (beispielsweise Öffnungszeiten, Online-Terminbuchungssysteme etc.). Dabei spielt der Ruf des Arztes beziehungsweise des Krankenhauses eine entscheidende Rolle. In diesem Zusammenhang wird über klassische Mund-zu-Mund-Propaganda (engl. Word-of-Mouth-Propaganda) gesprochen und neuerdings, wenn es um Onlinemedien geht, um virales Marketing (da sich gute Kampagnen wie ein „Virus" im Internet verbreiten können). Weiterhin gibt es in Zeitschriften beispielsweise regelmäßige Rankings von Klinken, um hier den Leser über die Qualitäten hinsichtlich verschiedener Kriterien zu informieren. Zudem gibt es heute verschiedene Arztbewertungsportale, die eine Übersicht über den Markt geben sollen (vgl. auch Abschn. 1.9).

Leistungsmarkt: Auf dem Leistungsmarkt herrscht ein Wettbewerb zwischen den einzelnen Organisationen. Hierbei spielt der Versicherte beziehungsweise Patient zunächst keine Rolle. Es handelt sich hier klassisch um einen B2B-Markt (Business-to-Business). Hier konkurrieren die einzelnen Anbieter um die besten Verträge mit den Krankenversicherungen (vice versa), beispielsweise um sogenannte Selektivverträge. Im Gegensatz zu sogenannten Kollektivverträgen handelt es sich bei einem Selektivvertrag um einen Versorgungsvertrag (beispielsweise Chronikerprogramme oder hausarztzentrierte Versorgung), der ohne gesetzliche Verpflichtung zwischen einer oder mehreren Krankenkassen und einzelnen Leistungserbringern oder Gruppen von Leistungserbringern geschlossen werden kann. An der Stelle sei angemerkt, dass Selektivverträge primär das Ziel der besseren Versorgung haben und das Marketing oft nur als Nebenaspekt eine Rolle spielt.

Zusammenfassend wandelt sich der besondere Markt „Gesundheit" stückweise zu einem Wettbewerbsmarkt, bei dem sich die Akteure zunehmend an den Bedürfnissen der Versicherten beziehungsweise Patienten orientieren. In Bezug auf die Angebotspolitik sind die Gesundheitsakteure allerdings relativ stark durch das Sozialgesetzbuch eingeschränkt und die im Gesetz beschriebenen Versorgungsaufträge determinieren einen großen Teil der Leistungen (vgl. ausführlich Abschn. 1.6). Somit gibt es „ein bisschen Wettbewerb" in einem insgesamt kollektiv-geregelten Markt. In vielen Bereichen des Gesundheitswesens wird zudem ein Nachfrageüberhang (beispielsweise aufgrund von langen Wartezeiten für Arzttermine) angenommen. Deshalb gibt es Zugangsbeschränkungen, wie beispielsweise keinen direkten Zugang ins Krankenhaus (hierfür ist zunächst eine Überweisung durch den Arzt notwendig). So wird insgesamt der Versuch unternommen, Elemente einer staatlichen Regulierung mit einigen wenigen marktlichen Elementen auf dem sogenannten ersten Gesundheitsmarkt zu kombinieren.

1.4 Stakeholder-Ansatz

Marketing im Sinne einer marktorientierten Unternehmensführung zeichnet sich als die Ausrichtung aller relevanten Unternehmensaktivitäten auf die Wünsche und Bedürfnisse der sogenannten Stakeholder (Anspruchsgruppen) aus. Zu den klassischen Stakeholdern im Gesundheitswesen zählen:

Patienten/Versicherte/Bürger: Sie stehen als Leistungsempfänger, Versicherungsnehmer oder aufzuklärende Bürger im Mittelpunkt aller Marketingaktivitäten.

Leistungserbringer (Ärzte, Krankenhäuser): Sie sind Leistungserbringer und fungieren gegenseitig als Absatzmittler beziehungsweise Zuweiser (vgl. Gehne und Matusiewicz 2016). So sind beispielsweise für die Arzneimittelhersteller beispielsweise Anbieter von Medizintechnik die Arztpraxen und Krankenhäuser als Kunden zu einzustufen.

Kostenträger (gesetzliche und private Krankenversicherungen): Sie bezahlen die Leistungen und dienen als Vertragspartner. Der Begriff Kostenträger ist hier etwas missverständlich, da in der Betriebswirtschaftslehre hiermit Objekte bezeichnet werden, denen die Kosten zugerechnet werden.

Mitarbeiter: Sie stellen Dienstleistungen in Form des ärztlichen und pflegerischen Personals zur Verfügung und genießen hohes Vertrauen. Hierbei ist auch internes Marketing, um Personal zu finden und langfristig zu halten, ist vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels wichtig.

Öffentlichkeit: Die Öffentlichkeit stellt ebenso eine relevante Zielgruppe im Gesundheitswesen (Sponsoren, Angehörige und Besucher, Selbsthilfegruppen als Multiplikatoren) dar.

Durch die Vielzahl von Stakeholdern und das Geflecht von Kunden-Dienstleister-Beziehungen gestaltet sich die Anwendung des Marketings auf einzelne Bereiche des Gesundheitswesens als komplex (Busse 2014). Hier können Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge nur schwer abgeleitet werden, da es hierbei in der Regel viele Interessen gibt, die berücksichtigt werden müssen.

Als ein Beispiel für die Komplexität und die Berücksichtigung der vielseitigen Interessen im Gesundheitswesen kann der Gemeinsame Bundesausschuss (G-BA) genannt werden. Der G-BA bestimmt als oberstes beziehungsweise wichtigstes Beschlussgremium der gemeinsamen Selbstverwaltung von Ärzten, Zahnärzten, Psychotherapeuten, Krankenhäusern und Krankenkassen in Form von Richtlinien den Leistungskatalog der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) für mehr als 70 Mio. Versicherte. Der G-BA setzt sich aus 13 stimmberechtigten Mitgliedern zusammen: ein unparteiischer Vorsitzender, zwei weitere unparteiische Mitglieder, fünf Vertreter der gesetzlichen Krankenkassen (GKVSpitzenverband) sowie fünf Vertreter der Leistungserbringer (kassen(zahn)ärztlichen Bundesvereinigungen (KBV, KZBV) und der Deutschen Krankenhausgesellschaft (DKG)).

In Abb. 1.2 ist das Marketing in einer Gesundheitsorganisation exemplarisch dargestellt, da Marketing im Gesundheitswesen in der Regel aus der Perspektive eines bestimmten Akteurs betrachtet wird.

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Abb. 1.2

Marketing in einer Gesundheitsorganisation.

(Nach Meffert et al. 2000)

In der Darstellung ist auf der Abszisse (x-Achse) das Kontinuum vom Beschaffungsmarketing (beispielsweise Einkauf von OP-Materialien im Krankenhaus) zum Absatzmarketing (beispielsweise Werbung in sozialen Netzwerken) abgebildet. Sogenannte Absatzmittler (wie beispielsweise ein zuweisender Arzt) können hier zwischen der betrachteten Gesundheitsorganisation und dem Patienten beziehungsweise Versicherten liegen. Auf der Ordinate (y-Achse) sind zum einen die Kommunikation mit der Öffentlichkeit (beispielsweise Öffentlichkeitsarbeit durch Presseabteilung) und zum anderen das Wettbewerbsmarketing hinsichtlich der Konkurrenz (beispielsweise durch die Fokussierung auf bestimmte Nischen) abgebildet.

Aber auch das Thema internes Marketing (Stakeholder = Mitarbeiter) im Sinne eines Employer-Branding-Ansatzes bekommt in Zeiten des Fachkräftemangels im Gesundheitswesen eine besondere Rolle. Dabei versuchen Arbeitgeber zu einer Marke zu werden und sich im Sinne einer Caring-Company um den Mitarbeiter zu kümmern (Burkhart et al. 2017).

1.5 Besonderheiten des Marketings im Gesundheitswesen

In diesem Abschnitt werden die Besonderheiten des Marketings im Gesundheitswesen näher beschrieben. Hierzu zählen die Immaterialität von Gesundheitsdienstleistungen, das Uno-Actu-Prinzip, die Integration des sogenannten externen Faktors, die eingeschränkte Konsumentensouveränität und die Bereitstellung des Leistungspotenzials.

1.5.1 Immaterialität von Gesundheitsdienstleistungen

Gesundheitsdienstleistungen sind immateriell, das heißt die Herstellung sowie auch das Ergebnis sind nicht berührbar beziehungsweise nicht tangibel. Dies bedeutet im Einzelnen:

Gesundheitsdienstleistungen sind nicht transportfähig.

Gesundheitsdienstleistungen sind nicht lagerfähig.

Gesundheitsdienstleistungen sind nicht auf Vorrat produzierbar.

Gesundheitsdienstleistungen sind vor dem Konsum nicht vorzeigbar und damit nicht überprüfbar.

Die Immaterialität von Dienstleistungen im Gesundheitswesen setzt ein hohes Maß an Vertrauen voraus. Dies bedeutet vor allem, dass aufgrund der Immaterialität von Gesundheitsleistungen die Qualität eine besonders wichtige Rolle spielt. Der Patient kann dabei meist die Struktur- (beispielsweise Ausstattung der Praxis) und Prozessqualität (beispielsweise Wartezeit in der Arztpraxis) bewerten. Die Ergebnisqualität ist hingegen schwieriger zu bewerten, da die Behandlung (beispielsweise aufgrund von Individualität des Patienten und verschiedener Schweregrade) unterschiedlich verlaufen kann (vgl. Abschn. 1.7).

1.5.2 Uno-Actu-Prinzip

Das Uno-Actu-Prinzip sagt aus, dass Produktion und Konsum gleichzeitig stattfinden. Dies wiederum bedeutet:

Die Gesundheitsdienstleistung ist flüchtig und kann nicht konserviert werden.

Fehler werden beispielsweise durch den Patienten oder deren Angehörigen während der Dienstleistung oder im Anschluss (beispielsweise im Fall der Narkose) direkt bemerkt.

Für das Marketing im Gesundheitswesen ergeben sich hierdurch bestimmte Handlungsfelder. So nimmt beispielsweise die Mitarbeiterqualifikation einen hohen Stellenwert ein, da diese stark durch den Kunden bei der Erstellung der Dienstleistung in vielen Fällen direkt wahrgenommen wird.

1.5.3 Integration des externen Faktors

Die Integration des externen Faktors bedeutet „etwas technisch ausgedrückt", dass für die Herstellung einer Dienstleistung im Gesundheitswesen immer der Leistungsempfänger (beispielsweise Patient) mitbeteiligt ist. Hierbei sind vor allem die nachfolgenden Aspekte zu berücksichtigen:

Mehrfache asymmetrische Informationsverteilung zwischen den Beteiligten: Beispielsweise hat der Arzt einige Informationen mehr als der Patient (beispielsweise über Therapiemöglichkeiten) und der Patient wiederum einige Informationen mehr als der Arzt (beispielsweise über ein therapietreues Verhalten). Es ist daher von hoher Bedeutung, die Informationsasymmetrie im Gesundheitswesen abzubauen.

Standardisierungsprobleme gibt es vor allem durch die Beteiligung des externen Faktors. Denn jeder Patient ist individuell, sodass es schwierig ist, einen Standard zu etablieren. Diese Diskussion gab es beispielsweise im Bereich Pflege, bei dem die minutengenauen Vorgaben kritisch hinterfragt wurden.

Personenbezogene Leistungserstellung bedeutet, dass der Patient sich mehr oder weniger stark in den Prozess mit einbringt und dadurch das Ergebnis beeinflusst. Hier wurde früher von Compliance (Therapietreue) und heute von Adhärenz (Therapietreue unter Beachtung des Selbstmanagements) gesprochen.

Bei der Behandlung müssen nicht nur die Bedürfnisse des Patienten beachtet werden, sondern der Patient selbst wird als „Koproduzent seiner Gesundheit" (vgl. Badura und Strodholz 1998) selbst zum Teil der Behandlung.

1.5.4 Eingeschränkte Konsumentensouveränität

Der Gesundheitsbereich unterscheidet sich ebenfalls deutlich von anderen Wirtschaftsbereichen, da eine uneingeschränkte Konsumentensouveränität vorliegt. Dies bedeutet im Einzelnen:

Eingeschränkte Souveränität beispielsweise bei bestimmten Erkrankungen (beispielsweise einige psychische Erkrankungen) oder im Notfall.

Geringe Preiselastizität der Nachfrage, das heißt, im Augenblick der Inanspruchnahme von notwendigen medizinischen Dienstleistungen spielt der Preis beziehungsweise eine Preisveränderung eine untergeordnete Rolle.

Hier liegen sogenannte nicht-schlüssige Austauschbeziehungen vor: Kostenträger (Krankenkassen) und Leistungsbezieher (Patient, Versicherter) sind zum Zeitpunkt der Inanspruchnahme nicht identisch (vgl. hierzu das gesundheitswirtschaftliche Dreieck in Abb. 1.1).

Bei Gesunden herrscht eine Beitragspräferenz (niedrige Beiträge zur Krankenversicherung vordergründig; Staat soll nur Grundversorgung sicherstellen) und bei Kranken eine Leistungspräferenz (Forderung nach einer „Hochleistungsmedizin", Beiträge für Krankenversicherung sind nachrangig).

Zugang zur Gesundheitsversorgung beziehungsweise zu bestimmten Gesundheitsleistungen kann bei geringem Einkommen nur eingeschränkt gegeben sein. Dies betrifft beispielsweise Nichtversicherte in Deutschland sowie absolute Zuzahlungen wie Arzneimittel, die für Geringverdiener höher sind (vgl. hierzu ausführlich Ochs et al. 2013).

1.5.5 Bereitstellung des Leistungspotenzials

Die Akteure im Gesundheitswesen (beispielsweise Krankenhäuser) müssen teilweise vor der Inanspruchnahme der jeweiligen Dienstleistung ein hohes Leistungspotenzial aufbauen.

Erstellung von Dienstleistungen ist nur möglich, wenn der Akteur im Gesundheitswesen im Vorfeld Kapazitäten aufbaut und somit in Vorleistung tritt.

Planungsunsicherheit ist ein weiterer Aspekt, der zu berücksichtigen ist. Denn zum einen werden Kapazitäten vorgehalten und zum anderen kann der Leistungsumfang nur schwer geplant werden (beispielsweise im Rettungsdienst oder in der Notaufnahme; hinzukommen Bagatellfälle, die unnötig Ressourcen in Anspruch nehmen).

Eine Vorhaltung von Kapazitäten ist ebenso mit einem Auslastungsrisiko verbunden. Dies betrifft entweder die ganze Organisation oder Teile davon. Dies betrifft beispielsweise die Haltbarkeit bestimmter Güter, bei denen Beschaffung und Absatz möglichst zeitnah erfolgen müssen.

1.5.6 Wiederholbarkeit kann stark eingeschränkt sein

Wenn der Kunde im klassischen Dienstleistungsmarkt etwas konsumiert, so kann er auf Basis der Erfahrungen das nächste Mal bei positiver Erfahrung den Konsum wiederholen oder bei schlechten Erfahrungen den Konsum aussetzen beziehungsweise anderweitig befriedigen. Im Gesundheitswesen ist dies nur eingeschränkt möglich.

Zudem können Gesundheitsdienstleistungen gegebenenfalls nicht wiederholt konsumiert werden (bei dem gleichen Patienten; Operation kann schlimmstenfalls zum Tod führen). Dies klingt zwar trivial, ist allerdings ebenso ein wichtiges Unterscheidungskriterium zum klassischen Konsumgütermarkt und unterstreicht erneut die Wichtigkeit des Vertrauens (vgl. Diskussion zur Immaterialität in Abschn. 1.5.1).

1.6 Beschränkungen des Gesundheitsmarketings

Die Handlungsmöglichkeiten innerhalb des Gesundheitsmarketings werden durch verschiedene Aspekte begrenzt, die im Nachfolgenden kurz skizziert werden sollen. Hierzu gehören insbesondere rechtliche, finanzielle, personelle und ethische Beschränkungen.

Rechtliche Beschränkungen

Es existiert kein einheitliches, konsistentes und gesetzliches Regelwerk zum Marketing im Gesundheitswesen. Grundsätzlich zielen die bestehenden Regelwerke darauf ab, den Schutz des Patienten sicherzustellen, die Beeinflussung durch Autorität der Heilberufe zu verhindern und den Arztberuf nicht zu kommerzialisieren. Eine besondere Rolle hinsichtlich der beruflichen Kommunikation und der Werbung spielen die Musterberufsordnung der Ärzte (MBO) und das Heilmittelwerbegesetz (HWG). Diese beinhalten insbesondere die nachfolgenden Regeln:

Verbot einer berufswidrigen Werbung, das heißt, insbesondere eine anpreisende, vergleichende und irreführende Werbung ist den Ärzten untersagt (§ 27 Abs. 3 MBO).

Unterscheidung Fachkreise (Angehörige Heilberufe, vgl. 2 und 10 HWG) und andere Personen (allgemeine Öffentlichkeit)

bei verschreibungspflichtigen Arzneimitteln (Rx-Arzneimitteln) keine Werbung außerhalb von Fachkreisen (Ärzte, Krankenhäuser); hierzu sind bestimmten Angaben nach § 4 HWG notwendig: Namen oder die Firma und den Sitz des pharmazeutischen Unternehmers, Bezeichnung des Arzneimittels, die Zusammensetzung des Arzneimittels, Anwendungsgebiete, Gegenanzeigen etc.

außerhalb von Fachkreisen ist lediglich bei OTC/OTX-Arzneimitteln (OTC, over-the-counter – rezeptfrei erhältliche Medikamente; OTX – nicht verschreibungspflichtige, jedoch mehrheitlich vom Arzt verordnete Medikamente) erlaubt. Werbung darf hier nur mit dem bekannten Hinweis „zu Risiken und Nebenwirkungen fragen Sie Ihren Arzt oder Apotheker" (im Fernsehen muss der Satz auch vorgelesen werden) erfolgen.

Finanzielle Beschränkungen

Wie viel Geld für Marketing im Gesundheitswesen ausgegeben wird, wird unterschiedlich bewertet. Es gibt Gesundheitsorganisationen, die wenig finanzielle Mittel für das Marketing bereitstellen, insbesondere wenn der Bedarf hoch ist und wenig oder keine unmittelbaren Wettbewerber identifiziert werden. Im öffentlichen Gesundheitswesen liegt zudem meist ein festes Budget vor, welches zu Marketingzwecken genutzt werden kann.

Personelle Beschränkungen

Das Thema Marketing im Gesundheitswesen hat erst in den letzten Jahrzehnten an Bedeutung gewonnen, sodass hier auch personelle Beschränkungen und wenig Erfahrungswerte vorliegen. Die Akademisierung im Bereich der Verwaltung im Gesundheitswesen ist derzeit als relativ gering einzustufen und damit auch die Professionalisierung des Marketings unter der Annahme, dass hier akademisches betriebswirtschaftliches Know-how eine wesentliche Rolle spielt. Zudem hängen die personellen Beschränkungen stark mit den bereits erwähnten beschränkten finanziellen Mitteln zusammen.

Ethische Beschränkungen

Der Einzug von Ökonomie im Gesundheitswesen ist auch aus ethischer Sicht kritisch zu hinterfragen (siehe hierzu ausführlich Abschn. 1.9).

1.7 Marke im Gesundheitswesen

Die gesundheitspolitischen Reformen der letzten Jahrzehnte haben dazu geführt, dass die Gesundheitsakteure zunehmend größere Anstrengungen unternehmen müssen, um ihre bestehenden Patienten beziehungsweise Versicherten zu halten und vor allem, um neue Patienten und Versicherte zu werben. Es findet mehr und mehr eine Bewusstseinsveränderung statt, sodass sich die Akteure von „Gesundheitsbehörden zu „modernen Gesundheitsmanagementunternehmen wandeln. Dazu gehört auch eine starke Marke, die mit Emotionen „aufgeladen" und nach außen kommuniziert werden soll (vgl. ausführlich Boroch und Matusiewicz 2016).

Die Marke kann als ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen definiert werden, die dafür sorgt, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen differenziert (Burmann et al. 2003). Der Begriff Marke geht auf das mittelhochdeutsche Wort „marc zurück, das für Grenze oder Grenzgebiet steht. In der Marke-Nachfrager-Beziehung geht es darum, was für ein Markennutzenversprechen und -verhalten als Selbstbild abgibt und was der Patient beziehungsweise der Versicherte als Markenerwartung und Markenerlebnis als Fremdbild wahrnimmt. Da es sich im Gesundheitswesen meist um Dienstleistungen handelt, spielen hierbei neben den Sucheigenschaften (nach Preisen und Leistungen) insbesondere Erfahrungs- (eigene Erfahrungen [falls vorhanden] oder die des Umfeldes) und Vertrauenseigenschaften eine wichtige Rolle. Das sogenannte „meritorische Gut der Gesundheit ist verbunden mit einem Bedarf an Informationen, woraus sich die Kundenloyalität steigern soll. Dies kann geschehen, indem die Krankenkassen durch die Vermittlung von besonderen Leistungen (beispielsweise in Form von Satzungsleistungen bei Krankenkassen) einen Mehrwert zu bieten versuchen. Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass die Patienten beziehungsweise Versicherten trotz der Informationsflut des Internets einen großen Informationsbedarf haben und zudem auch viel Irrglaube beziehungsweise viele Mythen in der Gesundheitsbranche vorliegen (Matusiewicz et al. 2012b; Matusiewicz 2018b). Aus diesem Grund kommt einer starken Gesundheitsmarke – in einem hoch sensiblen Markt – hinsichtlich der Informations- und Orientierungsfunktion im Wettbewerb eine besondere Rolle zu.

Am Beispiel eines Krankenhauses können im folgenden Text verschiedene Basisalternativen von Marken exemplarisch skizziert werden:

Verbundmarke (zum Beispiel Rhön Kliniken),

Krankenhausmarke (zum Beispiel Charité),

Abteilungs- und Stationsmarke (zum Beispiel Stroke-Unit),

Servicemarke (zum Beispiel gebündelte Leistungen unterschiedlicher Abteilungen, beispielsweise Brustzentrum) und

Personenmarke (zum Beispiel bekannte Chefärzte).

So spielen bei Leistungserbringern wie beispielsweise Krankenhäusern vor allem Prozess- und Personenmarken eine besondere Rolle. Dies sind Aspekte, die ein Patient selbst ganz gut bewerten kann. Es gibt aber noch weitere Aspekte, die eine Relevanz hinsichtlich des Aufbaus einer Marke im Gesundheitswesen seitens der Patienten führen. Abb. 1.3 veranschaulicht diese am Beispiel der Patientenzufriedenheit in einem Krankenhaus.

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Abb. 1.3

Markenaufbau durch Patientenzufriedenheit am Beispiel eines Krankenhauses.

(Nach Schlüchtermann 2013)

Neben der (wahrgenommenen) fachlichen Kompetenz spielen die Hygiene und die sogenannte „Nestwärme" eine bedeutsame Rolle, das heißt das Gefühl der Fürsorge, die ein Patient während seines Behandlungsprozesses empfindet. Außerdem ist die Weitergabe von Informationen und die Art und Weise der Kommunikation wichtig, um zu wissen, wie sich der bisherige und künftige Behandlungsverlauf darstellt. Zudem trägt auch die Ausstattung beziehungsweise Infrastruktur der Organisation eine bedeutende Rolle und schließlich auch die sogenannten Hotelkompetenzen (Essen, Multimediaprogramm und immer wichtiger: das verfügbare WLAN).

1.8 Arzt-Patienten-Beziehung

Im Marketing spielt die Arzt-Patienten-Beziehung und der Kundenbegriff eine zentrale Rolle. Die sogenannte Principal-Agent-Theorie ist ein aus der Wirtschaftswissenschaft kommendes Modell der neuen Institutionenökonomik. Die Principal-Agent-Theorie wird auch auf die Beziehung zwischen Patient (= Principal) und Arzt (= Agent) übertragen. Dies gestaltet sich während der Leistungserstellung wie folgt:

Hidden characteristics: Der Patient weiß nichts über Qualität der Behandlung und kann die Akteure im Vorfeld nur schwer einschätzen. Das Angebot verschiedener medizinischer Leistungserbringer impliziert Selektionsprobleme, da ein Wissen über die Notwendigkeit der Diagnostik und Behandlung nur bedingt vorhanden ist.

Hidden action: Es kann nur eine eingeschränkte Beobachtung der Behandlung und Ergebnisse (beispielsweise Labor) erfolgen. Der Empfangsbereich einer Arztpraxis beziehungsweise eines Krankenhauses ist hingegen gut beobachtbar. Hier ist auch der Begriff der „line of visibility" gebräuchlich, das heißt, es gibt Trennlinien zwischen einsehbaren und nicht-einsehbaren Bereichen.

Hidden information: Die Handlungen können überwiegend verfolgt werden, häufig kommt es aufgrund von Informationsbruchstellen oder aufgrund von Zeitknappheit („5-Minuten-Medizin") zu Informationsdefiziten.

Hidden intention: Die Absicht der Arztpraxis ist teilweise unbekannt; hier gibt es beispielsweise wirtschaftliche Gründe, warum bestimmte Maßnahmen durchgeführt wurden.

1.9 Kundenbegriff im Gesundheitswesen

Es stellt sich die Frage, ob man bei Patienten beziehungsweise Versicherten von Kunden sprechen kann und welche Alternativen es zu diesem Begriff gibt. Die Bezeichnung „Kunde kommt aus dem Altdeutschen und bedeutet der „Kundige, der seine Bedürfnisse kennt und Leistungen vergleichen kann. Aufgrund der Besonderheiten im Gesundheitswesen (vgl. Abschn. 1.5) und der besonderen Arzt-Patienten-Beziehung (vgl. Abschn. 1.8) wird regelmäßig kritisch diskutiert, ob der Kundenbegriff hier der passende Begriff ist. Alternativ wird noch der Begriff des Klienten aufgeführt. Die Bezeichnung „Klient bezeichnet das Verhältnis von Patron und seinem nicht selbstbestimmten Schutzbefohlenen. Zudem gibt es noch die Begriffe „Adressat oder „Leistungsempfänger von Gesundheitsleistungen. So werden die unterschiedlichen Begriffe von den einzelnen Akteuren im Gesundheitswesen auch häufig anders verwendet. Während in der Versicherungsbranche (Krankenkassen) der Begriff „Kunde öfters vorzufinden ist, tun sich die Leistungserbringer (Krankenhäuser, Arztpraxen) noch schwerer damit.

An der Stelle zwei Beispiele, die bewusst provokant gewählt wurden und die Problematik des Kundenverständnisses im Gesundheitswesen darstellen.

Beispiel

Als Beispiel zum Kundenverständnis bei Ärzten kann das Fortbildungsprogramm der Kassenärztlichen Vereinigung Brandenburg gesehen werden. Hier werden die nachfolgenden Fortbildungen angeboten: „Der fordernde Patient – das tägliche Dilemma in der Arztpraxis oder „Die Kunst freundlich Nein zu sagen (vgl. KVBB 2018). Das ist natürlich nur ein kleiner Ausschnitt, aber wäre so ein Seminarangebot im Handel oder der Automobilindustrie denkbar? Es kann an der Stelle diskutiert werden, was für ein Verständnis des „Kunden" Patient hier im Außenverhältnis suggeriert wird.

Beispiel

Eine vertrauensvolle Beziehung der Krankenkasse zu seinen Versicherten ist eine elementare Basis für ein Kundenverständnis. Wenn beispielsweise gesetzliche Krankenversicherungen damit werben, dass im Krankheitsfall Krankengeld gezahlt wird oder dass Familienmitglieder kostenlos mitversichert werden, dann ist genau diese vertrauenswürdige Basis nicht vorhanden. Denn beides ist ohnehin im Leistungskatalog (Sozialgesetzbuch V) verankert. Dem Versicherten wird hier eine Zusatzleistung suggeriert, die keine ist. Das ist dann eher eine geschickte irreführende Kommunikation und aus Kundensicht nicht wünschenswert.

In diesem Zusammenhang ist zudem das Argument zu hören, dass der Patient kein Kunde ist, da er für die Leistung nicht bezahlt. Dieses Argument ist allerdings aus Sicht des Autors nicht zulässig. Denn der Patient ist in der Regel Beitragszahler beziehungsweise Steuerzahler im Gesundheitssystem, auch wenn er die Leistung am „Point of Delivery" kostenlos erhält. Somit liegen hier ähnliche Kundeneigenschaften wie in der klassischen Versicherungsindustrie vor.

Sicherlich wird die Diskussion rund um den Kundenbegriff die Akteure im Gesundheitswesen noch lange beschäftigen. Im zweiten Gesundheitsmarkt, bei dem der Patient Selbstzahler ist, wird er heute eher als Kunde gesehen. Es wird sich zeigen, inwiefern der Patient sich zu einem Konsumenten im Sinne eines „consumerism" im Gesundheitswesen wandeln wird. Es ist allerdings davon auszugehen, dass aufgrund der zunehmenden Digitalisierung und dem Einzug von neuen Akteuren in den Gesundheitsmarkt der Kundenbegriff eine stärkere Rolle einnehmen wird.

1.10 Digitalisierung und Gesundheitsmarketing

Die digitale Transformation des Gesundheitswesens verändert das Zusammenspiel der Akteure im Gesundheitswesen grundlegend und auf das Zusammenspiel dieser (vgl. ausführlich Matusiewicz 2018a). Über Dreiviertel der Erwachsenen nutzen heute das Internet, was schätzungsweise über 60 Mio. Menschen in Deutschland betrifft. Bei Google beispielsweise haben über fünf Prozent aller Suchanfragen einen Bezug zum Thema Gesundheit. Daher haben auch die Akteure im Gesundheitswesen mittlerweile verstanden, dass das Internet nicht nur halbherzig zu nutzen ist, sondern einen echten Wettbewerbsfaktor darstellt.

Das Thema Social Media kann schon fast als ein klassisches Feld von Marketing bezeichnet werden – auch im Gesundheitswesen. Moderne Kommunikationstechniken und -wege beeinflussen inzwischen den gesamten Gesundheitsmarkt und alle Sektoren der Versorgung. Das fachlich interdisziplinäre Forschungsfeld wird „Health Communication genannt. Auf Kongressen der Gesundheitswirtschaft widmen sich ganze Sessions oder einzelne Vorträge diesen Themen. In Bezug auf diese virtuellen Möglichkeiten im Gesundheitswesen wird gerne von „Health 2.0, „Health 3.0 oder „Health 4.0 gesprochen. Doch wie sieht es in der Praxis tatsächlich aus? Wenn man sich den ein oder anderen Akteur im Gesundheitswesen anschaut, so könnte man meinen, dass die Branche erst bei „Health 0.5 angekommen ist. So ist die klassische Pressemitteilung in der Tageszeitung bei vielen der Gesundheitsakteure immer noch der als „Goldstandard der Kommunikation. Vom Pressesprecher liebevoll im Namen des Vorstandes vorbereitet, von diesem freigegeben, erneut qualitätsgesichert und dann in die Welt versendet. Das Fax ist das Kommunikationsmittel Nummer Eins. Da ist kein Platz für Blogs, Tweets und Co. Das Telefonbuch, die „gelben Seiten" und der ausgedruckte Newsletter im Patientenzimmer sind zwar wichtige Marketinginstrumente, vor allem für die Generation, die offline aufgewachsen ist, aber nicht mehr State-of-the-Art einer modernen Kommunikation im Gesundheitswesen. Moderne Kommunikationsmöglichkeiten werden meist zu Zusatzaufgaben oder Freizeitprojekten von engagierten Mitarbeitern.

So versuchen sich derzeit Ärzte beispielsweise in Ärztenetzen zu organisieren, um sich auch im Bereich des Marketings fortzubilden. „Früher war es doch so simpel: Man hat sich einen Praxisstandort gesucht, ein einfaches Schild aufgehängt, und schon konnte es losgehen. Praxismarketing war kein Thema und Werbung verpönt" (Dreesen 2008). Die Zeiten sind wohl endgültig vorbei. Heute ist das digitale Schild bei Jameda & Co. schon fast wichtiger als das Praxisschild. Auch bei Zahnarztpraxen ändert sich viel. So gibt es zunehmend Praxisverbünde, die in größeren Organisationsformen agieren und daher ein einheitliches Marketing benötigen (vgl. Matusiewicz et al. 2016). Bei Krankenhäusern zeigen Studien, dass nur ein geringer Teil der Krankenhäuser beispielsweise ein Facebook-Profil hat und nur ein Drittel regelmäßig aktiv ist. Hierbei bestehen keine erkennbaren Unterschiede in der Nutzung nach Größe; allerdings nach Trägerschaft. So sind private Kliniken aktiver als freigemeinnützige und öffentliche Einrichtungen (vgl. Merkel 2014; IAT 2014). Pharmaunternehmen sind in den sozialen Netzwerken besonders aktiv und die Apotheken küren (nett gemeint) monatlich die „Heilpflanze des Monats". Die Krankenversicherungen halten die Informationen meist im Bereich der Prävention und in Form von allgemeinen Gesundheitstipps. Und so machen die Gesundheitsakteure ihre Schritte auf dem Onlineparkett und versuchen mit mehr oder weniger Erfolg nachhaltige Gesundheitsbeziehungen zu den Usern aufzubauen.

Bei vielen Gesundheitsorganisationen herrscht allerdings eine regelrechte „Angstkultur" gegenüber den neuen Medien. Nicht zuletzt durch eine verschärfte Gesetzgebung wie der Datenschutzgrundverordnung der Europäischen Union (EU-DSGVO), die im Jahre 2018 in Kraft getreten ist und innerhalb als auch außerhalb der Branche eine Welle der Verunsicherung ausgelöst hat. Das Risiko und der Aufwand werden oftmals höher bewertet als der Nutzen. Ebenfalls wirft es die Frage auf, ob die Gesundheitsorganisation sich dem Ganzen entziehen kann. Wenn die Gesundheitsorganisation allerdings die Facebook-Seite nicht errichtet, so findet sich früher oder später ein Patient, Versicherter oder Kunde, der sich diesem annimmt. Genauso funktioniert das Prinzip mit Bewertungsportalen, die zum wichtigen Wettbewerbsfaktor geworden sind und auch zu einem lukrativen Geschäftsmodell. So können sich die Gesundheitsakteure durch Premium-Accounts einkaufen oder sich mit verschiedenen Gütesiegel zertifizieren lassen oder mit gewonnenen Gesundheitspreisen werben. Bei all den Anstrengungen stellt sich allerdings die Frage, wie fair es bei all diesen Bemühungen zugeht (vgl. Abschn. 1.11).

Marketingmaßnahmen im Gesundheitswesen werden zunehmend im Rahmen von „Performance Marketing" messbar. Es geht hierbei um Search-Engine-Marketing (SEM), Search Engine Advertising (SEA), wie beispielsweise Google AdWords und Search-Engine-Optimization (SEO). Hier spielt das Thema Mobile Marketing eine immer wichtigere Rolle, sodass beispielsweise eine Krankenhaus-Homepage auf eine mobile Version angepasst werden sollte, damit der User diese mit seinem Smartphone abrufen kann.

In den letzten Jahren sind sogar neue Berufe entstanden, wie Social Media Manager, Clinical Influencer oder Patient Communication Manager. Es ist davon auszugehen, dass sich die Marketingaufwendungen der Akteure in Zukunft erheblich vergrößern werden und ein Shift von „Print zu „Online stattfinden wird (vgl. Boes und Matusiewicz 2017).

1.11 Kritische Sicht auf das Gesundheitsmarketing

Es stellt sich zunächst einmal die Frage, ob Marketing im Gesundheitswesen aus wohlfahrtsökonomischer Sicht eine Verschwendung von knappen Ressourcen ist. Die Kritik besteht auch darin, dass Ausgaben für Marketing nicht direkt der medizinischen und pflegerischen Versorgung zugutekommen. Da jeder Euro nur einmal ausgegeben werden kann, ist der Verwendungszweck ein wichtiges Argument. Inwiefern hier Marketing dazu beiträgt, zu einer verbesserten Qualität der Versorgung zu führen, ist ebenso umstritten, da dies schwierig messbar ist. Kritiker behaupten, dass Marketing im Gesundheitswesen insbesondere dazu dient, sich gegenüber der Konkurrenz in einem Kollektivsystem, bei dem es lediglich „ein bisschen" Wettbewerb gibt, abzuheben. Die Akteure im Gesundheitswesen werden zunehmend mit dieser Frage konfrontiert und sehen sich auch deshalb in einer Art Rechtfertigungszwang. Hinzu kommen hohe Streueffekte der Marketingmaßnahmen. So kommt dem Verantwortungsbewusstsein bei der Durchführung von Marketing in Gesundheitsorganisationen eine besondere Rolle zu. Weiterhin sollten alle Handlungen auf Transparenz basieren, um Informationsasymmetrien zu reduzieren.

Beispiel

Besonders das Pharmamarketing wird häufig aus kritischer Perspektive betrachtet. So beispielsweise die Werbung für Teilnehmer an Pharmastudien im Bereich der Zulassung. Insbesondere bei Skandalen wie beispielsweise Contergan in den 1960er-Jahren oder bei aktuellen Skandalen (gefälschte oder krebserregende Medikamente) wird immer wieder diskutiert, inwiefern die Pharmaindustrie aus Absatzgründen zu spät reagiert hat.

Beispiel

Auch die Online-Vergleiche jeweils zwischen Krankenkassen, Krankenhäusern oder Ärzten geraten regelmäßig in die Kritik. Neben der Wahl der Kriterien und der damit zusammenhängenden Aussagekraft ist jedoch auch kritisch zu erwähnen, dass auch hier mal eine Anzeigenschaltung des jeweiligen Akteurs in der jeweiligen Zeitschrift Effekte auf das Ranking haben könnte (anekdotenhafte Evidenz).

Die kritische Sicht auf Marketing wird sicher noch lange Zeit bestehen bleiben und liegt im Grundkonflikt wie viel Staat nötig und wie viel Markt sinnvoll ist. Die Akteure im Gesundheitswesen befinden sich daher in einem ständigen Such- und Entdeckungsverfahren und müssen sich wohl an ein Trial-and-Error in Bezug auf das Marketing in einem derart sensiblen Markt gewöhnen.

1.12 Ausblick

Das Marketing im Gesundheitswesen steht vor zahlreichen neuen Entwicklungen und Zukunftsperspektiven. Exemplarisch soll an der Stelle auf den sog. dritten Gesundheitsmarkt und auf die Optimierung des Kunden eingangen werden.

In einer vernetzten Welt mit zunehmend höherem Gesundheitsverständnis werden der erste und zweite Gesundheitsmarkt um neue Formen der Zusammenarbeit erweitert, die als dritter Gesundheitsmarkt bezeichnet werden. Während der erste Gesundheitsmarkt primär von Staat und den gesetzlichen und privaten Versicherungsleistungen und der zweite die privat finanzierten Gesundheitsleistungen umfasst (out-of-pocket payments), bildet sich der dritte Gesundheitsmarkt aus einer Share Economy, sodass nicht mehr eindeutig ist, was privatwirtschaftlich oder gemeinnützig ist und, ob es sich um Verbraucherinitiativen oder Businessmodelle handelt. Gesundheit wird in der Share Economy zunehmend nach dem Peer-to-Peer-Prinzip zwischen Gleichgesinnten gemanagt und von den Konsumenten selbst in die Hand genommen. Was das Verständnis von Wirtschaften, Wertmaßstäben und Wertschöpfung in vielen Branchen verändert, sorgt künftig auch für einen Wandel im Gesundheitswesen. Es gibt zunehmend Open-Source-Lösungen, die aus einer privaten Initiative zu einer größeren Lösung führen. Diese können auch teilweise vom dritten zum ersten Gesundheitsmarkt wandern.

Die derzeitige Gesundheitsversorgung basiert auf zwei Säulen: präventive und kurative Medizin. In Zukunft wird noch eine dritte Säule an Bedeutung gewinnen. Diese Säule wird die Optimierung beinhalten, die auch für das Marketing eine besondere Rolle darstellt, da hier Selbstzahler angesprochen werden (Matusiewicz und Behm 2017). Entwicklungen wie die Quantified-Self-Bewegung aus San Francisco verdeutlichen, dass eine Gemeinschaft von Anwendern und Anbietern Self-Tracking-Lösungen nutzt, um eine eigene Kontrolle hinsichtlich ihres Körpers zu erhalten. Ziel der Community ist es, einen Austausch von Wissen über die Nutzung persönlicher Daten zu ermöglichen. Im Vordergrund stehen dabei die persönlichen Erkenntnisse, welche sich aus den Daten ableiten lassen und die Veränderungen, welche sich mit ihnen nachvollziehen lassen. Daher spielen vor allem Daten rund um die Gesundheit eine wichtige Rolle (QS Deutschland 2018). Durch die zunehmende Vernetzung ist ein Einzug neuer Player (beispielsweise Google, Apple, Facebook und Amazon – kurz: GAFA) in den Gesundheitsmarkt zu beobachten. In diesem Zusammenhang werden sich die Rollen der verschiedenen Stakeholder (Politik, Wissenschaft, etablierte Akteure, neue Akteure) grundlegend verändern.

Festzuhalten ist, dass das Marketing im Gesundheitswesen noch vielfältige Facetten hat und zukünftig immer kürzeren und dynamischeren Anpassungen unterworfen sein wird.

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© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019

David Matusiewicz, Frank Stratmann und Johannes Wimmer (Hrsg.)Marketing im GesundheitswesenFOM-EditionFOM Hochschule für Oekonomie & Managementhttps://doi.org/10.1007/978-3-658-20279-8_2

2. Strategisches Marketing für Gesundheitsdienstleister

Arnd Schaff¹  

(1)

Essen, Deutschland

Arnd Schaff

Email: [e-mail]

Zusammenfassung

Marketing ist bereits in großer Breite und Tiefe für Krankenkassen, Praxisbetriebe und Gesundheitsprodukte beschrieben. Im Bereich der sonstigen Gesundheitsdienstleister, die in großer Anzahl am Markt existieren, gibt es nur punktuell spezifische Darstellungen, wie optimales Marketing aussehen kann. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem strategischen Marketing von Gesundheitsdienstleistungen. Das strategische Marketing ist die den operativen Maßnahmen übergeordnete Ebene und wird insbesondere bei kleineren und mittleren Unternehmen oft nur intuitiv und fragmentarisch bearbeitet. Eine Folge davon ist, dass zwischen den strategischen Zielen des Unternehmens und dem operativen Marketing oft keine gute Abstimmung herrscht. Das führt unter anderem dazu, dass übergeordnete Ziele und Maßnahmen nicht zusammenzupassen scheinen und auf Unternehmensebene der erhoffte Erfolg ausbleibt. Wenn das so ist, erscheint die zeitliche und finanzielle Investition ins Marketing fehlgeleitet und wird reduziert, obwohl die Ursache des mangelnden Erfolges nicht im operativen Bereich liegt, sondern im Fehlen einer übergeordneten Ausrichtung. Das vorliegende Kapitel stellt die wichtigen Aspekte des strategischen Marketings sehr konzentriert dar und gibt Beispiele, wie die Umsetzung im Bereich der Gesundheitsdienstleistungen aussehen kann.

Schlüsselwörter

Strategisches MarketingGesundheitsdienstleisterStrategie

Prof. Dr. Arnd Schaff

unterrichtet an der FOM Hochschule Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Wirtschaftspsychologie und im Hochschulbereich Gesundheit & Soziales. Darüber hinaus vertritt er das Thema Betriebliche Gesundheitsförderung als stellv. AG-Sprecher in der Deutschen Gesellschaft für Sozialmedizin und Prävention.

Daneben ist er als Unternehmensberater in den Bereichen Strategie, Prozessoptimierung, Innovations- und Technologieentwicklung sowie Gesundheitsmanagement selbstständig. Gleichzeitig betreibt er als Heilpraktiker für Psychotherapie ein Gesundheits- und Seminarzentrum in Essen.

2.1 Einleitung

Strategisches und operatives Marketing sind zwei Grundbestandteile des unternehmerischen Handelns. Durch sie wird der Handlungsrahmen für das Unternehmen auf kurz- und langfristige Sicht festgelegt. Das strategische Marketing bildet die Grundlage für die daraus folgenden operativen Maßnahmen und verbindet sie dadurch mit der übergeordneten Unternehmensstrategie. Ausführliche Darstellungen beider Marketingdimensionen lassen sich zum Beispiel bei Kreutzer (2017) und Meffert et al. (2015) finden.

Bei kleinen und mittelgroßen Unternehmen (KMU), auch im Gesundheitsbereich, findet gerade das strategische Marketing wenig Raum. Energie und Ressourcen werden hauptsächlich für die Umsetzung eher zufällig ausgewählter operativer Marketingelemente verwendet, anstatt diese systematisch aus der strategischen Kaskade (Unternehmensstrategie – Marketingstrategie – operatives Marketing) herzuleiten. Nur durch ein solch strukturiertes Vorgehen wird es gelingen, die Unternehmensziele stringent durch operative Maßnahmen zu unterstützen. Wenn dieser Zusammenhang fehlt oder unvollständig bleibt, verpufft ein Teil oder sogar die gesamten eingesetzten Ressourcen, ohne den erhofften positiven Effekt auf die übergeordneten Ziele zu erreichen.

In diesem Beitrag werden sechs wichtige Elemente des strategischen Marketings für Gesundheitsdienstleister vorgestellt. Der Anspruch liegt dabei nicht auf einer vollständigen Darstellung, sondern darin, praxisnahe Anregungen für die eigene Umsetzung im Unternehmen zu geben. Damit soll auch dem strategischen Marketing, neben den operativen Maßnahmen, trotz der oft beschränkten Ressourcen der ihm zustehende Stellenwert eingeräumt werden.

2.2 Strategisches Marketing

2.2.1 Sechs Kernelemente im Marketingplan

Die wesentlichen Elemente des strategischen Marketings lassen sich gut anhand eines handlungsorientierten Marketingplans verstehen. Für solche Marketingpläne finden sich in der Literatur vielfältige Ansätze und Vorschläge, zum Beispiel bei Meffert et al. (2015). Aus der Sicht des Autors ist der in Abb. 2.1 dargestellte Plan hilfreich. Darin werden sechs Kernelemente benannt:

Philosophie des Unternehmens/Leitbild: Die Philosophie des Unternehmens ist die Basis des weiteren Handelns. Sie enthält als wesentliche Kernelemente die Unternehmensvision (mit dem Fokus auf den Bereich Marketing) und die angestrebte Mission des Unternehmens. Als Leitbild gibt sie die Richtung sämtlicher anderer Überlegungen und Aktivitäten vor.

Ziele: Aus der Vision und der Mission entwickeln sich die konkreten Ziele, die mit dem Marketing erreicht werden sollen. Wichtig ist dabei die Beachtung sowohl ökonomischer wie auch psychologischer Ziele.

Strategie: Dieses Element fasst alle grundsätzlichen und langfristig orientierten Handlungsstränge zur Erreichung der festgelegten Ziele zusammen.

Operativer Marketing-Mix: Aus der langfristig orientierten Strategie muss sich notwendigerweise ein mittel- und kurzfristig ausgerichteter Handlungsplan ergeben (der Marketing-Mix). Damit wird die übergeordnete Strategie in konkrete Maßnahmen übersetzt. Über diesen Bereich wird in einem separaten Kapital dieses Buches gesprochen.

Controlling und Organisation: Diese beiden Bereiche bilden das operative Rückgrat des Marketings. Hier stehen die Effektivität und Effizienz der eingesetzten Ressourcen und die Zuordnung von Verantwortlichkeiten im Vordergrund.

Marktforschung: Die Analyse des Marktes dient allen anderen Elementen zur Orientierung. Das Ziel ist dabei sowohl der inhaltliche Marktüberblick als Basis für die eigene Positionierung als auch die Kenntnis über moderne und der Branche angemessene Marketingsichtweisen und -methoden.

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Abb. 2.1

Sechs Elemente des Marketingplans

Die Elemente bauen dabei aufeinander auf und müssen auch während der nachfolgenden Stufen weiter im Blick behalten werden. Wichtig ist dabei die stetige Überprüfung, ob die späteren Stufen immer noch im Einklang mit den übergeordneten Entscheidungen stehen.

In den folgenden Abschnitten werden fünf der sechs Elemente ganz konzentriert eingeführt und aus Sicht der Gesundheitsdienstleistungen beleuchtet. Controlling & Organisation bleiben als weniger branchenspezifische Aspekte in diesem Buchkapital aus Platzgründen außen vor.

2.2.2 Philosophie des Unternehmens/Leitbild

Dieser Aspekt bildet die Grundlage und den Ausgangspunkt für jede weitere Überlegung und die daraus folgenden Handlungen. In ihr wird zum Beispiel festgelegt, wie das Unternehmen in Zukunft aussehen soll (Vision), in welchem Markt und mit welchen Kunden Geschäfte gemacht werden sollen (Ausrichtung) und was der übergeordnete Auftrag ist, den sich das Unternehmen seinen Kunden gegenüber gibt (Mission).

2.2.2.1 Marketing als grundsätzliche Denkhaltung

Der Vision und der Mission steht eine noch grundsätzlichere Überlegung voran, nämlich die Ausrichtung des eigenen unternehmerischen Handelns und damit auch des Marketings als Ganzem: Nach Bruhn (2016) ist Marketing zunächst einmal eine grundsätzliche Denkhaltung. Diese Denkhaltung stellt den Kunden und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt. Wenn es gelingt, diese Bedürfnisse durch eine konsequente Kundenorientierung optimal zu bedienen, wird es auch gelingen, die ökonomischen Ziele des Unternehmens zu erreichen.

Damit ist klar, dass sich alle Aktivitäten (Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle) an dieser Denkhaltung messen lassen müssen, gemäß der Leitfrage: Orientiert sich das unternehmerische Vorgehen wirklich konsequent und maximal am Kundennutzen?

Der Kunde ist damit der Ausgangspunkt: Das tiefe Verständnis des Kundenbedürfnisses ist der grundlegende Schritt in der Situationsanalyse als Basis des unternehmerischen Angebotes.

Dieser Punkt ist deswegen so stark hervorzuheben, weil in der Praxis oft eine genau gegensätzliche Leitfrage bestimmend zu sein scheint: Wie kann ich den Kunden davon überzeugen, dass er genau mein Produkt/meine Dienstleistung benötigt?

Mit dieser Leitfrage steht das Unternehmen im Ausgangspunkt des Handelns und der Kunde wird zum Objekt der Manipulation. Seine Bedürfnisse werden nur insoweit beachtet, als dass sie Ausgangspunkt eines Kommunikationsprozesses sind, an dessen Ende der Kauf des Unternehmensangebotes stehen soll. Im positiven Fall benötigt der Kunde dieses Angebot auch wirklich, in negativen Fällen lässt er sich zu etwas überreden, das ihm nicht wirklich hilft.

Kurzfristig kann auch diese Herangehensweise erfolgreich sein, im Sinne der Generierung von Umsatz. Langfristig entsteht allerdings erheblicher Schaden, wenn der Kunde sich explizit oder auch nur unterschwellig über den Prozess der Manipulation klar wird. Eine entsprechende Gegenreaktion wird den kurzfristigen Erfolg bald zunichtemachen.

Ein beliebter Weg der Selbsttäuschung ist der Gedanke, den Kunden doch nur davon überzeugen zu müssen, dass er die angebotenen Produkte und Dienstleistungen wirklich dringend benötigt und das bisher nur nicht weiß. Im Marketing und im Vertriebsprozess wird dieser Weg der Argumentation häufig gewählt.

Er ist allerdings nur unter zwei Bedingungen erfolgreich. Zunächst einmal muss die Grundannahme korrekt sein, dass der Kunde das Angebot wirklich benötigt, ohne es zu wissen. Das Angebot muss ihm also einen (aus seiner Sicht!) wichtigen Mehrwert bieten. Der zweite Aspekt ist die notwendige Überzeugungsarbeit: Die reine Nutzenbehauptung, sei sie auch mit noch so vielen Beispielen und objektiven Fakten belegt, nützt nichts, wenn der Kunde nicht auch subjektiv überzeugt ist. Für beide Bedingungen ist es entscheidend, die Situation des Kunden und seine Bedürfnisse genau zu verstehen. Damit gilt auch hier wieder der Leitsatz der konsequenten Kundenorientierung.

Abb. 2.2 verdeutlicht die wichtigen Leitlinien langfristig erfolgreichen Marketings.

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Abb. 2.2

Elemente eines langfristig erfolgreichen Marketings

Die bisher beschriebenen grundsätzlichen Überlegungen gelten für alle Arten von Produkten und Dienstleistungen – bekommen im Bereich der Gesundheit aber noch mal eine größere Bedeutung. Das Vertrauensverhältnis zwischen Arzt/Therapeut und Patient ist hier ein gutes Leitbild. Gesundheitsdienstleister haben häufig keinen therapeutischen Auftrag, bewegen sich aber in einem (aus Sicht der Nutzer) ähnlichen und sensiblen Umfeld. Vertrauen ist deshalb besonders bei Gesundheitsdienstleistern eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg, und die ehrliche Berücksichtigung des Kunden ist der Weg dahin.

2.2.2.2 Vision

Eine Vision ist ein Bild der Zukunft. Im Fall einer Unternehmensvision geht es dabei um die Frage:

Wie sieht das Unternehmen in 5, 10 oder 20 Jahren konkret aus?

Was sind die wichtigen Produkte/Dienstleistungen?

Wie groß ist es?

Welche Kunden hat es?

In welchen Regionen arbeitet es?

Welche Qualifikationen und Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter hat es?

Das sind nur einige wenige Fragen, die die Richtung der Überlegung andeuten sollen.

Die erfolgreiche Entwicklung einer Vision kann man einfach überprüfen. Wenn das entwickelte Bild der Zukunft so klar und detailliert ist wie ein Tatsachenbericht über eine heutige, reale Situation, ist diese Vision ein guter Ausgangspunkt für alle weiteren Schritte. Dabei geht es nicht um die Frage, ob das Bild unter Prüfung aller objektiven Tatsachen erreichbar und realistisch ist – das zu prüfen ist Gegenstand anderer Überlegungen. Hier geht es um die Klarheit und Deutlichkeit des Zielpunktes, auf den hin sich die nachfolgenden Schritte ausrichten müssen.

2.2.2.3 Mission

Die Mission ist verwandt mit der Vision, richtet sich aber in der Regel an eine andere Zielgruppe und ist auch fokussierter. Hier geht es nicht um ein vollständiges Bild der Unternehmenszukunft, das sich zunächst einmal vor allem nach innen richtet. Es geht um die Frage, was das Unternehmen für seine Kunden schafft und welchen Wertbeitrag es damit leistet. Die Kernfrage ist: Was ist der Auftrag des Unternehmens im Markt, den es für seine Kunden erfüllt?

Im Bereich der Gesundheitsdienstleistungen sind folgende Missionen beispielhaft denkbar:

Wir sorgen für die Steigerung des körperlichen Wohlbefindens unserer Kunden.

Wir unterstützen unsere Klienten bei der Veränderung ihrer Lebensumstände.

Wir helfen Unternehmen, die Mitarbeiter am Ende des Arbeitstages gesünder aus dem Unternehmen herausgehen zu lassen, als sie am Morgen angekommen sind.

Auch hier ist leicht der Bezug zur Kundenorientierung erkennbar. Die Mission ergibt sich idealerweise unmittelbar aus dem größten Kundenbedürfnis. Dieses Bedürfnis bedient das Unternehmen in seiner Mission.

2.2.3 Ziele

Die Ziele ergeben sich aus der Vision und Mission. In ihnen soll der Erfolg (und Misserfolg) messbar und damit sichtbar werden. Die Ziele müssen also:

alle wichtigen Anteile einer Vision und Mission abbilden,

den Aspekt der Gesundheit als Kernaufgabe eines Gesundheitsdienstleisters hinreichend enthalten,

so definiert sein, dass der Grad des Erfolges differenziert sichtbar wird,

als Steuerungsgröße für Handlungen dienen können,

idealerweise auch als Kennzahl darstellbar und damit objektivierbar sein.

Wichtig ist dabei die Unterscheidung in ökonomische und psychologische Ziele.

2.2.3.1 Ökonomische Ziele

Ökonomische Ziele lassen sich in der Regel sehr