Unternehmenssteuerung im Überblick: Themen und Trends: Unternehmenssteuerung - Band 1

Von Jörg Gogarn

Richtung vorgeben, Schwerpunkte setzen, Umsetzung vorantreiben: Mit klarer Strategie den Finanzbereich voranbringen

Konjunkturelle Schwankungen, volatile Märkte und damit verbundene Unsicherheiten verändern zunehmend das Aufgabengebiet der Unternehmenssteuerung. Um diesen Bereich für zukünftige Herausforderungen zu wappnen, ist eine permanente Neuorientierung erforderlich.

Nur wer eine klare Vorstellung davon hat, was er übermorgen erreichen möchte, kann zielgerichtet darauf zusteuern. Aber was sind die wichtigsten Themen, und wie sind sie zu priorisieren? Wie lassen sie sich schnell und effizient umsetzen?

Das vorliegende Buch greift Themen und Lösungsansätze für die Unternehmenssteuerung auf.

• Sprache: Deutsch
• Herausgeber: Books on Demand
• Erscheinungsdatum: 26. Nov. 2015
• ISBN: 9783739299105

Jörg Gogarn

Jörg Gogarn ist Management Consultant und Geschäftsführer der JG BC Projekt & Service GmbH, Trebur. Er verfügt über mehr als 25 Jahre Erfahrung im Umfeld von Banken, Finanzdienstleistern und mittelständischen Unternehmen mit den Schwerpunkten - Risk Management & Financial Accounting - Unternehmens- und Banksteuerung - Transformation regulatorischer Anforderungen - Informationslogistik und - Geschäftsprozessmanagement

Buchvorschau

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Unternehmenssteuerung in der CEO und CFO-Dimension

Der CFO übernimmt immer mehr Aufgaben

Operative Steuerung & Controlling

Controlling mit Hilfe von Kennzahlensystemen

Kennzahlensysteme und deren Bedeutung in der Unternehmensfinanzierung

Ziele der Kennzahlenanalyse und Datenbasis

Aufbereitung des Jahresabschlusses für Controlling-Zwecke

Aufbau eines Kennzahlensystems

Kennzahlen zur Analyse der Vermögensstruktur

Kennzahlen zur Analyse der Kapitalstruktur

Kennzahlen zur Analyse der Bilanzstruktur

Kennzahlen zur Analyse der Liquidität

Kennzahlen zur Analyse der Kapitalflussrechnung

Kennzahlen zur Analyse des Erfolgs

Sonstige Kennzahlen

Anforderungen an Kennzahlensysteme

Entwicklung von Treibermodellen zur optimierten Steuerung

Zusammenfassung

Accounting Advisory

IFRS als besondere Herausforderung

Das Rahmenkonzept (Framework) der Finanzberichterstattung

Die Zielsetzung der Finanzberichterstattung für allgemeine Zwecke

Qualitative Merkmale entscheidungsrelevanter Finanzinformationen

IFRS im Überblick

IAS 1 – Darstellung des Abschlusses

IAS 2 – Vorräte

IAS 7 – Kapitalflussrechnungen

IAS 8 – Rechnungslegungsmethoden, Änderungen von rechnungslegungsbezogenen Schätzungen und Fehler

IAS 10 – Ereignisse nach dem Bilanzstichtag

IAS 11 – Fertigungsaufträge

IAS 12 – Ertragsteuern

IAS 16 – Sachanlagen

IAS 17 – Leasingverhältnisse

IAS 18 – Umsatzerlöse

IAS 20 – Bilanzierung und Darstellung von Zuwendungen der öffentlichen Hand

IAS 21 – Auswirkungen von Wechselkursänderungen

IAS 23 - Fremdkapitalkosten

IAS 24 – Angaben zu Beziehungen zu nahestehenden Unternehmen und Personen

IAS 26 – Bilanzierung und Berichterstattung von Altersversorgungsplänen

IAS 27 – Einzelabschlüsse

IAS 28 – Beteiligungen an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen

IAS 29 – Rechnungslegung in Hochinflationsländern

IAS 32 – Finanzinstrumente: Darstellung

IAS 33 – Ergebnis je Aktie

IAS 34 – Zwischenberichterstattung

IAS 36 – Wertminderung von Vermögenswerten

IAS 37 - Rückstellungen, Eventualverbindlichkeiten und Eventualforderungen

IAS 38 – Immaterielle Vermögenswerte

IAS 39 – Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung

IAS 40 – Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien

IAS 41 – Landwirtschaft

IFRS 1 – Erstmalige Anwendung der International Financial Reporting Standards

IFRS 2 – Anteilsbasierte Vergütungen

IFRS 3 – Unternehmenszusammenschlüsse

IFRS 4 – Versicherungsverträge

IFRS 5 – Zur Veräußerung gehaltene langfristige Vermögenswerte und aufgegebene Geschäftsbereiche

IFRS 6 – Exploration und Evaluierung von Bodenschätzen

IFRS 7 – Finanzinstrumente: Angaben

IFRS 8 – Geschäftssegmente

IFRS 9 – Finanzinstrumente

IFRS 10 – Konzernabschlüsse

IFRS 11 – Gemeinschaftliche Vereinbarungen

IFRS 12 – Angaben zu Anteilen an anderen Unternehmen

IFRS 13 – Bewertung zum beizulegenden Zeitwert

IAS 39 oder IFRS 9

Warum gibt es überhaupt IAS 39 und IFRS 9?

Der Status quo von IAS 39 vs. IFRS 9

Was anwenden – IAS 39 oder IFRS 9?

Hedge Accounting auch nach IFRS 9 eine große Herausforderung

Bilanzierung von Leasingverhältnissen nach IFRS - Der neue Standard kommt

BilRUG kommt – die wesentlichen Änderungen

Allgemeine Änderungen

Änderungen die Bilanz und die Gewinn- und Verlustrechnung betreffend

Änderungen den Anhang betreffend

Änderungen im Konzernabschluss

Zusammenfassung

Risikomanagement

TÜV Rheinland-Risikostudie mit dem Schwerpunkt deutscher Mittelstand"

Risikomanagement im Mittelstand

Zusammenfassung

Ergebnisse der Studie

Fazit

Frühwarnsysteme - Nicht der Blick in den Rückspiegel ist entscheidend

KonTraG verlangt Aufbau eines Frühwarnsystems

Frühwarnung – Früherkennung – Frühaufklärung

Arten von Frühwarnsystemen

Erkennung von frühen Signalen im Balanced-Scorecard-Prozess

Können Frühwarnsysteme überhaupt funktionieren?

Mehr risikorelevante Informationen verfügbar

Individuelle Risiko-Wahrnehmung

Grundlagen des Kreditrisikomanagements

Der Begriff des Kreditrisikos – Definitionen und Problembereiche

Das Exposure – Wie groß könnte der mögliche Verlust sein?

Risikominderung und Recovery – Wie groß wäre der tatsächliche Verlust?

Gesetzliche Anforderungen und organisatorische Grundlagen

Vermeidung und Minderung von Kreditrisiko

Steuerung des Kreditrisikos durch Limitierung

Berichtswesen

IT-Systeme im Kreditrisikomanagement

Kreditrisiko im Gesamtbild des Risikomanagements

Ermittlung und Aggregation von Währungsrisiken

Grundlagen der Exposure-Ermittlung

Verfahren der Ermittlung des Gruppen-Exposure

Diskussion und Zusammenfassung

Zinsmanagement

Minimum Cash – Bestimmungsgründe für eine Liquiditätsreserve

Grundlagen des Gruppenkreditgeschäftes

Ein Ansatz zur Zinsrisikosteuerung in Industrieunternehmen

Commodity-Risikomanagement

Commodity-Begriff

Marktpreisrisiko

Kreditrisiko

Exposure-Ermittlung und -Messung

Risikosteuerung

Organisation des Commodity-Risikomanagements

Ausblick

Compliance im Mittelstand

Compliance im Verständnis mittelständischer Unternehmen

Die rechtliche und praktische Relevanz eines Compliance-Programms

Die Bedeutung von Compliance im mittelständischen Unternehmen

Instrumente des Compliance-Managements

Der Compliance-Beauftragte

Einführung eines Compliance- Management-Systems

Planung & Budgetierung

Rollierende Planung oder Rolling Forecast - Was ist neu daran?

Begriffsdefinitionen

Neue Anforderungen an die Planung

Controllinggerechte Planungspraxis

Zusammenfassung und Konsequenzen der Umstellung

Aufgaben der Strategischen Unternehmensplanung

Begriffe

Ebenen der Unternehmensplanung

Notwendigkeit der Strategischen Planung

Die Analyse der Strategischen Planung

Instrumente der Strategischen Planung

Zusammenfassung

Treasury

Cash-Flow-orientierte Unternehmenssteuerung

Kennzahlen der wertorientierten Unternehmenssteuerung

Grundlagen der Cash-Flow-Rechnung

Cash-Flow-basierte Konzepte der Wertorientierung

Planung und Steuerung des Cash Flow

Cash-Flow-basierte Ratingkennzahlen

Zusammenfassung

Konzernweites Liquiditätsmanagement

Rahmenbedingungen für ein konzernweites Liquiditätsmanagement

Bestandteile eines effizienten Liquiditätsmanagements

Ausblick

Aufbau einer Cash-Pooling-Struktur

Formen des Cash Pooling

Sonderformen des Cash Pooling

Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Cash Pools

Rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen

Fazit und Ausblick

Die Payment Factory

Die Konzepte

Entscheidungsfaktoren bei der Konzeptbestimmung

Die Konzeptumsetzung

Übertragung der Zahlungsdateien an die Payment Factory

Direkte SWIFT-Anbindung

Änderungen durch SEPA

Konzernnetting

Konsequenzen und Schlussfolgerung

Hedge Accounting – Anwendungsfälle aus der Praxis

Grundlagen des Hedge Accounting

Cash Flow Hedge Accounting

Fair Value Hedge Accounting

Schlussfolgerung: IAS 39 in der Praxis

Working Capital Management

Kennzahlen des Working Capital Managements

Kernprozesse des Cash Conversion Cycle Kreislaufs

Bedeutung des Working Capitals im deutschen Mittelstand

Handlungsempfehlungen

Organisation & Prozesse

Shared Service Center fördern Finance Excellence

Organisation und Governance

Standort und Aufbau von SSCs

Prozesse

Lektion 4: System und IT

Veränderung durch Menschen

Performance Management

Projekt-Management

Neue Aufgaben für die Finanzorganisation

Fazit

Kleines SSC-Glossar

Berichtswesen

Systeme und Business Intelligence

Herausforderungen bei integrierten Lösungen im Mittelstand

Herausgeber und Autor

Einleitung

Richtung vorgeben, Schwerpunkte setzen, Umsetzung vorantreiben: Mit klarer Strategie den Finanzbereich voranbringen

Konjunkturelle Schwankungen, volatile Märkte und damit verbundene Unsicherheiten verändern zunehmend das Aufgabengebiet der Unternehmenssteuerung. Um diesen Bereich für zukünftige Herausforderungen zu wappnen, ist eine permanente Neuorientierung erforderlich. Nur wer eine klare Vorstellung davon hat, was er übermorgen erreichen möchte, kann zielgerichtet darauf zusteuern. Aber was sind die wichtigsten Themen, und wie sind sie zu priorisieren? Wie lassen sie sich schnell und effizient umsetzen?

Antworten auf diese Fragen soll dieses Buch liefern. Ein Blick auf die aktuelle Situation in vielen Finanzbereichen zeigt, dass die Formulierung stimmiger Strategien für viele Unternehmen schwierig ist. Die Lösung von Problemen erfolgt häufig anlassbezogen und situationsgetrieben, eine vorausschauende Ausgestaltung der Instrumente und Prozesse der Finanzorganisation findet kaum statt.

Deshalb unterstützen wir Unternehmen dabei, alle relevanten Bausteine, die für eine zukunftsrichtete Strategie erforderlich sind, in einer Agenda zu ordnen. In Abhängigkeit von der Ausgangslage im Finanzbereich und den unternehmerischen Rahmenbedingung werden Schwerpunkthemen für die CFO-Strategie ausgewählt. Auf Basis unseres Expertenwissens erfolgt die konzeptionelle Ausgestaltung der Themen zur Bewertung und Prioritätensetzung. Jedes Thema der CFO-Agenda wird mit Maßnahmen hinterlegt und für die Umsetzung in eine Finance Transformation-Roadmap überführt.

Unternehmenssteuerung in der CEO und CFO-Dimension

Richtung vorgeben, Schwerpunkte setzen, Umsetzung vorantreiben: Mit klarer Strategie den Finanzbereich voranbringen

Konjunkturelle Schwankungen, volatile Märkte und damit verbundene Unsicherheiten verändern zunehmend das Aufgabengebiet von CFOs. Um den Finanzbereich für zukünftige Herausforderungen zu wappnen, ist eine permanente Neuorientierung erforderlich. Nur wer eine klare Vorstellung davon hat, was er übermorgen erreichen möchte, kann zielgerichtet darauf zusteuern. Aber was sind die wichtigsten Themen, und wie sind sie zu priorisieren? Wie lassen sie sich schnell und effizient umsetzen?

Antworten auf diese Fragen liefert die CFO-Strategie. Ein Blick auf die aktuelle Situation in vielen Finanzbereichen zeigt, dass die Formulierung einer stimmigen Strategie für viele CFOs schwierig ist. Die Lösung von Problemen erfolgt häufig anlassbezogen und situationsgetrieben, eine vorausschauende Ausgestaltung der Instrumente und Prozesse der Finanzorganisation findet kaum statt.

Deshalb Unterstützen wir den CFOs dabei, alle relevanten Bausteine, die für eine zukunftsgerichtete Strategie erforderlich sind, in einer CFO-Agenda zu ordnen. In Abhängigkeit von der Ausgangslage im Finanzbereich und den unternehmerischen Rahmenbedingung werden Schwerpunkthemen für die CFO-Strategie ausgewählt. Auf Basis unseres Expertenwissens erfolgt die konzeptionelle Ausgestaltung der Themen zur Bewertung und Prioritätensetzung. Jedes Thema der CFO-Agenda wird mit Maßnahmen hinterlegt und für die Umsetzung in eine Finance Transformation-Roadmap überführt.

Der CFO übernimmt immer mehr Aufgaben

Die Rolle des CFO gewinnt deutlich an Gewicht, da in der Finanzfunktion als Nervenzentrum des Unternehmens strategische Aufgaben zusammenlaufen.

Die Zahl der Aufgaben des CFO steigt. Quelle: EY

Die Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise hat deutlich gezeigt: Mehr denn je ist es für Unternehmen wichtig, ihre Zahlen jederzeit im Blick zu behalten, zu analysieren und Risikofaktoren zeitnah aufzuspüren.

Eine zentrale Funktion kommt in dieser Hinsicht dem Chief Financial Officer (CFO) zu. Früher wurden dem „Leiter Finanzen oder dem „Kaufmännischen Leiter administrative Tätigkeiten übertragen, beispielsweise die Buchhaltung. Diese Aktivitäten konnten jedoch während der Finanzmarkt- und Wirtschaftskrise der Jahre 2008 bis 2010 erheblich an Profil gewinnen, unter anderem bei der Sanierung und Restrukturierung sowie der Umsetzung von Compliance-Anforderungen wie der International Accounting Standards (IAS) oder der International Financial Reporting Standards (IFRS). Neben traditionellen Fragestellungen wie Unternehmensfinanzierung oder Gewinn- und Verlustrechnungen wird der CFO immer öfter auch in Unternehmensentwicklung, Risikomanagement und Investor Relations eingebunden. Das bedeutet allerdings nicht, dass die buchhalterischen Aufgaben in den Hintergrund rücken – das Gegenteil ist der Fall!

Die zunehmende Orientierung an und Abhängigkeit von vielen Unternehmen gegenüber den internationalen Kapitalmärkten rücken die Unternehmensfinanzen stärker in den Mittelpunkt der Strategien und vernetzen diese mit den operativen Geschäftsprozessen. Die Erkenntnis, dass die Kennzahlen aller Unternehmensbereiche – finanzieller sowie nicht-finanzieller Art – an einer zentralen Stelle miteinander vernetzt und analysiert werden müssen, kommt in immer mehr Unternehmen an. Diese zentrale Stelle fällt in der Regel in die Zuständigkeit des CFO, der heute immer häufiger der „zweite Mann" im Vorstand ist und dort Controlling, Finance und Accounting sowie IT vereint. Als solcher übernimmt er im Großen und Ganzen zwei Aufgabenbereiche: Zum einen steuert er die bereits angesprochene Datenharmonisierung diverser Abteilungen und Standorte und verantwortet durch Analyse dieser Daten das Risikomanagement.

Dem Lünendonk-Thesenpapier 2014 – Thesen zum Management-Reporting der Zukunft – zufolge sehen knapp zwei Drittel der befragten Finanzverantwortlichen mittelständischer Unternehmen die „Verbesserung des Risikomanagements" auf der CFO-Agenda. Hierzu gehören auch integrierte Reporting-Prozesse und zentrale Organisationsstrukturen wie Shared Service Center.

Zum anderen dient der CFO der Geschäftsleitung als Sparringspartner, indem er relevante KPIs zur aktuellen und zukünftigen Performance des Unternehmens bereitstellt und mit Fachwissen untermauert. Knapp die Hälfte der befragten Mittelständler sieht dies vermehrt als eine Aufgabe des Finanzvorstands an. Um dieser Aufgabe gerecht werden zu können, erhält der CFO Einblicke in jeden Teilbereich des Unternehmens. Wichtig hierbei ist, dass sich der CFO stärker als Business Partner positioniert und strategische Themen deutlich stärker intern kommuniziert. Hierzu gehören auch das Ableiten von Maßnahmen und die Maßnahmenverfolgung im Rahmen eines Closed-Loop-Ansatzes. Die integrierte Betrachtung finanzieller und nichtfinanzieller Kennzahlen hat für Unternehmen entscheidende Vorteile. Aktuell setzt durchschnittlich jeder vierte CFO auf eine solche Vernetzung von Geschäftsinformationen und kann dadurch nachweislich deutlich bessere Finanzkennzahlen vorweisen. Im Schnitt bewirkt die vernetzte Kennzahlenanalyse eine um 30% bessere Investitionsrendite (ROIC) und einen 20 Mal höheren EBITDA als der Durchschnitt. Auch können diese Unternehmen ein Umsatzwachstum von durchschnittlich 49 Prozent nachweisen.

In den CFO-Bereich wird aufgrund seiner strategischen Bedeutung auch zukünftig ein Großteil der IT-Investitionen fließen. Von Lünendonk befragte CIOs und IT-Einkaufsverantwortliche sehen für 2014 „Corporate Finance" als einen der drei Top-Unternehmensbereiche für IT-Investitionen an. Da die Unternehmen gleichzeitig schwerpunktmäßig in Business Intelligence und Business Analytics investieren, wird deutlich, dass der Finanzbereich in wenigen Jahren die zusätzlichen Funktionen ausfüllen kann, die ihm zunehmend übertragen werden.

Operative Steuerung & Controlling

Ein unternehmensweites Controlling ist ein wesentlicher Faktor für wirtschaftlichen Erfolg, unabhängig von der Unternehmensgröße und globalen Positionierung.

Hinter einem unternehmensweiten, aktiven Controlling und einer aktiven Unternehmenssteuerung steckt wesentlich mehr als ein System zur Kostenkontrolle. Zu einem unternehmensweiten integrierten Controlling gehört als fester Bestandteil das u.a. das betriebswirtschaftliche Controlling.

Heute verhindert das Controlling durch detaillierte und stetig überprüfte Planungen und Simulationen Fehlentscheidungen und Effizienzverluste aller Art. Betriebe gelangen zu transparenten Strukturen und Abläufen, aus denen sich Verbesserungs- und Kosteneinsparungspotentiale, aber auch Wachstumspotentiale aufzeigen lassen.

Es ist die entscheidende Grundlage für die gegenwärtige und marktorientierte Unternehmenssteuerung. Generell hilft es permanent Ergebnisse zu verbessern, den Erfolg einzelner Abteilungen detailliert zu planen und Schwachstellen aufzudecken und zu beseitigen.

Controlling mit Hilfe von Kennzahlensystemen

Die Weltwirtschaft ist durch eine ausgeprägte Volatilität gekennzeichnet. Unternehmen können diesen konjunkturellen Schwankungen nur begegnen, indem sie sich flexibel aufstellen und die eigene finanzielle Performance stärken. Dabei sind die Finanzdaten einer genauen Analyse sowie Kontrolle zu unterziehen. Als Instrument für die Überwachung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens eignet sich ein Management-System mit verschiedenen Kennzahlen. Diese Kennzahlensysteme geben der Unternehmensleitung wichtige Hinweise über den Zustand eines Unternehmens oder einzelner Segmente und erlauben die Beurteilung der eigenen Bonität.

Kennzahlensysteme und deren Bedeutung in der Unternehmensfinanzierung

Nicht erst seit der letzten Finanzblase nimmt die Volatilität der Weltwirtschaft zu. So schrumpfte das deutsche Bruttoinlandsprodukt während der Finanzkrise um 5%, um danach ein rasantes Wachstum hinzulegen. Alle Unternehmen sind von solchen Konjunkturzyklen betroffen. Ob Banken, Versicherungen, Finanzdienstleister oder auch Industrieunternehmen, alle müssen in diesem unsicheren Umfeld agieren. Diese Unsicherheit wird sich in den kommenden Jahren durch die Schuldenkrise in Europa, die schwache Konjunktur der USA und durch die abflauende Wirtschaft von China noch verstärken.

Die dabei immer schnelleren Auf- und Abwärtsbewegungen der Konjunktur erschweren die Vorhersage von belastbaren Unternehmensdaten. Um die Wirkungen dieser Faktoren abzuschwächen, ist es wichtig, sich unternehmerisch flexibel aufzustellen und die finanzielle Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu stärken. Als Instrument für die Überwachung der Leistungsfähigkeit eignet sich ein Risiko-Management-System mit verschiedenen Kennzahlen, welches ein aktives Management möglicher Risiken erlaubt, die die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage beeinflussen können. Somit wird frühzeitig auf diese reagiert und die gewünschte Flexibilität kann gewahrt werden.

Das Ziel der Bonitätsanalyse der Banken ist die Bewertung, inwieweit der Kreditnehmer in der Lage sein wird, die eingegangenen Verpflichtungen zu erfüllen. Zur Bewertung der Kreditwürdigkeit sind unter anderem die Bilanzen, die Gewinn- und Verlustrechnungen sowie weitere Angaben zu den zukünftigen wirtschaftlichen Verhältnissen einzureichen. Die Voraussetzungen für einen Unternehmenskredit und die Kriterien für eine Einstufung in eine niedrige Risikokategorie sind von Bank zu Bank verschieden. Die Einstufung in Risikokategorien beeinflusst die Höhe des Zinses des bereitgestellten Kredits (Stichwort: Basel III). Zusätzlich werden bei einem Großteil der Kreditverträge weitere Darlehensbedingungen, sogenannte Covenants, vereinbart. Diese enthalten neben Informations- und Versicherungsverpflichtungen finanzielle Anforderungen an die Kreditnehmer, wie zum Beispiel Kennzahlen zum Eigenkapital, zur Verschuldung, zum Ertrag oder zur Liquidität der Unternehmen. Sie dienen als ein Frühwarnsystem für Banken, damit sie im Zeitablauf die Risikoeinstufung der Unternehmen überprüfen und bei Verletzung dieser Darlehensbedingungen Anpassungen der Verträge vornehmen können. Ein Rating geht meistens über die Risikoeinstufungen der Banken hinaus und beurteilt neben der Analyse quantitativer Unternehmenskennzahlen die wirtschaftliche Situation anhand zusätzlicher qualitativer Aspekte, wie beispielsweise die Unternehmensplanung oder -strategie, die Führungsstruktur und Gesellschaftsform eines Unternehmens.

Die wichtigste kurzfristige Finanzierungsquelle nach den Bankkrediten sind die Lieferantenkredite. Diese stellen eine bequeme und unkomplizierte Art der Finanzierung dar. Hier müssen im Vergleich zu Bankkrediten weniger Kriterien erfüllt werden. Nach der Studie „Erfolgsfaktoren der Forderungsrealisation" des Instituts für Unternehmensdiagnose in Bochum sind Lieferantenkredite unentbehrliche Finanzierungsinstrumente im Unternehmensalltag. Die meisten Unternehmen kennen sogar ihre eigene Beurteilung durch die Rating-Agenturen recht gut, haben aber keine Informationen über mögliche Kreditbeschränkungen auf Lieferantenseite. Viele Lieferanten benutzen für ihre Kundenbonitätsprüfung die Ratings der gängigen Wirtschaftsauskunfteien. Bei Risiken, die eine besondere Bedeutung für das Unternehmen haben, kann auf eine fundierte Bilanzanalyse verknüpft mit einem Branchenvergleich nicht verzichtet werden. Hierzu benötigen die Analysten die Jahresabschlüsse des betreffenden Unternehmens. Daraus werden verschiedene Kennzahlen abgeleitet, die dann in die Ratings einfließen. Im Folgenden soll der Aufbau eines Kennzahlensystems im Vordergrund stehen, welches für Rating-Zwecke eingesetzt werden kann und dem Anwender die Möglichkeit bietet, das eigene Unternehmen besser zu beurteilen.

Ziele der Kennzahlenanalyse und Datenbasis

Kennzahlensysteme geben der Unternehmensleitung wichtige Hinweise auf den Zustand eines Unternehmens oder einzelner Segmente, wie Produkte, Bereiche oder ähnliches. Sie erlauben die Beurteilung der eigenen Bonität. Dabei sollten sie immer im Zusammenhang mit Vergleichsgrößen betrachtet werden, um die Aussagekraft zu erhöhen. Dabei kann es sich um einen Vergleich im Zeitablauf, einen Betriebsvergleich (gegenüber der Branche) oder einen Normenvergleich (z.B. Soll-/Ist-Vergleich) handeln.

Um ein Unternehmen optimal steuern zu können und die Risiken richtig einzuordnen, müssen neben dem Vergleich der ermittelten Zahlen auch Ziele für das Unternehmen definiert werden. Dabei stehen generell drei Zielgrößen im Vordergrund. Diese sind die Sicherheit (Erhalt des Unternehmens), die Rentabilität (Ertragskraft) und die Liquidität (Zahlungsfähigkeit). Maximiert man eine dieser Größen, werden die anderen Größen beeinträchtigt. Beispielsweise geht eine maximale Rentabilität zulasten der Sicherheit und Liquidität eines Unternehmens. Das Unternehmen wäre rentabel, muss aber aufgrund von Illiquidität seinen Betrieb einstellen. Eine maximale Liquidität führt andererseits zur Unrentabilität, da zu wenig Kapital produktiv eingesetzt wird. Somit bleibt die Sicherheit (der Bestand) des Unternehmens als zu maximierendes Ziel übrig, welches aber nur unter Beachtung einer dauerhaften Liquidität zu gewährleisten ist. Daraus lässt sich folgern, dass die Liquidität und damit die Sicherheit des Unternehmens in dem Maße zu garantieren sind, dass dabei ein größtmögliches Maß an Rentabilität erreicht wird.

Mit einem eindeutigen Fokus auf klar formulierte Ziele lassen sich mehrere mögliche Probleme effizienter lösen. Die notwendigen Kennzahlen werden auf ein Minimum reduziert. Dadurch verringert man den Erstellungs- und Pflegeaufwand der Datenbasis und es werden zudem Fehlinterpretationen vermieden. Natürlich sollten die Ziele kontinuierlich kontrolliert und gegebenenfalls an realistischere Werte angepasst werden. Die Ermittlung der Kennzahlen sollte immer gleich bleiben, um die Vergleichbarkeit im Zeitablauf zu gewährleisten.

Für die nun zu ermittelten Kennzahlen ist die Datenbasis elementare Voraussetzung für die Funktionsfähigkeit des Systems. Deswegen muss die Erhebung der Daten zeitnah erfolgen und die Quelle sollte stets zugänglich sein (bei Branchenvergleichen ist dies nicht zwingend gegeben). Bei internen Daten ist dies meist gewährleistet, sodass in einem nächsten Schritt die Aufbereitung der notwendigen Daten erfolgen kann.

Zieldreieck und Konfliktpotential

Aufbereitung des Jahresabschlusses für Controlling-Zwecke

Für den Aufbau von Kennzahlen sollte eine abgeleitete Struktur der Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung eingerichtet werden, die nach Controlling-Gesichtspunkten aufgebaut ist. Diese sogenannte strukturierte Bilanz und GuV wird für die weitere Berechnung der Kennzahlen herangezogen.

Für den Aufbau gibt es keine generellen Vorgaben, aber besonders auf der Passivseite sollte eine Gliederung nach Eigenkapital (bereinigt um steuerliche und bestimmte handelsrechtliche Vorgaben) und Fremdkapital (nach Fristigkeit gegliedert) vorhanden sein.

In der strukturierten Bilanz werden auf der Aktivseite beispielsweise die rein steuerlichen Aspekte (latente Steuern), Abgrenzungsposten und der Geschäfts- oder Firmenwert eliminiert.

Die Anpassungen auf der Passivseite sind umfangreicher, das Eigenkapital nimmt die eliminierten Werte der Aktiv- und Passivseite auf, damit das Eigenkapital ohne steuerliche und gesetzliche Einflüsse ermittelt wird. Das Fremdkapital ist nach Fristigkeit zu gliedern, um verschiedene Finanzierungsregeln und Liquiditätsgrade ermitteln zu können:

Aufbau eines Kennzahlensystems

Um ein umfassendes Risiko-Controlling aufzubauen, sollten die verschiedenen Bereiche des Jahresabschlusses analysiert werden. Im Folgenden sollen beispielhaft aus den verschiedenen Bereichen Kennzahlen vorgestellt werden, die auch bei diversen Ratings mit berücksichtigt werden.

Mögliche Struktur eines Kennzahlensystems

Die grau unterlegten Kennzahlen sind für Unternehmen zwingend notwendig.

Kennzahlen zur Analyse der Vermögensstruktur

Die Kennzahlen zur Vermögensstruktur beinhalten die Analyse der Aktivseite der Bilanz. Dabei werden unter anderem die Verhältnisse des Anlagevermögens zum Umlaufvermögen und das Zahlungsverhalten der Kunden analysiert.

Anlagenintensität:

Anlagenintensität = Anlagevermögen / Aktiva

Intensitätskennzahlen zeigen, ob ein Unternehmen anlage- oder arbeitsintensiv aufgestellt ist. Wirtschaftsunternehmen sind tendenziell eher anlagenintensiv, während Dienstleistungsunternehmen eher als arbeitsintensiv zu charakterisieren sind. Aufgrund dieser Kennzahlen können Rückschlüsse auf die Kapitalbindung/ Kapitalintensität eines Unternehmens sowie dessen Konjunkturabhängigkeit und die finanzielle Flexibilität gezogen werden. Anlog: Umlaufintensität.

Umschlagsdauer Vorräte (in Tagen):

Umschlagsdauer = (ø Vorräte / Umsatzerlöse) x 365

Die Umschlagsdauer gibt an, wie oft eine bestimmte Vermögensposition in einer bestimmten Periode umgeschlagen (erneuert) wird. Sie gibt einen Hinweis auf die Länge der Kapitalbindung und auf die Liquidität von Bilanzpositionen.

Kundenziel (in Tagen):

Kundenziel = (Forderungen aus LuL / Umsatzerlöse) x 365

Die Kennzahl bestimmt die Anzahl der Tage, die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ausstehen. Niedrige Zielwerte stehen für eine geringe Kapitalbindung und erhöhen die Liquidität. Es können Brutto- oder Nettowerte betrachtet werden. Analog: Lieferantenziel (in Tagen)

Cash Conversion Cycle/Geldumschlag (in Tagen):

Geldumschlag = Umschlagsdauer Vorräte + Kundenziel – Lieferantenziel

Diese kombinierte Kennzahl aus den einzelnen Umschlagskennzahlen zeigt die Dauer der Kapitalbindung im Umlaufvermögen (in Tagen) an. Ein möglichst kleiner Wert spricht für eine geringe Kapitalbindung, was die Liquidität des Unternehmens erhöht.

Kennzahlen zur Analyse der Kapitalstruktur

Ziel dieser Kennzahlen ist es, ein Bild über die finanzielle Lage eines Unternehmens zu geben. Dabei steht auf der Passivseite der Bilanz die Kapitalstruktur eines Unternehmens im Vordergrund. Mithilfe der Kennzahlen können Erkenntnisse über Quellen und Zusammensetzung des Kapitals erlangt und Aussagen über das finanzielle Risiko getroffen werden.

Eigenkapitalquote

Eigenkapitalquote = Eigenkapital / Passiva

Je höher die Eigenkapitalquote, desto höher ist auch die finanzielle Stabilität des Unternehmens. Banken und Rating-Agenturen schätzen diese Kennzahl besonders und bewerten die Bonität eines Unternehmens bei hoher Eigenkapitalquote höher. Allgemein kann gesagt werden, dass eine Eigenkapitalquote von niedriger als 10% ungenügend und größer als 30% sehr gut ist. Dies ist aber abhängig von der Gesellschaftsform der Unternehmung. Analog: Fremdkapitalquote

Verschuldungsgrad (%)/ Überschuldungskoeffizient:

Verschuldungsgrad = (Fremdkapital / Eigenkapital) x 100

Diese Kennzahl ermittelt das Verhältnis zwischen Eigen- und Fremdkapital im Unternehmen. Mit steigendem Verschuldungsgrad erhöht sich das Kreditrisiko des Gläubigers. Der Überschuldungskoeffizient wird genauso bestimmt, aber in absoluten Zahlen wiedergegeben.

Effektivverschuldung:

Effektivverschuldung = Fremdkapital – Monetäres Umlaufvermögen

Die Effektivverschuldung weist die um die liquiden Mittel bereinigten Verbindlichkeiten des Unternehmens aus. So wird berücksichtigt, wie hoch die Schulden des Unternehmens sind, wenn alle kurzfristig zur Verfügung stehenden Mittel zur Tilgung eingesetzt werden.

Kurzfristiger Fremdkapitalanteil:

Kurzfristiger Fremdkapitalanteil (<1 Jahr) = Kurzfristiges Fremdkapital / Fremdkapital

Diese Kennzahl zeigt den Anteil des kurzfristigen Fremdkapitals am Gesamtfremdkapital an. Analog: Mittelfristiger Fremdkapitalanteil, Langfristiger Fremdkapitalanteil.

Kennzahlen zur Analyse der Bilanzstruktur

Damit das finanzielle Gleichgewicht eines Unternehmens beurteilt werden kann, werden häufig Bilanzstrukturkennzahlen errechnet. Dabei werden Bilanzpositionen in ein Verhältnis zueinander gesetzt. Gemäß der Goldenen Finanzierungsregel sollen die Fristigkeiten des Vermögens stets mit der Fristigkeit des dazu eingesetzten Kapitals übereinstimmen.

Deckungsgrad B (%):

Deckungsgrad B =

[(Langfristiges Fremdkapital + Eigenkapital) / Anlagevermögen] x 100

Diese Kennzahl gibt darüber Auskunft, inwieweit das Anlagevermögen durch langfristiges Kapital gedeckt ist. Unter 100% bedeutet, dass das Anlagevermögen teilweise mit kurzfristigen Verbindlichkeiten finanziert worden ist. Bei Fälligkeiten kann das Unternehmen in Zahlungsschwierigkeiten geraten, da das Anlagevermögen nicht so schnell liquidierbar ist.

Goldene Finanzierungsregel 1 (<1):

Goldene Finanzierungsregel 1 =

Anlagevermögen / (Langfristiges Fremdkapital + Eigenkapital)

Die Finanzierungsregel 1 vergleicht die langfristigen Vermögensgegenstände mit dem langfristigen Kapital. Generell sollte die Kennzahl kleiner 1 sein. Dies bedeutet, dass langfristiges Vermögen (beispielsweise Maschinen im Anlagevermögen) auch mit langfristigem Kapital finanziert wird. Umgekehrt könnte es sein, dass bei der Fälligkeit des kurzfristigen Kapitals das Unternehmen in Zahlungsschwierigkeit geraten könnte, da ein Anlagegut schwer liquidierbar ist.

Goldene Finanzierungsregel 2 (>1):

Goldene Finanzierungsregel 2 = Umlaufvermögen / Kurzfristiges Fremdkapital

Die Finanzierungsregel 2 vergleicht die kurzfristigen Vermögensgegenstände mit dem kurzfristigen Kapital. Die 2. Finanzierungsregel sollte im Gegensatz zur 1. Regel immer größer 1 sein, da dann Teile des Umlaufsvermögens mit langfristigem Kapital finanziert werden.

Goldene Bilanzregel (>1):

Goldene Bilanzregel = (Langfristiges Fremdkapital + Eigenkapital) / Anlagevermögen

Die Goldene Bilanzregel zeigt das Verhältnis vom langfristig zur Verfügung stehenden Kapital zum Anlagevermögen. Ist das Verhältnis gleich oder größer eins, so ist das langfristige Vermögen eines Unternehmens (Anlagevermögen) langfristig finanziert und die Fristenkongruenz zwischen Mittelherkunft und Mittelverwendung wird eingehalten.

Kennzahlen zur Analyse der Liquidität

Im Gegensatz zu den Bilanzstrukturkennzahlen geben die Liquiditätskennzahlen den kurzfristigen Schuldendeckungsgrad an. Die Liquiditätsgrade drücken grundsätzlich aus, zu welchem Prozentsatz das Unternehmen seinen Verpflichtungen in dem betrachteten Zeitpunkt nachkommen kann.

Liquidität 1. Grades (%):

Liquiditätsgrad 1 = (Flüssige Mittel / Kurzfristiges Fremdkapital) x 100

Diese Kennzahl setzt die flüssigen Mittel eines Unternehmens in das Verhältnis zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten und bewertet somit die kurzfristige Zahlungsfähigkeit des Unternehmens.

Beispiel: Bei einem Wert über 100 % könnten alle kurzfristigen Verbindlichkeiten sofort bedient werden (realistischer sind Zielwerte um die 25%).

Liquidität 2. Grades (%):

Liquiditätsgrad 2 = (Monetäres Umlaufvermögen / Kurzfristiges Fremdkapital) x 100

Diese Kennzahl ist weiter gefasst als die Liquidität 1. Grades, da zu den flüssigen Mitteln auch noch die Forderungen und Vorräte mit in die Rechnung einbezogen werden. Der Zielwert hierbei sollte über 100% liegen.

Working Capital:

Working Capital = Vorräte + Monetäres Umlaufvermögen – Kurzfristiges Fremdkapital

Die Kennzahl ergibt sich aus der Differenz von Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten. Das Working Capital sollte positiv sein. Dies bedeutet, dass ein Teil des Umlaufvermögens mit langfristig zur Verfügung stehendem Kapital finanziert wird. Ist es dagegen negativ, bedeutet es, dass das Umlaufvermögen nicht die gesamten kurzfristigen Verbindlichkeiten deckt.

Ein hohes Working Capital deutet auf eine zu hohe Bindung von kurzfristigen Vermögen hin, was wiederum aber die Eigenkapitalrentabilität negativ beeinflusst.

Kennzahlen zur Analyse der Kapitalflussrechnung

Bei diesem Kennzahlenbereich geht es um den Cashflow des zu betrachtenden Unternehmens. Für die Kennzahlenanalyse wird dieser ins Verhältnis zu Erfolgskennzahlen gesetzt.

Operative Cashflow-Quote:

Cashflow-Quote = Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit / Gesamtleistung

Die Cashflow-Quote zeigt, welcher Anteil des Umsatzes als liquide Mittel im Unternehmen verbleibt.

Die Kennzahl ist stark branchenabhängig, sollte aber generell 4% nicht unterschreiten. Je höher die Kennzahl ist, umso eher kann sich das Unternehmen selbst finanzieren.

Operative Cashflow-Rendite:

Cashflow-Rendite =

(Cashflow aus lfd. Geschäftstätigkeit / Ergebnis aus lfd. Geschäftstätigkeit) x 100

Die operative Cashflow-Rendite ist ein Indikator für die operative Ertrags- und Finanzierungskraft eines Unternehmens. Sie besagt, wie viel Prozent des laufenden Ergebnisses für Investitionen, Tilgungen und Gewinnausschüttungen zur Verfügung steht.

Dynamische Entschuldungsdauer (in Jahren):

Dynamische Entschuldungsdauer =

(Fremdkapital – Pensionsrückstellung + Flüssige Mittel) / Cashflow

Die Entschuldungsdauer zeigt, in wie vielen Jahren ein Unternehmen das Fremdkapital an externe Gläubiger durch den Cashflow zurückzahlen kann.

Kennzahlen zur Analyse des Erfolgs

Gesamtkapitalrentabilität:

Gesamtkapitalrendite = (Reingewinn + Fremdkapitalzinsen) / Passiva

Die Gesamtkapitalrendite zeigt, welchen Betrag das investierte Gesamtkapital erwirtschaftet hat. Der Wert sollte immer über dem Zins des eingesetzten Fremdkapitals liegen.

Eigenkapitalrentabilität:

Eigenkapitalrentabilität = Jahresüberschuss / Eigenkapital

Die Eigenkapitalrentabilität berechnet die Verzinsung des eingesetzten Eigenkapitals. Eine hohe Eigenkapitalrendite wird immer positiv gewertet, der Wert ist aber stark branchenabhängig.

Umsatzrentabilität:

Umsatzrentabilität = Betriebsergebnis / Umsatzerlöse

Die Umsatzrentabilität berechnet, wie viel Cent Gewinn mit jedem Euro Umsatz erwirtschaftet wird. Es existieren verschiedene Abwandlungen der Umsatzrentabilität. Zum Beispiel die Netto-Umsatzrentabilität, bei der die Fremdkapitalzinsen aus dem Betriebsergebnis herausgerechnet werden, da diese nicht zum operativen Ergebnis gezählt werden, sondern zu den Finanzierungskosten des Kapitals gehören. Analog: Umsatzrentabilität ohne außerordentliche Posten.

Betrieblicher Erfolgsanteil:

Betrieblicher Erfolgsanteil = Betriebsergebnis / Jahresüberschuss

Die Kennzahl zum betrieblichen Erfolgsanteil zeigt den Anteil des operativen Geschäfts am Jahresüberschuss. Analog: Außerordentlicher Erfolgsanteil.

Sonstige Kennzahlen

Sonstige Kennzahlen richten sich an den individuellen Rahmenbedingungen und Bedürfnissen eines Unternehmens aus. Dabei ist die Auswahl der sonstigen Kennzahlen keine einfache Aufgabe. Die Herausforderung liegt dabei nicht im Mangel an geeigneten Kennzahlen. Dies zeigt die Existenz zahlreicher KPI-Handbücher und Internetdatenbanken. Viel wichtiger ist es, aus der Menge von Kennzahlen die Richtigen auszuwählen.

Anforderungen an Kennzahlensysteme

Leider ist ein Großteil von Unternehmen und Managern mit den jeweiligen Kennzahlen nicht oder nur eingeschränkt zufrieden. Die folgenden vier Punkte werden dabei als besonders kritisch gesehen:

Die Menge an Informationen ist zu hoch.

Die enthaltenen Informationen weisen nur eingeschränkte Steuerungsrelevanz auf.

Den Berichten mangelt es an Zukunftsbezug und damit an Impulsen für Entscheidungen.

Die Erstellung von Kennzahlen erfolgt häufig nicht automatisiert, sondern über aufwändige und nicht zeitnahe manuelle Prozesse.

Die Herausforderung liegen also nicht nur in einer besseren Erstellung oder Darstellung, sondern tiefer darunter in einer Verbesserung der Steuerungslogik. Die Steuerungslogik zeigt auf, welche Key Performance Indikatoren zur Steuerung des Unternehmens eingesetzt werden können. Dies erfordert ein klares Vorgehen und ein Verständnis darüber, wie im Unternehmen Werte geschaffen werden und welches dafür die wesentlichen Werttreiber sind. Das Geschäftsmodell muss bekannt und verstanden sein, um die Funktionsweise Unternehmens möglichst vollständig abzubilden.

Konsistente Kennzahlensysteme sind also das Fundament für erfolgreiche Steuerung:

KPIs sollten systematisch ausgewählt werden:

KPIs sollen die wesentlichen Steuerungsgrößen im Unternehmen darstellen. Aus einer Vielzahl möglicher Kennzahlen sind die richtigen zu finden. Hierfür bedarf es einer klaren Methodik bzw. definierter Auswahlkriterien. Ob die ausgewählten Kennzahlen tatsächlich den Schlüssel zum Erfolg darstellen, sollte immer wieder hinterfragt werden.

Kennzahlen sollten Zusammenhänge berücksichtigen:

Zur Steuerung eingesetzte Kennzahlen müssen miteinander in Zusammenhang stehen, um schnell und einfach die Ursachen für Abweichungen zu erkennen und Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Die Zusammenhänge zwischen z.B. der strategischen und operativen